●案例：XX集團(tuán)的管理到底怎么了？ ●分析：中國企業(yè)人力資源管理與五百強(qiáng)企業(yè)的差距在哪里？ 講“用心”理解戰(zhàn)略性人力資源管理 一、什么是戰(zhàn)略性人力資源管理 案例：“XX集團(tuán)”人員流失率分析對于企業(yè)的影響 案例：“XX集團(tuán)”為什么沒有增加人員，戰(zhàn)略目標(biāo)增漲60 二、戰(zhàn)略性人力資源管理6大特性 1、前瞻性 案例：要開分公司了，還沒有找到總經(jīng)理 2、策略性 思考：當(dāng)現(xiàn)有人員能力素質(zhì)不勝任時(shí)，人力資源策略應(yīng)該如何定位？ 3、系統(tǒng)性 4、掠奪性 5、階段性 6、創(chuàng)新性 問題：小批量、個(gè)性化的運(yùn)營模式對人力資源的影響 三、戰(zhàn)略性人力資源管理關(guān)鍵點(diǎn) 四、戰(zhàn)略性人力資源管理的核心內(nèi)容？ 講解：各模塊之間的內(nèi)在

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一、部分、明確理念，樹立高度1、管理的四重境界及三大任務(wù)2、績效管理定義及績效之難3、績效管理五大表象及執(zhí)行力三大誤區(qū)二、第二部分、四大維度出發(fā)，明確績效對執(zhí)行力的推動1、從目標(biāo)角度出發(fā)看績效對執(zhí)行力的推動2、從營銷角度看績效對執(zhí)行力的推動3、從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看績效對執(zhí)行力的推動4、從資源角度看績效對執(zhí)行力的推動三、第三部分：六大績效形式提高執(zhí)行力1、自組織績效提高執(zhí)行力2、匹配式績效提高執(zhí)行力3、授權(quán)式績效提高執(zhí)行力4、情境式績效提高執(zhí)行力5、關(guān)鍵點(diǎn)績效提高執(zhí)行力6、信賴式績效提高執(zhí)行力四、執(zhí)行力推動過程中的實(shí)際借鑒1、中國式績效管理與執(zhí)行力2、員工關(guān)系管理與執(zhí)行力：Stakeholder與PR

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課程大綱：一、什么是目標(biāo)管理1、什么是目標(biāo)管理（MBO法）（1）目標(biāo)管理的黃金原則SMART原則及應(yīng)用2、推行目標(biāo)管理對企業(yè)有哪些要求（1）明確的戰(zhàn)略（2）規(guī)范的組織（3）順暢的流程（4）合的分工的職責(zé)（5）完善的基礎(chǔ)體系（6）較高的人員勝任力①分享：管理基礎(chǔ)比較薄弱的企業(yè)我是如何解決以上問題的3、如何設(shè)定公司、部門、個(gè)人的目標(biāo)4、目標(biāo)分解的有效方法與實(shí)操演練（1）平衡計(jì)分卡①互動：平衡計(jì)分卡只是從四個(gè)角度找目標(biāo)嗎？②思考：公司級KPA目標(biāo)如何落實(shí)？（2）價(jià)值樹分解法①現(xiàn)場演練：運(yùn)用價(jià)值樹法進(jìn)行目標(biāo)分解（3）魚骨圖法5、關(guān)鍵成功因素法（1）實(shí)操演練：年度的目標(biāo)分解（2）實(shí)操演練：季度目標(biāo)的分解

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前言：績效管理的幾個(gè)問題 1、績效的困惑及挑戰(zhàn) 2、績效的解釋與認(rèn)知 單元、目標(biāo)管理是KPI基礎(chǔ) 1.目標(biāo)管理及其的作用 目標(biāo)管理起源與介紹 目標(biāo)管理在工作中的作用 為什么進(jìn)行目標(biāo)管理 2.目標(biāo)管理的障礙 為什么不愿意接受目標(biāo)管理 目標(biāo)管理的障礙 第二單元、績效管理概念的理解是KPI的前提 績效管理是戰(zhàn)略發(fā)展需要 績效的理解 績效發(fā)展史 戰(zhàn)略資本準(zhǔn)備度與績效 績效分類 績效功能 負(fù)面績效表現(xiàn) 績效理念誤區(qū) 績效實(shí)施誤區(qū) 績效偏差與實(shí)施障礙 績效四清與績效度量 績效注意與績效特性 高績效模型 績效認(rèn)知于盤點(diǎn) 績效文化 績效運(yùn)行 績效常用工具 第三單元、KPI設(shè)計(jì)及應(yīng)用 一.指標(biāo)與目標(biāo)、目標(biāo)與任務(wù)

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【課程內(nèi)容】前言：績效管理的幾個(gè)問題1、績效的困惑及挑戰(zhàn)2、績效的解釋與認(rèn)知單元、KPI的認(rèn)識一、 什么是KPI1、 概念理解2、 KPI分類3、 KPI應(yīng)用的SAMRT原則4、 KPI指標(biāo)來源5、 KPI指標(biāo)應(yīng)用本節(jié)小結(jié)：純KPI的使用結(jié)合案例：深圳上市汽車軸承企業(yè)：光洋軸承基層績效案例及亞洲大型APP工廠KPI案例二、 什么是BSCKPI？（一）BSCKPI1、 BSC就是平衡計(jì)分卡：一套體系2、 BSC發(fā)展歷史與應(yīng)用：二階段應(yīng)用3、 BSC以戰(zhàn)略為起點(diǎn)，到KPI：三層次分解31、 化戰(zhàn)略為行動戰(zhàn)略地圖32、 化戰(zhàn)略為行動關(guān)鍵成功要素33、 化戰(zhàn)略為行動深化KPI4、 BSC四個(gè)維度：財(cái)務(wù)

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一、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程 （1）業(yè)績衡量工具——平衡計(jì)分卡 （2）戰(zhàn)略管理基石——戰(zhàn)略中心型組織 （3）可視化戰(zhàn)略模板——戰(zhàn)略地圖 （4）戰(zhàn)略地圖的創(chuàng)新 二、全面的業(yè)績衡量工具 （1）財(cái)務(wù)層面業(yè)績指標(biāo) （2）客戶層面業(yè)績指標(biāo) （3）內(nèi)部流程層面業(yè)績指標(biāo) （4）學(xué)習(xí)和發(fā)展層面業(yè)績指標(biāo) （5）何謂“平衡”？ （6）企業(yè)發(fā)展階段的動態(tài)四維度平衡 三、戰(zhàn)略管理的基石 （1）闡明并詮釋愿景與戰(zhàn)略 （2）溝通和聯(lián)系 （3）計(jì)劃并制定目標(biāo)值 （4）平衡計(jì)分卡認(rèn)識誤區(qū) （5）戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí) 四、可視化的戰(zhàn)略模板 （1）財(cái)務(wù)層面：長短期矛盾的戰(zhàn)略平衡 （2）客戶層面：戰(zhàn)略基礎(chǔ)是差異化的價(jià)值主張 （3）內(nèi)部

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