ERP應(yīng)用成功率低的原因分析及對策探討

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ERP應(yīng)用成功率低的原因分析及對策探討
摘要:本文在對ERP的定義及在國內(nèi)的應(yīng)用現(xiàn)狀進(jìn)行闡述之后,分析了二十多年來我國應(yīng)用ERP成功率非常低的原因,并提出了諸如提高員工應(yīng)用ERP系統(tǒng)的素質(zhì)、制定應(yīng)用ERP目標(biāo)、進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組、建立項(xiàng)目咨詢、監(jiān)理制度等對策。
關(guān)鍵詞:企業(yè)資源計劃(ERP) 業(yè)務(wù)流程重組(BPR) 機(jī)構(gòu)重組

1 引言:ERP的定義及國內(nèi)應(yīng)用現(xiàn)狀
走國際化、規(guī)范化、規(guī)?;牡缆?,是企業(yè)發(fā)展的必然,而要做到這一點(diǎn),ERP的引入是必不可少的。那么,究竟什么是ERP呢?從本質(zhì)上理解,ERP是以信息技術(shù)為物質(zhì)基礎(chǔ)、計算機(jī)軟件為載體的一種先進(jìn)管理思想的實(shí)現(xiàn)形式 。說具體一點(diǎn),其核心思想就是要根據(jù)客戶訂單或是市場銷售預(yù)測來確定有關(guān)產(chǎn)品的獨(dú)立需求,進(jìn)而求出相關(guān)需求,并最終精確地安排企業(yè)的生產(chǎn)計劃。隨著市場競爭的日益加劇,企業(yè)原有的管理體制已經(jīng)不能適應(yīng)市場的發(fā)展,通過單一環(huán)節(jié)或?qū)哟蔚墓芾硪巡蛔阋越鉀Q所面臨的復(fù)雜管理問題,整合和系統(tǒng)化的管理已成為具備一定管理基礎(chǔ)的企業(yè)的普遍選擇。而ERP注重企業(yè)管理的全面性、系統(tǒng)性,重視企業(yè)與外界的關(guān)系,支持全球化經(jīng)營等,同時ERP還能使廠商以更低的成本為客戶提供更多的服務(wù)?;谶@些原因,ERP成了企業(yè)解決目前問題的選擇 。
ERP在我國已有20年的歷史,到1998、1999兩年ERP在國內(nèi)的知名度更是空前高漲,各種各樣的信息鋪天蓋地,新聞界也在推波助瀾,廠商不遺余力,企業(yè)用戶更是熱情很高,這其中也不乏有廠商故意炒作之嫌,但畢竟說明ERP確實(shí)不是等閑之輩。從統(tǒng)計指標(biāo)就可以看出一二,據(jù)不完全統(tǒng)計,98年中國的ERP市場銷售額就達(dá)到了4.2億元,而99年雖受東南亞金融風(fēng)暴的影響,導(dǎo)致其發(fā)展速度延緩,但仍然有8億元的銷售額。另外,由于中國加入WTO在即,將更加迅速的刺激ERP的發(fā)展,我國目前擁有約1.5萬家大中型企業(yè)和1000萬家小型企業(yè),預(yù)計到2003年將有50%~70%左右的企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理,將會有更多的企業(yè)應(yīng)用ERP系統(tǒng),樂觀的估計應(yīng)用率應(yīng)能到30%。
2 ERP應(yīng)用成功率低的原因
雖然ERP有著眾多的優(yōu)點(diǎn)和廣闊的發(fā)展前景,但一個不容忽視的問題卻始終擺在我們的面前,這個問題就是ERP在具體應(yīng)用中的成功率非常低,而且有應(yīng)用成功率是0的說法。這種說法可能有點(diǎn)聳人聽聞,但ERP在國內(nèi)應(yīng)用的成功率低卻不容質(zhì)疑,即使在國外其成功率也只有20%。那么到底是什么原因?qū)е逻@種結(jié)果呢?當(dāng)然造成這種狀況的原因是很多的,主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn):
(1) ERP系統(tǒng)太復(fù)雜煩瑣,其程度超乎想象,它是蘊(yùn)涵著一種先進(jìn)管理思想的大系統(tǒng),因此很難與我國企業(yè)現(xiàn)有的管理體制相匹配,讓ERP去適應(yīng)企業(yè)顯然是不現(xiàn)實(shí)的。因而,實(shí)行企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程重組(BPR)是必不可少的。另外,不可避免的可能要進(jìn)行機(jī)構(gòu)重組,這在當(dāng)前國內(nèi)的多數(shù)企業(yè)中還不是非常順利就可以實(shí)現(xiàn)的。很多企業(yè)未能從本質(zhì)上充分認(rèn)識ERP項(xiàng)目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程,而僅僅視其為企業(yè)信息化建設(shè)工程,以致實(shí)際應(yīng)用中既沒有結(jié)合我國尚未完全實(shí)現(xiàn)工業(yè)化,廣大企業(yè)長期處于管理粗放、落后的實(shí)際狀況,從而立足于深化改革和管理創(chuàng)新;也沒有把應(yīng)用ERP與應(yīng)用其它現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法緊密結(jié)合起來,相輔相成,互為作用 。
(2) ERP系統(tǒng)投資巨大,實(shí)施ERP系統(tǒng)絕非是少量的投資就可以打發(fā)的事情,而且預(yù)計的投資可能在實(shí)施過程中變得捉襟見肘,追加投資的事情是很正常的。單純軟件的投資就很可能以數(shù)百萬計算,而硬件的投資絕對更不是個小數(shù)目。一家專門進(jìn)行計算機(jī)軟件和電子商務(wù)市場調(diào)查的機(jī)構(gòu)對美國年營業(yè)額在5億美元以上并采用了ERP系統(tǒng)的公司進(jìn)行的研究結(jié)果披露,ERP系統(tǒng)采用成本超過預(yù)計成本178%,安裝時間超過預(yù)計時間的230%。
(3) ERP系統(tǒng)實(shí)施周期長,而在實(shí)施過程中,難免不發(fā)生一些變化,如企業(yè)自身的改革、市場環(huán)境的改變、金融秩序的變動等,這些都有可能對正在實(shí)施的ERP系統(tǒng)造成或多或少的影響,有時可能是致命的。再比如,大家都知道,現(xiàn)在IT技術(shù)的更新?lián)Q代早以超過了摩爾定律的定義,在實(shí)施過程中,硬件的先期投入可能在系統(tǒng)尚未成功完成之前,就變的用也不是,不用可惜的地步了。
(4) ERP系統(tǒng)技術(shù)含量高,一般情況下,了解并掌握系統(tǒng)的全部是不可能的,只有發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊合作精神,企業(yè)上下一條心,才能有可能獲得效果,這樣就要求企業(yè)的管理人員和員工,必須提高自身素質(zhì),而做到這一點(diǎn)也并非易事。高層管理人員對他們在安裝使用這套系統(tǒng)的過程中應(yīng)扮演的角色沒有把握。管理人員關(guān)注的焦點(diǎn)是企業(yè)的目標(biāo)和日常事物,而系統(tǒng)技術(shù)人員關(guān)注的是程序,雙方都對各自領(lǐng)域里的知識不熟悉,無法溝通。
(5) 大多數(shù)企業(yè)無法確保實(shí)施ERP所要求的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時效性,運(yùn)行ERP系統(tǒng)所需的各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時效性普遍較差。這是因?yàn)槲覈壳捌髽I(yè)管理水平低下,亟需提高;另一方面也充分反映了這些企業(yè)對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時效性與提高我國企業(yè)管理水平和ERP應(yīng)用成功率的關(guān)系缺乏足夠的認(rèn)識。
(6) 企業(yè)尚未對應(yīng)用ERP的前期準(zhǔn)備有充分的認(rèn)識,大多數(shù)企業(yè)ERP項(xiàng)目需求分析只是一些簡單的問題歸類,沒有全面、深入分析造成這些問題的根本原因,以及解決這些問題的方法和措施。也就是說,企業(yè)現(xiàn)行管理中哪些問題是ERP能解決的,哪些問題是ERP不能解決的,需要同步運(yùn)用其它相關(guān)管理思想和方法才能搞清楚并加以解決,達(dá)到標(biāo)本兼治的目的。
(7) 對于ERP軟件的選擇問題,沒有足夠的調(diào)研與論證。是國外的,還是國內(nèi)的;是現(xiàn)有的商品化軟件,還是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況自主或合作開發(fā)量身定做等,企業(yè)可能沒有充分的理由做出正確的選擇。即使所選擇的ERP系統(tǒng)與企業(yè)自身的情況非常吻合,仍舊存在著如軟件的語言、安裝、員工培訓(xùn)等問題。
這些因素都是客觀存在的,正確的態(tài)度是勇敢地去面對,如果確實(shí)要上ERP系統(tǒng),那么就要對ERP的各個方面進(jìn)行充分的理解與掌握,做到心中有數(shù),才能為成功地應(yīng)用ERP系統(tǒng)開個好頭。

3 對策研究
由于以上諸多原因使得ERP不是簡單的花錢買來軟件就可以,還要進(jìn)行更多的準(zhǔn)備工作,在各個方面均做好充足的思想準(zhǔn)備。要成功應(yīng)用ERP系統(tǒng),在實(shí)施ERP的過程中,應(yīng)該在以下幾個方面重視起來:

3.1 全面提高企業(yè)人力資源素質(zhì)。
第一,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或決策者要具備應(yīng)用ERP系統(tǒng)的素質(zhì)。這體現(xiàn)在:首先,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要具備創(chuàng)新思維與改革的決心,由于在應(yīng)用ERP系統(tǒng)的過程中一定會發(fā)生傳統(tǒng)管理方式和現(xiàn)代管理方式發(fā)生沖突的情況,這時候需要的是決策者能有魄力在企業(yè)自身的基礎(chǔ)上通過改革來使企業(yè)適應(yīng)ERP系統(tǒng),而不是要ERP系統(tǒng)來適應(yīng)企業(yè)。其次,要求企業(yè)的決策者不僅要對企業(yè)本身的情況能非常熟悉地掌握(這一點(diǎn)是應(yīng)該的),而且對ERP系統(tǒng)是什么,有什么作用等情況也要能夠了解。如果能做到,那么恭喜你,你成功了一半,如果不能做到,請馬上停止,以免過多的資金被白白浪費(fèi)掉。
第二,一個在企業(yè)決策者直接領(lǐng)導(dǎo)下的強(qiáng)有力的團(tuán)結(jié)進(jìn)取具備開拓創(chuàng)新素質(zhì)的專業(yè)班子是系統(tǒng)實(shí)施成功的重要條件,并且在實(shí)施過程中能及時處理好所發(fā)現(xiàn)的問題,并能在遇到困難后具有不屈不撓的解決問題的精神。這一點(diǎn)非常之關(guān)鍵,可以說沒有這個班子的出色工作,成功地實(shí)施ERP是絕對不可能的。
第三,企業(yè)基層員工的素質(zhì)也是在實(shí)施ERP系統(tǒng)中不可忽視的重要因素之一。按照ERP的管理方式去工作,如果能勝任,那好,可以留下;如果不能勝任,只好走人。不要因?yàn)槟硞€環(huán)節(jié)上的卡殼影響全局,也不能因?yàn)槟硯讉€人而改變系統(tǒng)總體的運(yùn)作方式。
因此,企業(yè)在應(yīng)用ERP之前和過程中均需不斷地進(jìn)行員工培訓(xùn),進(jìn)一步提高企業(yè)員工,特別是廠長、經(jīng)理們的現(xiàn)代企業(yè)管理意識,項(xiàng)目風(fēng)險意識以及對ERP、BPR作用與特點(diǎn)的全面認(rèn)識。

3.2 明確的ERP應(yīng)用目標(biāo)是提高應(yīng)用水平和應(yīng)用效益的關(guān)鍵。
不管做什么事都要有明確的目標(biāo)。ERP在我國應(yīng)用之所以未能取得預(yù)期效果,其中一個很重要的原因就是應(yīng)用目標(biāo)過于定性、空泛,難以具體實(shí)施和控制。制定一個明確、量化的ERP應(yīng)用目標(biāo)是一件難度很大的事情,整個過程需要企業(yè)廠長(經(jīng)理)、各級管理人員提高思想認(rèn)識,通過系統(tǒng)分析及引入管理咨詢才能有效地完成。ERP應(yīng)用目標(biāo)的主要內(nèi)容應(yīng)是企業(yè)通過ERP應(yīng)用,促使企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營管理方面有哪些改進(jìn)、提高和創(chuàng)新。應(yīng)用目標(biāo)一旦制定后,必須按期、按質(zhì)實(shí)現(xiàn),同時該目標(biāo)也將作為企業(yè)ERP應(yīng)用績效評價的重要依據(jù)。

3.3 業(yè)務(wù)流程重組是成功應(yīng)用ERP的基礎(chǔ)。
ERP的核心是實(shí)現(xiàn)對企業(yè)整個供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的管理,應(yīng)用ERP與企業(yè)的管理模式、管理方法、業(yè)務(wù)流程,過程控制有著密切的關(guān)系,因而存在著許多不協(xié)調(diào)的問題。如果這些問題在建立ERP系統(tǒng)的同時不能得以有效的解決,那么企業(yè)僅通過應(yīng)用ERP也不能有效的提高管理水平、整體素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益。因此,應(yīng)用ERP必須要實(shí)行業(yè)務(wù)流程重組(BPR),確保企業(yè)有一個科學(xué)、規(guī)范的管理基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)流程重組側(cè)重企業(yè)業(yè)務(wù)流程的整體優(yōu)化,是針對西方企業(yè)中分工過細(xì)而進(jìn)行的改革,對于我國大多數(shù)企業(yè)長期處于管理粗放、分工不清、職權(quán)不清,以及現(xiàn)階段我國ERP應(yīng)用水平普遍較低的狀況而言就顯得更為必要。所以我們要結(jié)合實(shí)際,靈活運(yùn)用國外經(jīng)驗(yàn),塑造出適合中國國情的業(yè)務(wù)流程方案 。

3.4 充分發(fā)揮咨詢、監(jiān)理的作用,確保ERP目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
目前有許多ERP廠商,為了推銷自己的產(chǎn)品,不顧企業(yè)利益,極力夸大產(chǎn)品的功能,等到企業(yè)盲目購買了產(chǎn)品之后,又不能提供很好的售后服務(wù)和應(yīng)有的技術(shù)支持,給企業(yè)造成極大損失。因而,必須發(fā)揮政府、行業(yè)協(xié)會,尤其是咨詢、監(jiān)理公司的作用。企業(yè)管理咨詢是一種以智力形式,客觀、公正、獨(dú)立地為企業(yè)提供服務(wù)的新興行業(yè)。能使企業(yè)了解發(fā)展和管理中的薄弱環(huán)節(jié),為企業(yè)提出一系列管理創(chuàng)新和解決問題的思想、策略與方法,達(dá)到提高企業(yè)整體素質(zhì)和核心能力的目的。幫助企業(yè)制定明確、量化的應(yīng)用目標(biāo)、建立項(xiàng)目管理體制和運(yùn)作機(jī)制、做好項(xiàng)目前期準(zhǔn)備工作、實(shí)行業(yè)務(wù)流程重組、選擇ERP軟件和制定項(xiàng)目實(shí)施方法等等。但是咨詢公司的水平也良莠不齊,企業(yè)付出了高額費(fèi)用之后,是否真的能夠達(dá)到目標(biāo)還是一個問題,因而還必須要建立監(jiān)理機(jī)制。所謂ERP項(xiàng)目監(jiān)理是指除了咨詢商和應(yīng)用企業(yè)的第三方,在整個ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中,包括前期的可行性分析、項(xiàng)目軟件造型和后期的項(xiàng)目評價,對項(xiàng)目實(shí)施中所設(shè)計到的各種資源和所達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)督和控制,確保ERP項(xiàng)目按質(zhì)、按期完成。ERP項(xiàng)目監(jiān)理的內(nèi)容與范圍應(yīng)包括ERP項(xiàng)目全過程,而不僅僅是ERP項(xiàng)目軟件實(shí)施部分 。

3.5 建立ERP應(yīng)用績效評價體系。
項(xiàng)目成功與否取決于最初所設(shè)置的目標(biāo),目標(biāo)達(dá)到了即應(yīng)用效果很好,項(xiàng)目是成功的。隨著ERP應(yīng)用的不斷深入,要依據(jù)初期所制定的目標(biāo)建立ERP應(yīng)用績效評價體系,積極開展項(xiàng)目評價工作,通過定量計算、定性分析和客觀公正的評價,從不同的角度科學(xué)地揭示ERP應(yīng)用效果。ERP應(yīng)用績效評價體系主要由評價制度體系、評價指標(biāo)體系和評價組織體系三個部分組成。由于ERP項(xiàng)目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程,因此我們在建立評價指標(biāo)體系時一定要包含反映企業(yè)的管理思想、管理方法、管理模式、管理基礎(chǔ)、管理機(jī)制、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)、信息處理以及反映企業(yè)綜合能力和過程控制狀況的經(jīng)濟(jì)指標(biāo),重點(diǎn)突出企業(yè)通過應(yīng)用ERP后在管理方面有哪些改進(jìn)、提高和創(chuàng)新。評價組織體系中專家應(yīng)以管理專家為主。

3.6 結(jié)合國情、廠情進(jìn)行ERP正確選型
ERP源于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理實(shí)踐,又在廣泛的應(yīng)用實(shí)踐中得以不斷的提高和完善,顯然,這種思想和方法與社會生產(chǎn)關(guān)系和社會生產(chǎn)制度沒有直接關(guān)系,屬生產(chǎn)力范疇,旨在提高企業(yè)的管理水平和生產(chǎn)力,大力推廣應(yīng)用ERP,并使其迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力,是世界各國企業(yè)所共同追求的目標(biāo),只要適合企業(yè)需求并有效地實(shí)施,ERP是不分國籍、不分大小的。綜觀目前ERP軟件市場,有國內(nèi)的,有國外的,從成熟度看,有新開發(fā)的和由MRP演變來的,從規(guī)模來分有大型、中型、小型。企業(yè)上馬ERP一定要結(jié)合國情、廠情作好選型工作。選擇適合自己的ERP不是易事,企業(yè)要根據(jù)自己的實(shí)際情況,制定好目標(biāo)與投資計劃,重點(diǎn)比較性能、價格、服務(wù)三方面。選型不能按計劃執(zhí)行的企業(yè),應(yīng)用效果也不可能理想。

4. 案例分析
恩威集團(tuán)作為一家民營的高科技跨國企業(yè)集團(tuán),其在計算機(jī)管理方面的投資和企業(yè)對計算機(jī)管理的重視程度是超前的?,F(xiàn)在,恩威集團(tuán)已初步成功應(yīng)用了ERP系統(tǒng),獲得了應(yīng)有的效益,嘗到了計算機(jī)應(yīng)用的甜頭。然而,就是這樣一家企業(yè),也曾在應(yīng)用中走過了多次彎路。從一開始,對于應(yīng)用ERP系統(tǒng),企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)有決心,相關(guān)部門和人員有激情,首先具備了“人和”的條件,企業(yè)又先后投了近千萬元的巨資購置了計算機(jī)硬件設(shè)備,又有了“地利”的條件,但對于軟件系統(tǒng)這個“天時”條件卻一波三折。
最初,恩威集團(tuán)也許意識到了國外軟件對中國企業(yè)的某些水土不服,也看到了應(yīng)用國外系統(tǒng)的企業(yè)失敗的先例,為盡快建立起計算機(jī)管理體系,企業(yè)還是選擇了合作開發(fā)。這樣做主要考慮到,開發(fā)出的軟件系統(tǒng)一方面可以節(jié)約因購買國外軟件所需的大筆資金和通用軟件所不能解決的企業(yè)個性化的問題,另一方面,企業(yè)相關(guān)人員也參與了軟件的系統(tǒng)分析直至軟件編程、調(diào)試和試運(yùn)行等各階段,了解軟件的設(shè)計思路,擁有完整的設(shè)計文檔及源程序,所以就具有了編寫代表性程序、擴(kuò)充功能,滿足新的要求的能力,同時也避免了因購買通用的商品化軟件而可能造成的軟件公司服務(wù)不到位,維護(hù)響應(yīng)周期長和維護(hù)費(fèi)用高的弊病,開發(fā)出的軟件更適合企業(yè)自身需求。這種現(xiàn)在看來比較容易成功的方式,恩威集團(tuán)卻先后兩次與兩家高校合作開發(fā),并且兩次投資均近百萬元,最后都是因?yàn)橄到y(tǒng)開發(fā)周期長、靈活性差,基本沒有什么可升級能力,最后導(dǎo)致項(xiàng)目失敗,不僅費(fèi)了大量的人力物力,同時也給企業(yè)造成了財產(chǎn)的損失。盡管失敗了兩次,但并沒有動搖恩威集團(tuán)應(yīng)用計算機(jī)管理的信心和決心。1998年,企業(yè)詳細(xì)考察了浪潮國強(qiáng)的有關(guān)軟件,認(rèn)為可以在本企業(yè)中應(yīng)用,在與浪潮國強(qiáng)接觸后,雙方達(dá)成了多方面的共識,經(jīng)過兩次應(yīng)用失敗的恩威集團(tuán)經(jīng)過同多家管理軟件廠商接觸,產(chǎn)品現(xiàn)場演示、論證,最后基于Sybase大型關(guān)系型數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)開發(fā)的浪潮國強(qiáng)系統(tǒng)與恩威集團(tuán)的應(yīng)用被最終選定,直接面向大型集團(tuán)企業(yè)開發(fā)提煉而成的浪潮國強(qiáng)管理軟件給恩威集團(tuán)帶來了又一次機(jī)會。認(rèn)真分析和總結(jié)了前兩次失敗的教訓(xùn)后,恩威集團(tuán)管理層也認(rèn)識到了真正實(shí)施并應(yīng)用好一個先進(jìn)的軟件并不是一件非常容易的事,因此這次在選型和應(yīng)用方面也更加謹(jǐn)慎小心,一步一個腳印地開始了浪潮國強(qiáng)管理系統(tǒng)的應(yīng)用。
目前,恩威集團(tuán)的整個應(yīng)用已初見成效,電子數(shù)據(jù)已成為企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的重要依據(jù),除部分輔助賬本外,手工記賬已完全丟棄,業(yè)務(wù)處理快速、高效,企業(yè)形象大大提高。

5 結(jié)論
總之,應(yīng)用ERP是促使我國企業(yè)管理科學(xué)化、合理化、規(guī)范化的有力手段,只要我們科學(xué)、合理地應(yīng)用這種方法,就能使企業(yè)業(yè)務(wù)流程趣于合理化,管理水平明顯提高,進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力、生存能力和發(fā)展能力,在二十一世紀(jì)全球競爭中立于不敗之地。



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