北大MBA分析案例庫
北大MBA分析案例庫 |陽澄湖公司 | | 以下是陽澄湖公司1996年發(fā)生的部分經(jīng)濟業(yè)務(wù)： | | | | （1） 因為火災(zāi)物品賤賣（fire sale | |），價值140，000元的設(shè)備以110，000元的價格購入。所作分錄為： | | 借：機器設(shè)備 140，000 | | 貸：現(xiàn)金 110，000 | | 收入 30，000 | | | | （2） | |預(yù)計銷售價格減去估計的銷售成本（銷售費用）后，成本為380，000元的 | |商品存貨在資產(chǎn)負債表中確認的金額為460，000元。記錄商品存貨增值的 | |會計分錄是： | | 借：商品存貨 80，000 | | 貸：收入 80，000 | | | |（3） 公司總裁使用他自己的錢購買小帆船自用，所作會計分錄如下： | | 借：雜項費用 80，000 | | 貸：收入 80，000 | | | | （4） | |1996年度房屋折舊為23，000元，因為房屋市價上漲過大，所以年底所作的| |計提折舊分錄為： | | 借：留存收益 23，000 | | 貸：累計折舊--房屋 23，000 | | | |（5） | |以股票換入設(shè)備，股票總面值為70，000元，公平市價為300，000元，設(shè)備| |的公平市價不詳，交換時所作的會計分錄是： | | 借：機器設(shè)備： 70，000 | | 貸：股本 70，000 | | | |（6） | |收到顧客的購貨定單，購買本公司商品16，000元。所購商品于1997年1月1| |0日運出，但1996年已作會計分錄如下： | | 借：應(yīng)收賬款 16，000 | | 貸：銷貨 16，000 | | | |（7） | |某顧客訴陽澄湖公司，要求賠償損失90，000元，理由是由于公司商品質(zhì)量| |問題而使其個人受到了傷害。公司所聘請的律師非常肯定地說，公司100% | |地能贏得這場官司。然而，公司所作的會計分錄為： | | 借：訴訟損失 90，000 | | 貸：訴訟負債 90，000 | | | |（8） 陽澄湖公司總裁擔心，萬一公司發(fā)生清算，則其無形資產(chǎn)將要轉(zhuǎn)變 | |為現(xiàn)金。因此，決定將本年因購買交易產(chǎn)生已入賬的商譽600，0000元作如| |下注銷： | | 借：折舊費用 8，000 | | 貸：累計折舊 8，000 | | | | | | | |要求：試說明上述會計分錄有無違背公認的會計原則，若有，指出違背了 | |哪條原則，并做出正確的會計分錄。 | |賞罰有據(jù)的摩托羅拉 | |績效評估的目的 | | | |摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評估 | |的目的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)。摩托羅拉評估的目的 | |是：使個人、團隊業(yè)務(wù)和公司的目標密切結(jié)合；提前明確要達到的結(jié)果和 | |需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；提高對話質(zhì)量；增強管理人員、團隊和個人在實現(xiàn) | |持續(xù)進步方面的共同責任；在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間 | |發(fā)展最佳的契合點。 | | | |評估目標 | | 摩托羅拉業(yè)績評估的成績報告表（SCORE | |CARD）是參照美國國家質(zhì)量標準制定的。各個部門根據(jù)這個質(zhì)量標準，針 | |對具體業(yè)務(wù)制定自己的目標。摩托羅拉員工每年制定的工作目標包括兩個 | |方面，一個是戰(zhàn)略方向，包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標；另一個是業(yè) | |績，它可能會包括員工在財政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一 | |些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析 | |能力、人力發(fā)展、過程管理等。 | | | | 員工制定目標的執(zhí)行要求老板和下屬參與。摩托羅拉每3個月會考核 | |員工的目標執(zhí)行情況。員工在工作中有一個聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅 | |拉稱之為KEY WORK PARTNER，他們彼此之間能夠相互推動工作?？绮块T同 | |事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系，使考核達到360度的平衡。 | | | |如何避免誤區(qū) | | | |有些人在工作中的焦點不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這種情況也 | |導(dǎo)致評估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況：一個是員工業(yè)績比較一般，但是 | |老板很信任他；另一種是后加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老板 | |建立信任的交情。人力資源部的細致工作就變得非常重要了。人力資源部 | |會花很多精力在工作表現(xiàn)前25名和后25名人身上。有時候如果這個人很有 | |能力，老板不重視，人力資源部會幫他找一個好老板。 | | | |論功行賞 | | 摩托羅拉年終評估在1月份進行，個人評估是每季度一次，部門評估 | |是一年一次，年底對業(yè)務(wù)進行總結(jié)。根據(jù)SCORE CARD的情況，公司年底決 | |定員工個人薪水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績晉升員工。摩托羅拉常年都在選拔干 | |部，一般比較集中的時間是每年2、3月份，公司挑選管理精英，到總部去 | |考核學(xué)習，到5、6月份會定下管理人才來。 | | | |績效評估流程： | | | |[pic] | | | | | |管理者的素質(zhì)是關(guān)鍵 | | | |如果員工對評估有不公之感，可以拒絕在評估結(jié)果上簽字。每個員工的評 | |估表會有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會知道其中有問題 | |，并會參與進來，了解其中情況，解決存在的問題。 | | | | | |評估的質(zhì)量如何與管理者的關(guān)系很大。摩托羅拉非常注重管理者的素質(zhì)， | |因為管理者是制度的執(zhí)行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。例如摩 | |托羅拉對副總裁候選人的素質(zhì)要求有四點：第一是個人的道德素質(zhì)高；第 | |二是在整個大環(huán)境下，能夠有效管理自己的人員；第三是在執(zhí)行總體業(yè)務(wù) | |目標時，能夠執(zhí)行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第 | |四是需要能夠創(chuàng)新，理解客戶，大膽推動一些項目，進行創(chuàng)新改革。副總 | |裁需要有這四個素質(zhì)，而且還要求這幾點比較平衡。總監(jiān)、部門經(jīng)理等都 | |會有其就職要求。摩托羅拉有許多給領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)培訓(xùn)，職業(yè)道德培訓(xùn)。摩 | |托羅拉還給他們跨國性的培訓(xùn)，讓他們在全球做項目，讓他們知道做事方 | |法不只一種。 | | | | | |摩托羅拉重視管理者的素質(zhì)，如果管理手段不妥，犯了嚴重管理過失，摩 | |托羅拉會將管理者撤掉。 | | | |適應(yīng)變革的薪酬 | | | |在摩托羅拉，薪水的標準從職位入手，同一個職位可能會有差距，因為要 | |看工作業(yè)績。有些特殊能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場掛 | |鉤。摩托羅拉的工資水平在市場中處于中間檔次。 | | | | | |摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎金。 | | | | | |摩托羅拉意識到固定工資也有好有壞，2000年摩托羅拉的工資結(jié)構(gòu)有所變 | |化，會增加一些可變動的工資，并將以前每年一次的獎金改為每季度發(fā)放 | |。以前獎金與全球市場掛鉤，2000年將以一個國家單元的業(yè)績作為獎金考 | |核依據(jù)。 | | | |科學(xué)調(diào)節(jié)薪酬 | | | |如果員工對自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會進行市場 | |調(diào)查，如果真的比市場平均水平低，摩托羅拉會普調(diào)工資。成都的員工曾 | |經(jīng)反映說工資低，人力資源部就通過調(diào)查市場，發(fā)現(xiàn)情況的確如此，然后 | |給員工漲工資。 | | | | | |在摩托羅拉剛剛開始工作時，學(xué)歷上的差別會在工資中體現(xiàn)出來，例如研 | |究生和本科生會有差別。工作后，本科生比研究生高是非...
北大MBA分析案例庫