華菱：享受危機
華菱：享受危機 專訪湖南華菱鋼鐵集團董事長李效偉 ■　 本刊記者 孔龍 《中外管理》 提起湖南華菱，在中國大型國企的名單中，還不能說如雷貫耳，目前在中國鋼鐵產(chǎn) 業(yè)中也只列第八。但華菱在湖南是威名赫赫的，因為它在全省企業(yè)中綜合實力位居 第一，是2000年度全國百強名單中唯一的“湘軍”；華菱在中國也是頗為獨特的，因 為它有著傳奇般的“出生”和“上市”，有著獨特的集團運作模式。而這些，皆來源于 華菱“掌舵人”李效偉獨到的危機理念。 華菱集團的董事長辦公室，在大企業(yè)中也并不算最氣派的。沒那么多金光閃爍，再 加上采訪當(dāng)天正值陰云遮天，使得這里并不讓人豪情萬丈，卻反而非常適合冷靜地 思考。在這種氛圍中，我們與李效偉探討了一些并不浪漫的話題。 危機溯源：一出生，就面臨著死亡 記者：華菱真可謂“生”于憂患，于是有人說：危機意識，其實就是泡過苦水、痛定 思痛之后，搞一些“憶苦思甜”。對此，您怎么看？ 李效偉：你說的這種情況容易就事論事，而我所說的危機管理是一個理念體系。當(dāng) 然這和我們誕生時的環(huán)境有關(guān)系。應(yīng)該說，華菱集團和很多國企集團都不同：人家 一成立，鞭炮齊鳴，前程遠大，底氣馬上就足了；而我們呢？可以說一出生，面臨 的就是死亡。 就像你說的，華菱是“生”于憂患。為什么要成立華菱？就是因為當(dāng)時（注：1997年 ）湖南的三大鋼鐵廠：湘鋼、漣鋼、衡鋼已經(jīng)快過不下去了。當(dāng)時湘鋼已經(jīng)發(fā)不出 工資；衡鋼更是處于半停產(chǎn)狀態(tài)；而漣鋼也僅有微利，勉強糊口。這時單個企業(yè)自 己已經(jīng)沒轍了，只有組成集團，寄希望于發(fā)揮整體優(yōu)勢。 成立集團后第一個危機，就是沒錢。單個企業(yè)從銀行都借不出錢了，最后是以集團 的名義貸款才解了燃眉之急。但當(dāng)時我們已經(jīng)看到，企業(yè)擺脫困境的根本辦法，是 上市。而這就成了我們的第二個危機。因為當(dāng)時的情況是：上市難度極大。實現(xiàn)“ 三鋼”捆綁上市，不僅我們沒干過，就是當(dāng)時在全國都是絕無僅有的！因此在政策 等各方面存在很多障礙。此外還要調(diào)整集團內(nèi)企業(yè)格局、理順內(nèi)部關(guān)系，再加上審 批之難，當(dāng)時真是內(nèi)外交困；問題還不僅僅是一個“難”字，而且還只許成功不許失 ??！以致于當(dāng)時省委主要領(lǐng)導(dǎo)對我說：“上市批不下來，你就甭回長沙上班！”因為 當(dāng)時的形勢很清楚：如果上不了市，華菱馬上就得破產(chǎn)、解散！而且，我至今認為 ：國企要想實現(xiàn)跨躍式的發(fā)展，再難也要通過上市融資求得發(fā)展機會。 危機哲學(xué)：先學(xué)會當(dāng)“孫子” 記者：這真有點兒不成功便成仁的味道。 李效偉：確實是這樣。你想當(dāng)時我們的壓力有多大！而貸款也好，上市也好，這都 是求人的事。我都得親自到北京去跑，親自去感化人家。這期間受的苦，咱就不說 了。面對整個企業(yè)的生死，面對6萬員工的生計，我們必須往前沖！ 在求人當(dāng)中，我萌生了第一個危機理念：“孫子哲學(xué)”！在企業(yè)里我是董事長，但在 外面我就是孫子！人家都是爺！這聽起來不雅，但我為什么還要大張旗鼓地提出來 ？因為這就是針對我們國企普遍存在的自大心理得來的。我們總部當(dāng)時大部分人都 是從省冶金廳直接撥過來的，我必須要解決他們行為習(xí)慣中的架子、思想意識上的 惰性。首先，你出去必須要放下架子，先當(dāng)孫子！同時，你要廣交朋友。特別是企 業(yè)上層要和人家的基層辦事員交朋友。你想，我們上層都是老資格，而人家全是大 學(xué)畢業(yè)生，結(jié)果他坐著聽，我站著給他匯報，“是可忍，孰不可忍”吶！這時**什么 去支撐？就是靠“孫子精神”。 記者：“孫子哲學(xué)”是特定背景下被逼出來的，現(xiàn)在苦盡甜來，它的意義是否會有變 化？ 李效偉：不，“孫子哲學(xué)”現(xiàn)在依然是我們?nèi)A菱文化中的第一條?，F(xiàn)在是市場經(jīng)濟， 是競爭經(jīng)濟，你總放不下架子，可別人放得下，你就沒法去競爭。這和我們爭取上 市時是一樣的。如今我們做大了、做強了，是湖南省第一，但如果“第一”一多、“ 最”一多，你就牛氣了，很快就會摔跟頭的。所以，必須保持如履薄冰、如臨深淵 的心態(tài)。在這種企業(yè)理念指導(dǎo)下，華菱一直比較低調(diào)，你到我們公司來就看不出我 們“第一”的架子。 危機精神：不達目的不罷休 李效偉：與“孫子哲學(xué)”相配套的，我們又提出了“湘勇精神”。這其實繼承的就是曾 國藩湘軍的“屢敗屢戰(zhàn)”精神。有了“孫子”的心態(tài)，再加上“咬定青山不放松”的韌勁 ，你才能成事。比如，為了配合上薄板的大項目，我們曾經(jīng)有一個“增發(fā)新股”的計 劃，上邊也批了。忽然間證監(jiān)會發(fā)文，說政策改了，馬上增發(fā)沒戲了。周圍人就勸 我：既然板上釘釘，就算了吧。我說：不行！這一算了，我們的項目怎么辦？我們 怎么跟外商簽約？于是我馬上到北京，找到有關(guān)部門，從下午一直游說到傍晚，甚 至我連站在人家走廊堵人的招兒都使了。經(jīng)過曉以利害，人家最終還是支持了我們 。等我回來，很多人都不敢相信這是真的。 記者：是的，在常人看來，這幾乎是一項不可能完成的任務(wù)…… 李效偉：我就是要不達目的不罷休！而且我還要把這種精神滲透到員工中，成為一 種企業(yè)精神。不要碰到點兒事，就想回頭。如果我當(dāng)時不堅持，那之后華菱真就沒 機會了！有老總身先士卒，有企業(yè)精神支撐，現(xiàn)在我們的員工碰到難處就不敢輕易 回來訴苦。在華菱，只要目標(biāo)是正確的，就必須要堅持到底。 這兩點，也是我醞釀華菱危機管理的雛形和基礎(chǔ)。 尋找危機：隨時使自己頭腦清醒 記者：創(chuàng)業(yè)時，有時只靠果敢和拚命，就能有成就。但到了平穩(wěn)運行階段，一方面 企業(yè)生存壓力減少了，另一方面企業(yè)又需要更理性、更規(guī)范的管理。在種種變化之 中，您如何構(gòu)建危機理念？ 李效偉：剛才說的實際是一種在創(chuàng)業(yè)之初、極度困難的情況下垂死掙扎的狀態(tài)。至 于你說的進入平穩(wěn)階段，我認為我們在危機中形成的理念應(yīng)該延展到我們?nèi)蘸蟮娜?何工作中。誠然如你所說，似乎日子比前兩年好過了，但我們更不能懈怠，更要警 惕，所以我們又進一步提出了一個理念：“尋找危機”。 可以說，我們在危機中是嘗到甜頭了，因為有動力，是背水一戰(zhàn)啊。所以不斷找到 我們的危機，然后正視我們的危機，對我們企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是很有好處的。 記者：現(xiàn)在大家談危機總離不開WTO，可據(jù)說入世對我們鋼鐵行業(yè)沖擊不大。那么 在這樣一個似乎并不危險的大環(huán)境下，華菱如何尋找到“危機”？ 李效偉：我提出的“尋找危機”，就包括了宏觀和微觀兩個層面。就行業(yè)而言，中國 的鋼材現(xiàn)在富余3000萬噸左右，這兩年是靠著積極的財政政策才緩解了供需之間的 矛盾。但加入WTO之后，外鋼一進來，供需平衡必將徹底被沖垮。這個沖擊又必然 帶來價格的惡性競爭，僅就12月這一個月每噸價格就跌了120塊錢，我估計2002年 肯定還得跌150塊。這樣一看，危機自然就出來了。 危機能夠使我們的企業(yè)家更加清醒。在我的腦子里，始終有末日意識這根弦，而且 還要繃緊。對于危機的認識，我們需要測算。比如說，我們年產(chǎn)400萬噸鋼，如果 每噸鋼材降價150塊錢，我就丟了6個多億，明年我不就虧損了嗎？這還不是明擺著 的危機嗎？！而且，我們還要承受國內(nèi)外市場的雙重壓力，外有南韓和俄羅斯，內(nèi) 有寶鋼和武鋼，人家設(shè)備好、規(guī)模大，這都是我們要面對的危機。 我認為：作為企業(yè)集團的領(lǐng)導(dǎo)者，最主要的責(zé)任就是尋找到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上的危機 ，然后及時作出調(diào)整。因此在眾多危機面前，我們制訂了相應(yīng)的戰(zhàn)略和理念，概括 起來就是：“走近前瞻科學(xué)、追求產(chǎn)業(yè)位勢、實現(xiàn)資本裂變、構(gòu)筑華菱財團”。 規(guī)避危機：預(yù)見未來的機遇與風(fēng)險 李效偉：我認為，即便我沒有人家規(guī)模大，但只要我把握好我的產(chǎn)業(yè)位勢，在激烈 的競爭中我能就有一席之地。那這個“位勢”該怎樣把握呢？ 關(guān)鍵要實現(xiàn)集團的專業(yè)化分工。說實話，中國鋼鐵企業(yè)的專業(yè)化分工可不咋的，你 看哪家都是一應(yīng)俱全，毫無特色。而問題中就有機遇，你不咋的我咋的，我不就有 優(yōu)勢了嗎？華菱下屬三家鋼廠，我是管、板、線，一家只搞一樣，而且每一個專業(yè) 廠你要在自己的領(lǐng)域里做全國“老大”，市場份額第一！比如在無縫鋼管方面，我們 在小規(guī)格鋼管上就是全國“老大”，甚至做到了市場只要有需求，那訂單都是我的。 這就是位勢！ 再比如說我們上薄板項目，目前國際上是供大于求，而國內(nèi)還緊缺。但等我投產(chǎn)時 ，可能就不緊缺了，再加上外鋼一沖，我要沒有位勢那非垮不可！我們要看到市場 前瞻的危機，而不僅僅是市場現(xiàn)有的機會。那我們怎么辦？認識到新的危機就能催 生新的思路：我們?nèi)A菱的位勢定位在“超薄鋼板”上，這在全世界都不多，在中國我 們就可以出人頭地，就可以借此和寶鋼、武鋼掰掰手腕。我就是要先一步看到危機 ，然后再先一步從中發(fā)現(xiàn)機會。 記者：發(fā)展高端產(chǎn)品，如果做成了當(dāng)然好，但您考慮過實施過程中的風(fēng)險嗎？ 李效偉：確實，這對我們?nèi)A菱來說投入太大了，一年要幾十億。應(yīng)該說，上大項目 ，周期長，是我們最大的風(fēng)險，也是我們最大的危機。那我們怎么規(guī)避風(fēng)險呢？我 認為要把握住幾條：第一，為了保證現(xiàn)金流，絕不能追求規(guī)模最大化；第二，要講 究投資結(jié)構(gòu)，投資主體要多元化，投資不能都壓在我一個企業(yè)頭上；第三，項目負 債率不能超過1/3，否則就會淪為銀行的打工仔。 記者：對于“前瞻”，劉永好因為判斷飼料產(chǎn)業(yè)前景不好，進而轉(zhuǎn)向了房地產(chǎn)。華菱 會一直固守本業(yè)嗎？而張瑞敏又提醒中國企業(yè)必須要耐得住寂寞、耐得住誘惑。那 您如何看待高科技的誘惑？ 李效偉：我所說的“走近前瞻”是兩個含義： 一，將IT引入我們的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。比如我們引入了ERP。目前，衡鋼的ERP已經(jīng)到了收 獲季節(jié)，湘鋼ERP已經(jīng)上馬。我的想法是：第一，分公司先上，等效果好了總部再 上；第二，一線先上，在于冶金生產(chǎn)上的物流、資金流最適于實行成本控制、信息 共享，也有利于權(quán)力制約，減少人為因素。上馬ERP當(dāng)然也有風(fēng)險，但我是在衡鋼 先搞試點，而不是一下鋪開。等試點成功了，其他企業(yè)也確實感覺好時，它自己就 想上，而不是我逼著你上；失敗了，也不至于影響全局。這樣風(fēng)險就分散了。 二，總部切入高新產(chǎn)業(yè)。當(dāng)然，我們也看到了鋼鐵產(chǎn)業(yè)在發(fā)展空間上的限制。我們 的規(guī)模目標(biāo)就是到2005年達到650萬噸鋼左右，要想再拓展就得花極高的成本上新 系統(tǒng)，這在市場過剩的情況下無異于自殺。掐指一算，我頭5年增產(chǎn)，后5年挖潛， 那10年以后我們怎么辦？我現(xiàn)在就得做戰(zhàn)略上的考慮。所以，我們提出了“做財團 ”的概念?，F(xiàn)在我們有167億的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，以此為基礎(chǔ)我們組建財團。我們的策略是 ：自己有財務(wù)公司，做“湘財證券”的第一大股東，做風(fēng)險投資公司的第一大股東， 以此切入高新技術(shù)。我們自己不作高新技術(shù)，我有自知之明，但我以風(fēng)險投資切入 于這些高新技術(shù)項目，核心原則就是：對高新技術(shù)，要“跟進”，而不“自辦”。 制造危機：讓頭頂時刻懸著一把劍 記者：聽說您又提出了一個“制造危機”的理念。人們對危機躲猶不及，您為什么還 要“無中生有”？ 李效偉：因為員工有沒有危機感，那勁頭大不一樣?，F(xiàn)在國企都往股份制上靠，而 我認為：股份制的核心，就是危機！就是競爭機制。這也是與過去國企最大的不同 。但有人會問，危機能“制造”嗎？我說，只要你對危機有一個深刻的認識，你就能 制造！目前，我主要“制造”了如下“危機”： 總部有40人還不夠？！ 第一，總部人才危機。華菱是全省最大的集團、最大的上市公司，有兩個“最大”， 但我們總部只有40個人！我就是不加人，為的就是制造“人才危機”。要知道，美國 最大的鋼鐵公司，人家總部只有23個人！比較起來，我們40個人還不夠嗎？！這里 的關(guān)鍵其實是集團總部的職能設(shè)計，和總部人員的素質(zhì)。我們集團總部的職能是： 只管資本運營、重大投資決策和子公司領(lǐng)導(dǎo)班子的人事，不管具體生產(chǎn)經(jīng)營。原則 是：總部只做子公司做不了的事，比如融資、跑項目，目的是為子公司服務(wù)，而生 產(chǎn)經(jīng)營完全由子公司自行組織。我們是職責(zé)分明、各司其職。 為什么有人稱我們?yōu)椤叭A菱模式”或“國企第三模式”？主要就是指我們實施的這種以 資金、資產(chǎn)為紐帶，而不是以龍頭產(chǎn)品或核心企業(yè)為紐帶，也不靠國家資金扶持的 集團公司結(jié)構(gòu)。而我們的成功就來自于成功的“危機設(shè)計”。以前的國企總部都是各 “部”繁雜、五臟俱全，可你管那么多干嘛？我們總部既然主抓資本運營，因此突出 的就是證券部！為此我總部配備的也主要是金融方面的高級人才。 徹底埋葬“管理費”！ 第二，總部生存危機。什么意思？本來我們集團在成立時就已經(jīng)割斷了與國家的資 金紐帶，就是說國家不給總部一分錢?，F(xiàn)在我還要取消掉總部每年向子公司索取的 管理費！在全國敢這樣做的，我們?nèi)A菱是第一家！ 這下，我們總部所有外部資金來源都沒有了！也就是說，總部的所有工資、社保、 醫(yī)保等都要靠總部自營自給。我就是要通過“破釜沉舟”...
華菱：享受危機