培養(yǎng)領導藝術
培養(yǎng)領導藝術 領 導者往往能為個人和組織的發(fā)展方向，并將自己新的管理方法運用到傳統(tǒng)的需要中去。 正確評估你的領導能力，培養(yǎng)你的領導能力，掌握帶領一個團隊的藝術，激發(fā)每個人向 著共同的目標努力并取得成功。 管理與領導 職業(yè)經理人身上的壓力正在發(fā)生引人注目的變化。既要求今天的經理們掌握所有的傳 統(tǒng)管理技術——執(zhí)行、管理和保住利潤底線，又要掌握新式管理技能——使他們成為領導者 、為自己考慮的人。 |管 理 技 能 | |傳統(tǒng)的管理技能 |新式的管理技能 | |企劃 |智囊團 | |組織 |提供資源 | |執(zhí)行 |出色的創(chuàng)意 | |測評 |為自己考慮 | 竭盡所能 韋爾奇對老式管理方法運用自如，使GE發(fā)生了很大改變，取得了很大的進步。 ■ 做好規(guī)劃：“在全球市場上成為第一或第二，否則就改弦更張：是最好的戰(zhàn)略規(guī)劃—— 簡短、犀利、抓住要害。 ■ 有組織性：韋爾奇將公司業(yè)務重新劃分成若干部分，在首席執(zhí)行官與業(yè)務領導之間不 設監(jiān)督部門。 ■ 貫徹執(zhí)行：韋爾奇將他的諸如“群策群力神仙會”(Work- out)和“六個西格瑪”等“非凡創(chuàng)意”在數(shù)月之內付諸實踐。 ■ 工作測評：韋爾奇對所有事情都設立測評標準，他通過測評來判斷工作成績的優(yōu)劣。 然而韋爾奇卻極力鼓勵下屬經理們采用新式管理方法，原因在于他認為新式管理方法 更能激發(fā)企業(yè)的發(fā)展能力，更能適應市場形勢。 良好的個人素質 ■ 精力充沛，對工作有激情？ ■ 能激勵、鼓舞和推動團隊不斷進步？ ■ 認識到客戶是利潤之源、是你的裁判員？ ■ 懂得相關技術并精通財務？ ■ 愿意通過提高服務、改進產品來獲得更多利潤？ 培養(yǎng)你的領導才能 1 領導一個團隊 實用的領導藝術 主持會議 ■ 所有與會者都有來參加會議的理由，并且都要各自扮演某個角色——他們實際扮演的角 色。 ■ 有清晰的目的和書面的議程，在會議開始前要打印在紙面上分發(fā)給大家。 ■ 準時開始和結束會議。 ■ 結束會議時要有時間、責任明確的行動方案。 ■ 建立反饋以保證方案的實施——或在必要時加以修正。 獲得積極的結果 |消極行為 |積極行為 | |忽視價值觀 |價值觀 | |當一個官僚 |當一個企業(yè)家 | |追求甚低 |志存高遠 | |起步遲緩 |果斷行動 | |厭惡變化 |喜歡變化 | |言而不行 |說到做到 | |抓不住重點 |專心致志 | |不實事求是 |尊重事實 | |怨天尤人 |諒解誠實的錯誤 | |管理不好時間 |管理好自己 | 2 選擇贏家 從本質上，上領導者與那些追隨及接替他的人的優(yōu)秀程度可能差不多。應花大量的時 間注意選擇接著領導者和潛在的領導者。你和你的組織不可分心去做無關緊要的事。 客觀評估 從你的團隊中選擇潛在的領導者，通過詳細的“硬性”和“軟性”標準，給每個侯選人現(xiàn) 在的工作表現(xiàn)做一個客觀的評估。 對人們的工作表現(xiàn)做出客觀的評估往往并不容易——即使是用硬性的客觀標準，如財務 成果或市場份額。使用同樣重要的軟性的、輔助性標準可能更難評估。用數(shù)字表示一個 人的開放程度或一個人勇敢面對現(xiàn)實的程度，這可能嗎？韋爾奇告訴他的參謀人員：“你 們不得不這么做。提出你能提出的最佳數(shù)據(jù)，然后我們再來討論它。” 評價潛在的領導者 這可能通過同樣的方法來施行，因為公司的客觀業(yè)績來自員工的主觀努力。寫下你所 希望的被提升到領導崗位的人應具有的品質，然后按照這個要求評價每個侯選人目前的 工作表現(xiàn)。 你的標準也許要涵蓋下列8個問題。對每個回答打分，答“根本不”打0分，答“確實”打 5分。 1) 他們是否能力非凡？ 2) 他們公正嗎？ 3) 他們能保護自己的領域嗎？ 4) 他們自信嗎？ 5) 他們精神飽滿嗎？ 6) 他們開放嗎？ 7) 他們能不斷克服困難嗎？ 8) 他們實事求是嗎？ 通過調查 如果你不能評價一個侯選人，請做更深入的調查。韋爾奇教導說，為合適的位置找到 合適的人，就是花再多的時間也不要嫌多。那就是為什么他要舉行令人筋疲力盡的人才 選拔會評價所有的頂層管理者的理由。 為了能與韋爾奇的這種徹底性相稱，要讓你自己的團隊成員做同樣苛刻的業(yè)績分析。 高標準要求 作為你對侯選人的完全評價的一部分，你應該嚴格堅持用“能干(Can D)和愿干(Will Do)”這個指導方針。韋爾奇從不例外地采用這個辦法來評價侯選人，你也要這么做才好 。 評價指南 這個簡單的矩陣將解決大多數(shù)人事決策問題。如何進行對雇員的能力和積極笥的評價 ？請用這個評價指南。 ■ 能干也愿干的是最有價值的雇員，用培訓、晉升和股票期權來酬賞他們。 ■ 培訓那些愿干但不能干的人。 ■ 動員那些能干但不愿干的人。 ■ 開掉那些既不能干又不愿干的人。 ----------------------- 選擇適當?shù)娜?有一個清晰的目標 培養(yǎng)你的領導才能 寫下你認為工作中真正要達到的效果。找出一個你正在經手的項目——試著把你認為該怎 么做的種種想法運用到實際工作中。 組成一個“攻關小組”執(zhí)行這個項目。經過這個小組的同意，對工作設立一個不可更改的 硬標準，把任務分配給每個成員，明確責任。 確保這個項目將給客戶帶來真正的好處（內部或外部）并且能取得良好的效益。 確保你對這個項目的技術和財務方面知道的情況不比任何人少。 設想進一步的發(fā)展以產生更好的結果。 6個關鍵步驟 按計劃方案行事 用文字寫出來 做出嚴格的時間安排 設計方案 分 析 將偶數(shù)問題的得分減去奇數(shù)問題的得分。 15-20：有領導能力的優(yōu)秀的侯選人。 6-14：有潛力但還不能立即作用的侯選人。 0-5：沒有領導潛力的侯選人。 對人們的優(yōu)點和缺點做出一個詳細、公平的評價報告，包括你對其發(fā)展需要的評估。 低 高 不能干/ 愿干 將報告給當事人看，并討論發(fā)現(xiàn)的問題。 成果分析 讓他們做自我評價，并討論其自我評價。 能干/ 愿干 不能干/ 不愿干 能干/ 不愿干 高 低 積極性 能力
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