品牌人力資源管理(ppt)
品牌人力資源管理


第一節(jié) 品牌--員工關系管理概述
一、企業(yè)=人+止
人的問題是企業(yè)首先要解決的問題，“企業(yè)”的“企”字，去掉上面的“人”字，就成了止了，也就是說，企業(yè)沒有了人，也就該停止了。.
企業(yè)離不開人：機器、廠房、設備可以花錢買到，但是員工需要慢慢培養(yǎng)、開發(fā)，員工作為企業(yè)行為的執(zhí)行者，其在工作中的言談舉止、接人待物直接代表和影響著企業(yè)的形象。尤其是在服務行業(yè)，員工行為不規(guī)范不僅會導致企業(yè)形象受損、聲譽劇跌，還常常直接造成了客戶資源的流失。

二、品牌--員工關系
“八顆牙齒”原則：員工是品牌的化身
1、 員工是品牌的建設者，員工的理念、行為構成品牌文化的一部分。
2、高素質的員工是品牌文化的重要保證和品牌成功的關鍵。
3、品牌計劃、分析、運行和維護都需要員工去貫徹，通過員工深化烘托，通過員工向外部表現。

三、品牌--員工關系例證
豐田汽車流傳首這么一段動人的故事．雨天里，警察對一個男子行為感到大惑不解，這個人寧可自己不穿雨衣，也要把雨衣拉在車上。于是，警察走上前去，對這名男子說： “先生，您太愛惜自己的車了，可是，這樣會把你淋出病來的。”那人笑笑說：“你錯了，這不是我自己的豐，但這是我們豐田公司生產的車。”
討論：品牌--員工關系
擁有一批優(yōu)秀的員工，是企業(yè)成功的關鍵。要創(chuàng)造一流的公司．就要具備一流的人才。敬業(yè)、愛崗、專業(yè)技能高、業(yè)務素質強的員工才是公司發(fā)展的主要推者，才是品牌的主要塑造者。

第二節(jié)、品牌管理職務分析與描述
一、職務分析
 1、含義：簡而言之，職務分析是對組織中各項特定職務的性質、內容、任務和責任進行分析研究和作出明確的規(guī)定；同時又對承擔和完成這些工作的人員所具有的素質與能力作出明確規(guī)定，最后形成一系列職務說明書的過程。
2、意義：品牌管理職務分析是品牌人力資源開發(fā)與管理必不可少的環(huán)節(jié)，可以奠定企業(yè)員工甄選、工作評估、人員考核等基礎，有利于企業(yè)建立、健全品牌人力資源管理制度。     

二、職務描述
1、含義：職務描述是要通過職務調查，在取得有關信息的基礎上，對工作崗位的名稱、性質、任務、程序、內外部環(huán)境和條件等內容作出比較系統(tǒng)的描述，并加以規(guī)范化。
2、職務描述維度
（1）信息職能維度 比較、抄寫、計劃、編輯、分析、創(chuàng)新、協(xié)調、綜合 （2）人員職能維度 指令協(xié)助、服務、信息轉換、教導、勸導、轉向、咨詢、指導、處理、管理、談判、顧問 （3）事務職能維度 處理、移走、照管、操縱、操作－控制、運轉－控制、精確工作、裝配


三、品牌管理職務分析與描述流程
1、準備階段    ——明確品牌管理職務分析的目的。品牌管理職務分析的目的不同，具體的信息收集內容及其組合也不同。因此，進行品牌管理職務分析首先要明確目的，做到有的放矢。      ——建立品牌管理職務分析小組。小組成員通常由分析專家組成，他們是具有分析專長，并對組織內各項職務有明確概念的人員。一旦小組成員確定之后，即賦予其進行分析活動的權限，以保證分析工作的協(xié)調和順利進行。      ——明確職務分析對象。為保證分析結果的正確性，應該選擇有代表性、典型性的職務，如果在次要、無代表意義的職務上糾纏不清，必然浪費大量財力、物力和時間。      ——建立良好的工作關系。為了搞好職務分析，還應該做好員工的心理準備工作，建立起友好的合作關系。

  2、信息收集階段      ——選擇正確的信息來源。品牌管理職務分析人員應該站在公正的角度聽取不同信息，確保其真實性，不能事存偏見。      ——靈活運用各種方法。職務分析方法多種多樣，有觀察法、面談法、實驗法、問卷法、參與法等等。      ——詳細編制調查提綱和問卷。包括職務內容、職務責任、職務經驗、適合年齡、學歷等，內容上應具有綜合性和典型性。      ——廣泛收集與職務相關的各種信息，無論直接還是間接相關，要全面收集。

  3、分析階段
     ——審核。甄選收集到的各種信息，去粗取精，去偽存真。      ——分析。對比各條信息，挑選出其中具有關鍵性的部分。      ——歸納?？偨Y挑選出的重要信息，為職務分析報告的形成準備資料。

4、描述階段
         ——文字說明。將所獲相關的資料用文字方式表述，列舉職務名稱、工作內容、工作設備與材料、工作環(huán)境及工作條件等。      ——職務列表及問卷。把職務加以分析，以職務的內容和活動分項排列，由實際從事的人員加以評判，以表格或問卷的形式列出。      ——活動分析。把工作的活動按工作系統(tǒng)與作業(yè)順序一一列舉，然后根據每一作業(yè)進一步加以詳細分析。      ——決定因素法。把完成某工作的幾項重要行為，在積極方面說明工作本身特別需要的因素，在消極方面說明亟待排除的因素。 5、運用控制階段 主要工作是培訓職務分析人員，制定和不斷調整各種具體的職務分析文件，確定正確的部分，修改不適應的部分。

四、品牌管理具體職務分析與描述

1、確定品牌精髓、核心定位和品牌個性等；
2、確定品牌標識，包括品牌名稱、標志、標準字、標準色及其組合應用；
3、制定品牌目標和品牌制度；
4、提高品牌知名度、美譽度和忠誠度；
5、做好品牌組合、品牌延伸和品牌特許經營工作等。

實例：某企業(yè)品牌推廣主管職務描述及要求
職務描述：
1、根據公司項目需要進行市場調研，建立策劃、品牌等相關信息庫；
2、負責所轄項目組的策劃指導，品質保證，品牌推動；
3、確定營銷及市場宣傳的計劃和預算；
4、組織管理所轄公司項目組制訂、執(zhí)行批準的項目計劃，控制項目預算；
5、有效激勵項目組成員，保證項目有序、高效進行。
要求：
1、市場企劃，營銷管理等本科以上學歷；
2、對企業(yè)市場營銷，品牌推廣有豐富理論和實踐經驗；
3、具有五年以上品牌管理和市場推廣的工作經驗，有三年醫(yī)療器械有完整的個案策劃推廣經驗；
4、具有獨立的策略思考能力，良好的溝通和協(xié)調能力，充分的提案和全面作業(yè)能力，以及高度責任心和團隊精神；
5、有市場感知能力，敏銳把握市場的動態(tài)、方向的能力。
第三節(jié) 品牌目標管理
引例
唐太宗年間，在長安城的一個磨坊里，有一匹馬和一頭驢子非常要好。有一天，馬被唐玄奘選中，上西天取經去了。17年后，馬凱旋而歸，回來看望驢子。老朋友見面，自然格外話多。說起一路上的風險和半生的體驗，驢子非常羨慕，吃驚地說：“太神奇了，這么遠的路，我想都不敢想。”而馬卻說：“其實我們走的距離是差不多的，我向西域前進的時候，你也一步沒有停止。但不同的是，我有一個遙遠而清晰的目標，而你卻被蒙住了眼睛，一直圍著一個磨盤打轉。”

目標管理的特征圖


二、品牌目標
1、缺少目標的品牌主要表現
在日常管理活動中毫無章法，想到什么就做什么，每天所做的工作幾乎都是為了應付競爭對手的變化、經銷商的問題、零售商的刁難而進行的。使企業(yè)在市場上非常被動。
2、品牌目標
在科學、系統(tǒng)品牌診斷和內外部研究的基礎上，進行品牌愿景規(guī)劃和品牌目標的設定，這樣就可以一方面為后邊的品牌核心價值規(guī)劃、品牌系統(tǒng)規(guī)劃以及品牌延伸戰(zhàn)略等方面規(guī)劃工作提供指導方向；另一方面，也為日常的品牌管理、營銷活動以及企業(yè)經營活動提供依據。品牌目標應該由長期目標和短期目標集合兩個部分組成。
（1）品牌長期目標
戰(zhàn)略目標是品牌愿景分解的重要組成部分。同時，它們要與品牌愿景相互呼應、相互補充，進而形成對品牌愿景的有效分解，使品牌愿景變成多個品牌長期目標，并形成一系列的短期目標集，以增強品牌愿景的可行性。


（2）品牌短期目標
制定品牌短期目標集的要求：
對實現品牌長期目標起到積極作用，并能指導品牌的傳播活動、營銷運作、以及研發(fā)等企業(yè)的日常經營活動。
品牌短期目標集要能夠量化。只有量化的目標才能夠進行有效的考核，也能夠清楚在品牌創(chuàng)建過程中，各個目標完成的具體情況。
品牌短期目標集要符合企業(yè)內部資源狀況。與企業(yè)內部資源能力不相符的品牌短期目標，要么不能夠帶來動力，要么被認為是無法完成的任務而放棄，失去信心。因此，一定要均衡企業(yè)資源能力之后，制定出能夠提升團隊士氣的品牌創(chuàng)建目標。


三、品牌目標管理的導入
品牌目標舉例
1、 品牌知名度目標：要達到多少？ 　　
2、 品牌滲透率目標：要達到多少？
　　3、 品牌品質認可度目標：要達到多少？
　　4、 品牌聯(lián)想是否與規(guī)劃內容相同？如果有偏差，是多大？
　　5、 品牌顧客轉移率：達到多少？
　　6、 品牌吸引新顧客目標：達到多少？
　　7、 品牌市場份額目標：要達到多少？
　　8、 品牌溢價能力目標：要達到多少？
　　9、 品牌投資回報目標：要達到多少？
　　10、品牌銷售額目標：要達到多少？
　　11、品牌貢獻率目標：要達到多少？（主要針對多品牌企業(yè)而言）品牌貢獻率=某品牌利潤/企業(yè)所有品牌的總利潤×100%
品牌目標管理導入



四、品牌目標管理要注意的問題
（一）要在科學的品牌診斷或檢核基礎上進行 　制定目標時，要在診斷或檢核過程中研究環(huán)境、市場、消費者的情況，綜合這些內容，對品牌現狀有一個清晰的認識，在制定相應的品牌目標，這樣方可做到品牌目標科學、可行。
（二）考慮市場環(huán)境和品牌進入市場階段 　　一般而言，一個品牌剛剛進入一個市場，那么，它的目標就不可能對忠誠度、個性、氣質聯(lián)想等方面的內容涉及過多，而應該將品牌目標主要放在品牌知名度上，如果品牌在一個市場上已經運作一段時間，這時品牌目標則應該在繼續(xù)加強品牌滲透的同時，增加品牌忠誠度、個性等方面的指標，開始全面的積累品牌資產。
（三）考慮品牌生命周期
    品牌管理者應在其品牌生命周期的孕育期、幼稚期、成長期、成熟期、衰退期等不同階段采用不同的目標管理策略  　　

一、品牌文化和人才的關系
1、品牌文化是人才智慧的光華
良好的品牌文化能夠為人提供一種奮發(fā)向上的心理環(huán)境，優(yōu)秀的人才則能豐富和提生品牌文化的內涵。
2、人才是品牌文化的源泉
沒有人就沒有品牌，自然也就沒有品牌文化。因此從某種意義廣說，品脾就是人才牌，是人的思想與品德的匯聚。品牌文化則是品牌的“人化“，是品牌經營者和全體員工衷心隊向和共同擁有的價值觀念。

二、品牌文化對員工招聘的重要意義
1、品牌核心競爭力是一個組織競爭優(yōu)勢的關鍵
2、品牌文化是最終意義上的第一核心競爭力
現在，品牌核心競爭力問題已經成為全球企業(yè)界的熱門話題，有人說高科技是核心競爭力．也有人說組織制
度是核心競爭力，其實品牌要做到強大，功大要下在品牌的核心價值觀上。高科技可以學，制度可以制定，而全體員工內在追求這樣一種倫理、文化層面的東西部是很難移植、很難模仿的。
3、員工招聘是決定品牌文化質量優(yōu)劣的首要環(huán)節(jié)


三、員工招聘中品牌文化體現要求
1、招聘決策
招聘決策是指企業(yè)中的最高管理層關于重要工作崗位的招聘和大量工作崗位的招聘的決定過程。這個階段要正確區(qū)分核心人員與應急人員
所謂核心人員，通常是在企業(yè)的工資表上并被認為是“長期員工”。所謂應急人員，是指雖然為公司工作，但并不在公司直接領取工資；相反，他們被代理人雇用再以固定費用臨時性地“租借”給公司，工資與津貼由代理人支付。
不管招聘何種人員，公司管理決策層一定要達成必須符合組織品牌文化的一致。

2、發(fā)布招聘信息
企業(yè)在作出招聘決策——招聘核心人員后，就可進行發(fā)布招聘信息工作。發(fā)布招聘的時間、方式、渠道與范圍都是根據招聘計劃確定的。由于所需招聘的崗位、數量、任職者要求的不同，招聘對象的來源與范圍不同，以及新員工到崗的時間不同和招聘預算的限制，發(fā)布信息的過程也將不同。這個階段應突出向應聘者宣傳組織的品牌文化和愿景，使那些不符合條件知難而退。

3、應聘者提出申請與報名材料的整理
一方面招聘企業(yè)應提供應聘人員申請表；另一方面應聘者都應向招聘企業(yè)提供個人資料：
第一，應聘申請表，重點說明將應聘的職位；
第二，個人簡歷，主要說明學歷、工作經驗、技能、成就、個人品格等個人信息；
第三，各種證件，包括學歷、成就（各種獎勵）證明的復印件；
第四，身份證復印件。
人力資源主管應該對個人簡歷與應聘申請表進行必要的審定與核實等工作，上述內容有不符品牌文化和理念者，予以剔除。

4、招聘測試
在企業(yè)員工招聘過程中、招聘測試是重要的一環(huán)。
挑選合格的員工，應聘者的各種條件，不一定符合招聘者的各種要求。挑選符合組織品牌文化的合格的員工對于建立企業(yè)文化，提高生產率，發(fā)展企業(yè)均有重要的推動作用。只有通過測試才能挑選到合格的員工。
企業(yè)員工招聘測試中種類很多，要通過心理測試、知識考試、情景模擬、面試、無領導小組討論等方式考察一個應聘者符合品牌文化的程度。

5、人事決策
人事決策是員工招聘中的最后一環(huán)，也是十分重要的一環(huán)。如果以前幾個步驟都正確無誤，但是最終人事決策錯了，企業(yè)依然招聘不到理想的員工。同時，招聘決策時一定要樹立起“寧缺勿濫”的觀念。這就是說，一個崗位寧可暫時空缺，也不要讓不適合的人占據，這要求我們決策原則時要有一個提前量，而且廣開賢路。
第五節(jié) 品牌培訓和學習
引言
品牌競爭時代的來臨，為更多的企業(yè)帶來新的機會與挑戰(zhàn)。品牌建設作為一個長期的、系統(tǒng)的工程，往往被企業(yè)以短期的市場行為在不斷的損害其價值。品牌的價值與好感是建立在一個鮮明的形象之上，而許多企業(yè)在塑造品牌的過程中往往前后不能有效銜接。在不同階段所表現的品牌形象只為達到短期的銷售目的而各自為營、互不關聯(lián)，在市場上造成品牌形象混亂，嚴重的浪費了企業(yè)資源與財力。
如何改變這種現狀？作為品牌形象設計者的設計師，如何理解品牌的核心概念并能完整地表現出來？作為品牌的管理者，品牌經理如何定位品牌形象以符合品牌策略？作為品牌的擁有者，企業(yè)如何在有限的資源下最大限度的提升品牌價值？

一、品牌培訓概述
1、含義：
指從提高組織品牌經營能力的目的出發(fā)，面向整個組織及相關合作組織的人力資源，從基本觀念、通用方法和特別技能等方面展開的持續(xù)培訓過程。
2、 意義：
有助于相關人員認識品牌經營的價值
形成對目標品牌的共識，主動約束自己的言行
使用系統(tǒng)的品牌運作方法，共同推進品牌愿景的實現
3、類型
熏陶型培訓 應用型培訓
烙印型培訓 背書型培訓

二、品牌培訓的價值
1、優(yōu)化觀念、更新知識、接受方法和技能
2、增進了解，促成共識，消除分歧
3、提升協(xié)同運作質量，提高投入產出比
4、形成品牌文化，提高雇主意引力
5、促進目標組織向學習型組織轉型

三、品牌培訓方法
1、品牌培訓方法訓責原則
方法因對象而異
方法為內容服務
方法隨組織而變
2、具體方法創(chuàng)新（如圖）

四、專業(yè)品牌培訓模型
1、基本觀念培訓
品牌的定義、 品牌的價值、 品牌的類型、品牌環(huán)境解釋、
品牌資源解釋、 品牌資產解釋、 品牌經營常識
2、 通用方法培訓
品牌體檢方法
品牌規(guī)劃方法
品牌設計方法
品牌管理方法
品牌推廣方法
品牌培訓方法



3、特別技能培訓
品牌命名 品牌定位
品牌孵化 品牌催化
品牌再造 產品創(chuàng)新
營銷創(chuàng)新 傳播創(chuàng)新
組織創(chuàng)新

五、品牌培訓的誤區(qū)
1、培訓對象精英化
2、培訓內容混雜華
3、培訓資源封閉化
4、培訓形式講道化
5、培訓效果形式化


第六節(jié) 品牌業(yè)績考評
一、品牌業(yè)績考評概述
1、概念
品牌業(yè)績考評是按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定組織員工對品牌管理職務所規(guī)定的職責的履行程度，以確定其工作業(yè)績的一種有效的管理辦法。
2、兩層含義
從內涵上講品牌業(yè)績考評就是對人和事的評價，
一是對品牌人員及其品牌工作狀況進行評價；
二是對品牌人力資源的工作結果，即對其在組織中的相對價值或貢獻程度進行評價。

3、地位和意義
品牌業(yè)績考評作為品牌人力資源管理的重要組成部分，有利于為薪酬管理和人事決策提供硬指標，提升組織品牌的核心競爭力，有利于促進員工良性發(fā)展。

二、品牌業(yè)績考評一柄“雙刃劍”
從理論上應然的狀態(tài)看，現代品牌人力資源管理的業(yè)績考評應該是在注重數量的同時更注重工作質量，在注重個人成就的同時更注重團隊合作，在注重工作結果的同時更注重工作過程。但是在現實中，雖然很多組織已制定了完備的業(yè)績考評標準，但主要是停留在事后考核的層次，業(yè)績考評僅限于“秋后算賬”，這樣以結果論英雄的業(yè)績考評，看問題是看“點”，它既不看“線”，也不看 “面”，存在諸多片面性，隱藏了不少矛盾和問題，經常產生品牌業(yè)績考評的結果和過程的嚴重沖突，使業(yè)績考評背離組織初衷。
因此，品牌業(yè)績考評是組織管理是一柄“雙刃劍”，用得好，能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則內部員工容易產生不公平感和沖突，甚至影響組織的長遠發(fā)展。

三、品牌業(yè)績考評中的困境：結果和過程之沖突
一般說來，側重結果的考核，是品牌目標利益驅動績效考核行為的必然；但業(yè)績考評活動是一個連續(xù)的過程，是品牌管理者用來確保自己下屬員工的工作態(tài)度、工作行為和工作產出與組織品牌目標以及員工個體目標保持一致的手段及過程。而在業(yè)績考評實踐中，忽視過程，造成結果和過程之沖突，主要表現在：
1.考核流程不完整
2.指標體系不健全
3.考核結果不全面


四、品牌“考核圈”模式：緩和沖突之通路
1、品牌“考核圈”
所謂品牌“考核圈”實質是指一個品牌業(yè)績考核循環(huán)，它包括品牌管理工作因素分析考核、設計考核、實施過程考核和實施后考核等幾個主要環(huán)節(jié)。在這個“考核圈”中，各個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。實施后品牌考核既是一輪“考核圈”的結點，又是新一輪“考核圈”的始點，如此品牌業(yè)績考核考核形成一種螺旋式上升趨向，步步推進。

2、品牌“考核圈”具體操作思路
品牌“崗位”考核
在這個“考核圈”環(huán)節(jié)上，要重點解決“考核什么”的問題。
品牌“指標”考核
在這個“考核圈”環(huán)節(jié)上，要重點解決“對照什么”的問題。
品牌“指導”考核
在這個“考核圈”環(huán)節(jié)中要重點解決“考核時效”的問題。
品牌“激勵”考核
在這個“考核圈”環(huán)節(jié)中要重點解決“如何有效激勵”的問題。
品牌“反饋”考核
在這個“考核圈”環(huán)節(jié)中要重點解決“到底為什么考核”的問題。
品牌“救濟”考核
在這個“考核圈”環(huán)節(jié)中要重點解決“設置員工權利補救機制”問題。


五、推行品牌業(yè)績“考核圈”模式的 關鍵在于提高品牌考核者的內生力
1、樹立品牌考核責任觀
2 考核品牌“考核者”
3、提高品牌考核執(zhí)行力

第七節(jié) 品牌薪酬制度設計
一、品牌薪酬制度概述
1、薪酬制度在品牌中的重要性
在倡導“以人為本”的今天， 一個企業(yè)留住人才， 首先, 要尊重雇員， 這樣才能換來雇員的敬業(yè)、愛業(yè)。如果企業(yè)中不存在一個關心、尊重雇員的環(huán)境氛圍，那么就不可能產生出最佳雇主品牌。事實上， 薪酬、福利等一切人力資源操作都貫穿著企業(yè)如何看待雇員, 以及如何看待雇員與組織品牌關系這一主線。
對員工的保障功能
對員工的激勵功能
改善品牌經營績效
吸引與保留品牌人才

2、品牌薪酬制度的內涵
品牌薪酬制度是由組織根據品牌工作人員勞動的復雜程度、精確程度、負責程度、繁重程度和勞動條件等因素，將各類薪酬劃分等級，按等級確定薪酬標準的一種薪酬規(guī)范。廣泛的意義上，薪酬制度包括了薪酬體系。在這里，薪酬制度主要是指薪酬制定的依據、制定各類人員的薪酬水平的方法；而薪酬體系則指具體的個體薪酬水平確定后，如何確定其構成；兩者同其他薪酬要素共同構成一個有機的薪酬系統(tǒng)。

薪酬體系模型



三、品牌薪酬制度設計流程
第一步，薪酬策略與需求分析
第二步，崗位評價與等級劃分
第三步, 薪酬水平市場調查
第四步，薪酬結構與水平的確定
四、品牌薪酬制度設計舉要
1、股權激勵
2、年薪制



3、寬帶薪酬。所謂“寬帶薪酬”，就是企業(yè)將原來眾多的薪酬等級壓縮成簡單的幾個級別，同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。
4、提成工資制。提成工資制是企業(yè)實際銷售收入減去成本開支和應繳納的各種稅費以后，剩余部分在企業(yè)和職工之間按不同比例分成。
5、崗位薪點工資制。崗位薪點工資制是在崗位勞動評價“四要素”（崗位責任、崗位技能、工作強度、工作條件）的基礎上，用點數和點值來確定員工實際勞動報酬的一種工資制度。員工的點數通過一系列量化考核指標來確定，點值與企業(yè)和部門效益掛鉤。



第八節(jié) 品牌繼承
引例
美國的歷史只有幾百年可口可樂在品牌繼承的過程中可以說創(chuàng)造了一個奇跡。有這么一個說法如果今天可口可樂被一把大火燒光明天一個可口可樂會重新建立，銀行家、投資家會蜂擁而來投資足見其品牌的價值，可口可樂在自身發(fā)展的過程中也經歷許多挫折但它的品牌建設一直在系統(tǒng)有序而理性科學的不斷推進；而中國在經濟飛速發(fā)展的過程中秦池、愛多等國內知名品牌一下子如雨后春筍冒出，又一下子蕩然無存。


一、品牌繼承概述
1、品牌繼承的含義
是指品牌繼承人從被繼承人那里獲得品牌資產的一種方式，其傳遞的不僅僅是產品，更應該是所傳承的品牌文化與精神。
2、品牌繼承的特點
綿延性 意識性 文化性 超越性



二、品牌文化和品牌繼承
品牌要在現代社會要得以維持和發(fā)展，必須在傳承品牌文化的基礎上不斷的豐富和完善其文化內涵，使歷史內涵與時代內涵很好的結合，只有將品牌文化內涵滲透品牌繼承其中，將其品牌內涵的文化充分展示出來，才能形成組織賴以長期發(fā)展的品牌資產。

三、基于品牌消費視角的品牌繼承
1、代際影響
家庭中的一代人向另一代人傳遞與市場有關的技巧、態(tài)度、偏好、價值觀和行為。
2、代際影響與品牌繼承
具體可分為四類
第一類是部分具有高代際影響的品牌資產
第二類是代際影響品牌的地窖效應
第三類是具有代際影響潛力的品牌
第四類是不受代際影響或受代際影響很小的品牌

四、基于品牌人力資源視角的品牌繼承
1、保持品牌領導觀念
2、完善人員選任制度
3、健全品牌激勵機制
4、提高品牌創(chuàng)新能力
5、構建品牌產權制度

五、品牌繼承和創(chuàng)新
1、品牌繼承和創(chuàng)新的關系
品牌繼承不是簡單的保守，品牌要跟時代相聯(lián)系，只有持續(xù)創(chuàng)新，才能在市場競爭中擁有旺盛的生命力。
2、品牌繼承創(chuàng)新策略。
內部管理創(chuàng)新
產品創(chuàng)新
技術創(chuàng)新
營銷創(chuàng)新
文化創(chuàng)新

本章小結
在“以人為本”的社會中，事實上，人員招聘、培訓、業(yè)績考評、報酬、福利、職業(yè)生涯規(guī)劃、品牌繼承等一切人力資源操作都貫穿著組織如何看待員工，以及如何看待組織品牌與員工關系這一主線。認同組織品牌文化文化，提高品競爭力，需要貫穿于人力資源管理的各個環(huán)節(jié)。

案例分析：
請結合以下案例分析企業(yè)如何進行品牌傳承
歷經 350 多年歷史的老字號北京王麻子剪刀
廠在慘淡經營之后, 卻因資不抵債在2003 年
被迫宣布破產。而西方國家的情況卻恰恰相
反， 在經營超過幾十年、上百年的老字號卻
更加繁榮；1914 年創(chuàng)立于美國的國際商業(yè)機
器公司(IBM)，是世界上最大的信息工業(yè)跨國公司， 業(yè)務遍及 160 多個國家和地區(qū)；愛立信公司于1876 年成立于北歐的瑞典，迄今已有 130 年的歷史, 其業(yè)務遍布全球 140 多個國家， 是世界最大的移動通信網絡供應商。


http://61.128.252.26:85

品牌人力資源管理(ppt)