KPI管理全接觸
KPI管理全接觸（上） 關(guān)鍵行為指標（KBI）是考察各部門及各級員工在一定時間、一定空間和一定職責范圍內(nèi) 關(guān)鍵工作行為履行狀況的量化指標，是對各部門和各級員工工作行為管理的集中體現(xiàn)。 部門KBI得分不僅取決于所屬全體員工KBI得分的簡單疊加，也取決于部門本身的組織結(jié) 構(gòu)和管理模式?？茖W、合理的組織結(jié)構(gòu)和管理模式有助于所屬全體員工KBI得分相同的情 況下部門KBI成績的大幅度提升。 KBI是企業(yè)績效管理的新思路，它使企業(yè)的行為管理和文化管理真正步入量化和標準化管 理的時代，使績效管理的作用更加彰顯、功能更加完備。隨著中國企業(yè)績效管理實踐的 不斷深入和績效管理總體水平的不斷提升，KBI管理必將展現(xiàn)出越來越廣闊的實際應(yīng)用前 景！ KBI管理理念 眾所周知：企業(yè)績效管理是對公司各部門和各級員工在一定時間、一定空間和一定職責 權(quán)限范圍內(nèi)的工作業(yè)績和工作行為所進行的全過程管理。由于建立在部門和員工個人業(yè) 績基礎(chǔ)上的公司業(yè)績是企業(yè)人力資源管理的終極指南，大多數(shù)公司在績效管理活動中通 常偏重于部門和員工的業(yè)績管理并對此全力以赴。近年來，KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）管理在 中國企業(yè)管理界和管理理論界大行其道的事實就是其最好的佐證。 但不容忽略的是：工作行為是企業(yè)文化在行為層面的具體體現(xiàn)，對部門和員工工作行為 的管理同樣是企業(yè)績效管理的重要組成部分！有效的工作行為管理對于維護良好的企業(yè) 工作秩序、強化各部門和各級員工的敬業(yè)精神/協(xié)作精神/責任意識/規(guī)范意識，激發(fā)其工 作積極性/創(chuàng)造性、加速其知識/經(jīng)驗積累、樹立其良好職業(yè)形象并最終支持其工作業(yè)績 的提升都具有極其重要的作用！ 然而，行為管理始終是企業(yè)績效管理中相當令人頭疼的難點，關(guān)鍵原因就在于：行為管 理的量化和標準化操作很難有效開展！在許多企業(yè)的績效管理體系中行為管理內(nèi)容缺失 ；還有一些企業(yè)盡管注意到行為管理的重要性，但在管理實踐中往往將行為管理與業(yè)績 管理混為一談或行為管理方案本身缺乏科學性、系統(tǒng)性和可操作性（最突出的就是所謂 德、勤、廉的群眾評議體系），反而使行為管理演變成主觀、隨意和不公平管理的典型 代表，給企業(yè)績效管理的整體成效和績效管理的口碑造成了嚴重的負面影響。 鑒于企業(yè)管理復(fù)雜性與企業(yè)管理資源/管理時間稀缺性之間存在的矛盾，為充分利用有限 的管理資源/管理時間實現(xiàn)公司管理效益的最大化，績效管理應(yīng)當始終將注意力聚焦在對 企業(yè)關(guān)鍵指標的量化管理上，對于工作行為的管理同樣也不能例外。 關(guān)鍵行為指標（KBI）是考察各部門及各級員工在一定時間、一定空間和一定職責范圍內(nèi) 關(guān)鍵工作行為履行狀況的量化指標，是對各部門和各級員工工作行為管理的集中體現(xiàn)。 部門KBI得分不僅取決于所屬全體員工KBI得分的簡單疊加，也取決于部門本身的組織結(jié) 構(gòu)和管理模式。科學、合理的組織結(jié)構(gòu)和管理模式有助于所屬全體員工KBI得分相同的情 況下部門KBI成績的大幅度提升。 [pic] 通過研究績效管理模型，我們不難發(fā)現(xiàn)：工作態(tài)度/工作能力水平取決于理念、需求、知 識、技能的最佳組合以及外部環(huán)境和資源的有力支持；優(yōu)異的工作態(tài)度/工作能力又是優(yōu) 異的績效表現(xiàn)（包括業(yè)績和行為）的基礎(chǔ)。 因此，對部門和員工個人的行為管理與業(yè)績管理一樣，都要強調(diào)對被管理者工作態(tài)度和 工作能力的培養(yǎng)，以及對相關(guān)工作環(huán)境和工作資源保障的關(guān)注。換句話說：在對各部門 和各級員工KBI管理的過程中，有效的激勵、培訓和外部支持是不可或缺的核心要素！ KBI管理的目標是通過各級員工量化KBI的達成實現(xiàn)各部門的KBI，通過各部門量化KBI的 達成實現(xiàn)企業(yè)的KBI，在各部門和各級員工工作行為高度規(guī)范化/職業(yè)化的基礎(chǔ)上實現(xiàn)企 業(yè)知名度/美譽度的最佳表現(xiàn)和員工滿意度/工作效率的最佳表現(xiàn)。企業(yè)不同管理周期中 的KBI要根據(jù)企業(yè)文化理念、企業(yè)所處發(fā)展階段的實際狀況以及企業(yè)同期的KPI研究制訂 。 強者型的企業(yè)文化重視員工服從精神和出勤狀況的管理，規(guī)矩型的企業(yè)文化重視員工工 作規(guī)范和商務(wù)禮儀的管理。在企業(yè)文化理念保持不變的前提下，公司在不同的發(fā)展階段 和確定不同KPI的情況下，KBI管理也具有不同的側(cè)重點。例如：在企業(yè)的初創(chuàng)階段，KB I管理往往關(guān)注員工的服務(wù)意識和協(xié)作精神的成長；而在企業(yè)發(fā)展的成熟階段，KBI管理 則往往重視對管理者行為和員工培訓參與行為的考察。 KPI管理全接觸（中） KBI及其標準 KBI及其標準的選擇制訂需要遵循SMART原則，即各部門與各級員工的KBI及其標準必須是 具體的（Specific）、可測量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、現(xiàn)實的（ Realistic）、有時間要求的（Time- based），以便于KBI管理工作能夠在方向明確、基礎(chǔ)穩(wěn)固的前提下高效、有序地開展。 KBI的具體標準可分為頻率標準（即行為表現(xiàn)發(fā)生的頻率）、類別標準（即行為表現(xiàn)所屬 的類別）、次序標準（即行為表現(xiàn)在整體中所處的次序）、差距標準（即行為表現(xiàn)與標 桿的差距）、比率標準（即行為表現(xiàn)與標桿的比率）等五種形式。 例如：“屬員管理投訴次數(shù)（季度）”就是一個符合SMART要求的KBI，“不超過兩次”就是 該指標的具體標準（頻率標準）。該指標及其標準可以在生產(chǎn)企業(yè)考評一位車間主任的 管理行為是否達標等場合發(fā)揮作用。對該KBI的有效管理需要對“管理投訴”的內(nèi)涵進行準 確界定（該工作被稱為指標含義說明）。為正常推進KBI的管理工作，有時還要專門制訂 一些配套管理規(guī)定。 下面是另外一些KBI及其標準的例子： “與外部門異常沖突次數(shù)（季度） 不超過一次”。該指標需要對“異常沖突”的內(nèi)涵進行準確界定。 “損害部門聲譽的客戶投訴（季度） 不超過一次”。該指標需要對“損害部門聲譽”的內(nèi)涵進行準確界定。 “下屬培訓合格率（季度） 不低于95%”。該指標需要對“培訓合格率”的內(nèi)涵進行準確界定。 “會議決議未按時跟進次數(shù)（季度） 不超過兩次”。該指標需要對“按時跟進”的內(nèi)涵進行準確界定。 KBI可設(shè)置一般標準和優(yōu)異標準。一般標準用于對工作行為基本要求的管理方面，優(yōu)異標 準用于評估、確認KBI執(zhí)行優(yōu)異者方面。 KBI從內(nèi)容上可劃分為以下十大類： 一、組織聲譽/利益維護度（對企業(yè)和所在部門聲譽/利益的維護情況） 二、團隊工作秩序/規(guī)范維護度（對長期或臨時工作團隊的工作秩序和工作規(guī)范維護情況 ） 三、服務(wù)精神（對內(nèi)部客戶和外部客戶的服...
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