銷售：《銷售團(tuán)隊(duì)管理：時(shí)效、人效、費(fèi)效提升》-6小時(shí)

-1083945-911225414528031750銷售團(tuán)隊(duì)管理
人效、時(shí)效、費(fèi)效比提升
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資深導(dǎo)師：王越
適合人員：
銷售總監(jiān)：戰(zhàn)略落地提速，資源利用率翻倍；
區(qū)域經(jīng)理：區(qū)域人效提升，費(fèi)交比精準(zhǔn)管控；
銷售主管：團(tuán)隊(duì)執(zhí)行優(yōu)化，人均產(chǎn)出增長(zhǎng)；
渠道經(jīng)理：渠道成本壓縮，合作時(shí)效提升；
大客戶經(jīng)理：客戶覆蓋翻倍，跟進(jìn)周期縮短；
業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人：目標(biāo)分解增效，投入產(chǎn)出可視化；
新晉管理者：快速掌握三效提升黃金公式。
培訓(xùn)收益：優(yōu)化招聘策略，降低技能/文化不匹配率
精準(zhǔn)淘汰低效員工，減少團(tuán)隊(duì)隱性人力成本
建立人效考核體系，控制人力成本增速低于收入增速
縮短新人培養(yǎng)周期，復(fù)制高績(jī)效模型
提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作效率，減少20%無(wú)效時(shí)間損耗
優(yōu)化銷售崗位配置，人均產(chǎn)出增長(zhǎng)30%+
強(qiáng)化費(fèi)用管控能力，銷售成本回報(bào)率提升25%
制定合理淘汰機(jī)制，主動(dòng)離職率下降40%
精準(zhǔn)分配銷售資源，客戶開(kāi)發(fā)費(fèi)用率降低15%
平衡長(zhǎng)短期費(fèi)效比，避免人才梯隊(duì)斷層風(fēng)險(xiǎn)
課程大綱：
第一部份、人效比；
第一章、為什么關(guān)注“人效比”？
第一節(jié)、堆人頭的時(shí)代已經(jīng)成為過(guò)去；
第一、靠增加人數(shù)，擴(kuò)大規(guī)模，獲取業(yè)績(jī)；
一、人手多只是勢(shì)眾，不一定能成事；
二、完成業(yè)績(jī)，不能變成人數(shù)比拼的競(jìng)賽；
第二、為了快速擴(kuò)張犧牲招聘質(zhì)量；
一、技能不匹配
二、文化不匹配
三、職業(yè)發(fā)展不匹配
四、缺乏適應(yīng)性
五、薪資/福利不匹配
第二節(jié)、人效指標(biāo)是判斷團(tuán)隊(duì)健康的核心指標(biāo)；
第一、薪酬福利總額的增速要小于公司收入的增速；
一、人員成本逐年增高，公司利潤(rùn)卻越來(lái)越薄
二、控制人力成本不能超過(guò)規(guī)定范圍，確保人員質(zhì)量；
三、團(tuán)隊(duì)成員，求精不求多，同樣的產(chǎn)出，使用更對(duì)的人；
第二、確保每位銷售人員的合理工作量；
1、人均銷售額、銷售量、客戶數(shù)、訂單數(shù)、重復(fù)購(gòu)買率、新產(chǎn)品、線索轉(zhuǎn)化率、客戶留存率；
2、及時(shí)調(diào)整不合理的人員配置；
3、員工人數(shù)增速要小于收入的增速；
第三、在同行業(yè)中選拔龍頭企業(yè)作標(biāo)桿；
一、在人效提升上不斷立標(biāo)、對(duì)標(biāo)、超標(biāo)；
二、不抓人均效益的增長(zhǎng)，管理就不會(huì)進(jìn)步；
三、想辦法不招人、招更少的人繼續(xù)往前走。
第三節(jié)、為何人效不會(huì)主動(dòng)提升？
第一、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)而言；
一、管的人越多，權(quán)力就越大，地位就越高；
二、普遍傾向于招聘那些不如自己的人；
三、對(duì)于不勝任的下屬，不能果斷開(kāi)掉；
四、大規(guī)模招人卻不承擔(dān)用人成本；
第二、對(duì)員工而言；
一、人一多，水就渾，就好摸魚，出了問(wèn)題還有人甩鍋；
二、周邊的人是好還是差，和自己沒(méi)有關(guān)系，不影響自身利益；
三、當(dāng)加人不影響自己收益時(shí)，員工就會(huì)歡迎多的人加入；
第四節(jié)、通過(guò)機(jī)制調(diào)整，達(dá)到趨利避害；
第一、管理者會(huì)盤算
第二、員工也會(huì)盤算
第二章、業(yè)績(jī)現(xiàn)狀與人效指標(biāo)的計(jì)算；
第一節(jié)、業(yè)績(jī)現(xiàn)狀分析
第一、根據(jù)業(yè)績(jī)分類
第二、根據(jù)潛力分類
一、持續(xù)的增長(zhǎng)/下滑
二、階段性增長(zhǎng)/下滑
三、爆發(fā)性增長(zhǎng)/下滑
四、周期性增長(zhǎng)/下滑
五、波動(dòng)性增長(zhǎng)/下滑
第三、根據(jù)業(yè)績(jī)波動(dòng)
一、市場(chǎng)環(huán)境變化
二、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力變化
三、客戶需求變化
四、銷售策略的原因
五、團(tuán)隊(duì)合作和組織協(xié)調(diào)
六、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和對(duì)手
第二節(jié)、人效指標(biāo)的計(jì)算方式
一、人均銷售金額
二、人均新客銷售額
三、人均客戶數(shù)量
四、銷售行為回報(bào)
五、銷售成本比率
第三章、不合格員工管理；
第一節(jié)、為什么要管理不合格員工？
第一、沒(méi)有創(chuàng)造價(jià)值的人，拖慢了工作效率；
一、決定了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部氛圍；
二、決定了團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)；
三、決定了團(tuán)隊(duì)質(zhì)量好壞；
第二、淘汰不合適的人，減少團(tuán)隊(duì)的阻力；
一、慈不帶兵、善不為官、情不立事；
二、心軟的人很容易妥協(xié)，讓下屬拿捏，很難管好；
第二節(jié)、如何管理不合格員工？
第一、招聘識(shí)人是管理的第一步；
一、成功永遠(yuǎn)屬于極少數(shù)的一部分人，先人后事；
二、找人推著往前走，而不是你背著人往前走；
第二、更換崗位
一、讓新員工自生自滅，是一種巨大的浪費(fèi)；
二、短時(shí)期從不確定性工作崗位調(diào)到確定性崗；
第三、更換區(qū)域
一、飽和市場(chǎng)
二、更新策略
三、激發(fā)士氣
第四、轉(zhuǎn)會(huì)制度
一、上下級(jí)關(guān)系或同級(jí)關(guān)系不適應(yīng)時(shí)，可以申請(qǐng)更換團(tuán)隊(duì)；
二、若連續(xù) 2 個(gè)月， 人員降至原有人數(shù) 60%以下的， 該團(tuán)隊(duì)取消；
三、完不成任務(wù)的團(tuán)隊(duì)；
第五、導(dǎo)師制度
第四章、合格員工管理
第一節(jié)、業(yè)績(jī)瓶頸原因分析；
1、環(huán)境適應(yīng)型
2、產(chǎn)品理解型
3、資源匱乏型
4、潛力未發(fā)型
5、技能欠缺型
6、心態(tài)問(wèn)題型
第二節(jié)、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的合作和互助；
第五章、優(yōu)秀員工管理；
第一節(jié)、為什么要管理優(yōu)秀員工？
一、收入差距越大，團(tuán)隊(duì)動(dòng)力越大；
二、排名靠前的員工收入決定公司發(fā)展速度；
三、把80%的時(shí)間與精力放在20%優(yōu)秀員工身上；
第二節(jié)、提高績(jī)優(yōu)人力占比的方法；
第一、從團(tuán)員式變團(tuán)隊(duì)式管理；
一、優(yōu)秀員工配助理；
1、分擔(dān)工作負(fù)荷
2、提供后勤支持
3、改善客戶體驗(yàn)
4、生活和工作平衡
5、篩選潛在客戶
二、開(kāi)展全員化營(yíng)銷；
1、提供客戶名單
2、提供精準(zhǔn)商機(jī)
3、協(xié)助客情公關(guān)
4、做好客戶接待
5、推廣方案優(yōu)化
三、集團(tuán)軍作戰(zhàn)；
第二、提高激勵(lì)措施；
一、超額正提成
二、不足負(fù)提成
三、開(kāi)展銷售競(jìng)賽
四、階梯式提成
第二部份、時(shí)效比；
第一章、為什么關(guān)注“時(shí)效比”？
第一節(jié)、銷售人員外出，投入度無(wú)法保障，存在很大時(shí)間浪費(fèi)；
一、為了見(jiàn)某人等一上午或一下午是常有的事；
二、日常工作就是三等：等車、等人、等回復(fù)；
第二節(jié)、銷售工作充滿大量不確定性；
第一、與不感興趣的潛在客戶溝通；
第二、為不合適客戶提供過(guò)多支持；
第三、過(guò)度地跟進(jìn)沒(méi)有機(jī)會(huì)的線索；
第四、長(zhǎng)時(shí)間跟沒(méi)決策權(quán)人員溝通；
第三節(jié)、內(nèi)部存在不合理的時(shí)間浪費(fèi)；
第二章、計(jì)算銷售工作時(shí)間分配；
第一節(jié)、溝通頻率與單次時(shí)長(zhǎng)；
一、電話預(yù)約
二、需求調(diào)研
三、銷售呈現(xiàn)
四、客情投入
五、商務(wù)談判
六、過(guò)程跟進(jìn)
七、銷售活動(dòng)
八、產(chǎn)品交付
九、客訴處理
十、售后服務(wù)
第二節(jié)、單位客戶時(shí)間投入；
第一、準(zhǔn)備時(shí)間
第二、在途時(shí)間
第三、等待時(shí)間
第四、面談時(shí)間
第五、區(qū)間時(shí)間
第六、回程時(shí)間
第七、交付時(shí)間
第八、完成時(shí)間
第九、輔助時(shí)間
第三章、合理做好目標(biāo)市場(chǎng)規(guī)劃；
第一節(jié)、區(qū)域跨度不要太大，分階段銷售；
一、不要用以機(jī)會(huì)為中心的銷售模式；
二、盲目開(kāi)發(fā)是不負(fù)責(zé)任，愛(ài)惜民力；
三、企業(yè)最大隱性成本是時(shí)間和精力；
第二節(jié)、減少對(duì)無(wú)效、低效客戶的拜訪；
第三節(jié)、根據(jù)客流峰值安排適合的員工；
第三部份、費(fèi)效比 ；
第一章、費(fèi)效比的計(jì)算方式；
第一節(jié)、銷售工作中費(fèi)用分類；
第二節(jié)、費(fèi)效比的計(jì)算方式；
一、銷售成本 / 總訂單數(shù)
二、銷售成本 / 人員數(shù)量
三、活動(dòng)成本 / 活動(dòng)效果
四、銷售費(fèi)用 / 銷售金額
五、銷售費(fèi)用 / 新客戶數(shù)
第三節(jié)、不同場(chǎng)景的費(fèi)效比；
一、不同時(shí)間
二、不同員工
三、不同產(chǎn)品
四、不同區(qū)域
五、不同渠道
六、不同客戶
七、推廣方式
第二章、提高費(fèi)效比的建議；
第一節(jié)、不要將局部?jī)?yōu)勢(shì)看作全局優(yōu)勢(shì)；
第一、每家企業(yè)的費(fèi)用都是有限的；
一、每成交一個(gè)產(chǎn)品、每接待一批客戶，每接通一個(gè)客戶電話，都是有成本的；
二、沒(méi)有數(shù)億廣告預(yù)算，謹(jǐn)慎對(duì)待費(fèi)用；
三、費(fèi)用管控能力=賺錢能力；
第二、不追求微利營(yíng)銷、微利銷售；
一、減少浪費(fèi)、超支，以及不合理；
二、同樣銷售額盡可能地減少費(fèi)用？
第三、把錢花的更有效與更有價(jià)值；
第二節(jié)、不要將有限實(shí)力看作無(wú)限實(shí)力；
第一、不要制定方向正確卻力不能及的目標(biāo)；
第二、找到費(fèi)效比的平衡點(diǎn)；
第三節(jié)、不要將一時(shí)強(qiáng)，看成永恒的強(qiáng)；
第一、不能只關(guān)注短期的效益，而忽視長(zhǎng)期的效益；
第二、短期帶來(lái)好的費(fèi)效比，長(zhǎng)期來(lái)看可能會(huì)不利；
第四節(jié)、不要將別人吹捧看作真實(shí)實(shí)力。

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