讓績效管理真正有效的路徑

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　一家企業(yè)集團(tuán)下屬若干分公司，總部主要是職能部門，如財(cái)務(wù)、人力資源和戰(zhàn)略管理部門等。企業(yè)制定了戰(zhàn)略目標(biāo)和總體計(jì)劃，接下來做了計(jì)劃分解：首先將銷售額、利潤等各類財(cái)務(wù)指標(biāo)分解到了下屬各分公司;對于總部職能部門，由人力資源部按照部門職責(zé)將計(jì)劃中與各個(gè)部門相關(guān)的部分做了歸類、各部門制定了部門年度計(jì)劃，部門內(nèi)部再分解季度、月度計(jì)劃，并分解到員工層面。

　　總部員工月度考核和部門季度考核都進(jìn)行得很認(rèn)真，從員工考核結(jié)果上看大家表現(xiàn)都很不錯(cuò);但是當(dāng)年底到來的時(shí)候，老總卻發(fā)現(xiàn)集團(tuán)整體績效只能是差強(qiáng)人意。

　　于是，年終總結(jié)會議上老總挨個(gè)打了各個(gè)部門的板子，但最終把問題歸結(jié)在人力資源部主導(dǎo)的績效考核上，認(rèn)為一定是人力資源部沒有認(rèn)真執(zhí)行考核，否則怎么會出現(xiàn)這種員工績效和企業(yè)整體績效背離的現(xiàn)象呢?

　　人力資源部經(jīng)理當(dāng)然一肚子委屈，但也有口莫辯、無可奈何，然而更多的是茫然。

　　【分析】

　　1、這不是最壞的表現(xiàn)

　　我敢打賭，這個(gè)案例里的情形不只發(fā)生在上面這家企業(yè)，其他企業(yè)只不過程度不同而已。當(dāng)然，如果不是這位老總?cè)绱思怃J地指出這個(gè)問題，放在大多數(shù)企業(yè)，只要績效管理還在一個(gè)周期接一個(gè)周期地繼續(xù)下去，或者說這個(gè)游戲繼續(xù)玩下去，那么人力資源部雖然曉得其中情形，但樂見這種皆大歡喜的局面持續(xù)下去。

　
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