2000年，聯(lián)合利華的管理層對越來越多的品牌深感頭疼。因此宣布了一個為期五年的“增長之路”(Path to Growth)計劃，來清理公司的1200多個品牌。在隨后的三年中，聯(lián)合利華出售了100多個業(yè)務(wù)單元。今天，聯(lián)合利華擁有12個品牌，它們共帶來了12.7億美元的銷售額。標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品的優(yōu)化組合提高了公司的邊際利潤，使之達(dá)到了15％，而1999年則只有11.2%。但到了2003年，這個計劃遭遇了困難。一線產(chǎn)品的增長率由5.4％降低到4％以下。諸如低卡路里食品等新產(chǎn)品的銷售減縮，聯(lián)合利華好像被競爭對手超過一大截。
品牌健身行動出現(xiàn)困難的原因在于：在削減品牌的時候，聯(lián)合利華沒有考慮不同區(qū)域消費者品味的不同，而且也沒有考慮到只有剩下的品牌能給聯(lián)合利華帶來更高的銷售額時才能彌補(bǔ)削減品牌的損失。大眾消費品公司在進(jìn)行品牌瘦身的時候，可以遵循一下三個基本的概念，以避免犯同樣的錯誤。
發(fā)掘自身的競爭優(yōu)勢。第一步要回答這樣的問題：我們在哪方面比別人做的好？然后圍繞著公司的獨特優(yōu)勢來建立品牌組合。比如：Frito-Lay公司基于先進(jìn)的數(shù)據(jù)庫技術(shù)，建立了一個獨特的直銷貨物發(fā)送系統(tǒng)，可以保證多種多樣的貨物實時送到零售商店中。Wrigley品牌的口香糖總是放在距離零售店收款臺最近的位置。這要歸功于這家公司的銷售運營和產(chǎn)品運輸系統(tǒng)比競爭對手要成熟的多。
追求戰(zhàn)略的連貫性。要回答的第二個問題是：在什么品牌、領(lǐng)域或者細(xì)分市場，我們有可能達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)者的地位？這會讓公司的管理者專注于公司具有優(yōu)勢的領(lǐng)域，如：強(qiáng)勢的商標(biāo)、定位恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品組合和能將優(yōu)勢擴(kuò)展到其他領(lǐng)域的機(jī)會。
增加經(jīng)濟(jì)上的價值。第三個問題是：剩下品牌的增長能彌補(bǔ)因削減品牌而減少的銷售額嗎？不管一個品牌是多么弱勢，也不管它們是不是戰(zhàn)略性品牌，它們多多少少都會給公司帶來一定的收入。這些品牌消除后的損失，必須通過降低費用或者增加剩余品牌的銷售額來彌補(bǔ)。當(dāng)然，如果公司能將瘦身的品牌賣一個好價錢，剩余的品牌的壓力不會很大。反之，如果瘦身的品牌賣的價錢不好，則需要削減更多的費用和現(xiàn)有品牌更多的銷售額來彌補(bǔ)。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：