去年下半年，一場由萬和與萬家樂為主角的熱水器價格之爭，遽然打破了已趨平靜的燃氣熱水器市場，從而引發(fā)出一輪新的價格大戰(zhàn)。這種似曾相識的價格戰(zhàn)，似乎已成為我國企業(yè)搶占市場份額的慣用手法。曾記得：

　　1996年3月，長虹彩電大幅度降價，最高降幅達到18％。彩電同行紛紛跟進，爆發(fā)了彩電行業(yè)的價格戰(zhàn),并迅速蔓延到其它行業(yè)，像微波爐、VCD、汽車、羊絨制品、商場等。值得注意的是，歷來采用高價切人中國市場的外商也開始降格以求，如1997年，POS商業(yè)銷售系統(tǒng)、收款機IBM“小銀龍”、NCB的7445等產(chǎn)品的價格大幅度降低；1996年下半年，美國、加拿大、韓國新聞紙商低價向我國傾銷新聞紙。圍繞著價格戰(zhàn)，有許多值得深入研究的問題，比如說，價格戰(zhàn)為什么在90年代中后期爆發(fā)?為什么先在彩電行業(yè)和大型商場爆發(fā)?為什么率先發(fā)動價格戰(zhàn)的都切到了最大的一塊蛋糕?為什么做為企業(yè)個別行為發(fā)動的價格戰(zhàn)促進了我國經(jīng)濟結構調整、社會資源優(yōu)化配置這些政府職能的實現(xiàn)?為什么價格戰(zhàn)早期促進了銷售，后期作用衰減了?價格競爭乃至價格戰(zhàn)是否是最有效的商戰(zhàn)手段?政府在價格戰(zhàn)中的角色定位是什么？如何從價格戰(zhàn)中“解套”?

降價銷售和價格戰(zhàn)產(chǎn)生的必然性

　　嚴格地說，降價銷售和價格戰(zhàn)是兩個概念。個別企業(yè)降價銷售是其自身的價格策略和競爭手段，但是絕大多數(shù)企業(yè)采用同質的手段就形成了價格戰(zhàn)。降價銷售有企業(yè)自身的理性思考，而一旦爆發(fā)價格戰(zhàn)，則往往會伴隨大量的非理性降價行為。

　　有的人認為長虹老總倪潤峰是價格戰(zhàn)高手，也是他引爆了價格戰(zhàn)。其實，這種觀點是很片面的，就像將東南亞金融危機歸罪于索羅斯一樣可笑。在90年代中期，彩電行業(yè)首先引爆價格戰(zhàn)有其深層的內(nèi)在原因。

　　1．90年代中期，中國經(jīng)濟開始走向“過剩經(jīng)濟”時代，“暴利經(jīng)營時代”業(yè)已過去，“微利經(jīng)營時代”到來。

　　由于“經(jīng)濟過?！保瑢е率袌龈偁幃惓＜ち?，加上“海外軍團”的大舉搶灘登陸，中國市場成了世界上競爭最激烈的市場之一。中國企業(yè)由于尚未積蓄足夠的市場創(chuàng)新能力，只能以最原始、最初級的價格競爭手段爭占市場。

　　記得90年代初，一些商家以不合理高價謀取暴利曾是社會關注的一大焦點，有的地方政府還制定了有關反暴利的政策法規(guī)。當時一些洋人還大惑不解，因為在西方市場經(jīng)濟成熟的國家，除了壟斷性公用事業(yè)部門需要限制不合理高價外，其它企業(yè)可自由選擇高價，倒是旨；在擊敗競爭對手，故意使售價低于成本的掠殺性定價被視力不公平競爭行為而受到法律約束。事實是，我國由于市場競爭不充分，存在著不少暴利機會，不少商品售價過高。走向微利經(jīng)營時代時，價格較大幅度的向下盤整是必然的。

　　2．由于價格戰(zhàn)開始后，正值經(jīng)濟緊縮、物價負增長、居民購買力萎縮之時，因而價格戰(zhàn)持續(xù)時間之長，也是人們始料末及的。筆者沒有研究過歐美等發(fā)達國家行業(yè)價格戰(zhàn)的持續(xù)時間，但憑直覺不會有中國這么長。價格戰(zhàn)持續(xù)時間過長，價格反彈不力甚至看不到明顯的反彈跡象，這樣的價格戰(zhàn)危害是極大的。

　　3．中國的市場競爭經(jīng)過70年代末到80年代初的購買力競爭到80年代中后期的質量競爭再到90年代初的品牌競爭，到90年代中期開始進人品牌淘汰戰(zhàn)。市場競爭的一般規(guī)律是，初期品牌過多、過雜，廠家過多、分散、缺乏規(guī)模經(jīng)濟性。經(jīng)過初步淘汰，形成7個有效品牌；再淘汰，剩下3個強勢品牌；進而形成“二元競爭”——兩強相爭；有的行業(yè)形成“贏家通吃”。這個法規(guī)可以稱為“7321品牌法則”。優(yōu)勢企業(yè)實現(xiàn)品牌集中的最有力、最直接的手段就是發(fā)動價格戰(zhàn)爭，因為它積累了雄厚的財力，較之劣勢企業(yè)能承受更長時間的利潤損失，憋到最后一口氣的時間更長。我發(fā)現(xiàn)，與發(fā)達國家相比，我國的價格戰(zhàn)有一個很特殊的現(xiàn)象，那就是，在歐美、日本等國，價格戰(zhàn)的發(fā)動者往往是弱者，強者為避免市場份額的損失而被動應戰(zhàn)。而我國不少行業(yè)則是強者——市場領導者率先發(fā)動的，盡管它們受到的威脅并不是很大。除長虹外，格蘭仕連續(xù)幾次降價，愛多發(fā)動VCD價格戰(zhàn)，上海桑塔納2000型吹響汽車產(chǎn)業(yè)價格戰(zhàn)號角，鄂爾多斯集團在羊絨制品行業(yè)率先大幅度降價，它們都是市場強者。究其原因，發(fā)達國家行業(yè)內(nèi)市場格局相對穩(wěn)定，市場領導者即使發(fā)動價格戰(zhàn)，能掠取的市場份額也不會太大，還不如維持既有的市場份額和利潤水平。中國市場則不然，市場格局呈不穩(wěn)定狀態(tài)，掠取的潛力很大。長虹之所以成功，正是讀懂了中國市場。隨之各個行業(yè)的價格戰(zhàn)同時也產(chǎn)生了一個副產(chǎn)品，即辦了政府想辦而又辦不好的事情——社會資源配置的重組和優(yōu)化。

企業(yè)如何面對價格戰(zhàn)

　　有的企業(yè)對價格戰(zhàn)應付自如，有的企業(yè)則不知所措,其差距在于對市場的了解，對競爭者的了解以及應對策略。我認為，把握以下幾點是至關重要的:

　　1．如果行業(yè)內(nèi)價格戰(zhàn)在所難免，一定要爭取率先發(fā)動。“先下手為強，后下手遭殃”。發(fā)動者在消費者認知方面占有很大的優(yōu)勢。首發(fā)者較少降價所取得的認知效果，跟進者需較高降價才能取得。此外，首發(fā)者的準備工作也較充分，跟進者則需一定時間消化首發(fā)者的意圖，在短時間內(nèi)做出決策也容易出現(xiàn)失誤。

　　2．市場領導者的市場地位如果處于相對安全地位(根據(jù)藍徹斯特市場安全法則，如果一個企業(yè)的市場占有率達到41．7％，則視為處于相對安全地位。我國大部分行業(yè)均末形成這樣的市場領導者。)則不宜發(fā)動價格戰(zhàn)。像“蓮花”味精國內(nèi)市場占有率已超過40％，如果發(fā)動價格戰(zhàn)就很不經(jīng)濟，因為即使增加了市場份額，利潤也不會得到同步增長，市場份額和利潤間的線性關系將會改變。這時的主要任務是穩(wěn)定價格，穩(wěn)定競爭。

　　3．如果競爭者降價對自身銷售未造成嚴重損害，或競爭者降價是短期性的、戰(zhàn)術性的，而非永久性的、戰(zhàn)賂性的，則維持同步的價格水平，靜觀動向。

　　4．如果跟進，應越快越好。長虹降價時，康佳和TCL均在一周內(nèi)跟進，由于跟進及時，爭得了市場主動機。相反地，一些拒絕跟進者則顯得很被動，最后還得跟進，但效果已經(jīng)大打折扣。

　　5．在高度同質的市場，競爭者發(fā)動價格戰(zhàn)，除了跟進，別無選擇。此如黑白家電行業(yè)，產(chǎn)品內(nèi)在差異極小，營銷手段大同小異，屬于高度同質的市場。

　　6．在異質市場上，則可以有更多的選擇自由。競爭者降價時，企業(yè)可借助質量、服務等其它營銷組合策略降低購買者對較小降幅的敏感性。如果競爭者降幅足夠大時，亦可考慮跟進。

　　7．在降幅的把握上，菲利浦·科特勒等所著《市場營銷管理》(亞洲版)一書中提出，競爭者降幅超過4％，則降低到競爭者的水平；2％—4％，降價幅度為競爭者的一半；低于2％，推出鼓勵再次購買的折價券。長虹降價時，TCL的降幅是最經(jīng)濟的，采用了低降幅加差異性促銷相結合的方式。但最低降幅應在消費者的知覺閾限內(nèi)，也就是說應讓消費者明顯感知到。當然，科持勒所說的數(shù)字并不符合我國市場實際，只適用于低通脹、市場穩(wěn)定的時期。

　　8．價格需求彈性小的行業(yè)，不宜發(fā)動價格戰(zhàn)，如果競爭者發(fā)動，也不宜跟進。

　　9．在價格戰(zhàn)中應遵守業(yè)界的“游戲規(guī)則”，不損害自己在業(yè)界做為“好的競爭伙伴”的形象，即使像長虹這樣的龍頭老大，在發(fā)動價格戰(zhàn)時也舉起一面捍衛(wèi)民族工業(yè)的大旗，盡管業(yè)界同仁并不認同。

　　10．當自身實力不濟而又需通過價格競爭發(fā)動市場侵削時，應盡量從側翼發(fā)動，即先避開市場領導者的核心產(chǎn)品或主打品種，條件成熟時再與市場領導者在核心產(chǎn)品或主打品種上一決高低。這樣可降低市場領導者可感知的威脅程度，以免遭受市場領導者的強力報復。日本企業(yè)在60年代進入美國市場即是采用這一策略。自信的美國人在日本商人的柔道戰(zhàn)術面前失去了警覺，一旦覺醒卻發(fā)現(xiàn)日本人羽翼已豐。

　　11．正確選擇認知質量／價格組合模式，提高顧客價值。顧客價值體現(xiàn)在認知質量(包括產(chǎn)品質量、服務等)和價格的比較中。提高認知質量，維持價格，或較小提高價格?；蚪档蛢r格可以提高顧客價值；降低認知質量，同時更多地降低價格，可以提高顧客價值；維持認知質量，同時降低價格，可以提高顧客價值?？梢姡髽I(yè)在價格戰(zhàn)中可以有多種可行的選擇，不必盲目地跟風降價。競爭者發(fā)動降價時，如果自身能大幅度地提高認知質量，也不妨試試提高價格的反向策略。當然，最有力的選擇是在提高認知質量的同時降低價格。比如說杭州“圣沃特”純凈水公司大幅度降價銷售桶裝水，同時,自己開發(fā)軟件，建立了計算機網(wǎng)絡客戶管理系統(tǒng)，在市內(nèi)設8個固定水站、一個流動站，承諾2小時內(nèi)送水到戶，并開設投訴電話?！巴薰焙汀敖鹆x”也相應增加送水車輛和人員，盡量在一天內(nèi)送水到戶?！艾F(xiàn)代”純凈水則除了推出電話預約、滿意再付款、定期清洗飲水機等服務外，還與科研單位合作提高水質。這些做法大大地提高了顧客價值，擴大了市場需求。

　　12．市場領導者在競爭者發(fā)動價格戰(zhàn)時，如果既不想讓自己的名牌跌價損傷形象，又不愿坐視市場份額被競爭者搶走，這時，可推出新的阻擊性品牌去迎戰(zhàn)競爭者，使其名牌避免正面接觸價格戰(zhàn)。菲利浦·莫里斯公司的“萬寶路”品牌在面臨私有品牌的低價競爭時，采用的對策就是推出新的阻擊性品牌參與競爭以保護“萬寶路”的品牌形象。斯米爾諾夫伏特加是休柏林公司的一個品牌，占據(jù)美國伏特加市場23％的份額。該品牌在受到低價侵削時，采用的策略是，當競爭者沃夫斯基牌伏特加每瓶價格下降1美元時，休柏林公司不但沒有將斯米爾諾夫降價，反而提高了1美元的價格，并把增加的收入用于廣告。同時，它們又不失時機地推出另一品牌利斯卡與沃爾斯基競。隨之推出波波夫品牌，以比沃夫斯基更低的價格銷售。這就對競爭品牌形成了強力夾擊，同時提高了主品牌的形象。

價格競爭不是最有效的市場競爭形式

　　現(xiàn)在有一種觀點，認為價格競爭是最有效的市場競爭形式，甚至說成是百戰(zhàn)不殆的商戰(zhàn)利器，抱持這種觀點是很危險的。適度的價格競爭是市場興奮劑，而非理性的價格競爭乃至價格戰(zhàn)則是抑制劑。目前一些行業(yè)的價格戰(zhàn)正走火入魔，演變成一場無序混戰(zhàn)。過低的價格不但企業(yè)不堪承受，消費者的長遠利益也會受到損失，過低的利潤也不利于行業(yè)技術進步和市場繁榮，以至于政府都開始干預，牽頭搞什么“行業(yè)自律價”。最近國家計委和國家經(jīng)貿(mào)委聯(lián)合發(fā)布了《關于制止低價傾銷工業(yè)品的不正當價格行為的規(guī)定》，明確低價傾銷工業(yè)品不正當價格行為的判定標準，即經(jīng)營者以排擠競爭對手為目的、以低于自身成本的價格銷售其產(chǎn)品，且造成了市場秩序混亂后果的行為。同時，授權行業(yè)主管部門或行業(yè)協(xié)會定期發(fā)布行業(yè)平均成本。引導企業(yè)合理制定價格。

　　1．根據(jù)“大營銷”的概念，企業(yè)應該做好12個P的營銷組合：戰(zhàn)術性4P一產(chǎn)品、價格、渠道、促銷；戰(zhàn)略性4P——探查(營銷調研)、分割(市場細分)、優(yōu)先(目標市場選擇)、定位；營銷技巧2P——權力或政治、公眾輿論或公共關系；再加上人員、包裝2P。顯然，將營銷重點過多地集中在價格上，可能會忽視其它更重要的層面。

　　2．價格競爭可換來市場份額，但換不來品牌忠誠。“誰升起，誰就是太陽”這句話很有哲理。名牌應該有穩(wěn)定的價格形象，過低的價格只會損害名牌的形象。從國外品牌進入中國市場的倩況來看，它們基本上都是采用高價切人的，即使近年來一些品牌降價銷售，也不至于像國內(nèi)企業(yè)那樣賠本賺吆喝，最多少一點暴利而已。單純用價格戰(zhàn)手段換來的市場份額就像是吸入了不含氧的空氣一樣于身體無補，同時，這種市場份額也是一種極不穩(wěn)定的市場份額。

　　3．今天的消費時代已進入個性化消費、服務消費、品牌偏好、感性消費時代，人們對價格的敏感性逐步減退，企業(yè)營銷武器庫中應更多地儲備這方面的武器。像目前國人對家電產(chǎn)品的選擇更多地集中在品牌、性能、質量、規(guī)格、款式和服務上而非價格上。有的行業(yè)價格競爭甚至是完全無效的。比如說傳統(tǒng)的大型百貨商場，實行再低的公開毛利率銷售也在價格上競爭不過批發(fā)市場和倉儲式商店、會員商店等新的商業(yè)業(yè)態(tài)。這里的問題不在于價格而在于業(yè)態(tài)的調整。

　　 4．創(chuàng)新，也只有創(chuàng)新，才是競爭致勝的關鍵。美國人是以創(chuàng)新取勝的，如果她還是在家電，汽車、電子產(chǎn)品上與日本展開價格戰(zhàn)，我想是很難打破“日本第一”神話的，好在她選擇創(chuàng)新，在信息高速公路這個無競爭領域發(fā)展，因而將其它國家遠遠地拋在了后邊。日本人則是模仿加小創(chuàng)新，短期抄捷徑頗有所得，但缺乏后勁。中國企業(yè)則善于模仿、跟風。正像有人說的是采用“流行性經(jīng)營”。這種流行性經(jīng)營最容易形成“雙輸”競局。我國企業(yè)創(chuàng)新能力不足，這是一大通病。即使一些優(yōu)秀企業(yè)也缺乏持續(xù)創(chuàng)新的能力。目前在技術創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務創(chuàng)新、營銷網(wǎng)絡創(chuàng)新、經(jīng)營觀念創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等方面可做的事情很多。像彩電行業(yè)越來越多的生產(chǎn)者和經(jīng)營者已經(jīng)開始認識到技術發(fā)展和技術創(chuàng)新是企業(yè)爭奪明日飯碗的前提。根據(jù)邁克爾·波特的觀點，企業(yè)只有兩大持久的優(yōu)勢，一是低成本，二是差異化。差異化來自于創(chuàng)新，也是較低成本更有競爭力的優(yōu)勢。日本的倔起是靠低成本與歐美競爭，雖然短期內(nèi)獲得成功，但東南亞“四小龍”、“四小虎”比日本企業(yè)成本更低，日本獲得的優(yōu)勢開始轉移到東南亞。中國較之東南亞更容易獲得成本優(yōu)勢，東南亞低成本優(yōu)勢開始轉向中國，而美國雖然沒有低成本優(yōu)勢，但保持了強盛的創(chuàng)新能力，在差異化上形成了無與倫比的優(yōu)勢。以上鏈條關系值得我國企業(yè)界警覺。

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