薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于‘對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力。‘
　　---- 建立一套‘對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力‘的薪酬體系，是目前我國(guó)很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。
　　---- 不同的人對(duì)‘薪酬‘有不同的理解。有的人將‘薪酬‘理解為員工所獲得的一切有形的（財(cái)物形式）和無(wú)形的（非財(cái)物形式）勞動(dòng)報(bào)酬，它既包括工資、獎(jiǎng)金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎(jiǎng)勵(lì)。我這里想重點(diǎn)談一談工資體系的設(shè)計(jì)問(wèn)題，獎(jiǎng)勵(lì)、福利方面的問(wèn)題將在后續(xù)文章中做更多介紹。
　　---- 要設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：
第一步：職位分析
　　---- 正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門(mén)職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。
　　第二步：職位評(píng)價(jià)
　　---- 職位評(píng)價(jià)（職位評(píng)估）重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱(chēng)不同、或即使職位名稱(chēng)相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據(jù)。
　　---- 職位評(píng)價(jià)的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評(píng)價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國(guó)際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用對(duì)職位價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估的辦法，從三大要素、若干個(gè)子因素方面對(duì)職位進(jìn)行全面評(píng)估。不同的咨詢(xún)公司對(duì)評(píng)價(jià)要素有不同的定義和相應(yīng)分值。
　　---- 科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過(guò)綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決‘當(dāng)官‘與 ‘當(dāng)專(zhuān)家‘的等級(jí)差異問(wèn)題。比如，高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長(zhǎng)。
　　---- 大型企業(yè)的職位等級(jí)有的多達(dá)17級(jí)以上，中小企業(yè)多采用11~15級(jí)。國(guó)際上有一種趨勢(shì)是減級(jí)增距（Broadbanding），即企業(yè)內(nèi)的職位等級(jí)正逐漸減少，而工資級(jí)差變得更大。
第三步：薪酬調(diào)查
　　---- 薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢(xún)公司時(shí)，往往集中在美國(guó)商會(huì)、William Mercer（偉世顧問(wèn)）、Watson Wyatt（華信惠悅）、Hewitt（翰威特）、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營(yíng)的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。
　　---- 薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。
　　---- 只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報(bào)紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到‘ｘｘ職位薪酬大解密‘之類(lèi)的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國(guó)家勞動(dòng)部門(mén)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。
　　---- 由于IT行業(yè)人員流動(dòng)比較頻繁，可以利用招聘面試、人員跳槽的機(jī)會(huì)，了解競(jìng)爭(zhēng)者的薪酬水平，但要防止以偏概全。
　　---- 薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的薪酬曲線(xiàn)（見(jiàn)圖1）。在職位等級(jí)-工資等級(jí)坐標(biāo)圖上，首先標(biāo)出所有被調(diào)查公司的員工所處的點(diǎn)；然后整理出各公司的工資曲線(xiàn)。從這個(gè)圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。
第四步：薪酬定位
　　---- 在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
　　---- 影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對(duì)薪酬定位和工資增長(zhǎng)水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。
　　---- 同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢(shì)，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢(qián)買(mǎi)時(shí)間，希望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距。
　　---- 在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)有個(gè)專(zhuān)用術(shù)語(yǔ)叫25P、50P、75P，意思是說(shuō)，假如有100家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話(huà)，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一個(gè)采用75P策略的公司，需要雄厚的財(cái)力、完善的管理、過(guò)硬的產(chǎn)品相支撐。因?yàn)樾匠晔莿傂缘模敌綆缀醪豢赡?，一旦企業(yè)的市場(chǎng)前景不妙，將會(huì)使企業(yè)的留人措施變得困難。
第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
　　---- 報(bào)酬觀反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報(bào)酬觀。有的甚至制定了‘人才基本法‘，把報(bào)酬觀列入‘公司憲法‘中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相一致。
　　---- 許多跨國(guó)公司在確定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級(jí)，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jī)效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績(jī)效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。
　　---- 職位工資由職位等級(jí)決定，它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級(jí)的上限和下限。例如，在某一職位等級(jí)中，上限可以高于中點(diǎn)20%，下限可以低于中點(diǎn)20%。
　　---- 相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同（由于績(jī)效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來(lái)），因此技能工資有差異。所以，同一等級(jí)內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級(jí)內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的工資變化區(qū)間，就是用來(lái)體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)。
　　---- 績(jī)效工資是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系?？?jī)效工資可以是短期性的，如銷(xiāo)售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長(zhǎng)期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。
　　---- 綜合起來(lái)說(shuō)，確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。所以說(shuō)，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。
　　---- 不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得怎樣完美，一般總會(huì)有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對(duì)此可以在年度薪酬調(diào)整時(shí)進(jìn)行糾偏，比如對(duì)前者加大提薪比例，而對(duì)后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。
第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正
　　---- 在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門(mén)在做此測(cè)算。我的建議是，為準(zhǔn)確起見(jiàn)，最好同時(shí)由人力資源部做此測(cè)算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例，財(cái)務(wù)部門(mén)并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)算方法。
　　---- 在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬方式，只存在員工是否滿(mǎn)意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問(wèn)答、員工座談會(huì)、滿(mǎn)意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。
　　---- 為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對(duì)薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。
　　---- 依照上述步驟和原則設(shè)計(jì)基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對(duì)薪酬向來(lái)是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會(huì)適得其反。

經(jīng)營(yíng)之道：薪酬管理把握好三個(gè)公平
在人力資源管理諸領(lǐng)域中，薪酬政策是最富有挑戰(zhàn)性的，需要考慮的因素很多。
　　從理論上來(lái)說(shuō)，薪酬水平的高低與特定的組織、勞動(dòng)力市場(chǎng)、工作以及員工四方面的因素有關(guān)，因此管理者在制定薪酬政策時(shí)必須考慮這四個(gè)方面的因素，具體來(lái)說(shuō)就是要處理好三個(gè)公平問(wèn)題：外部公平、內(nèi)部公平和員工公平。
　　外部公平是指公司員工所獲得的報(bào)酬比得上其他公司完成類(lèi)似工作的員工的報(bào)酬。內(nèi)部公平是指在組織內(nèi)部依照員工所從事工作的相對(duì)價(jià)值來(lái)支付報(bào)酬。這就要對(duì)員工所做的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。員工公平是指僅依據(jù)員工的諸如業(yè)績(jī)水平和資歷等個(gè)人因素對(duì)同一家企業(yè)完成類(lèi)似工作的員工進(jìn)行支付。
　　按工作的價(jià)值付酬是薪酬確定的一個(gè)基本原則，因此給業(yè)務(wù)售貨員提成不失為一個(gè)積極的措施，但要明確業(yè)務(wù)人員的工作內(nèi)容和任務(wù)職責(zé)。任何領(lǐng)域的不公平都會(huì)引發(fā)道德上的嚴(yán)重問(wèn)題。如員工感覺(jué)到自己被給予了不公平的報(bào)酬他們將不會(huì)盡力工作，甚至離開(kāi)企業(yè)。這都會(huì)損害組織的整體業(yè)績(jī)。

認(rèn)識(shí)全面薪酬戰(zhàn)略
“全面薪酬戰(zhàn)略”是目前發(fā)達(dá)國(guó)家普遍推行的一種薪酬支付方式，它源自80年代中期的美國(guó)。當(dāng)時(shí)美國(guó)公司處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時(shí)期，許多公司將相對(duì)穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對(duì)浮動(dòng)的、基于績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬福利與績(jī)效緊密掛鉤。“全面薪酬戰(zhàn)略”的概念在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生。
　　公司給受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類(lèi)，兩者的組合，被稱(chēng)之為“全面薪酬”。“外在”的激勵(lì)主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性?xún)r(jià)值。比如：基本工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬，股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬，失業(yè)保險(xiǎn)金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣性的開(kāi)支，如住房津貼、俱樂(lè)部成員卡、公司配車(chē)等等。
　　
　　“內(nèi)在的”激勵(lì)則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。比如，對(duì)工作的滿(mǎn)意度、為完成工作而提供的各種順手的工具（比如好的電腦）、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、提高個(gè)人名望的機(jī)會(huì)（比如為著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境、以及公司對(duì)個(gè)人的表彰、謝意等等。
　　外在的激勵(lì)與內(nèi)在的激勵(lì)各自具有不同的功能。它們相互補(bǔ)充，缺一不可。在過(guò)去的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，我們只強(qiáng)調(diào)精神的作用而在物質(zhì)報(bào)酬上“吃大鍋飯”，傷害了員工的工作積極性。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，又往往忽視了精神方面的激勵(lì)，一切都想用錢(qián)來(lái)解決問(wèn)題，動(dòng)輒扣獎(jiǎng)金，同樣會(huì)傷害員工的積極性。
　　據(jù)不久前中國(guó)社會(huì)調(diào)查事務(wù)所的統(tǒng)計(jì)，當(dāng)代大學(xué)生擇業(yè)主要考慮的因素依次為：個(gè)人發(fā)展前途、薪金水平、公司的實(shí)力、公司的管理水平、職位、人際關(guān)系和工作環(huán)境。又據(jù)惠悅顧問(wèn)公司去年在美國(guó)通過(guò)對(duì)100萬(wàn)名員工的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，對(duì)員工們有吸引力的因素依次為：保持本人好的工作聲望、對(duì)工作有重要性、有表現(xiàn)自己能力的機(jī)會(huì)、有意思的工作、喜歡共同工作、有機(jī)會(huì)得到提升、所希望的薪酬。雖然美國(guó)和中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不在一個(gè)水平上，但也反映出人們對(duì)物質(zhì)和精神的激勵(lì)都是需要的。
　　但是在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，如何科學(xué)地把握全面薪酬的兩個(gè)方面，使它們有效地配合起來(lái)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者經(jīng)常面臨的一個(gè)難題。一般地來(lái)說(shuō)，外在的激勵(lì)由于是可量化的，它們可以通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)達(dá)到一個(gè)平均的水平。關(guān)鍵是企業(yè)要能適時(shí)地了解和掌握市場(chǎng)上本行業(yè)內(nèi)各種崗位的各種薪酬方式的平均水平，否則，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依據(jù)。薪酬高了則增加企業(yè)成本，低了又吸引不來(lái)人。
　　內(nèi)在的激勵(lì)是非貨幣化并難以量化的，但有一部分內(nèi)容也反映在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中，也可以通過(guò)市場(chǎng)進(jìn)行了解，如培訓(xùn)機(jī)會(huì)、公司名望等。還有一部分內(nèi)容則完全要靠公司自身不斷地培育和積累，如公司文化、工作環(huán)境、公司對(duì)個(gè)人的名譽(yù)表彰等等。
　　全面薪酬戰(zhàn)略?xún)H僅有了市場(chǎng)數(shù)據(jù)作為支持是不夠的，它的成功實(shí)施還要靠公司與受聘者之間的協(xié)商，達(dá)到雙方利益的平衡。一個(gè)好的全面薪酬體系固然是吸引人才、保留人才的基礎(chǔ)，但在實(shí)際運(yùn)作時(shí)，還要靠大量、具體的溝通來(lái)支持。要為員工們所理解和接受，要真正符合他們的愿望和要求。否則，再好的體系構(gòu)想也難以奏效。而受聘者由于年齡、經(jīng)歷、企業(yè)工齡、個(gè)人和家庭情況等千差萬(wàn)別，對(duì)同一種全面薪酬體系的反應(yīng)和要求也會(huì)很不一樣。因此，如何在不違背總體薪酬戰(zhàn)略和設(shè)計(jì)方案原則的情況下，設(shè)計(jì)一些“彈性”的方案，尤其是在福利方面，多一點(diǎn)彈性，將會(huì)更有吸引力。

我國(guó)人力資源現(xiàn)狀分析及開(kāi)發(fā)與管理策略研究
第一部分：中國(guó)的管理發(fā)展與人力資源
一、中國(guó)目前人力資源的現(xiàn)狀
目前我國(guó)的經(jīng)濟(jì)在飛速發(fā)展，正在向經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)的方向進(jìn)軍，所取得的成績(jī)也得到世人矚目，這是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我國(guó)在發(fā)展中還有許多不規(guī)范的地方，在不少地方還沒(méi)有進(jìn)入規(guī)律性的發(fā)展。人力資源的開(kāi)發(fā)與管理在發(fā)達(dá)國(guó)家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，真正當(dāng)代意義上的人力資源開(kāi)發(fā)與管理才起步幾年。我們無(wú)論在理論上還是在實(shí)踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對(duì)撲面而來(lái)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。這一切都意味著，如果我們不抓緊對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)和管理，很可能在10年內(nèi)我們的經(jīng)濟(jì)將會(huì)因此而受到影響。據(jù)報(bào)道，到1997年底，我國(guó)從業(yè)人員6.9億，已登記失業(yè)人員577萬(wàn)，下崗待業(yè)人員635萬(wàn)，失業(yè)率為7%。
盡管我國(guó)的自然資源，如耕地、森林、煤礦、石油等人均占有量均低于世界平均水平，但是人力資源卻十分豐富。中國(guó)是世界上人口最多的國(guó)家，目前有12億多人。人力資源總數(shù)為7．l億左右，約占世界人力資源總數(shù)的30％以上。盡管我國(guó)有著巨大的人力資源的數(shù)量，但是總體素質(zhì)卻比較低。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，我國(guó)每百萬(wàn)人口中科技人員僅相當(dāng)于發(fā)達(dá)國(guó)家的3％，每百萬(wàn)人口中在校大學(xué)生數(shù)僅是發(fā)達(dá)國(guó)家70年代平均水平的3％－4％。而我國(guó)人力資源的利用率則更低，僅為發(fā)達(dá)國(guó)家的1％－2％。
除了歷史原因造成我國(guó)人力資源素質(zhì)較低外，在人力資源的管理方法和方式上也存在一些問(wèn)題，嚴(yán)重地制約了人力資源的開(kāi)發(fā)與管理。其中，一是大量的勞動(dòng)力處于與生產(chǎn)資料分離和半分離的狀態(tài)下；二是就業(yè)的勞動(dòng)人口的勞動(dòng)生產(chǎn)率低下，這既有科技落后方面的原因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我國(guó)的教育和再教育工程還有待于向與我國(guó)地位相符合的方向發(fā)展，尤其是再教育工程，我國(guó)與發(fā)達(dá)國(guó)家的差距還比較大；四是我國(guó)的人力資源在地區(qū)、行業(yè)以及城鄉(xiāng)之間的分布極不平衡。
我國(guó)政府對(duì)開(kāi)發(fā)人力資源的方向一直是明確的，并通過(guò)中央和地方政府以及企、事業(yè)單位等，用教育培訓(xùn)等手段使我國(guó)人力資源的素質(zhì)有了較大的提高。但是在取得成績(jī)的同時(shí)還必須看到，我國(guó)在人力資源開(kāi)發(fā)和管理方面仍存在著不少問(wèn)題。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
1．使用方面
在傳統(tǒng)思維方式的影響和用工體制下，有相當(dāng)一部分人不能根據(jù)自己的特點(diǎn)、愛(ài)好和理想來(lái)選擇合適的工作單位。在不少單位里可以發(fā)現(xiàn)，有的人如果不改行，可能會(huì)成為一個(gè)非常優(yōu)秀的工程師，但是現(xiàn)在在做普通的管理工作；有的人如果不放棄原來(lái)所學(xué)的專(zhuān)業(yè)，很可能已經(jīng)成為化工專(zhuān)家了，但是現(xiàn)在在機(jī)關(guān)里只當(dāng)一名處長(zhǎng)。這不僅造成了人才的浪費(fèi)，給國(guó)家?guī)?lái)了巨大的損失，更重要的是國(guó)家白白在這個(gè)專(zhuān)業(yè)里進(jìn)行了大量的前期投資和努力。
為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？這又是在人力資源管理上的一些弊端。據(jù)有關(guān)部門(mén)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)50年代的大學(xué)生現(xiàn)在留在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域里的人相對(duì)比較多，但是他們中有許多人都到了退休的年齡；60年代的大學(xué)生在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域里的數(shù)量也不少，但是他們中絕大多數(shù)人的知識(shí)已經(jīng)老化；而70年代后期和8O年代中前期的大學(xué)生里有相當(dāng)一部分現(xiàn)在已不干本行了，有的被提升為領(lǐng)導(dǎo)，有的則到了另外專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，有的去經(jīng)商了……
2．開(kāi)發(fā)方面
我國(guó)有1億多人是文盲或半文盲；全國(guó)人口平均受教育水平剛剛是小學(xué)畢業(yè)；盡管我國(guó)有近3000萬(wàn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，但是他們只占人口總數(shù)的2．3％，與發(fā)達(dá)國(guó)家的10％－20％還有很大差距；我國(guó)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員普遍存在知識(shí)老化，缺乏創(chuàng)新意識(shí)和思維；高級(jí)管理人才和高新技術(shù)人才嚴(yán)重短缺；對(duì)人力資源的資本投資低于世界平均水平……這些都使得我國(guó)人力資源的開(kāi)發(fā)迫在眉睫。
3．調(diào)節(jié)方面
由于缺少市場(chǎng)調(diào)節(jié)的功能，加之許多單位在分配上的平均主義，因此人們?cè)谇舐氝^(guò)程中熱衷于尋找地理位置優(yōu)越的地區(qū)和福利待遇較好的單位。盡管政府下大力氣采取了不少措施以控制人才的不平衡分布，但是收效甚微，現(xiàn)在仍有很多急需人才的單位、地區(qū)得不到所需的人才，這些都嚴(yán)重地束縛了社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的平衡發(fā)展。另外，傳統(tǒng)的就業(yè)方式和管理方法也使得國(guó)有企、事業(yè)單位的人才合理流動(dòng)難以實(shí)現(xiàn)。
4．管理方面
管理思維僵化。有不少單位還存在著“我是管你的，你就必須聽(tīng)我的”的傳統(tǒng)思維方法。創(chuàng)新思想缺乏，創(chuàng)造意識(shí)不強(qiáng)。不少管理者還是習(xí)慣于“文件上怎樣說(shuō)，我就怎樣做，這樣就不會(huì)犯錯(cuò)誤”。有些單位管理方法單調(diào)，尤其是對(duì)人的管理生硬，不講情理，不會(huì)科學(xué)管理。如年底考核時(shí)，不管是高級(jí)管理者或中層管理人員，還是普通員工，統(tǒng)統(tǒng)用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，不分層次的“德、能、勤、績(jī)”來(lái)進(jìn)行考核。許多單位對(duì)于人才和人力資源的管理還處于比較原始的命令式的管理模式中，以至于出現(xiàn)了許多不該出現(xiàn)的問(wèn)題，發(fā)生了許多不該發(fā)生的事情。如有的單位不能解決職工生活方面的問(wèn)題，導(dǎo)致職工破壞單位設(shè)施、傷害單位領(lǐng)導(dǎo)等事件；管理者的本身素質(zhì)不高，給現(xiàn)代的人力資源管理帶來(lái)極大的負(fù)面影響。
5．科技方面
在現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)中有一個(gè)特點(diǎn)是大量使用計(jì)算機(jī)。目前我國(guó)的計(jì)算機(jī)普及加速，尤其是以極快的速度進(jìn)人家庭。這應(yīng)該說(shuō)是個(gè)非常好的開(kāi)端。但是我們計(jì)算機(jī)的開(kāi)發(fā)使用率還是相當(dāng)?shù)偷模M管計(jì)算機(jī)數(shù)量很多，但是有相當(dāng)一部分是在當(dāng)作打字機(jī)使用，真正把計(jì)算機(jī)運(yùn)用到實(shí)際管理工作中的不多。在計(jì)算機(jī)的應(yīng)用上，我們現(xiàn)在送上網(wǎng)的信息是O．l％，收到的信息也僅是0．5％，而有不少上網(wǎng)的卻是在網(wǎng)上聊天等。我國(guó)的高科技產(chǎn)業(yè)占整體產(chǎn)業(yè)的10％，但是利稅只有8％。這與發(fā)達(dá)國(guó)家根本不能比。
二、我國(guó)人力資源的“富有”與“貧瘠”
1998年10月英國(guó)首相布萊爾訪問(wèn)中國(guó)，說(shuō)：中國(guó)的人力資源有兩個(gè)特點(diǎn)：一是人力資源“RICH（富）”，二是人力資源“POOR（窮）”。我理解他所說(shuō)的RICH是指我國(guó)的人力資源豐富，而P00R則是指我們?nèi)肆Y源的素質(zhì)還不高。
我國(guó)的人口基數(shù)很大，如果人力資源的素質(zhì)高，會(huì)有巨大的創(chuàng)造力，同時(shí)給社會(huì)帶來(lái)巨大的財(cái)富。但事實(shí)上我們的人力資源素質(zhì)并不高。無(wú)數(shù)事實(shí)和經(jīng)驗(yàn)告訴我們：沒(méi)有開(kāi)發(fā)的人力資源不但不是寶貴的資源，反而有可能成為社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的包袱。這么多的人要吃、要穿、要住、要使用其他資源，我們面臨著自然資源短缺的嚴(yán)峻考驗(yàn)。在中國(guó)這樣一個(gè)其他資源人均占有量較低的國(guó)家，如果我們不搞現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)和管理，合理地去配置人力資源，用開(kāi)發(fā)了的人力資源去創(chuàng)造足夠的物質(zhì)基礎(chǔ)和財(cái)富來(lái)滿(mǎn)足巨大的人口需求，中國(guó)要想成為世界強(qiáng)國(guó)的目標(biāo)就不會(huì)實(shí)現(xiàn)。目前我國(guó)的總體發(fā)展不錯(cuò)，但是我們應(yīng)清楚地認(rèn)識(shí)到四大發(fā)明早已成為歷史。雖然我們的先人發(fā)明了活字印刷，但到現(xiàn)在這個(gè)領(lǐng)域里再?zèng)]有新的發(fā)明，而是外國(guó)人在此基礎(chǔ)上發(fā)明了打字機(jī)、電腦，首先采用電腦排版；我們的先人發(fā)明了火藥，但此后是外國(guó)人發(fā)明了槍、炮、導(dǎo)彈、火箭。
我們這樣一個(gè)偉大的民族再也不能長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有自己的發(fā)明了。而我們要發(fā)明、要?jiǎng)?chuàng)造，就必須有高素質(zhì)的整體人力資源，有一大批高級(jí)管理者，有向世界水平?jīng)_擊的頂尖級(jí)科學(xué)家和科技人員。我們不能再認(rèn)為我國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度達(dá)到了8％、10％就了不起了。要清楚地認(rèn)識(shí)到我國(guó)的國(guó)民生產(chǎn)總值70000億人民幣和美國(guó)70000億美元的概念是不一樣的。雖然我國(guó)增長(zhǎng)速度是10％，美國(guó)增長(zhǎng)1．2％都一樣是7000億人民幣。但美國(guó)穩(wěn)步增長(zhǎng)1．2％卻是對(duì)我們的挑戰(zhàn)，因?yàn)樗挥?億人，而我國(guó)卻有12億多人。所以我國(guó)的人力資源開(kāi)發(fā)應(yīng)緊緊地圍繞著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和資金的初期積累。這樣才能使我國(guó)在21世紀(jì)中葉進(jìn)入中等發(fā)達(dá)國(guó)家的行列。
人是一個(gè)非常復(fù)雜的群體，盡管都在同一塊土地上生長(zhǎng)，長(zhǎng)出來(lái)的卻有鮮花，有野草，也有毒苗。由于人力資源素質(zhì)的低下，使我們生活中還存在許多令人感到遺憾的事情。如街道上電話(huà)亭的玻璃被砸壞，電話(huà)機(jī)不知去向；公共場(chǎng)所的水龍頭被人卸走，出水口堵上了木頭；路邊下水井的蓋被人偷走去賣(mài)錢(qián)，留下一個(gè)個(gè)危險(xiǎn)的陷阱；飛機(jī)上有人用手機(jī)打電話(huà)，令旁人心驚膽顫，就連剛剛開(kāi)館的海洋館也沒(méi)能幸免，鯊魚(yú)模型的牙齒被掰掉；將動(dòng)物拉出水面，照相機(jī)閃光燈的頻頻強(qiáng)光使一些魚(yú)的眼睛紅腫、看不見(jiàn)東西，等等。
這些都明顯地表明，我國(guó)的人力資源素質(zhì)現(xiàn)在仍比較低。素質(zhì)低并不意味著不聰明。其實(shí)中國(guó)人是比較聰明的，而且也肯吃苦，但是人們配合上還不默契。今后的世界將是全球化的經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)一體化的全球。不是一對(duì)一的較量，而是公司之間、地區(qū)之間、民族之間、國(guó)家之間的整體競(jìng)爭(zhēng)。這是一個(gè)整體性的運(yùn)作和發(fā)展，而我國(guó)的弱點(diǎn)則恰恰在此。我國(guó)如果不迅速、有力地進(jìn)行整體性人力資源的開(kāi)發(fā)和管理，經(jīng)濟(jì)發(fā)展就會(huì)由于我們的合作意識(shí)、協(xié)調(diào)意識(shí)差而無(wú)法與發(fā)達(dá)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)。
例如：有一家日本公司想買(mǎi)中國(guó)的一種產(chǎn)品，他同三家公司談。幾家中國(guó)公司都想把產(chǎn)品賣(mài)給日本人，相互壓價(jià)，不斷降價(jià)，直到快沒(méi)有利潤(rùn)了，日本公司才找到最低的那家談妥，簽合同。而我國(guó)想買(mǎi)日本生產(chǎn)的一種產(chǎn)品，到這家日本公司談是這個(gè)價(jià)格，到另家日本公司談仍是這個(gè)價(jià)格。任你到處去找，他們出的價(jià)格差不了多少，好像他們已經(jīng)商定了一樣。這就是整體意識(shí)。
我們?cè)谧ノ镔|(zhì)文明、經(jīng)濟(jì)建設(shè)的同時(shí)，必須要抓精神文明和人力資源的素質(zhì)。其實(shí)國(guó)家之間的差距、單位之間的差距就體現(xiàn)在人力資源素質(zhì)上。如果一個(gè)單位的決策層素質(zhì)較高，執(zhí)行層的素質(zhì)稍微差一些，那么決策層可以給執(zhí)行層提供機(jī)會(huì)并創(chuàng)造條件去提高素質(zhì)；如果一個(gè)單位的決策層素質(zhì)較差，執(zhí)行層的素質(zhì)即使高些也不解決問(wèn)題，決策層較差的素質(zhì)會(huì)影響執(zhí)行層的發(fā)展。如果執(zhí)行層的素質(zhì)也較差，那么這個(gè)單位恐怕就會(huì)出大問(wèn)題了。
現(xiàn)在人力資源的開(kāi)發(fā)和管理問(wèn)題擺在了我們面前，中央和地方的許多部門(mén)、單位已意識(shí)到人力資源的重要性，并開(kāi)始重視抓這項(xiàng)基礎(chǔ)工作。如果現(xiàn)在不抓人力資源素質(zhì)的提高和開(kāi)發(fā)，到了某一時(shí)間，素質(zhì)低下的人力資源問(wèn)題將會(huì)像猛虎一樣出現(xiàn)在各個(gè)角落，使我國(guó)要邁進(jìn)世界強(qiáng)國(guó)的理想化為泡影。
三、影響人力資源素質(zhì)的因素
中國(guó)人力資源的最大問(wèn)題是整體國(guó)民素質(zhì)較低。人力資源素質(zhì)較低的問(wèn)題已越來(lái)越明顯地影響到我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和各項(xiàng)管理工作上。目前在我國(guó)的大部分地區(qū)和城市，影響人力資源素質(zhì)的因素主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
1．法律意識(shí)淡薄
只顧自己方便而不管他人。例如，在過(guò)街人行橫道上，一輛自行車(chē)的半個(gè)輪子擋在汽車(chē)道上，只需后移半米就不會(huì)使整條汽車(chē)道堵塞；個(gè)別行人不顧紅燈，甚至不管有沒(méi)有人行橫道只顧自己穿行方便；五六個(gè)學(xué)生并排騎著自行車(chē)，任憑汽車(chē)在后面按破喇叭依然無(wú)動(dòng)于衷，反正你不敢撞我；有的商人為了賺錢(qián)，將次品賣(mài)給顧客，甚至用假貨、假藥坑害消費(fèi)者。
2．利己主義驅(qū)使
只顧眼前利益不管長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，只顧自己不管他人。例如，有的企業(yè)的老板，為降低成本，而不解決污水處理和鍋爐改造問(wèn)題，造成環(huán)境污染。他們根本就沒(méi)有考慮到子孫后代和法律。
3．虛偽主義盛行
不做老實(shí)人，不說(shuō)老實(shí)話(huà)，不辦老實(shí)事。為了讓上級(jí)高興，配合領(lǐng)導(dǎo)的意愿，報(bào)假數(shù)據(jù)。結(jié)果，個(gè)人當(dāng)了官，但國(guó)家卻因此吃了虧。
4．卑怯心理作怪
自輕自賤，自己看不起自己。沒(méi)有權(quán)時(shí)像只綿羊，得勢(shì)時(shí)像只惡狼。在官欲的驅(qū)使下，不顧單位的發(fā)展，不管百姓生活的疾苦、整日鉆營(yíng)，對(duì)上行盡巴結(jié)之能事，對(duì)下說(shuō)夠敷衍之劣語(yǔ)。
5．圓滑處事作風(fēng)
不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和誠(chéng)實(shí)。有的單位領(lǐng)導(dǎo)從不得罪人，只為了自己能當(dāng)官，而處處當(dāng)和事佬。結(jié)果單位越搞越糟，最終人們失去了信心而無(wú)力在短時(shí)間內(nèi)恢復(fù)元?dú)狻?
6．勢(shì)力眼光流行
有奶便是娘，今天你有權(quán)可以叫你爹，明天你不在位可以不認(rèn)識(shí)你。有一個(gè)單位管車(chē)的干部，看到一個(gè)已退休的老領(lǐng)導(dǎo)來(lái)要車(chē)，明明有車(chē)，他卻告訴人家沒(méi)有車(chē)了。而那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)退休之前，他恨不得把單位一輛最好的車(chē)包給這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，別人誰(shuí)都別想用。
7．于己無(wú)關(guān)主義
對(duì)自己有利的事才做，與自己無(wú)關(guān)時(shí)便什么都不管，甚至看到有人快要淹死了也無(wú)動(dòng)于衷。例如，盜賊大白天入室行竊，鄰居有人看到，但由于盜的不是自己家，竟然不管不問(wèn)。
8．拜金主義
受利益的驅(qū)使，為了金錢(qián)而不顧其他，甚至鋌而走險(xiǎn)。例如，餐館為了賺錢(qián)，將垃圾雜物亂堆、亂放；擦汽車(chē)的人把汽車(chē)擦干凈了，卻把污水倒得滿(mǎn)地都是；有的民工白天在工地做工，順便到附近居民區(qū)踩點(diǎn)兒，晚上則溜去偷盜；更有甚者，公開(kāi)行搶、殺人越貨、走私販黃、賣(mài)淫嫖娼、抗稅偷稅，等等。
人力資源素質(zhì)低，并不是所有人的素質(zhì)都低。但是有少部分人不僅自己的素質(zhì)低，還營(yíng)造降低他人素質(zhì)的條件和環(huán)境。如有一位退休干部在散步時(shí)看到一年輕女子躺在路邊，口吐白沫。他以為她病了，便走上前問(wèn)要不要上醫(yī)院。女子不回答。于是他一只手將女于托起，另一只手?jǐn)r出租車(chē)，準(zhǔn)備送她去醫(yī)院。這時(shí)突然從后面上來(lái)一個(gè)男子，扭住退休干部說(shuō)：“你想干什么？”此時(shí)女子也睜開(kāi)眼，抹掉唾沫告訴那男子說(shuō)：“他想對(duì)我做壞事兒，我不同意，他就動(dòng)手動(dòng)腳。”退休干部跳進(jìn)黃河也說(shuō)不清楚，被訛去身上僅有的100多元錢(qián)才了事。此后那位退休干部告誡他的朋友、鄰居、孩子們，再也不要管這樣的事兒。
這件事說(shuō)明一個(gè)事實(shí)，由于客觀現(xiàn)實(shí)的存在，我們的主觀意識(shí)無(wú)時(shí)無(wú)刻地在受著威脅。如果我們不能夠設(shè)法去減少那些破壞人力資源素質(zhì)的因素，我們將面臨著無(wú)秩序的社會(huì)環(huán)境。

四、整體性人力資源開(kāi)發(fā)勢(shì)在必行
由于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、形勢(shì)的需要，進(jìn)行整體性的人力資源開(kāi)發(fā)勢(shì)在必行。然而要進(jìn)行大范圍的人力資源開(kāi)發(fā)，首先應(yīng)該對(duì)各級(jí)管理人員進(jìn)行教育和培訓(xùn)。
在我國(guó)，大規(guī)模的人力資源開(kāi)發(fā)運(yùn)作已經(jīng)開(kāi)始。機(jī)關(guān)最大的問(wèn)題是機(jī)構(gòu)臃腫，辦事效率不高，機(jī)構(gòu)、職責(zé)重疊，等等，其中的主要問(wèn)題是人的素質(zhì)達(dá)不到要求。一是帕金森定律在起作用；二是工作需要的人數(shù)和實(shí)際在崗的人數(shù)比例不對(duì)；三是沒(méi)有因崗設(shè)人，有些崗位則是因人設(shè)崗。30人就可以干的事50個(gè)人干，就會(huì)出現(xiàn)人敷于事的現(xiàn)象。由于無(wú)事干或者工作量不飽滿(mǎn)，于是就張家長(zhǎng)、李家短地議論別人，造成了不少矛盾。而帕金森定律在有些單位還比較明顯，某些領(lǐng)導(dǎo)由于能力不強(qiáng)或文化程度不高，而不敢使用能力強(qiáng)、文化程度高的部下，這不僅影響了工作，還會(huì)引發(fā)內(nèi)部的矛盾和不滿(mǎn)。
現(xiàn)在中央國(guó)家機(jī)關(guān)的裁員實(shí)際上是一次大規(guī)模的人力資源開(kāi)發(fā)。分流下來(lái)的人員有的到了企業(yè)公司，有的去了事業(yè)單位，也有的到學(xué)校學(xué)習(xí)。這樣就形成了人力資源流動(dòng)，吃“皇糧”的少了，創(chuàng)造財(cái)富的人多了，機(jī)關(guān)留下來(lái)的人員也會(huì)因?yàn)槿穗m然少了，但事情并沒(méi)有少，有的可能還多了，而迫使自己去努力地工作，去提高自己的工作能力和解決問(wèn)題的能力，使機(jī)關(guān)形成高效率的工作作風(fēng)。
“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”是近年來(lái)提出的，其中包括合理地使用。配置各種資源，特別是人力資源。在2000年前后，由于各種情況的變化和發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)的職能和管理范圍都會(huì)有所變動(dòng)。
第二部分：管理能力與人力資源
一、管理者應(yīng)具備的能力
（一）管理者能力的區(qū)別
法約爾傳統(tǒng)的管理定義為：管理就是預(yù)見(jiàn)（預(yù)測(cè)）、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)（指揮）、協(xié)調(diào)和控制。
德魯克對(duì)現(xiàn)代管理的定義為：管理就是實(shí)踐而不是實(shí)施，管理不是了解而是行為。
由于管理者負(fù)有管理的責(zé)任，因些要求管理的能力也同普通員工不一樣，管理者所處的位置不同，因此對(duì)管理的能力要求也不一樣。一般來(lái)說(shuō)，管理者分三類(lèi)：一線(xiàn)管理者，也叫執(zhí)行層；中層管理者，也叫溝通層；高層管理者，也叫決策層。
任何單位都包括管理人員和工作人員兩部分。管理人員，尤其是高級(jí)管理人員的主要任務(wù)是：制訂戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展計(jì)劃、整體策劃、政策規(guī)定等，并負(fù)責(zé)進(jìn)行強(qiáng)有力的推進(jìn)。一般工作人員的主要任務(wù)是：了解單位的目標(biāo)，按照規(guī)定要求，處處考慮成本，努力進(jìn)行創(chuàng)造并認(rèn)真完成份內(nèi)的工作。
高級(jí)管理人員由于要進(jìn)行整體策劃，設(shè)定目標(biāo)，為單位的發(fā)展而制訂政策，就要求他們具有遠(yuǎn)見(jiàn)的預(yù)測(cè)能力、果斷的決策能力和有效的推行能力。普通工作人員由于要達(dá)到已設(shè)定的目標(biāo)，因此應(yīng)具有較高的技術(shù)能力、協(xié)調(diào)能力、獨(dú)立的工作能力和有創(chuàng)造精神的奮斗能力。如果一個(gè)單位有較好的兩部分人力資源，一般這個(gè)單位就會(huì)持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。
自古以來(lái)人們就深知管理者的重要性。而對(duì)于管理者的能力、素質(zhì)要求也是較高的。孫子曾說(shuō)過(guò)：“將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也。”智者，先見(jiàn)而不惑。對(duì)各種事情有預(yù)見(jiàn)，并且不怕，敢于面對(duì)現(xiàn)實(shí)，善于分析研究，能深慮，通權(quán)變也。信者，號(hào)令一也，信守信譽(yù)，信守合同，說(shuō)話(huà)算數(shù)，但不輕易許愿。仁者，測(cè)隱，得人心也。體愛(ài)部下，關(guān)心下屬，理解他們，他們才可以為你去拼命地干。勇者，殉義不懼，能果毅也。決策果斷，勇于斷策，善于決策，不怕困難，勇往直前。嚴(yán)者，以威嚴(yán)肅眾心，管理一定要嚴(yán)明，有章法。任何人都不能排在外邊，這樣才能形成力量。此五德在當(dāng)今社會(huì)也是應(yīng)該具備的，缺一不可。
英國(guó)著名歷史學(xué)家斯古德•帕金森通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)和單位里有一種現(xiàn)象，那就是：大部分能力不強(qiáng)的人不愿意使用能力比自己強(qiáng)的人。他曾寫(xiě)了一本書(shū)，名叫《帕金森定律》。書(shū)中詳細(xì)闡述了造成這種現(xiàn)象的原因，以及會(huì)產(chǎn)生的嚴(yán)重后果。他認(rèn)為：一個(gè)單位、一個(gè)企業(yè)之所以機(jī)構(gòu)膨脹，極有可能是能力不強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)在位。對(duì)于一個(gè)能力不強(qiáng)、不稱(chēng)職的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)講，當(dāng)他執(zhí)政一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)出了問(wèn)題，他可能有三種選擇。
（1）自己申請(qǐng)辭職，把位置讓給能干的人這幾乎是不太可能的。因?yàn)楣芾碚呷绻o職，會(huì)損失自己很大的利益。
（2）找一個(gè)能力強(qiáng)的人作副手，協(xié)助自己做工作，要下這樣的決心是非常不容易的。因?yàn)橛胁簧俟芾碚吆ε逻@協(xié)助者今后成為自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
（3）選用兩個(gè)水平不高，能力沒(méi)有自己強(qiáng)的人協(xié)助工作這是不少單位和企業(yè)管理者所選擇的。好處是：一是他們分擔(dān)了自己的工作，可以將責(zé)任分到他們頭上；二是自己可以高高在上，發(fā)號(hào)施令，有權(quán)威感；三是他們兩個(gè)不會(huì)成為自己以后的障礙；四是由于有兩個(gè)人在做工作，就很容易產(chǎn)生矛盾，而自己可以像一個(gè)仲裁員一樣來(lái)評(píng)判他們的對(duì)錯(cuò)。
第三個(gè)方法對(duì)于能力不強(qiáng)、不稱(chēng)職的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)講確實(shí)不錯(cuò)。由于兩個(gè)助手的能力也不高，于是上行下效，他們也為自己找兩個(gè)更無(wú)能的副手來(lái)協(xié)助工作。如此發(fā)展，單位的機(jī)構(gòu)就越來(lái)越多，事情也越來(lái)越難辦，形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互牽制，效率極低的領(lǐng)導(dǎo)體系。它揭示出的道理是：能力不強(qiáng)、不稱(chēng)職的人一旦占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)崗位，龐雜的機(jī)構(gòu)和過(guò)多的冗員就不可能避免。
（二）管理者的特點(diǎn)
管理者應(yīng)該具有比普通員工高的各種能力條件，但是在基本條件上他應(yīng)該具有以下特點(diǎn)。
1．風(fēng)格
管理者應(yīng)具有一種令員工佩服、敬仰，使同行折服的管理風(fēng)格。管理者應(yīng)具有較強(qiáng)的個(gè)性，根據(jù)管理者的不同條件，管理風(fēng)格各具特點(diǎn)，這就要求管理者創(chuàng)新，而決不能一成不變地模仿別人的管理模式。如有的管煙者的管理風(fēng)格是雷厲風(fēng)行，說(shuō)辦就辦；而另一位管理者的管理風(fēng)格卻是穩(wěn)重、謹(jǐn)慎、三思而后行。有的管理者的風(fēng)格是積極聽(tīng)取各方面的意見(jiàn)和建議；而有的卻是自己認(rèn)定的事自己做主決定……盡管管理者的風(fēng)格不同，都是以單位或個(gè)人的發(fā)展為主要目標(biāo)而進(jìn)行的各種行為和活動(dòng)。
2．人格
主要是指管理者的道德品質(zhì)如何。管理者在實(shí)施管理時(shí)，必定會(huì)遇到各種涉及到國(guó)家利前，小團(tuán)體利益以及管理者個(gè)人切身利益的情況和問(wèn)題。如何處理這些情況和解決這些問(wèn)題，是將國(guó)家、單位的利益放在首位，還是將個(gè)人、小團(tuán)體的利益放在首位。管理者的人格就可充分地表現(xiàn)出來(lái)。
3．品格
指的是在管理范疇的品格。一般來(lái)說(shuō)，容忍、果斷、誠(chéng)實(shí)、勇敢、熱誠(chéng)、公正、勤奮、寬容、明智、創(chuàng)新、忍耐等都應(yīng)該是管理者應(yīng)具備的品格，可是一個(gè)人不可能同時(shí)具備管理者應(yīng)具備的所有品格。這時(shí)候，管理者就應(yīng)該加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高素質(zhì)，來(lái)彌補(bǔ)自身的不足。
4．性格
每個(gè)人的性格在其成長(zhǎng)過(guò)程中已經(jīng)形成，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，個(gè)人的性格也不太容易改變。此時(shí)管理者應(yīng)該根據(jù)自己的性格，考慮應(yīng)該找什么樣的人員與自己合作。性格因人而異，因此在管理層中最好進(jìn)行性格搭配。一個(gè)班子里不應(yīng)該所有領(lǐng)導(dǎo)都是火爆性格的人，也不應(yīng)該全都是內(nèi)向型的人。一個(gè)好班子的搭配，應(yīng)既有外向型的領(lǐng)導(dǎo)，也有內(nèi)向型的領(lǐng)導(dǎo)；既有急性子的，也應(yīng)該有慢性子的；既有在前面沖鋒陷陣的，也有在后面出謀劃策的。出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，一個(gè)唱紅臉，一個(gè)唱白臉，工作就會(huì)做得有聲有色。
二、管理者應(yīng)具備的品格和威望
作為管理者，尤其是高級(jí)管理者，除了應(yīng)該具有高出普通人的能力以外，還應(yīng)具有較好的品格。否則他就不能被稱(chēng)為成功的管理者。
（一）管理者的品格
1．品格的定義
《美國(guó)大學(xué)詞典》定義為：“使人與人之間有別之聚合的特質(zhì)。”
《美國(guó)英文詞典》定義為：“在一個(gè)人的生命中建立穩(wěn)定的和特殊的品質(zhì)，使他無(wú)論在什么環(huán)境下都有同樣的反應(yīng)。”
正如Horace Greeley所說(shuō)：“名望如煙霧，風(fēng)頭不過(guò)是意外，財(cái)富有翅膀，只有一樣能長(zhǎng)存，那就是品格。”
一棵茁壯的大樹(shù)，其關(guān)鍵在于這有強(qiáng)健的根部。同樣，一個(gè)管理者的成功，關(guān)鍵在于他有好的品格。
好的品格能帶給人成就。要在全球市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中以高效率來(lái)達(dá)到更高的效益，管理者若能夠守時(shí)、主動(dòng)、果斷不亂、謙虛盡職。公司就可能達(dá)到效率的提升、成本的下降和效益的增加，以及更多的成就。
好的品格能營(yíng)造人際關(guān)系。管理者好的品格特質(zhì)能使公司。單位增進(jìn)工作上的團(tuán)隊(duì)精神，促進(jìn)單位內(nèi)部關(guān)系的和諧，從而使這個(gè)單位的發(fā)展形成好的基礎(chǔ)。
好的品格能促進(jìn)健康。一個(gè)單位的現(xiàn)狀如何，發(fā)展如何，到這個(gè)單位看一看就可以知道。這個(gè)單位的員工對(duì)工作反映出來(lái)友善的微笑、愉悅的話(huà)語(yǔ)、積極的心態(tài)和認(rèn)真的行為等，都可以顯示出這個(gè)單位管理者的品格對(duì)他們的正面影響力。相反，如果一個(gè)單位的員工對(duì)工作反映出來(lái)的不耐煩、簡(jiǎn)單的解釋、愛(ài)搭不理的心態(tài)以及不主動(dòng)的行為等，也可以部分證明這個(gè)單位管理者的品格對(duì)員工所起的負(fù)面影響。
所以一個(gè)單位若要不斷的發(fā)展并取得成功，其管理者一定要具備好的品格，并用良好品格的魁力去影響自己的員工。
2．品格的重要性
一個(gè)單位的發(fā)展要靠管理者帶領(lǐng)員工去實(shí)現(xiàn)，而管理者只靠有遠(yuǎn)見(jiàn)是不夠的，僅有好的謀略也不足以使他成為合格的領(lǐng)導(dǎo)，深刻的見(jiàn)解和好的技術(shù)也無(wú)法激勵(lì)所有員工。因?yàn)橐话銇?lái)說(shuō)員工愿意跟隨那些贏得他們信任的管理者，而好的品格正是管理者贏得員工信任不可缺少的因素。一個(gè)成功的管理者，應(yīng)該具有強(qiáng)有力的謀略和優(yōu)秀品格的組合。有的管理者品格很好，但是不會(huì)謀導(dǎo)；有的管理者謀略高，但是品格不好。要真正做到德才兼?zhèn)湟膊⒉皇羌菀椎氖?。百事可?lè)的總裁Craig Wcatherup曾經(jīng)說(shuō):人們可以忍受誠(chéng)實(shí)的錯(cuò)誤，但是一旦失去了對(duì)方的信任，想要重新得到他們的信任會(huì)是很難的一件事。因此你應(yīng)該把別人對(duì)自己的信任作為最寶貴的資產(chǎn)。你或許可以蒙騙你的上司，但是你別想騙過(guò)你的同事和下屬。
歷史上偉大的人物也曾是普通人。他們之所以偉大，是因?yàn)樗麄冊(cè)诿媾R意外的挑戰(zhàn)時(shí)有著卓越、突出的表現(xiàn)，從而奠定了他們?cè)跉v史上杰出的地位。而使他們有這種突出表現(xiàn)的還是好的品格。
好品格能使人在任何場(chǎng)合下都按最高的行為標(biāo)準(zhǔn)去做正確的事。這是內(nèi)在動(dòng)機(jī)。好品格超越年齡、地位、貧富、種族、教育、性別的限制。
管理者尤其是高級(jí)管理者，首先要擁有好品格。在好品格的基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的遠(yuǎn)見(jiàn)、決策能力等就可能被廣大員工所認(rèn)可，并愿意追隨你共度難關(guān)，你才可能成為優(yōu)秀的管理者。有的管理者在一個(gè)單位任職的時(shí)間越長(zhǎng)，員工對(duì)他的信任越高，以至于當(dāng)他遇到困難時(shí)，員工都愿意出來(lái)幫他。而有的管理者在一個(gè)單位呆的時(shí)間越長(zhǎng)，員工就越討厭他。他失去了員工的信任，當(dāng)他在位時(shí)，有些員工由于懼怕而服從他；但是當(dāng)他離開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)位置時(shí)，員工就不太愿意幫助他了。這都是由于他們的品格所造成的。
3．管理者應(yīng)具備的品格
作為管理者，尤其是中、高級(jí)管理者，應(yīng)具備的良好品格主要有三種。
（1）管理者的品格主要包括有序、盡職、果斷、忠誠(chéng)、主動(dòng)、謙虛和決心。
（2）遠(yuǎn)見(jiàn)者的品格主要包括明智、信心、明辨、謹(jǐn)慎、真愛(ài)、創(chuàng)新和熱誠(chéng)。
（3）協(xié)調(diào)者的品格主要包括專(zhuān)注、公正、親切、敏銳、同情、尊重和友善。
如果一個(gè)管理者能夠擁有80％以上的上述三種品格，其管理可以說(shuō)是成功的。
（二）管理者的威望
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的威望如何直接影響到企業(yè)的成功與否。首席執(zhí)行官（西方叫 CEO，Chief Executive Officer）對(duì)一個(gè)單位的聲譽(yù)和品牌具有極大的影響力。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策、市場(chǎng)導(dǎo)入、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、科技投入等重大問(wèn)題上，首席執(zhí)行官所起的作用已被認(rèn)為是極其關(guān)鍵、重要的。首席執(zhí)行官的威望已占企業(yè)整體形象的40％，首席執(zhí)行官是企業(yè)文化的首席傳播者，企業(yè)形象的塑造者，企業(yè)聲譽(yù)的捍衛(wèi)者。他不僅僅是單位的經(jīng)營(yíng)管理者和技術(shù)帶頭人，更主要的是應(yīng)該成為公司、單位的企業(yè)聲譽(yù)執(zhí)行官。
首席執(zhí)行官的威望能使單位對(duì)突如其來(lái)的變化有及時(shí)有效的反應(yīng)；能吸引并保留一支高素質(zhì)的精良隊(duì)伍；能夠保持企業(yè)高標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)道德。通過(guò)調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，首席執(zhí)行官的威望對(duì)于單位本身，無(wú)論是在順境還是在逆境下都起著至關(guān)重要的作用。所以，對(duì)首席執(zhí)行官的威望也應(yīng)該作為一個(gè)單位的品牌來(lái)加以管理。
當(dāng)然，首席執(zhí)行官也有失敗的。究其原因他們最大的失誤是：不能將合適的人選在合適的時(shí)間放在合適的位置。特別是不知道怎樣安排、處理手下那幾個(gè)表現(xiàn)不好的關(guān)鍵人物。
有的首席執(zhí)行官認(rèn)為，我看準(zhǔn)的人絕對(duì)沒(méi)有錯(cuò)。他們根本就不相信自己選的人會(huì)做錯(cuò)事、會(huì)砸鍋，甚至將自己也套進(jìn)去。
有的首席執(zhí)行官認(rèn)為，他是跟我最緊的，現(xiàn)在他出了點(diǎn)兒?jiǎn)栴}，那樣處理有點(diǎn)兒過(guò)分了，我還是得講點(diǎn)兒義氣。
也有的首席執(zhí)行官說(shuō)：他不會(huì)做這件事兒不要緊，我可以教他。豈不知，在你的單位里還有其他人完全可以做好這件事，你卻不用他們，這就會(huì)令他們傷心，對(duì)你失去信任。
有的首席執(zhí)行官看到身邊的人只有一種本事，就是溜須拍馬。但是也不想將他開(kāi)掉，因?yàn)檫@種人可以在你犯難的時(shí)候，拍你、吹捧你，使你感到興奮。
總之，失敗的首席執(zhí)行官大部分都是失敗在用人上。這是歷史的教訓(xùn)。
三、管理者與執(zhí)行者的關(guān)系
常言道：沒(méi)有無(wú)能的士兵，只有無(wú)能的將軍。我還認(rèn)為：“當(dāng)官的也有好官，當(dāng)兵的也有差兵。”管理者在運(yùn)作中總是希望執(zhí)行者能按自己的意思去辦事，而執(zhí)行者卻希望能在不得罪領(lǐng)導(dǎo)的情況下按自己的意愿行事。要想使執(zhí)行者的思維符合管理者的意圖，管理者應(yīng)該對(duì)執(zhí)行者有較深刻的了解，摸清他們的脈搏，才能使管理達(dá)到目標(biāo)。否則就不太容易進(jìn)行宏觀管理和控制。決策者的能力強(qiáng)與不強(qiáng)，可在執(zhí)行者身上體現(xiàn)出來(lái)。決策者的能力強(qiáng)，其控制、影響力就大；反之，則對(duì)員工的影響力就小，并且容易被執(zhí)行者所左右。
有一部電視劇叫《紹興師爺》，其中講到衙門(mén)里的事。衙門(mén)里的官換了一茬又一茬，可是衙役卻一直在那里干。真可謂“鐵打的衙門(mén)流水的官”?？h官可以判人以罪，這個(gè)罪是明的。衙役也可以判人以罪，這個(gè)罪是暗的?？h官下令打犯人50大板，這是明的。而衙役打這50大板時(shí)卻可輕可重。劇中的衙役劉爺吃了犯人的銀子，他當(dāng)著縣官的面狠狠地打了犯人50大板，可是犯人卻絲毫沒(méi)有受皮肉之苦；而另一個(gè)犯人沒(méi)有給劉爺銀子，劉爺?shù)?0大板幾乎將犯人打死。這是打板子的技術(shù)，實(shí)際上也是執(zhí)行者執(zhí)行管理者意圖時(shí)出現(xiàn)的偏差。
管理者和執(zhí)行者之間的關(guān)系是非常密切的。執(zhí)行者如果不想按照管理者的意思去辦事，他可以找出很多理由和辦法。在現(xiàn)代管理中?？梢?jiàn)到：明明你讓他去這樣做，他也做了，可是結(jié)果卻完全不同，不能達(dá)到目的。因此管理者不僅要學(xué)會(huì)讓部下知道做事的方法，而且一定要讓他知道達(dá)到的目的是什么。而真正要達(dá)到目的關(guān)鍵的是要他和你一條心。這就是現(xiàn)代人力資源管理的根本。
一旦管理者將執(zhí)行者的情況了解清楚，就可以將自己的想法和目的告訴部下，讓他們與自己為達(dá)到這個(gè)目的共同奮斗，這樣才能得以實(shí)現(xiàn)偉大的目標(biāo)。
第三部分：人力資源開(kāi)發(fā)與管理策略
宏觀方面：
一、加大基礎(chǔ)教育投入，提升未來(lái)我國(guó)新增人力資源素質(zhì)。
國(guó)際社會(huì)普遍認(rèn)為，可持續(xù)發(fā)展是人口、資源、環(huán)境和經(jīng)濟(jì)、社會(huì)相互協(xié)調(diào)的，“既滿(mǎn)足當(dāng)代人的需求，又不對(duì)后代人滿(mǎn)足其發(fā)展需求能力構(gòu)成危害的發(fā)展”。實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展必須處理好人與自然、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)與環(huán)境保護(hù)、社會(huì)各子系統(tǒng)平衡發(fā)展、社會(huì)發(fā)展與人的發(fā)展、當(dāng)代人的發(fā)展與后代人的發(fā)展等不同層面的關(guān)系，建立以人為中心的自然——經(jīng)濟(jì)——社會(huì)協(xié)調(diào)的復(fù)合生態(tài)系統(tǒng)，并進(jìn)一步促進(jìn)系統(tǒng)的持續(xù)、穩(wěn)定、健康地發(fā)展。
在這里，人的因素被排在首位，人口與資源環(huán)境是否協(xié)調(diào)是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的基本條件。通過(guò)發(fā)展教育，大力開(kāi)發(fā)人力資源，提高人口素質(zhì)。教育是人類(lèi)追求發(fā)展的基本手段，是經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的首要推動(dòng)力?！?1世紀(jì)議程》明確指出：教育對(duì)促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展和提高人的解決環(huán)境與發(fā)展問(wèn)題的能力極為重要。正規(guī)教育和非正規(guī)教育對(duì)于改變?nèi)藗兊膽B(tài)度是必不可少的，這樣人們才有能力去評(píng)估并解決他們所關(guān)心的可持續(xù)發(fā)展問(wèn)題。
很顯然，教育以在思想、文化、科技，人才等方面為可持續(xù)發(fā)展提供基本的動(dòng)力和條件，已成為可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的支持系統(tǒng)和重要途徑。我們應(yīng)站在可持續(xù)發(fā)展的高度認(rèn)識(shí)教育，樹(shù)立"百年大計(jì)，教育為本"的思想，把教育置于優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略地位，只有這樣，才能真正提高人口素質(zhì)，轉(zhuǎn)變?nèi)丝谟^念，挖掘人口資源，把沉重的人口負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)化為人力資源優(yōu)勢(shì)；也才能把經(jīng)濟(jì)建設(shè)轉(zhuǎn)到依靠科技進(jìn)步和提高勞動(dòng)者素質(zhì)的軌道上來(lái)，使經(jīng)濟(jì)、社會(huì)持續(xù)、穩(wěn)定地向前發(fā)展。
二、積極引用境外人力資源（主要為留學(xué)人員）
知識(shí)經(jīng)濟(jì)大潮涌動(dòng)、WTO挑戰(zhàn)在即、西部開(kāi)發(fā)鼙鼓聲急，種種跡象表明，中國(guó)人才創(chuàng)業(yè)的黃金時(shí)代業(yè)已來(lái)臨。這也就說(shuō)明了：積極引用境外人力資源（主要為留學(xué)人員）是中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)的捷徑。這樣做，縮短了人才在國(guó)內(nèi)接受教育、培訓(xùn)時(shí)間；有利于節(jié)約國(guó)內(nèi)教育資源；有利于將創(chuàng)業(yè)的硬件軟件環(huán)境與國(guó)際接軌。
據(jù)透露，中國(guó)已有32萬(wàn)人出國(guó)留學(xué)，并已有11萬(wàn)人回國(guó)。中國(guó)吸引境外人才，最大的群體就是留學(xué)生。一批實(shí)力雄厚的大企業(yè)近年也著眼自身發(fā)展，率先以高薪聘來(lái)“洋博士”；日前美國(guó)哈佛大學(xué)一個(gè)5人分子醫(yī)學(xué)課題組成建制地來(lái)到南京大學(xué)的“人才特區(qū)”落戶(hù)，顯示出回國(guó)創(chuàng)業(yè)的選擇正在海外留學(xué)人員中形成潮流。不僅企業(yè)、高校、科研機(jī)構(gòu)關(guān)注人才，中國(guó)政府也以空前的力度、資金和方式廣泛地招攬精英人才。成立5年的國(guó)家杰出青年基金，今年由7000萬(wàn)人民幣增加到1．8億；中國(guó)政府近期還決定撥款6億，計(jì)劃在今后3年為中科院輸入300名海外科技精英。
國(guó)務(wù)院總理朱镕基在政府工作報(bào)告中強(qiáng)調(diào)，要實(shí)行有效的政策，鼓勵(lì)和吸引留學(xué)人員和境外的優(yōu)秀人才回國(guó)工作。 全國(guó)政協(xié)委員、教育部副部長(zhǎng)韋鈺在接受記者采訪時(shí)說(shuō)，當(dāng)前是留學(xué)人員回國(guó)發(fā)展的最佳時(shí)機(jī)。目前我們最缺乏的是高質(zhì)量的管理人才，而廣大留學(xué)人員與境外人才不僅學(xué)有所成，還在金融、保險(xiǎn)、證券、資本運(yùn)營(yíng)等領(lǐng)域工作過(guò)，積累了豐富、先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。我們希望這些優(yōu)秀的管理人才，特別是有著豐富跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的人才能抓住此次難得的機(jī)遇，回國(guó)創(chuàng)業(yè)發(fā)展。她說(shuō)，留學(xué)人員和境外人才的另一個(gè)機(jī)遇是國(guó)家決定對(duì)西部實(shí)施戰(zhàn)略大開(kāi)發(fā)，教育部將進(jìn)一步吸引境外人員關(guān)注并參與西部開(kāi)發(fā)。韋鈺說(shuō)，廣大的留學(xué)人員與華人華僑人才回國(guó)發(fā)展創(chuàng)業(yè)一定要選好合適的合作伙伴，才能更好地發(fā)揮才智，創(chuàng)造財(cái)富。我們將創(chuàng)造更加完善的工作環(huán)境，讓留學(xué)人員與境外人才更加安心地回來(lái)效力，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與國(guó)家價(jià)值的最大體現(xiàn)。韋鈺還說(shuō)，盡管各種外國(guó)教育展十分火爆，各種自費(fèi)留學(xué)中介服務(wù)很有市場(chǎng)但她不主張中小學(xué)生出國(guó)留學(xué)。 全國(guó)政協(xié)委員朱訓(xùn)代表港澳臺(tái)僑委員會(huì)作大會(huì)發(fā)言時(shí)說(shuō)，要加強(qiáng)對(duì)海外留學(xué)人員回國(guó)創(chuàng)業(yè)工作的領(lǐng)導(dǎo)，把留學(xué)生的選派、回國(guó)、使用納入國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的規(guī)劃。朱訓(xùn)說(shuō)，留學(xué)人員許多已取得居住國(guó)長(zhǎng)期居留權(quán)，相當(dāng)一部分加入了居住國(guó)國(guó)籍，但國(guó)內(nèi)有些部門(mén)長(zhǎng)期不承認(rèn)他們?nèi)A僑、華人的身份，在回國(guó)創(chuàng)業(yè)中也大多遇到融資難等問(wèn)題。他建議，加強(qiáng)對(duì)海外留學(xué)人員回國(guó)創(chuàng)業(yè)工作的領(lǐng)導(dǎo)；適量選派大學(xué)本科畢業(yè)生公費(fèi)出國(guó)攻讀學(xué)位；因地制宜吸引留學(xué)人才；制定和完善相應(yīng)的法律法規(guī)，在政策上體現(xiàn)優(yōu)惠扶持原則；鼓勵(lì)與支持留學(xué)人員的高新技術(shù)與我國(guó)國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)嫁接。 全國(guó)政協(xié)委員邱國(guó)義說(shuō)：我們期盼用實(shí)實(shí)在在的“磁力”，把“金鳳凰”引回來(lái)、留下來(lái)。 全國(guó)政協(xié)委員、北大校務(wù)委員會(huì)主任任彥申說(shuō)，至今北大有３００多名留學(xué)博士鳳還巢，從海外到北大任教。另?yè)?jù)了解，近兩年許多留學(xué)生成群結(jié)隊(duì)歸國(guó)，特別是在北大、清華校園里這一現(xiàn)象比較突出，目前在清華任教的青年教師中，留學(xué)博士也有近３００人。
微觀方面：
一、招聘、錄用策略——按崗設(shè)人
單位為了發(fā)展，首先是設(shè)法招到本單位所需要的人員。招聘應(yīng)從“人和事”兩個(gè)方面出發(fā)，挑選出最合適的人來(lái)?yè)?dān)任某一職務(wù)，而錄用則主要涉及到如何做出錄用決策及最初的人力資源安排。這些活動(dòng)就是人們平時(shí)所說(shuō)的“招聘”。
成功的招聘，可以使更多的人了解本單位，并且?guī)椭麄儧Q定是否來(lái)這個(gè)單位工作。通過(guò)招聘錄用，單位可以擴(kuò)大知名度；而有效的招聘錄用則可獲得優(yōu)秀的人員，有效地提高單位人力資源的素質(zhì)，為單位的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)；有效的招聘錄用在使單位得到了確當(dāng)人員同時(shí)，也為單位人員的穩(wěn)定打下了良好的基礎(chǔ)，減少了單位因人員流動(dòng)頻繁而帶來(lái)的損失，對(duì)單位人力資源管理的其他職能也有極大的幫助。
在人員的使用上還應(yīng)該引起管理者注意的是，如何看待學(xué)歷。現(xiàn)在有些部門(mén)過(guò)分看重學(xué)歷和畢業(yè)的院校。其實(shí)學(xué)歷僅是一個(gè)人受教育程度的標(biāo)志，名牌大學(xué)培養(yǎng)的人才質(zhì)量比較高，這是公認(rèn)的。但是名牌大學(xué)畢業(yè)的人并不一定都水平高，這也是有目共睹的。有的名牌大學(xué)畢業(yè)生盡管理論上有一套，但能力并不強(qiáng)，而普通學(xué)校的畢業(yè)生，工作能力并不一定差。
另外，年齡和工齡對(duì)一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和見(jiàn)識(shí)確實(shí)有較大的影響，但是不能將它絕對(duì)化。由于每個(gè)人的天賦、努力程度、思維方式、知識(shí)程度等不同，其成長(zhǎng)和成熟的速度也不一樣。有的人即使到了5O歲，也只能做一些普通工作，要讓他做領(lǐng)導(dǎo)工作不一定行。其實(shí)，對(duì)一個(gè)單位來(lái)講，誰(shuí)能給單位帶來(lái)發(fā)展誰(shuí)就應(yīng)該上。但是在實(shí)際情況中；還有許多不盡人意之處。這一點(diǎn)，我國(guó)與發(fā)達(dá)國(guó)家之間還有相當(dāng)?shù)牟罹唷?
對(duì)人員的招聘錄用有兩種：一種是內(nèi)部招聘，一種是外部招聘。
（一）內(nèi)部招聘
內(nèi)部招聘是指在單位出現(xiàn)職務(wù)空缺后，從單位內(nèi)部選擇合適的人選來(lái)填補(bǔ)這個(gè)位置。內(nèi)部招聘主要有以下幾種。
1、提拔晉升
選擇可以勝任這項(xiàng)空缺工作的優(yōu)秀人員。這種作法給員工以升職的機(jī)會(huì)，會(huì)使員工感到有希望、有發(fā)展的機(jī)會(huì)，對(duì)于激勵(lì)員工非常有利。從另一方面來(lái)講，內(nèi)部提拔的人員對(duì)本單位的業(yè)務(wù)工作比較熟悉，能夠較快適應(yīng)新的工作。然而內(nèi)部提拔也有一定的不利之處，如內(nèi)部提拔的不一定是最優(yōu)秀的；還有可能在少部分員工心理上產(chǎn)生“他還不如我呢”的思想。因?yàn)槿魏稳硕疾皇鞘赖?。一個(gè)人在一個(gè)單位呆的時(shí)間越長(zhǎng)，別人看他的優(yōu)點(diǎn)越少，而看他的缺點(diǎn)越多，尤其是在他被提拔的時(shí)候。因此，許多單位在出現(xiàn)職務(wù)空缺后，往往同時(shí)采用兩種方式，即從內(nèi)部和外部同時(shí)尋找合適的人選。
2、工作調(diào)換
工作調(diào)換也叫做“平調(diào)”，是在內(nèi)部尋找合適人選的一種基本方法。這樣做的目的是要填補(bǔ)空缺，但實(shí)際上它還起到許多其他作用。如可以使內(nèi)部員工了解單位內(nèi)其他部門(mén)的工作，與本單位更多的人員有深的接觸、了解。這樣，一方面有利于員工今后的提拔，另一方面可以使上級(jí)對(duì)下級(jí)的能力有更進(jìn)一步的了解，也為今后的工作安排做好準(zhǔn)備。
3、工作輪換
工作輪換和工作調(diào)換有些相似，但又有些不同。如工作調(diào)換從時(shí)間上來(lái)講往往較長(zhǎng)，而工作輪換則通常是短期的，有時(shí)間界限的。另外，工作調(diào)換往往是單獨(dú)的、臨時(shí)的，而工作輪換往往是兩個(gè)以上的、有計(jì)劃進(jìn)行的。工作輪換可以使單位內(nèi)部的管理人員或普通人員有機(jī)會(huì)了解單位內(nèi)部的不同工作，給那些有潛力的人員提供以后可能晉升的條件，同時(shí)也可以減少部分人員由于長(zhǎng)期從事某項(xiàng)工作而帶來(lái)的煩躁和厭倦等感覺(jué)。
4、人員重聘
有些單位由于某些原因會(huì)有一批不在位的員工，如下崗人員、長(zhǎng)期休假人員（如曾因病長(zhǎng)期休假，現(xiàn)已康復(fù)但由于無(wú)位置還在休假），已在其他地方工作但關(guān)系還在本單位的人員（如停薪留職）等。在這些人員中，有的恰好是內(nèi)部空缺需要的人員。他們中有的人素質(zhì)較好，對(duì)這些人員的重聘會(huì)使他們有再為單位盡力的機(jī)會(huì)。另外，單位使用這些人員可以使他們盡快上崗，同時(shí)減少了培訓(xùn)等方面的費(fèi)用。
內(nèi)部招聘的做法通常是企業(yè)在內(nèi)部公開(kāi)空缺職位，吸引員工來(lái)應(yīng)聘。這種方法起到的另一個(gè)作用，就是使員工有一種公平合理、公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的平等感覺(jué)，它會(huì)使員工更加努力奮斗，為自己的發(fā)展增加積極的因素。這無(wú)疑是人力資源開(kāi)發(fā)與管理的目標(biāo)之一。
（二）外部招聘
在許多情況下，內(nèi)部招聘往往滿(mǎn)足不了單位對(duì)人員的需求，尤其當(dāng)一個(gè)單位在創(chuàng)業(yè)初期或者快速發(fā)展時(shí)期，或者因?yàn)閿U(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍、工作領(lǐng)域等，單位領(lǐng)導(dǎo)會(huì)把目光轉(zhuǎn)向社會(huì)這個(gè)巨大的人才市場(chǎng)。外部招聘的主要方法有以下幾種。
1、廣告媒介
許多單位通過(guò)媒體以廣告的形式獲得所需的人選。好的廣告一方面能吸引所需的人員前來(lái)應(yīng)聘；另一方面擴(kuò)大了本單位的知名度。在招聘廣告中，除了介紹本單位及有關(guān)部門(mén)職位的情況。職位的要求和待遇、聯(lián)系方法及電話(huà)等外，一定要選擇合適的媒體，以達(dá)到預(yù)期的目的。如要招聘一名計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)人員，將廣告登在電子或計(jì)算機(jī)類(lèi)報(bào)刊上，就比登在農(nóng)業(yè)或機(jī)械報(bào)上的效果好得多。
2、院校預(yù)定
每年都有成千上萬(wàn)的學(xué)生從大、中專(zhuān)院校畢業(yè)。有的單位已經(jīng)與有關(guān)院校掛鉤，預(yù)定本單位所需的人員。還有的單位甚至在相關(guān)院校設(shè)獎(jiǎng)學(xué)金，為自己培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)人才。這種有目的預(yù)定方法，是與單位、企業(yè)的人力資源計(jì)劃分不開(kāi)的。單位根據(jù)自身人力資源規(guī)劃，在一兩年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間以前，就同院校在培養(yǎng)人才方面進(jìn)行了溝通，這樣培養(yǎng)出來(lái)的大學(xué)生到了工作崗位后能較快地熟悉業(yè)務(wù)、進(jìn)入狀況。這種招聘一般適于招聘專(zhuān)業(yè)職位或?qū)ｍ?xiàng)技術(shù)崗位的人員。
3、人才交流
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會(huì)的進(jìn)步，人才流動(dòng)的現(xiàn)象越來(lái)越普遍，越來(lái)越活躍。為了適應(yīng)這種需求，許多城市出現(xiàn)了人才交流中心或職業(yè)介紹所等。由于這些機(jī)構(gòu)扮演著雙重角色，既為企業(yè)、單位選人，同時(shí)也為求職者選工作單位。因此在這里幾乎可以找到所有需要的人員。尤其是一些大城市里出現(xiàn)了不少?lài)?guó)外流行的“獵頭公司”，更可以為企業(yè)、單位尋覓到所急需的各類(lèi)管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，甚至是總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高級(jí)管理人員。
二、薪金、福利策略——應(yīng)根據(jù)貢獻(xiàn)大小進(jìn)行分配
薪金、福利是激勵(lì)員工的重要手段?？茖W(xué)而合理地確定員工的工作報(bào)酬，不僅能有效地激發(fā)員工的積極性，為實(shí)現(xiàn)單位的目標(biāo)而努力，并且能吸引和留住一支精干的、富有競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍。
薪金、福利是對(duì)員工為單位所付出勞動(dòng)的一種回報(bào)，這種回報(bào)包括精神和物質(zhì)兩個(gè)方面。由于每個(gè)員工的能力不同，所做出的貢獻(xiàn)也不一樣，因此所獲得的報(bào)酬也應(yīng)該不一樣。
（一）薪金、福利的組成
1、工資
這是相對(duì)穩(wěn)定的報(bào)酬部分，也是報(bào)酬的主體，通常由基本工資、崗位工資、工齡工資，以及其他政策性的補(bǔ)貼等構(gòu)成。
2、獎(jiǎng)勵(lì)
它與員工的工作業(yè)績(jī)緊密結(jié)合在一起，具有鮮明的針對(duì)性和刺激性。與工資不同的是，其形式可多樣化，可以是精神獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，可以獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人，也可以獎(jiǎng)勵(lì)集體。
3、福利
這是一種員工人人都能享受，并且與工作業(yè)績(jī)關(guān)系不大的利益分配。其形式多種多樣，有時(shí)以金錢(qián)出現(xiàn)，有時(shí)是以物質(zhì)出現(xiàn)。有時(shí)也可能是一種機(jī)會(huì)或者方便。
（二）薪金、福利的作用
合理的薪金、福利具有獨(dú)特的功能，歸根結(jié)底是為了單位的發(fā)展，合理的薪金、福利可以起到以下作用。
（1）它能夠保證勞動(dòng)力的生產(chǎn)和再生產(chǎn)。因?yàn)閱T工工作應(yīng)該獲取等價(jià)的報(bào)酬，如果報(bào)酬不等價(jià)，就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。
（2）合理的報(bào)酬可以有效地引導(dǎo)人力資源的合理使用，以及發(fā)揮作用。人們希望勞動(dòng)報(bào)酬與自己付出相等。當(dāng)人力資源的能力和使用出現(xiàn)偏差時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致人才的流失。
（3）合理的薪金、福利可以調(diào)動(dòng)員工的內(nèi)在積極性。薪金標(biāo)準(zhǔn)和待遇條件設(shè)定非常重要，但在目前大多數(shù)的企事業(yè)單位中還存在著工資、待遇不太合理的現(xiàn)象，如：不能體現(xiàn)按勞取酬，貢獻(xiàn)大小報(bào)酬一樣，等等。
（4）合理的薪金、福利制度可以培育員工對(duì)單位的歸屬感。有時(shí)薪金解決不了的問(wèn)題可以用待遇來(lái)解決，有時(shí)待遇解決不了的問(wèn)題可以用獎(jiǎng)金的形式解決。這些都有賴(lài)于管理者根據(jù)具體情況來(lái)決定的。如：一位勤勤懇懇、認(rèn)認(rèn)真真工作了幾十年的員工由于某些原因不能被提拔為行政領(lǐng)導(dǎo)，這時(shí)可以采用享受某級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（如正科級(jí)、副處級(jí)等）的待遇來(lái)解決。同樣，一個(gè)員工出了突出的貢獻(xiàn)，但是他不適合擔(dān)任行政領(lǐng)導(dǎo)，這時(shí)候可以用獎(jiǎng)金的形式來(lái)肯定他的工作。
總之，薪金、待遇是員工非常關(guān)心的問(wèn)題，處理好了，員工們會(huì)理解到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己工作的認(rèn)同，也可以感受到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的重視，他們會(huì)對(duì)單位有一種依依不舍的感情，而這種感情就是單位所需要的內(nèi)在發(fā)展力量。
（5）合理的薪金、福利制度可以有效地降低管理上的難度，有的單位經(jīng)常有人說(shuō)某某人拿的多了；某某人對(duì)單位這點(diǎn)兒工資根本沒(méi)放在眼里……其實(shí)就是薪金、福利不合理現(xiàn)象的體現(xiàn)。管理者對(duì)這種情況應(yīng)該有敏銳的感覺(jué)，去發(fā)現(xiàn)原因，并解決它。
（三）薪金、福利制度的制定原則
1、公平性
員工對(duì)于薪金、福利公平與否極其敏感，具體可以分為外部公平性、內(nèi)部公平性、個(gè)人公平性。它既要保持與其他類(lèi)似的單位差不多，同時(shí)又要體現(xiàn)內(nèi)部各個(gè)崗位上應(yīng)有所不同，要根據(jù)人的不同能力和不同的崗位需求來(lái)設(shè)定，做到基本公平。但絕對(duì)的公平是不可能的。
2、競(jìng)爭(zhēng)性
工資、福利等是吸引人的第一印象。一個(gè)單位無(wú)論多么好，多么有前途，如果工資、待遇與其他單位比起來(lái)相差懸殊，別人也不會(huì)到你這里來(lái)，而且你的人也會(huì)走。
3、激勵(lì)性
一個(gè)單位所定的工資、獎(jiǎng)金、福利等如果不能對(duì)其員工的行為產(chǎn)生影響和作用，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就有問(wèn)題。單位確定標(biāo)準(zhǔn)的目的應(yīng)該是對(duì)員工有所激勵(lì)、鞭策、約束、限制。激勵(lì)和鞭策是使員工積極、努力、自覺(jué)地去工作。而有所限制和約束是指工資、獎(jiǎng)金、福利在規(guī)范員工的行為上，能夠使員工遵守單位的規(guī)章、制度和紀(jì)律等。
三、考核、獎(jiǎng)懲策略——量化考核標(biāo)準(zhǔn)，重獎(jiǎng)和重罰并舉
考核是同獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰緊密聯(lián)系在一起的。考核的目的之一就是獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工，懲罰差的員工。由于考核牽涉到許多人的切身利益，因此考核的問(wèn)題一直是管理者非常頭疼的事。
各級(jí)管理者和所有員工的工作好壞，是一個(gè)單位能否發(fā)展的重大問(wèn)題，而怎樣去評(píng)估、考核一個(gè)管理者或一個(gè)員工的工作業(yè)績(jī)，直接影響著單位的整體效率和效益。考核就是為了實(shí)現(xiàn)單位的目的而對(duì)員工所實(shí)施的一種具體的衡量手段，它是對(duì)單位內(nèi)員工的工作進(jìn)行的識(shí)別、測(cè)量和反饋的過(guò)程。任何單位要發(fā)展，就一定要在考核、評(píng)估上做文章。
考核、評(píng)估是管理者的事，但管理者本身也在考核、評(píng)估的范圍內(nèi)，所以，每個(gè)單位的考核評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)體現(xiàn)這個(gè)單位的特性。一個(gè)有效的考核評(píng)估體系應(yīng)該具有以下功能：①準(zhǔn)確地測(cè)評(píng)出每個(gè)員工的工作業(yè)績(jī)和行為；②明確識(shí)別一個(gè)員工的缺點(diǎn)和不足；③能夠有效地激勵(lì)員工去發(fā)揚(yáng)好的、糾正錯(cuò)的、改進(jìn)差的；④及時(shí)地給予員工以測(cè)評(píng)結(jié)果的反饋，讓他們知道自己的問(wèn)題所在；⑤有一個(gè)連續(xù)性的、跟蹤性的記錄，以便于員工今后的發(fā)展、晉升和調(diào)動(dòng)等。
（一）考核的目的
考核、評(píng)估只有在做出公正的鑒定后，再實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，達(dá)到實(shí)現(xiàn)單位目標(biāo)的目的，所以考核評(píng)估應(yīng)該具有以下作用：
1、作為獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的主要依據(jù)
一個(gè)單位內(nèi)的物質(zhì)利益分配和精神獎(jiǎng)勵(lì)，必須符合貢獻(xiàn)與報(bào)酬相對(duì)的原則，才能使員工心理平衡，才能激發(fā)員工多做貢獻(xiàn)。
2、為具體、全面地了解員工提供依據(jù)
單位在發(fā)展過(guò)程中，都要提拔單位內(nèi)部的一些人員到管理崗位上。提拔誰(shuí)，不提拔誰(shuí)，不能根據(jù)一時(shí)的情況，而應(yīng)該依據(jù)他的總體情況進(jìn)行分析。連續(xù)的考核評(píng)估記錄可以比較準(zhǔn)確地反映總體情況。
3、為員工能正確地了解自己
使員工知道單位的其他員工和領(lǐng)導(dǎo)以自己的看法及評(píng)價(jià)，自己在哪些方面應(yīng)該改進(jìn)或糾正，哪些方面可以繼續(xù)發(fā)揚(yáng)。同時(shí)，了解自己與其他員工，尤其是員工之間的差距。
4、為員工今后的發(fā)展提供依據(jù)
單位可以根據(jù)考核評(píng)估的記錄，很方便地了解每個(gè)員工的素質(zhì)、技能、行為、知識(shí)等方面同單位要求之間的差距，這樣就可以根據(jù)單位的要求為他們制定培訓(xùn)計(jì)劃和發(fā)展規(guī)劃。
5、可以為單位建立一種有利的工作環(huán)境
這屬于文化氛圍的范疇。有效、公平的考核獎(jiǎng)懲制度，可以使員工心情舒暢，為員工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性提供極有利的環(huán)境條件。這一點(diǎn)在現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理上是非常重要的。
（二）管理者和普通員工的考核標(biāo)準(zhǔn)的不同
考核獎(jiǎng)懲制度不單單是針對(duì)員工的，同時(shí)對(duì)管理者起作用。但有一點(diǎn)需要明確，那就是對(duì)管理者的考核標(biāo)準(zhǔn)與一般員工的考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣，現(xiàn)在不少單位對(duì)員工和管理用同一標(biāo)準(zhǔn)考核，這是極其錯(cuò)誤的，因?yàn)閷?duì)管理者的要求和對(duì)員工的要求是完全不同的兩個(gè)概念。
如果不把兩者的區(qū)別搞明確，就會(huì)造成不少管理上的問(wèn)題。比如在軍隊(duì)，正確地實(shí)施指揮，對(duì)士兵的能力要求則是熟練地掌握各種戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作并勇敢地去戰(zhàn)斗。所以，一個(gè)單位如果希望在考核評(píng)估方面做得好，就必須把對(duì)管理的評(píng)估考核與對(duì)普通員工的評(píng)估考核區(qū)分開(kāi)來(lái)。
（三）不能為考核而考核
另外，考核評(píng)估一定不要單純依據(jù)考核的結(jié)果，因?yàn)橛袝r(shí)考核會(huì)受到其他因素的影響而出現(xiàn)偏差。比如考核人員不齊，而有的被考核人很可能就是因?yàn)槟菐讉€(gè)可能投他票的人不在，而失去了當(dāng)選優(yōu)秀員工的機(jī)會(huì)。
為了考核而考核，還是為了工作而考核，是管理者對(duì)待考核的態(tài)度問(wèn)題；為了個(gè)人的權(quán)力、利益而考核，還是為了單位的發(fā)展而考核，則是管理者的品德問(wèn)題。使用同一種標(biāo)準(zhǔn)去考核中層管理者和員工是個(gè)方法問(wèn)題?？己四芊裢嬲谋憩F(xiàn)結(jié)合起來(lái)，則是考核技巧的問(wèn)題。
四、培訓(xùn)、晉升策略——給員工指出發(fā)展之路，給員工提供機(jī)會(huì)
“企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上就是人才的競(jìng)爭(zhēng)”，這是現(xiàn)在絕大多數(shù)管理者熟悉的一句話(huà)。而人才從哪里來(lái)？只有從兩個(gè)方面可以得到人才：其一是從社會(huì)上招聘，其二是由內(nèi)部培訓(xùn)產(chǎn)生。社會(huì)上招聘的人才固然可以為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，但是由于種種原因，而要價(jià)高。例如不太熟悉業(yè)務(wù)及人員情況，要為其解決住房和工作環(huán)境，甚至是妻兒的戶(hù)口等；從單位內(nèi)部選拔上來(lái)的人才，由因其熟悉業(yè)務(wù)、了解情況，不必為其考慮更多的其他問(wèn)題而越來(lái)越受到單位的重視。單位能否最大限度地開(kāi)發(fā)自己的人力資源，利用好自己的人力資源，實(shí)于上是現(xiàn)代企業(yè)的主要問(wèn)題之一。
培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)作為有效地使用和開(kāi)發(fā)現(xiàn)有人力資源的核心內(nèi)容，已經(jīng)成為許多單位的重要工作。尤其是當(dāng)前新信息、新工藝、新技術(shù)、新產(chǎn)品的不斷出現(xiàn)，對(duì)于希望適應(yīng)社會(huì)發(fā)展需求的企業(yè)來(lái)講，更需要在各個(gè)方面去迅速面對(duì)變革和發(fā)展。而能否成功地適應(yīng)變革和發(fā)展，很大程度上要看單位是否能有效地培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)自己的員工。從另一方面講，由于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及世界經(jīng)濟(jì)格局的變化，使許多新興產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)，同時(shí)又使許多人離開(kāi)原有的工作崗位，而這些都離不開(kāi)企業(yè)的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)。員工有了接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，意味著有可能被重視或者提拔，他們會(huì)因感受了領(lǐng)導(dǎo)的重視而自覺(jué)自愿地努力做貢獻(xiàn)。
（一）人力資源培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)和目的
1、提高自我意識(shí)水平
通過(guò)培訓(xùn)，員工能夠更好地了解自己在單位的角色和應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任、義務(wù)，認(rèn)識(shí)到自己是在一個(gè)集體當(dāng)中，不但要為自己負(fù)責(zé)，更重要的是要為集團(tuán)和單位負(fù)責(zé)。使員工更好地適應(yīng)單位的工作環(huán)境和單位的團(tuán)隊(duì)環(huán)境，更好地完成任務(wù)又和其他的員工加強(qiáng)交往和溝通。
2、提高員工的技術(shù)能力和知識(shí)水平
許多單位由于長(zhǎng)期進(jìn)行的都是技術(shù)培訓(xùn)，所以管理者的能力跟不上發(fā)展的需要就成了主要問(wèn)題。為此，現(xiàn)在有許多單位除了進(jìn)行技術(shù)方面的培訓(xùn)外，還加大了對(duì)管理人員的培訓(xùn)，尤其是對(duì)高級(jí)管理人員的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)。因?yàn)樵谝粋€(gè)單位，作為很重要的發(fā)展力量，除需要開(kāi)發(fā)員工的潛能外，更重要的是要有一批被開(kāi)發(fā)的管理人員，尤其是高級(jí)管理人員。而經(jīng)過(guò)不斷強(qiáng)化、培訓(xùn)的管理人員，在人數(shù)和水平達(dá)到了一定的程度后，則必然會(huì)帶來(lái)企業(yè)管理上的明顯改進(jìn)。
3、轉(zhuǎn)變態(tài)度和動(dòng)機(jī)
在相當(dāng)一部分單位里，員工具有比較好的技術(shù)、知識(shí)能力，但由于管理的落后，反而出現(xiàn)了不能發(fā)揮出能力，或者是成效不高的現(xiàn)象。這就是員工和管理者沒(méi)有受到良好的激勵(lì)及形成對(duì)工作良好的愿望和態(tài)度。而經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)后，員工和管理者由于學(xué)到了有關(guān)方面的知識(shí)，對(duì)單位的發(fā)展目標(biāo)以及它對(duì)自己今后發(fā)展的密切聯(lián)系有了較深刻的認(rèn)識(shí)，就會(huì)產(chǎn)生努力工作并積極出主意，想辦法的行為。
優(yōu)秀的管理人員總是注視著未來(lái)并時(shí)刻為未來(lái)做好準(zhǔn)備，而做好準(zhǔn)備的一個(gè)重要內(nèi)容就是對(duì)管理人 員進(jìn)行培訓(xùn)，以便使他們能適應(yīng)新的需要，應(yīng)付新的問(wèn)題并面對(duì)新的挑戰(zhàn)。由于管理任務(wù)的日益復(fù)雜化，我國(guó)的企事來(lái)單位將面臨著管理人員缺乏，尤其是優(yōu)秀管理人員缺乏的局面，而這方面的缺陷將給單位帶來(lái)效率、效益發(fā)展上的巨大阻力。這就是為什么現(xiàn)在的培訓(xùn)比以前更加迫切，更加重要的原因。
（二）培訓(xùn)失敗的原因
在培訓(xùn)工作中，有不少單位做得比較成功，但也有的單位培訓(xùn)工作做的不好，或者說(shuō)不成功。常見(jiàn)的失敗情況有以下幾種：
1、培訓(xùn)工作沒(méi)有與單位的總目標(biāo)相結(jié)合
單位不管是培訓(xùn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、普通員工還是管理人員，其目的都是為實(shí)現(xiàn)單位的總目標(biāo)。然而在實(shí)際培訓(xùn)過(guò)程中，往往容易出現(xiàn)內(nèi)容、方式、課程等與單位總目標(biāo)聯(lián)系不緊密的情況。例如：一個(gè)準(zhǔn)備擬定五年規(guī)劃的單位，在實(shí)施培訓(xùn)時(shí)卻選一些與五年規(guī)劃關(guān)系不大的人員，如3名參加培訓(xùn)的高級(jí)人員中就有兩人即將在三五年內(nèi)退休；在15名參加培訓(xùn)的中級(jí)管理人員中有幾名可能在近期被調(diào)到上級(jí)機(jī)關(guān)，有幾名已經(jīng)有跡象要調(diào)到其他單位等，因此，這種培訓(xùn)就只會(huì)流于形式。
2、僅強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)計(jì)劃，不強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)效果
實(shí)施培訓(xùn)，關(guān)鍵是看培訓(xùn)后的效果。有不少單位非常重視培訓(xùn)工作，但是對(duì)于培訓(xùn)的結(jié)果如何卻不太關(guān)心，尤其有些單位的領(lǐng)導(dǎo)雖實(shí)施了大量的培訓(xùn)，但目的是向上級(jí)匯報(bào)時(shí)有具體的數(shù)字。這種培訓(xùn)浪費(fèi)了大量的時(shí)間和人力，效果卻不好。
3、只培訓(xùn)少數(shù)人員
這種現(xiàn)象在不少單位里都存在。這里有兩種誤解，其一是有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為培訓(xùn)管理人員應(yīng)該重點(diǎn)培訓(xùn)那些經(jīng)過(guò)挑選的、有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T，每次不管培訓(xùn)什么內(nèi)容都讓他們?nèi)⒓?，從而忽視了所有管理人員的培訓(xùn)；其二是認(rèn)為單位的現(xiàn)時(shí)工作最主要，因此只讓那些沒(méi)什么事的人員參加培訓(xùn)，于是每次培訓(xùn)就集中在某些人身上，造成了“閑人常培訓(xùn)，忙人沒(méi)時(shí)間培訓(xùn)，急需人員不培訓(xùn)”的結(jié)果。這樣的培訓(xùn)沒(méi)有任何效果。
（三）培訓(xùn)需求分析
單位要發(fā)展，必須對(duì)所有員工和管理者進(jìn)行所需的培訓(xùn)。這樣才能使他們具有使單位發(fā)展的較高能力和水平。然而要實(shí)施成功的培訓(xùn)，取得預(yù)想的培訓(xùn)效果，則應(yīng)該進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范的培訓(xùn)。一般來(lái)講，培訓(xùn)第一步要做的就是培訓(xùn)需求分析。每個(gè)人都有需求，尤其是在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，人們都希望接受一定的培訓(xùn)，以使自己適應(yīng)工作。然而在一個(gè)單位里，則應(yīng)該以單位的發(fā)展為主要目的而設(shè)定培訓(xùn)，這樣就產(chǎn)生了什么是全面的培訓(xùn)。什么是重要的培訓(xùn)。
對(duì)管理人員的培訓(xùn)應(yīng)能結(jié)合表明各種重要變量及其相互關(guān)系的模式，才能表明與管理人員培訓(xùn)有關(guān)的過(guò)程。要想制訂培訓(xùn)計(jì)劃，首先應(yīng)列出哪些是管理者的薄弱環(huán)節(jié)，然后根據(jù)這些薄弱環(huán)節(jié)再設(shè)定課程和培訓(xùn)方案，培訓(xùn)內(nèi)容可以根據(jù)情況設(shè)定。
對(duì)管理人員的培訓(xùn)大部分是在職培訓(xùn)。在職培訓(xùn)使受訓(xùn)者既能學(xué)習(xí)，又同時(shí)在工作崗位上摸索和積累經(jīng)驗(yàn)。但是這種方法需要有能力的主管人員和外來(lái)的專(zhuān)家擔(dān)任講課和培訓(xùn)任務(wù)，所 以有時(shí)受到一定的限制。
（四）在職培訓(xùn)的方法
1、講課
由專(zhuān)家根據(jù)單位的實(shí)際情況重點(diǎn)講課，主要目的是提高管理人員的基本素質(zhì)和開(kāi)闊眼界，接受新的知識(shí)和信息，提高認(rèn)識(shí)水平，增加對(duì)各種問(wèn)題的認(rèn)識(shí)能力，為提高工作能力和解決問(wèn)
題的能力打下了良好的基礎(chǔ)。
2、有計(jì)劃的提級(jí)
在職培訓(xùn)使受訓(xùn)的管理人員明確自己的發(fā)展道路，了解他們現(xiàn)在的狀況和前進(jìn)的方向。例如：車(chē)間主任大體上知道自己的發(fā)展道路是車(chē)間主任——生產(chǎn)科長(zhǎng)——生產(chǎn)副廠長(zhǎng)——廠長(zhǎng)，于是車(chē)間主任就會(huì)明確為了提升到生產(chǎn)科長(zhǎng)、生產(chǎn)副廠長(zhǎng)而需要具備的知識(shí)、能力和工作、管理方法等，以及達(dá)到此目的的其他方法和思維能力。然而有些人過(guò)于看重提升，忽略了目前位置的工作。這就要求所有受訓(xùn)人員做好自己管理層面上的工作，只有完成好本職工作，才可以參加晉升的培訓(xùn)。
3、職務(wù)輪換
職務(wù)輪換的根本目的是拓寬管理人員的視野和知識(shí)面。通過(guò)崗位輪換，使受訓(xùn)者能夠掌握本單位各部門(mén)的職能和管理知識(shí)。職務(wù)輪換可以用非管理工作、考察、平級(jí)調(diào)任、擔(dān)任中層“副職”、各種不同管理職位上的不定期輪換等。從理論上講，職務(wù)輪換是一種非常好的方法，但實(shí)施起來(lái)不太容易。因?yàn)?，一個(gè)單位里不太可能有較多的同樣的工作部門(mén)，工作輪換后，首先面臨的是你能否熟悉該部門(mén)的業(yè)務(wù)。另外，在有的輪換中，輪換者沒(méi)有直接管理權(quán)，他們只是觀察、協(xié)助，并不承擔(dān)真正的管理責(zé)任。盡管有不少問(wèn)題，但是職務(wù)輪換仍不失為一種有益的培訓(xùn)方法。
4、設(shè)立“副職”
在上一級(jí)崗位設(shè)立一個(gè)虛的“副職”，讓受訓(xùn)人員在有經(jīng)驗(yàn)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下去開(kāi)展工作，可以使剛提拔的管理人員有機(jī)會(huì)體驗(yàn)這個(gè)崗位。這是非常有效的提拔使用新干部前的崗位培訓(xùn)。
5、臨時(shí)提升
有時(shí)出現(xiàn)了職務(wù)空缺，例如上一級(jí)管理人員突然生病、出差、開(kāi)會(huì)、休長(zhǎng)假等，這時(shí)候可以采用臨時(shí)提升的辦法，讓下一級(jí)管理者擔(dān)任這個(gè)職務(wù)。這也是一種培訓(xùn)，而且對(duì)下級(jí)管理者還是一個(gè)機(jī)會(huì)。如果代理的是主管位置，還要制定政策和決策，充分履行職責(zé)，這種實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)更為寶貴。
6、各種領(lǐng)導(dǎo)小組、委員會(huì)等
管理者如果有機(jī)會(huì)參加單位的各種領(lǐng)導(dǎo)小組，委員會(huì)等，，也是一個(gè)極好的鍛煉、培訓(xùn)機(jī)會(huì)。因?yàn)榻槿肓诉@些小組、委員會(huì)，實(shí)際上給受訓(xùn)者提供了與更有經(jīng)驗(yàn)人員、其他部門(mén)的管理者接觸的機(jī)會(huì)，并了解整體單位的情況。更重要的是，由于他們參與了這個(gè)單位在某方面的實(shí)際操作，就使得他們能以更加投入的精神去做好本職工作。
7、短期學(xué)習(xí)班
短期學(xué)習(xí)班是一種根據(jù)當(dāng)時(shí)單位的實(shí)際情況而安排的速成學(xué)習(xí)班。一般來(lái)說(shuō)，短期學(xué)習(xí)班有較強(qiáng)的目的性。要根據(jù)單位的總目標(biāo)，制定出培訓(xùn)班的主題，緊緊圍繞單位的目標(biāo)而進(jìn)行各方面的專(zhuān)業(yè)、管理以及其他的學(xué)習(xí)和研究，同時(shí)在學(xué)習(xí)班上還可以了解到外面的許多信息。
8、研討會(huì)、報(bào)告會(huì)
研討會(huì)和報(bào)告會(huì)一般是為了解決單位出現(xiàn)的某個(gè)問(wèn)題，或者為了探討向哪個(gè)方向發(fā)展，如何發(fā)展等而進(jìn)行的一個(gè)種培訓(xùn)方式。這種方法的好處是：目的明確，層次高，時(shí)間短，能深入研究某個(gè)專(zhuān)題，效果明顯。尤其是研討會(huì)，可以使參與者有機(jī)會(huì)與其他人員交流經(jīng)驗(yàn)和看法等。
（五）培訓(xùn)規(guī)劃
著名的美國(guó)管理專(zhuān)家戴明認(rèn)為：只有一次機(jī)會(huì)去訓(xùn)練一個(gè)人，沒(méi)有第二次機(jī)會(huì)。所以，你最好找一位專(zhuān)家、大師來(lái)把他訓(xùn)練好。如果你找了一個(gè)蠢才來(lái)訓(xùn)練你的員工，那么你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，以后你在這些員工身上花費(fèi)的精力、財(cái)力幾乎是浪費(fèi)。正是因?yàn)樗麄兪切聠T工，才需要用最好的教練員來(lái)培訓(xùn)他們。為什么這樣說(shuō)呢？因?yàn)槲覀兘窈筮M(jìn)行的是人力資源的開(kāi)發(fā)和管理，而不是只會(huì)干活的機(jī)器。正因?yàn)槿绱?，在培?xùn)上就不能再以普通的傳、幫、帶的方法來(lái)進(jìn)行，而應(yīng)該采用現(xiàn)代的培訓(xùn)方法、科學(xué)的教學(xué)方式來(lái)培訓(xùn)我們的新員工。
一個(gè)單位在它的中長(zhǎng)期發(fā)展中，應(yīng)該對(duì)其要達(dá)到的中長(zhǎng)期目標(biāo)及早進(jìn)行預(yù)培訓(xùn)。否則到了需要用人的時(shí)候青黃不接，業(yè)務(wù)工作就無(wú)法順利進(jìn)行，以至影響單位的發(fā)展。
對(duì)于單位人力資源的規(guī)劃，應(yīng)該謹(jǐn)慎評(píng)估，最主要的是避免人力資源的浪費(fèi)。如果單位有閑置人員，對(duì)單位的其他人員影響極大。另外，一個(gè)人就可以干的工作，為了平衡或其他原因而用6個(gè)人來(lái)做，這樣誰(shuí)都可能不好好干，致使工作效率下降，產(chǎn)出降低，成本增大。三個(gè)和尚沒(méi)水吃就是這個(gè)道理?，F(xiàn)在有的單位發(fā)展不上去，致命問(wèn)題就沒(méi)有使所有員工發(fā)揮作用、發(fā)揮潛能。有的管理者認(rèn)為，只要組織嚴(yán)密、分工完善、目標(biāo)明確，工作就可以進(jìn)行了。這種認(rèn)識(shí)是錯(cuò)誤的，因?yàn)闆](méi)有一種現(xiàn)成的管理方法完全適合于你的單位。由于每個(gè)單位的情況各不同，每個(gè)員工的個(gè)性也不一樣，因此一定要根據(jù)本單位的實(shí)際情況，創(chuàng)造出適合本單位實(shí)際的企業(yè)文化。創(chuàng)造出讓員工心情舒暢的環(huán)境，創(chuàng)造出一個(gè)具有本單位特色的管理體制和本單位適用的激勵(lì)機(jī)制來(lái)，才能保證本單位的發(fā)展，并成功地完成單位已設(shè)定的目標(biāo)。
五、處理沖突策略——引導(dǎo)與化解相結(jié)合
在一個(gè)單位里常見(jiàn)的沖突有個(gè)體與單位的沖突，個(gè)體與個(gè)體之間的沖突，群體與單位的沖突，群體內(nèi)部的沖突和部門(mén)之間的沖突，但最常見(jiàn)的是前兩類(lèi)。
個(gè)體與單位的沖突往往發(fā)生在個(gè)體的利益和需求受到來(lái)自單位規(guī)章制度的限制或影響，個(gè)體不愿意接受，從而在思想、行為產(chǎn)生了與單位要求不相符的行為。這類(lèi)沖突往往影響較大，因?yàn)橛袝r(shí)個(gè)體的利益代表了一部分人的利益，只不過(guò)是在某個(gè)個(gè)體身上表現(xiàn)出來(lái)。對(duì)這類(lèi)沖突如果解決不好，就會(huì)影響一批人，因此，管理者在遇到這類(lèi)沖突時(shí)，一定要仔細(xì)分析其原因和來(lái)龍去脈，弄清其要害和本質(zhì)，找到合適的解決方法。
對(duì)管理者來(lái)講，如果遇到業(yè)務(wù)水平比較高，在員工心目中有一定威信，又不愿意服從管理的員工，確實(shí)是一件頭痛的事。但是當(dāng)這個(gè)事實(shí)確實(shí)擺在你的面前時(shí)，想躲過(guò)去是不可能的。惟一的方法是面對(duì)它，分析它，并想辦法處理好。
首先，在單位的全體員工會(huì)議上強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)管理，強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度，強(qiáng)調(diào)單位的制度和紀(jì)律之間的關(guān)系，使員工認(rèn)識(shí)到我行我素是不符合管理要求的。管理者在對(duì)員工的要求上要一視同仁，要嚴(yán)于律已，以身作則。這樣，就會(huì)在員工的心目中樹(shù)起一個(gè)形象：每個(gè)人都得嚴(yán)格要求自己，這是為了單位的發(fā)展。
然后，管理者可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間找他以聊天的形式談話(huà)。對(duì)這樣的員工，采取正式談話(huà)效果不一定好。在聊天中，對(duì)他的業(yè)務(wù)能力給予肯定，對(duì)于他出色的工作給予表?yè)P(yáng)，同時(shí)告訴他，我需要你的支持。在聊天中切記，不要說(shuō)他的錯(cuò)誤、缺點(diǎn)，希望他改正，等等。因?yàn)橄襁@類(lèi)業(yè)務(wù)水平高，不愿被別人管的員工對(duì)自己哪些方面好、哪些方面差心理都有數(shù)，管理者找他聊天的目的他也很清楚，只是想看管理者到底會(huì)對(duì)他怎樣。而管理者這時(shí)對(duì)他要鼓勵(lì)，在部門(mén)會(huì)議上表?yè)P(yáng)他的長(zhǎng)處和業(yè)務(wù)成績(jī)。這樣可以起到以下作用：一是可以使他感覺(jué)到管理者是真心誠(chéng)意地對(duì)他；二是可以使他在業(yè)務(wù)工作上保持成績(jī)，不會(huì)因?yàn)楣芾碚邚?qiáng)調(diào)了規(guī)章制度而消極工作；三是可以激發(fā)其他員工學(xué)習(xí)他在業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)方面的上進(jìn)心；四是他會(huì)意識(shí)到自己的能力得到了領(lǐng)導(dǎo)的重視。
這以后，管理者可以從其他方面與他接觸，與他交流。但管理者的心里一定要明確：他是一個(gè)有能力、有影響的人，雖然有缺點(diǎn)，但卻是急需要他為單位做貢獻(xiàn)的人。
有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)管理者做了許多工作但他根本就沒(méi)把管理者當(dāng)回事的情況，遇到這種情況，管理者不要放棄努力，還是真心誠(chéng)意地對(duì)待他。但如果經(jīng)過(guò)反復(fù)努力他還不把管理者當(dāng)回事，不理睬管理者，或者在管理者面前更加神氣，說(shuō)明他沒(méi)想和管理者一塊兒干。這時(shí)候，管理者就不必為他花費(fèi)更多的時(shí)間了。此時(shí)可以明確地指出他的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)，如果他還是我行我素，不服從管理，就應(yīng)該毫不猶豫的將他開(kāi)掉。因?yàn)檫@種人留下來(lái)絕對(duì)是害群之馬。但對(duì)于沒(méi)有人事權(quán)的單位來(lái)講，由于不能隨便開(kāi)除人，事情就比較難辦些。因?yàn)樗拦芾碚吣盟麤](méi)辦法，所以他才會(huì)這樣做，這時(shí)候管理者可以采用以下方法：一是同上級(jí)有關(guān)部門(mén)聯(lián)系，將其調(diào)出本單位；二是將其在本單位內(nèi)部掛起來(lái)；三是將其調(diào)到干擾小的部門(mén)工作。
優(yōu)秀的管理者在實(shí)施管理時(shí)，除了要有超前的意識(shí)、敏銳的洞察力外，還應(yīng)該有鐵腕和很強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力。這種業(yè)務(wù)能力不一定指管理者必須會(huì)干某種業(yè)務(wù)工作，而是管理者了解情況，別人蒙不了管理者，在一個(gè)單位或部門(mén)，管理者的工作不單是讓上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)看管理者是怎樣的管理者，更重要的是管理者的部下能知道管理者是怎樣的管理者，有多大的能力，從而決定是否服從管理者。所以，管理者要有清醒的頭腦，首先將大部分人員拉到管理者身邊，再處理最難辦的幾個(gè)“關(guān)鍵”人物。
在處理“關(guān)鍵”人物時(shí)，管理者要穩(wěn)得住，必要時(shí)有意無(wú)意地表現(xiàn)出一些管理者的能力，讓他們看到管理者的能力對(duì)影響他們是極其有用的。適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，果斷地處理一些比較明顯的錯(cuò)誤和問(wèn)題，讓別人感覺(jué)到管理者的決心和力量。數(shù)種方法確實(shí)無(wú)效的“關(guān)鍵”人物，管理者可以選出一個(gè)嚴(yán)肅處理，絕不手軟。因?yàn)檫@是為了整體的利益，為了單位的發(fā)展，為了所有的員工，也是為了自己。
六． 員工激勵(lì)策略——精神與物質(zhì)鼓勵(lì)并舉
“公司興隆，我有前途；公司倒閉，我也完蛋。這才是公司渴望得到的人才”。這是日本松下幸之助的一句名言。的確，在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)與管理中，使員工樹(shù)立與企業(yè)共存亡的觀念是一種有效的激勵(lì)方法。世界上最優(yōu)秀的企業(yè)都是靠人奮斗出來(lái)的。若要人去奮斗就要有一種信念的激勵(lì)，作為企業(yè)管理者來(lái)講，就是要培養(yǎng)員工的這種信念。“共存亡”三個(gè)字似乎有點(diǎn)兒危言聳聽(tīng)，但仔細(xì)想一想，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，如沒(méi)有這樣的緊迫感、危機(jī)感行嗎？沒(méi)有這種意識(shí)，一個(gè)企業(yè)就會(huì)被另一個(gè)企業(yè)吃掉，個(gè)人就會(huì)被企業(yè)淘汰。反之，員工一旦建立了這種信念，他的潛能就會(huì)被激勵(lì)而得到發(fā)揮。歷史上“背水一戰(zhàn)”而獲得成功的例子很多。任何一個(gè)企業(yè)的成功，一項(xiàng)事業(yè)的成功，都包含著一批“共存亡的人”的努力奮斗。紅星集團(tuán)員工的信念培訓(xùn)就著眼于一點(diǎn)一滴的事情上。公司的企業(yè)精神核心就定位于“愛(ài)國(guó)敬業(yè)”。一個(gè)私有企業(yè)要求自己的員工每天早上集體參加升國(guó)旗儀式，這不單純是個(gè)儀式，而是通過(guò)升國(guó)旗的活動(dòng)強(qiáng)化了員工的愛(ài)國(guó)主義精神，培訓(xùn)了員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，同時(shí)也使許多顧客看到了他們的追求和信念。員工們看到顧客們?cè)诳粗约?，他們的信念激?lì)就產(chǎn)生了。
由于競(jìng)爭(zhēng)日益增加，企、事業(yè)單位都在尋求新的發(fā)展途徑，以保持和提高工作效能。面對(duì)今天的各種新問(wèn)題，單位除了要求員工有突出的表現(xiàn)、突出的成績(jī)外，還要求員工表現(xiàn)出創(chuàng)造性和革新精神。這些都需要單位給予激勵(lì)。沒(méi)有激勵(lì)，這一切都可能不復(fù)存在。今天，科技使生產(chǎn)過(guò)程日益復(fù)雜，使生產(chǎn)方式日益簡(jiǎn)單。單靠機(jī)器已不能更多地增加生產(chǎn)，只有依靠人這個(gè)因素，才能產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力。成千上萬(wàn)個(gè)企事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)們都發(fā)現(xiàn)，只有將本單位的員工緊緊團(tuán)結(jié)在一起，讓他們用所擁有的知識(shí)、能力、技術(shù)為本單位的發(fā)展去努力、去創(chuàng)造、去革新，才是惟一的發(fā)展出路。而這一切，都要借助于激勵(lì)的手段。
從理論上講，激勵(lì)過(guò)程是從個(gè)人需要出發(fā)的。例如：管理人員對(duì)權(quán)利有較高的權(quán)利需求和希望得到晉升的需求；而普通員工則具有較強(qiáng)的工作認(rèn)同需求，得到物質(zhì)待遇的需求，得到提升的需求等。所以激勵(lì)往往與個(gè)體的愿望以及在特定的工作條件下實(shí)現(xiàn)這些愿望的方式密切相關(guān)。
（一）工作階段的劃分
任何一個(gè)單位員工的積極性都不是一成不變的，而激勵(lì)則是將員工的積極性的層次向更高的層次推進(jìn)。員工的積極性基本可以分為四個(gè)階段。
1、參與階段
愿意在單位里工作，保證每日的上班和工作。
這實(shí)際上是最基本的工作要求，也是最基本的積極因素。如果員工出現(xiàn)不能按時(shí)上、下班，或者經(jīng)常請(qǐng)病、事假，可能員工的積極性出現(xiàn)了問(wèn)題。
2、出力階段
有一定的干勁，能努力設(shè)法完成任務(wù)。
員工不僅出工，而且出力。他們能夠充分利用工作時(shí)間去完成單位規(guī)定的任務(wù)，付出的努力更多。如果一個(gè)單位里有相當(dāng)一部分員工能夠出力，這個(gè)單位完成工作任務(wù)是問(wèn)題不大的。如果一個(gè)單位里的員工有一多半沒(méi)有出力，恐怕單位完成任務(wù)就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。
3、盡職階段
全面負(fù)責(zé)，包括質(zhì)量、成本、信息、設(shè)備保養(yǎng)維護(hù)等。
員工們普遍具有較強(qiáng)的責(zé)任心。他們不但努力工作，而且千方百計(jì)地去將工作做好。員工的努力程度比前兩個(gè)等級(jí)都有較大的進(jìn)展。如果一個(gè)單位里有相當(dāng)一部分員工都能做到盡職，那么這個(gè)單位的發(fā)展就應(yīng)該沒(méi)大問(wèn)題。
4、主動(dòng)階段
不需要管理者們監(jiān)督，能自覺(jué)地遵守單位的紀(jì)律、規(guī)章制度等。
員工們能夠按照單位設(shè)定的目標(biāo)，自覺(jué)自愿地為單位的發(fā)展而努力。同時(shí)他們不再滿(mǎn)足原有的工作方法和方式，他們?cè)敢庀敕皆O(shè)法去尋找更加有效的工作方式來(lái)完成任務(wù)。盡管工作難度大大地增加了，但是由于員工是自覺(jué)自愿的，因此不必用很大的氣力來(lái)進(jìn)行管理，而是要引導(dǎo)員工向正確的方向去發(fā)展和培訓(xùn)他們用科學(xué)的思維方式來(lái)思考問(wèn)題。
（二）激勵(lì)的方法
管理者在使用激勵(lì)方法時(shí)，要根據(jù)積極性的運(yùn)動(dòng)規(guī)律來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性。在人力資源的管理中有一條原則是：“用正確的激勵(lì)方法去激勵(lì)準(zhǔn)確數(shù)量的確當(dāng)?shù)娜?，為單位的明確的目標(biāo)而努力。”在管理中常見(jiàn)的有以下幾種激勵(lì)手段。
1、事業(yè)激勵(lì)
如何將單位的目標(biāo)巧妙地同員工的個(gè)人發(fā)展聯(lián)系在一起，是一種常用的激勵(lì)手段。讓員工個(gè)人的發(fā)展和單位的事業(yè)緊緊聯(lián)系在一起，可以充分調(diào)動(dòng)員工的內(nèi)在潛力。因?yàn)橐粋€(gè)人的事業(yè)心一旦被發(fā)掘出來(lái)，就可以煥發(fā)出無(wú)窮的力量，員工會(huì)為實(shí)現(xiàn)一個(gè)實(shí)實(shí)在在的目標(biāo)或理想，而認(rèn)真地考慮自已如何做和怎樣才能做好。
2、目標(biāo)激勵(lì)
每個(gè)人都有成就感的需求，就連孩子也是這樣。因此管理者在管理的過(guò)程中，要不斷地為員工設(shè)立可以看得到、在短時(shí)間內(nèi)可以達(dá)到的目標(biāo)。如果目標(biāo)定的太遠(yuǎn)，員工會(huì)有一種虛無(wú)縹緲的感覺(jué)。
3、物質(zhì)激勵(lì)
每個(gè)人都需要物質(zhì)的支持和保證。如果一個(gè)單位不能保證員工基本的生活所需，那么就失去了激勵(lì)的基礎(chǔ)。大部分員工如果在單位不能按時(shí)拿到工資、獎(jiǎng)金等，他們的積極性就不復(fù)存在。但是物資激勵(lì)應(yīng)該有一個(gè)適當(dāng)?shù)谋壤?，也就是說(shuō)要有一個(gè)比較明確的標(biāo)準(zhǔn)。比如：做出什么樣的貢獻(xiàn)就可以晉升職務(wù)，做到了什么標(biāo)準(zhǔn)可以分到住房等。
4、榮譽(yù)激勵(lì)
每個(gè)人都有榮譽(yù)感。要設(shè)法讓員工們感覺(jué)到、認(rèn)識(shí)到榮譽(yù)感的崇高性。員工做出成績(jī)，就會(huì)受到每個(gè)人，包括總經(jīng)理、總裁的尊重。設(shè)定榮譽(yù)是管理者的一個(gè)工作職責(zé)，而這種榮譽(yù)既對(duì)單位有效，對(duì)同行業(yè)其他部門(mén)也有作用。例如，盡管王進(jìn)喜是大慶油田的先進(jìn)工人，但是在整個(gè)石油系統(tǒng)，甚至在全國(guó)他的榜樣作用都是有效的。
5、責(zé)任激勵(lì)
大部分人都希望能夠擔(dān)任一定的職務(wù)，管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)讓大部分的員工找到適合自己的事情并負(fù)起一部分責(zé)任。員工一旦感覺(jué)到自己在某個(gè)方面受到了重視，他自己會(huì)盡自己最大的努力來(lái)把這方面的事情做好。選定適合每個(gè)員工特點(diǎn)的工作，則是管理者應(yīng)該在平時(shí)的觀察和了解中掌握的。
6、晉升激勵(lì)
這是絕大多數(shù)單位都在使用的一種激勵(lì)方法。但是由于有的單位沒(méi)有更多的位置可以晉升，或者有的單位不能在晉升過(guò)程中按照選優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)實(shí)施晉升，就可能造成這些單位在使用晉升激勵(lì)手段時(shí)出現(xiàn)偏差和錯(cuò)誤。
七、人力資源的成本核算策略——合理投入與滿(mǎn)意產(chǎn)出
管理者都知道，使用員工要付出成本。但是如何對(duì)使用人力資源進(jìn)行成本核算，就不一定每個(gè)管理者都清楚了。明確人力資源的成本核算應(yīng)該按照工作的需要來(lái)設(shè)定崗位，即“因崗設(shè)人”。目前，一些企、事業(yè)單位仍存在著“因人設(shè)崗”的現(xiàn)象。不少單位人浮于事、工作重疊、小事大做，形成了人力資源的浪費(fèi)。
首先我們要了解成本是什么？成本可以耗電量，廠房的稅金 ，原材料的費(fèi)用，每臺(tái)機(jī)器的磨損，每輛汽車(chē)的耗油，以及設(shè)備的維修，保養(yǎng)、員工的費(fèi)用，等等。
作為管理者，除了要考慮以上這些成本外，更重要的是要考慮人力資源的成本。一位經(jīng)理在處理一項(xiàng)工作時(shí)，他想用100個(gè)人去干原來(lái)10個(gè)人干的工作。目的是想用這種方法縮短工作時(shí)間，提前完成任務(wù)，可是實(shí)際上他的目的就達(dá)不到，因?yàn)樵谀莻€(gè)工作面上最多只能容納15——20人。如果做的人多了，反而互相妨礙，使完成任務(wù)的時(shí)間更長(zhǎng)。
“捉迷藏”是兒童們的游戲，但是現(xiàn)實(shí)工作中卻處處隱藏著“捉迷藏”。這就是成本的“捉迷藏”，人力資源成本的“藏貓兒”更加重要。
一項(xiàng)工作任務(wù)下達(dá)了，接受任務(wù)的管理者就會(huì)同他的上級(jí)講條件，一要政策，二要人，這都是可以理解的。但是要人這一點(diǎn)，普遍都是多要一些人，而決不會(huì)少要。因?yàn)榕乱倭?，工作做不完，為什么?huì)有這種擔(dān)心？因?yàn)闆](méi)有進(jìn)行人力資源成本的核算。
一個(gè)新領(lǐng)導(dǎo)被任命了，而老的領(lǐng)導(dǎo)又沒(méi)有走，這對(duì)管理者來(lái)講，首先就會(huì)遇到人力資源成本的問(wèn)題，如給某單位寫(xiě)一封信，沒(méi)有新領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，可能原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)用一小時(shí)就完成了；換了新領(lǐng)導(dǎo)后，由于他對(duì)工作情況不熟悉，可能要先召開(kāi)會(huì)議研究如何寫(xiě)，然而指定某人去寫(xiě)，寫(xiě)完后再交給新領(lǐng)導(dǎo)批改，等等。于是一個(gè)非常符合“帕金森定律”的現(xiàn)象就出現(xiàn)了。
歸根結(jié)底，在進(jìn)行成本控制時(shí)，人的因素的差異會(huì)使情況產(chǎn)生很大的區(qū)別，使結(jié)果有很大的不同，使效益有很大的差距。所以，管理者在實(shí)施管理時(shí)一定要考慮到成本核算，除了原材料、預(yù)算、決策、設(shè)備等，還要重點(diǎn)考慮人力資源的成本核算，保證做到合理的人力資源投入和獲得滿(mǎn)意的產(chǎn)出水平。

企業(yè)里的馬蠅效應(yīng)
1860年，林肯當(dāng)選為美國(guó)總統(tǒng)。有一天，有位名叫巴恩的銀行家到林肯的總統(tǒng)官邸拜訪，正巧看見(jiàn)參議員薩蒙•蔡思從林肯的辦公室走出來(lái)。于是，巴恩對(duì)林肯說(shuō)：“如果您要組閣的話(huà)，千萬(wàn)不要將此人選入您的內(nèi)閣。”林肯奇怪地問(wèn)：“為什么？”巴恩說(shuō)：“因?yàn)樗莻€(gè)自大成性的家伙，他甚至認(rèn)為他比您偉大得多。”林肯笑了：“哦，除了他以外，您還知道有誰(shuí)認(rèn)為他自己比我偉大得多？”“不知道，”巴恩答道：“不過(guò)，您為什么要這樣問(wèn)呢？”林肯說(shuō)：“因?yàn)槲蚁氚阉麄內(nèi)窟x入我的內(nèi)閣。”
事實(shí)證明，巴恩的話(huà)是有道理的。蔡思果然是個(gè)狂態(tài)十足、極其自大、而且妒忌心極重的家伙。他狂熱地追求最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，本想入主白宮，不料落敗于林肯，只好退而求其次，想當(dāng)國(guó)務(wù)卿。林肯卻任命了西華德，無(wú)奈，只好坐第三把交椅——當(dāng)了林肯政府的財(cái)政部長(zhǎng)。為此，蔡思一直懷恨在心，激憤不已。不過(guò)，這個(gè)家伙確實(shí)是個(gè)大能人，在財(cái)政預(yù)算與宏觀調(diào)控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通過(guò)各種手段盡量減少與他的沖突。
后來(lái)，目睹過(guò)蔡思種種形狀、并搜集了很多資料的《紐約時(shí)報(bào)》主編亨利•雷蒙頓拜訪林肯的時(shí)候，特地告訴他蔡思正在狂熱地上躥下跳，謀求總統(tǒng)職位。林肯以他一貫以來(lái)特有的幽默對(duì)雷蒙頓說(shuō)：“亨利，你不是在農(nóng)村長(zhǎng)大的嗎？那你一定知道什么是馬蠅了。有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的農(nóng)場(chǎng)里耕地。我吆馬、他扶犁。偏偏那匹馬很懶，老是磨洋工。但是，有一段時(shí)間它卻在地里跑得飛快，我們差點(diǎn)都跟不上他。到了地頭，我才發(fā)現(xiàn)，有一只很大的馬蠅叮在他的身上，于是我把馬蠅打落在了。我的兄弟問(wèn)我為什么要打掉它，我告訴他，不忍心讓馬被咬。我的兄弟說(shuō)：哎呀，就是因?yàn)橛心羌一?，這匹馬才跑得那么快。”然后，林肯意味深長(zhǎng)地對(duì)雷蒙頓說(shuō)：“現(xiàn)在正好有一只名叫‘總統(tǒng)欲’的馬蠅叮著蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那個(gè)部門(mén)不停地跑，我還不想打落它。”
林肯的胸襟和用人能力，使他成為美國(guó)歷史上最偉大的總統(tǒng)之一。
其實(shí)，當(dāng)我們將眼光收回來(lái)，放在我們企業(yè)里的時(shí)候，我們是不是會(huì)發(fā)現(xiàn)，差不多每家企業(yè)里，都有象蔡思那樣的狂妄自負(fù)、根本不把任何人放在眼里的人呢？
答案是肯定的，幾乎每家企業(yè)，都有象蔡思這樣的人。這些人或擁有某一方面的不可替代資源（比如背景），或聰明、好動(dòng)，是某一方面或某幾方面的專(zhuān)家，充滿(mǎn)創(chuàng)新精神或者野心勃勃，對(duì)成功以及與成功相關(guān)的東西（金錢(qián)、職位、權(quán)力等）具有極其濃厚的興趣。他們不會(huì)循規(guī)蹈矩，也不會(huì)輕易被權(quán)威所折服，更讓管理者頭痛的是，這些人不但在專(zhuān)業(yè)上有一套，往往在組織內(nèi)的“興風(fēng)作浪”上也很有一套。
這些人在很多管理者眼里，是個(gè)不折不扣的“刺頭”。如何處理與這些人之間的關(guān)系，如何應(yīng)對(duì)由這樣的人引發(fā)的組織沖突，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，實(shí)在是一個(gè)相當(dāng)有難度的挑戰(zhàn)。如果做一下細(xì)分的話(huà)，我們可以將這些較為典型的“棘手”人物分為三類(lèi)：
——有背景的
——有優(yōu)勢(shì)的
——想跳槽的
首先來(lái)看看那些有背景的員工。
這些員工的背景對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的威脅。“背景”就是他的資源，可能是政府要員，可能是老板，可能是你的上司，可能是公司里面一個(gè)有權(quán)勢(shì)的人，也可能是你工作中的某個(gè)具有重要意義的“合作伙伴”。這些背景資源不但賦予了這類(lèi)員工特殊的身份，而且也為你平添了許多麻煩。對(duì)于這些員工本人來(lái)說(shuō)，這些背景資源可以使他們做得更成功，所以他們會(huì)在日常工作中有意無(wú)意地向你和其他同事展現(xiàn)他們的背景，為的是獲得一些工作中的便利。比如，他們可能因此而得到更多的資源和機(jī)會(huì)，他們?cè)谧龀隽讼嗤臉I(yè)績(jī)時(shí)也會(huì)得到更多的褒獎(jiǎng)，即便是犯了錯(cuò)，某些的“背景”也可能使他們得到從輕處理甚至免于處罰。但是，“背景”這種資源往往在某些關(guān)鍵的時(shí)候起著不可替代的作用，一些用常規(guī)的方法無(wú)法處理的困擾，到了這類(lèi)員工手里，有可能只是一句話(huà)的問(wèn)題。他們就象你身上的“腫瘤”一樣，一旦處理不好，你時(shí)常擔(dān)心它會(huì)惡化，但真的割掉，可能又會(huì)有生命危險(xiǎn)，實(shí)在是不好處理。
再看那些有優(yōu)勢(shì)的員工。實(shí)際上，這些人往往是那些具有更高學(xué)歷、更強(qiáng)能力、更獨(dú)到技藝、更豐富經(jīng)驗(yàn)或在本公司工作時(shí)間更長(zhǎng)的群體。正因?yàn)樗麄兙哂幸恍┢渌麊T工無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)，所以能夠在工作中表現(xiàn)不俗，當(dāng)然，他們的優(yōu)越感也因此得到進(jìn)一步的彰顯。這種優(yōu)越感發(fā)展到一定的程度時(shí)，直接體現(xiàn)為高傲、自負(fù)以及野心勃勃。比如，他們具有很強(qiáng)的權(quán)欲，至少會(huì)認(rèn)為自己比其他同事強(qiáng)，認(rèn)為自己是“權(quán)威”，認(rèn)為自己是為公司立下汗馬功勞的功臣，所以，他們不屑于和同事們做交流和溝通，獨(dú)立意識(shí)很強(qiáng)，協(xié)作精神不足，不把領(lǐng)導(dǎo)放在眼里，甚至故意無(wú)條件地使喚別人以顯示自己的特殊性。從工作能力上看，他們中的大部分都是“精英”，是領(lǐng)導(dǎo)們倚重的骨干，但從公司管理角度來(lái)看，這些人很多時(shí)候（可能是無(wú)意的）扮演一個(gè)“組織破壞者”的角色，他可能會(huì)因此而造成其他同事的反感，也可能因?yàn)榕c其他同時(shí)越走越遠(yuǎn)而成為團(tuán)隊(duì)沖突的源頭。
至于那些想跳槽的員工，他們很顯然是一些“身在曹營(yíng)心在漢”的不安分分子，這些人往往是具有很強(qiáng)占有欲（對(duì)金錢(qián)、權(quán)力等）的、非?，F(xiàn)實(shí)的家伙。由于在其他地方的預(yù)期收益與發(fā)展機(jī)會(huì)可能優(yōu)于你的公司，他們多會(huì)選擇“人往高處走”，而且，這些人中間確實(shí)也有相當(dāng)一部分是身懷絕技的“搶手貨”。如果僅此而已，也就罷了，畢竟，從雙向選擇的社會(huì)以及個(gè)人發(fā)展的角度來(lái)考慮，這是無(wú)可厚非的一件事情。但是，偏偏有些人覺(jué)得，反正是要走的，不怕你公司拿我怎么樣，所以干脆擺出一副“死豬不怕開(kāi)水燙”的姿態(tài)，不把公司的制度和管理規(guī)范放在眼里，工作消極態(tài)度惡劣，甚至為了以前工作中的積怨，故意針對(duì)某些領(lǐng)導(dǎo)和同事挑起組織沖突，到最后，人雖然走了，但留下的消極影響卻很長(zhǎng)時(shí)間也消除不了。
以上三類(lèi)員工，都是組織中令管理者十分頭痛的“刺頭”。你可以采取斷然措施，比如，你可以尋求公司領(lǐng)導(dǎo)的支持，將這類(lèi)員工全部炒掉，以保持組織的純潔度——但是，這是你做管理的最終目的嗎？這樣做能使你不斷挑戰(zhàn)更高的管理績(jī)效嗎？是的，你可以通過(guò)你認(rèn)為最合適的方式保證組織不出問(wèn)題，但到最后，你得到的可能真的是一個(gè)非常聽(tīng)話(huà)然而平庸無(wú)比的團(tuán)隊(duì)——根本無(wú)從創(chuàng)造更高的管理績(jī)效。作為一個(gè)優(yōu)秀的管理者，你應(yīng)該夠胸襟、有能力融合各種各樣的員工，讓適合的人做適合的事，并且激勵(lì)他們不斷挑戰(zhàn)更高的工作業(yè)績(jī)。何況，這些“刺頭”中，確實(shí)隱藏著身懷絕技的精英呢？
林肯對(duì)待蔡思先生的故事，或許真的可以給我們更多的啟示。既然我們的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)象毛主席說(shuō)的那樣“團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量”，不斷挑戰(zhàn)更高的管理績(jī)效，那么，我們?yōu)槭裁床焕?ldquo;馬蠅效應(yīng)”，學(xué)習(xí)林肯，把那些象蔡思先生一樣又“刺頭”又有強(qiáng)大能力或特殊資源的人充分利用起來(lái)呢？
仔細(xì)分析一下我們就可以發(fā)現(xiàn)，這幾類(lèi)員工有一個(gè)共同的特點(diǎn)：那就是他們不會(huì)輕易被滿(mǎn)足！他們有很強(qiáng)烈的占有欲，或既得利益，或權(quán)勢(shì)，或金錢(qián)。不會(huì)輕易滿(mǎn)足，所以他們才會(huì)表現(xiàn)得與眾不同，因?yàn)樗麄冃枰o領(lǐng)導(dǎo)留下更深刻的印象，因?yàn)樗麄兿Ｍ纱硕玫礁嗟臐M(mǎn)足，因?yàn)樗麄兊纳砩隙级Ｖ┎粩啻碳に麄兎e極進(jìn)取的“馬蠅”。作為管理者，善用“馬蠅效應(yīng)”，不但可以有效減少組織沖突，而且可以讓這些擁有各種資源和能力的人積極效力。
對(duì)于那些有背景的員工來(lái)說(shuō)，他們身上的“馬蠅”就是穩(wěn)定的既得利益以及某種心理上隱秘的滿(mǎn)足感。從工作能力上來(lái)講，這些人不一定比其他同事強(qiáng)，但是，他們的心理狀況一般好于他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的優(yōu)勢(shì)，更能發(fā)揮出水平。對(duì)于這種人，最好的辦法是若即若離，保持一定的距離。如果在工作中有上佳表現(xiàn)，可以適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行褒獎(jiǎng)，但一定要注意尺度，否則，由于其特殊的背景，你的肯定很可能被其他同事當(dāng)成一種“言過(guò)其實(shí)”的褒獎(jiǎng)，而其本人，也很容易恃寵而驕，變得越來(lái)越驕橫。如果這些特殊的任務(wù)在工作中表現(xiàn)平庸，而且常有意無(wú)意地以自己不凡的后臺(tái)自居，那么，你在與他們保持距離的同時(shí)，決不可姑息縱容，否則不但不足以服眾，而且會(huì)給你自己帶來(lái)無(wú)窮的麻煩。
對(duì)于那些有優(yōu)勢(shì)的員工來(lái)說(shuō)，他們并不畏懼更高的目標(biāo)、更大的工作范疇、更有難度的任務(wù)，他們往往希望通過(guò)挑戰(zhàn)這些來(lái)顯示自己超人一等的能力以及在公司里無(wú)可替代的地位，以便為自己贏得更多的尊重，這就是叮在他們身上的馬蠅。正象前面分析的一樣，這些人不乏身懷絕技的“精英”，因此，謹(jǐn)慎地做好他們的工作，是提升管理績(jī)效的關(guān)鍵。以下幾個(gè)方面的問(wèn)題是值得仔細(xì)關(guān)注的：
——如果你是善于辭令、善于捕捉人心理的管理者，你可以試著找他們談?wù)勑?、做做思想工作?
——行動(dòng)永遠(yuǎn)比語(yǔ)言更有說(shuō)服力，在巧妙運(yùn)用你的權(quán)利資本時(shí)，為這些高傲的家伙樹(shù)立一個(gè)典范，讓他們看看一個(gè)有權(quán)威的人是怎樣處理問(wèn)題、實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的；
——這些家伙往往好勝自負(fù)、進(jìn)取心強(qiáng)，在委派任務(wù)的時(shí)候，最好用一句簡(jiǎn)潔有力、但頗能刺激他神經(jīng)的話(huà)來(lái)結(jié)束：“這個(gè)任務(wù)對(duì)你來(lái)說(shuō)有困難嗎？”在得到了他不服氣或略帶輕蔑的回答后，便可結(jié)束了。如果太多叮囑和干預(yù)，只會(huì)引起這種人的反感和煩躁，甚至使他對(duì)于任務(wù)本身和你這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)更加不屑一顧；
——運(yùn)用你的智慧和鼓動(dòng)力，在工作時(shí)有意對(duì)這樣的員工進(jìn)行“冷處理”，讓他體會(huì)到個(gè)人的力量與團(tuán)隊(duì)的力量相比，是微不足道的，然后，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候鼓勵(lì)其發(fā)揮專(zhuān)長(zhǎng)，保全他的面子和自尊；
——制度面前人人平等，從一開(kāi)始起就不要給任何錯(cuò)覺(jué)給到這樣的員工，不要讓他們誤以為自己有某些優(yōu)勢(shì)，就可以凌駕于制度之上。這點(diǎn)是長(zhǎng)期駕御這些人的關(guān)鍵，一定要堅(jiān)持的下去。
對(duì)于那些想跳槽的員工，機(jī)會(huì)、權(quán)力與金錢(qián)就是驅(qū)使他們做出抉擇的馬蠅。把握一些原則是必要的：
首先，不要為了留住某些人輕易做出很難實(shí)現(xiàn)的承諾；如果有過(guò)承諾，一定要兌現(xiàn)；如果無(wú)法兌現(xiàn)，一定要給他們正面的說(shuō)法。千萬(wàn)不要在員工面前扮演一個(gè)言而無(wú)信的管理者角色，那樣只會(huì)為將來(lái)的動(dòng)蕩埋下隱患；
其次，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的情緒波動(dòng)，特別是那些業(yè)務(wù)骨干，一定要把安撫民心的工作做在前頭。雖說(shuō)是“亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)未晚”，但把預(yù)警工作做在前頭，是不是可以避免一些不必要的損失呢？
第三，攻心為上，以理服人，以情動(dòng)人；
第四，如果員工去意已定，那么你不要太過(guò)勉強(qiáng)，應(yīng)該善始善終、好說(shuō)好散，在有必要的時(shí)候，可以請(qǐng)他們提前離開(kāi)公司。重要的在于不要讓某些人的跳槽變成有針對(duì)性、有目的性的挑釁，造成全公司員工的大面積情緒波動(dòng)；
第五，隨時(shí)檢討公司的晉升、薪酬、績(jī)效考核等人力資源管理制度是否合理，避免因制度性原因造成的員工非正常流動(dòng)。
我們經(jīng)常說(shuō)：人的工作是最難做的。是的，很多時(shí)候公司無(wú)法取得更大的發(fā)展，甚至分崩離析樹(shù)倒猢猻散，其根源就在于沒(méi)有做好人的工作。作為一個(gè)管理者，你最大的成就就在于構(gòu)建并統(tǒng)帥一直由各種不同的專(zhuān)業(yè)知識(shí)及特殊技能的成員組成的、具有強(qiáng)大戰(zhàn)斗力與高度協(xié)作精神的團(tuán)隊(duì)，不斷挑戰(zhàn)更高的工作目標(biāo)，不斷創(chuàng)造更大的績(jī)效。為此，你可能需要超越旁人的勤奮，你需要更多的知識(shí)，你需要更強(qiáng)的資源支持，更重要的是，你還需要象林肯一樣，善于運(yùn)用自己的智慧，利用馬蠅效應(yīng)，把一些很難管理、然而又是十分重要和關(guān)鍵的員工團(tuán)結(jié)在一起，充分發(fā)揮他們的作用，不斷為公司創(chuàng)造更大績(jī)效。

如何激發(fā)員工潛藏的價(jià)值
處在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，什么是企業(yè)成功最重要的因素？這可能是當(dāng)今的企業(yè)家不斷在思考探索的一項(xiàng)課題。但對(duì)許多顧問(wèn)公司來(lái)說(shuō)，答案很簡(jiǎn)單，那就是網(wǎng)羅優(yōu)秀的人才，并設(shè)法把他們留下。
　　全球知名的麥肯錫公司（Mckinsey＆Company），稱(chēng)目前為“人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)”（the　war　for　　talent）的時(shí)代。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代中，企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)情況是：資本充裕、全球化競(jìng)爭(zhēng)、新觀念因不斷推陳出新而顯得廉價(jià)，以及人才流動(dòng)頻繁。要在這種環(huán)境下求生存，就看企業(yè)能否找到頂尖的人才。有人才就是贏家！
　　乍看之下，這套邏輯頗具說(shuō)服力。然而，別急著一股腦兒地投身獵人頭的戰(zhàn)爭(zhēng)中。優(yōu)秀人才的網(wǎng)羅對(duì)企業(yè)能否成功固然重要，但企業(yè)生重金禮聘的高手，卻無(wú)法發(fā)揮所長(zhǎng)，無(wú)法為公司創(chuàng)造最大利益的情況，也時(shí)有所聞。
　　美國(guó)斯坦福大學(xué)的組織行為學(xué)教授歐瑞利（CharlesA．O’ReillyⅢ）與飛佛（Jeffrey　Pfeffer），在其新書(shū)“隱藏性?xún)r(jià)值”（Hidden　　Value）中，即以逆向思考的方式，從個(gè)案觀察中歸納指出：企業(yè)要成功，設(shè)法建立一個(gè)“適當(dāng)健全”的文化、組織與管理體系，把潛藏在全體員工當(dāng)中的隱藏性?xún)r(jià)值釋放出來(lái)，可能要比找“對(duì)”人更為關(guān)鍵。
　　歐瑞利與飛佛兩位教授指出，網(wǎng)羅與留住人才對(duì)管理者而言是項(xiàng)重要的課題，但若能激勵(lì)并善用每位員工，公司將會(huì)更好。就業(yè)市場(chǎng)可能只有10％屬于頂尖優(yōu)秀的人才，身為主管的懲，可以不顧一切地加入這場(chǎng)人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，但也可以做些更有意義的事——創(chuàng)造一個(gè)可以激發(fā)每一位員工都有卓越表現(xiàn)的工
作環(huán)境。
　　兩位作者研究了許多個(gè)案，他們發(fā)現(xiàn)許多成功公司的共同點(diǎn)是：建立一套企業(yè)價(jià)值，激發(fā)員工隱藏的能力，使其成為競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)法模仿的優(yōu)勢(shì)。西南航空公司（South　　west　　Airlines）就是一個(gè)很好的例子。
　　無(wú)法復(fù)制的成功經(jīng)驗(yàn)
　　先來(lái)看看西南航空公司成功的經(jīng)驗(yàn)吧。三十年來(lái)，西南航空最為媒體與企業(yè)界人士稱(chēng)頌的是，它從初期僅有三架飛機(jī)的地方性小公司，發(fā)展至目前美國(guó)第五大航空公司的地位，總資產(chǎn)達(dá)四十億美元，員工超過(guò)二萬(wàn)九千人。西南航空不僅擊敗了聯(lián)合航空（United）與大陸航空（Continental）等兩家短程航空市場(chǎng)中的勁敵，目前還進(jìn)一步向Delta與USAir挑戰(zhàn)。
　　更令人稱(chēng)奇的是，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，每位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都對(duì)對(duì)方的經(jīng)營(yíng)策略、營(yíng)運(yùn)成本了如指掌的市場(chǎng)中，西南航空卻能將其成本維持在業(yè)界最低水準(zhǔn)，并創(chuàng)下二十六年連續(xù)獲利的紀(jì)錄！而追求低成本的同時(shí)，西南航空也沒(méi)有降低服務(wù)的品質(zhì)，無(wú)論從航班是否準(zhǔn)點(diǎn)起降、還是從托運(yùn)行李遺失率、旅客抱怨申訴情況的評(píng)比結(jié)果來(lái)看，西南航空的服務(wù)品質(zhì)均居領(lǐng)先地位。
　　西南航空采取的商業(yè)模式并非復(fù)雜難懂，但一些后進(jìn)者，如vanguard、美西（Amenca　West）、Reno，及KiwiAir等，企圖復(fù)制西南的經(jīng)營(yíng)策略，卻沒(méi)有成功。美西航空1981年成立，短短四年間即竄起成為美國(guó)第十大航空公司。不過(guò)兩年后，卻落到需要向法院申請(qǐng)破產(chǎn)法保護(hù)的田地，更別提航機(jī)能否準(zhǔn)時(shí)，以及對(duì)旅客服務(wù)的品質(zhì)了。為什么西南航空在業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大成長(zhǎng)的同時(shí)，卻能長(zhǎng)時(shí)期地維持良好的服務(wù)品質(zhì)呢？
　　其實(shí)，西南航空的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與一般企業(yè)相同，就是要增加公司的獲利。不過(guò)在市場(chǎng)管制開(kāi)放后，許多公司誤以為誰(shuí)能先拿到最大的市場(chǎng)占有率，誰(shuí)就是贏家。西南航空?qǐng)?zhí)行長(zhǎng)凱勒赫（HerbertKelleher）就明白指出，市占率與公司獲利并無(wú)直接關(guān)系。想想為了增加5％的市占率，多花25％的成本，值得嗎？美國(guó)航空（American　Airine）與USAir，80年代中期，為了進(jìn)軍加州市場(chǎng)，大舉買(mǎi)下當(dāng)?shù)貭I(yíng)運(yùn)狀況不錯(cuò)的航空公司，最后卻以虧損收?qǐng)?。?989年觸角尚未伸入加州的西南航空，選擇在此時(shí)乘虛而入，1993年時(shí)已成為當(dāng)?shù)囟坛毯娇辗?wù)的領(lǐng)導(dǎo)公司。
　　西南航空的經(jīng)營(yíng)策略
　　公司要提高獲利，不外增加收入與降低成本兩法?；谶@個(gè)觀念，西南航空選擇飛航的地點(diǎn)，大多是位于鄰近大都會(huì)地區(qū)，但尚未充分利用的機(jī)場(chǎng)，例如達(dá)拉斯的Love　　Field、休斯敦的Hobby、奧克蘭的圣何塞（San　Jose）等。
　　另外西南航空采取低票價(jià)、多班次的方式來(lái)增加旅客的載運(yùn)量。有別于其他航空公司因?yàn)椴煌撐黄眱r(jià)不一，必須仰賴(lài)電腦程式協(xié)助設(shè)計(jì)，使公司航班收入最大化的訂價(jià)策略，西南航空只有兩種票價(jià)，一是不分頭等或經(jīng)濟(jì)艙的一般票價(jià)，另一則為高峰時(shí)段的票價(jià)。西南還試圖讓同一州內(nèi)的票價(jià)能夠統(tǒng)一。
　　服務(wù)品質(zhì)方面，西南航空主要提供的是短程飛航服務(wù)，為了簡(jiǎn)化作業(yè)，西南航空在飛行中不提供餐點(diǎn)服務(wù)，只有供應(yīng)飲料與花生。較長(zhǎng)一點(diǎn)的旅程，則多提供餅干之類(lèi)的點(diǎn)心。
　　另外，西南航空不劃位，采先到先上制。登機(jī)前一小時(shí)開(kāi)始報(bào)到，報(bào)到手續(xù)完成后，每位旅客會(huì)拿到一張可重復(fù)使用的塑膠登機(jī)證，上面只有1至137（737客機(jī)最大的載客量）的序號(hào)。然后乘客以每30人為一組，號(hào)碼較小的旅客先登機(jī)。
　　競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的背后
　　西南航空的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)到底在哪兒呢？成本結(jié)構(gòu)可能是最顯而易見(jiàn)的項(xiàng)目。短程飛航服務(wù)因?yàn)槠鸾荡螖?shù)頻繁，在登機(jī)門(mén)上下旅客的次數(shù)與時(shí)間較多，營(yíng)運(yùn)成本自然要比提供長(zhǎng)途飛航服務(wù)為高。在這種情況下，誰(shuí)能提供成本最低的短程服務(wù)，誰(shuí)就占有優(yōu)勢(shì)。
　　西南航空1994年時(shí)，以可載量座位哩程（AvailabeseatMile）為單位計(jì)算的成本約為7．1美分，1998年時(shí)為7．3美分；而在同期間，同業(yè)的平均成本水準(zhǔn)卻較西南高出15％至40％，由此可見(jiàn)西南航空在成本方面的優(yōu)勢(shì)。
　　成本優(yōu)勢(shì)背后的功臣，則非西南航空飛航團(tuán)隊(duì)驚人的生產(chǎn)力與團(tuán)隊(duì)精神莫屬了。西南航空班機(jī)從抵達(dá)目的地機(jī)場(chǎng)，開(kāi)放登機(jī)門(mén)上下旅客，至關(guān)上登機(jī)門(mén)再度準(zhǔn)備起飛間的作業(yè)時(shí)間，平均為十五分鐘。短短十五分鐘內(nèi)，要更換全部的機(jī)組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數(shù)量相近的郵件，并為飛機(jī)加滿(mǎn)四千五百磅重的油料。一樣的作業(yè)內(nèi)容，大陸航空與聯(lián)合航空則平均需要35分鐘才能完成。
　　西南航空的團(tuán)隊(duì)精神是值得特別一提的。為了在短時(shí)間內(nèi)完成換班歸航工作，西南的飛行機(jī)組人員，不論是空服員或飛行員，大家一起協(xié)助清理飛機(jī)，或是在登機(jī)門(mén)處協(xié)助旅客上下飛機(jī)。1998年，西南航空每位員工服務(wù)的旅客數(shù)超過(guò)2500人次，而聯(lián)合航空與美國(guó)航空則與業(yè)界平均水準(zhǔn)相當(dāng)，約在低于1000人次的水準(zhǔn)。
　　飛機(jī)迅速歸航，利用鄰近都會(huì)區(qū)較不擁塞的機(jī)場(chǎng)搭載旅客，皆提高了西南航空飛機(jī)在空中飛行的時(shí)數(shù)，進(jìn)而得到可觀的營(yíng)業(yè)收入。另一方面，西南采用單一機(jī)型（737）提供服務(wù)，也大大降低了維修與訓(xùn)練的成本。
別人偷不走的無(wú)形資產(chǎn)
　　然而有趣的是，西南航空飛行員每月平均飛行七十個(gè)小時(shí)，年薪十萬(wàn)美元；其他如聯(lián)合、美國(guó)及Delta等航空公司的飛行員每月平均則飛行五十個(gè)小時(shí)，年薪二十萬(wàn)美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同業(yè)高的情況下，為什么仍能維持良好的服務(wù)品質(zhì)，且想進(jìn)西南服務(wù)的人還不在少數(shù)呢？
　　這必須從西南航空的企業(yè)價(jià)值中尋找答案。西南航空內(nèi)部有三項(xiàng)基本的企業(yè)價(jià)值（或經(jīng)營(yíng)哲學(xué)）：第一、工作應(yīng)該是愉快的，可以盡情享受；第二、工作是重要的，但可別把它搞砸了；第三、人是很重要的，每個(gè)人都應(yīng)受到尊重。這三項(xiàng)價(jià)值觀使西南航空成為“以人為先”的企業(yè)。
　　一位曾在EDS公司任職的西南航空主管，當(dāng)初準(zhǔn)備跳槽時(shí)，公司開(kāi)出比他剛進(jìn)EDS時(shí)還要高出兩倍半的薪水條件，希望他能留下。不過(guò)最后他還是決定投向西南航空。為什么呢？他的答案很簡(jiǎn)單：因?yàn)樵谖髂?，他覺(jué)得工作“很快樂(lè)”。
　　基于對(duì)個(gè)人的尊重，西南航空不曾解雇過(guò)員工，對(duì)于員工基于好意而無(wú)心犯下的過(guò)失，也沒(méi)有采取特別的懲罰措施。凱勒赫曾經(jīng)表示：“無(wú)形資產(chǎn)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最難剽竊的東西，因此我最關(guān)心的就是員工的團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)的文化與價(jià)值，因?yàn)橐坏﹩适Я诉@些無(wú)形資產(chǎn)，也就斷送了可貴的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”　　而建構(gòu)并維系西南航空愉快的工作環(huán)境，高度的團(tuán)隊(duì)精神，又能激勵(lì)員工在維持服務(wù)品質(zhì)上降低成本，為公司謀取最大利益的幕后舵手，則是西南航空的“人民部”（The　People　Department）。
　　落實(shí)價(jià)值理念
　　西南航空十年前，就將傳統(tǒng)所謂的“人力資源部”更名為“人民部”，并網(wǎng)羅具營(yíng)銷(xiāo)背景的人員擔(dān)任部門(mén)員工。更名主要是為了擺脫老式的人力資源部門(mén)予人“治安警察”的印象；而引進(jìn)有營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)的人員，則是要擺脫一般人力資源部門(mén)人員沒(méi)有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀況。
　　在主事者大力變革的領(lǐng)導(dǎo)下，西南航空的人民部搖身一變成了“火炬的看守著”，主要任務(wù)就是要營(yíng)造一個(gè)符合公司企業(yè)價(jià)值的工作環(huán)境，讓員工能夠愉快地為公司效力，為顧客提供高品質(zhì)的服務(wù)。
　　基于這個(gè)理念，西南航空的人民部確實(shí)也規(guī)劃出一套符合西南強(qiáng)調(diào)以人為先精神的工作環(huán)境與管理規(guī)章。例如在招募人員方面，為了找到公司真正需要的人，他們采取同儕招募的方式。飛行員面試飛行員，行李處理人員面試行李處理人員，讓西南的員工自己挑選可以愉快合作的工作伙伴。
　　再者西南航空也非常重視人員的訓(xùn)練。公司員工每年都要參加一次訓(xùn)練課程，除了強(qiáng)調(diào)如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此機(jī)會(huì)增加部門(mén)間彼此的了解，當(dāng)然也會(huì)再次宣揚(yáng)公司的價(jià)值文化，并借機(jī)收集員工對(duì)公司的建言。西南航空的訓(xùn)練課程，主要在協(xié)助員工學(xué)習(xí)如何讓每天的工作做得更好，而不是要大家整天心系著美國(guó)航空或Delta航空又如何如何。
　　激勵(lì)因素方面，西南航空人民部所設(shè)計(jì)的薪資與獎(jiǎng)金制度并不復(fù)雜，但與其他著重個(gè)人表現(xiàn)公司不同的是，西南偏向采取集體獎(jiǎng)勵(lì)的方式，來(lái)維護(hù)并提升團(tuán)隊(duì)精神。西南航空的飛行員與空服員是按航次計(jì)薪的，而這也反映出執(zhí)行長(zhǎng)凱勒赫經(jīng)常提到的理念——飛機(jī)停在停機(jī)坪，是賺不了錢(qián)的。
　　另外，西南航空對(duì)于工作一年以上的員工實(shí)施分紅制度，并要求員工投資1／4的紅利所得于公司的股票上。目前90％的西南員工持有公司的股票，約占西南航空流通在外股數(shù)的10％。
　　釋放員工的隱藏性?xún)r(jià)值
　　西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的關(guān)鍵技術(shù)，或是網(wǎng)羅了管理、營(yíng)銷(xiāo)的高手。其實(shí)西南航空是一個(gè)平凡的公司，它能有今日卓越的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，完全要?dú)w功于其以人為先的企業(yè)價(jià)值，并落實(shí)公司的管理規(guī)章，營(yíng)造出可以激發(fā)每位員工潛力的工作環(huán)境，進(jìn)而達(dá)到公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
　　從諸多類(lèi)似西南航空的個(gè)案研究中，作者發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)上先設(shè)定企業(yè)最高經(jīng)營(yíng)策略，然后設(shè)定各部門(mén)策略目標(biāo)，找出執(zhí)行計(jì)劃成敗的關(guān)鍵因素，并據(jù)此設(shè)計(jì)公司人員的招募與獎(jiǎng)勵(lì)辦法，由管理者監(jiān)督執(zhí)行的“公司利益優(yōu)先”程序，似乎并非成功企業(yè)所采取的決策過(guò)程。
　　恰恰相反，以企業(yè)價(jià)值為基礎(chǔ)設(shè)定的經(jīng)營(yíng)策略與組織體系，才是可持久的成功企業(yè)。這類(lèi)企業(yè)決策程序的特色，在于先把一個(gè)企業(yè)的價(jià)值信念找出來(lái)，并設(shè)計(jì)一個(gè)能夠彰見(jiàn)此價(jià)值理念的管理體系，繼而建構(gòu)并培育出企業(yè)的核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然后再據(jù)此設(shè)定經(jīng)營(yíng)策略，因應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)狀況。管理者在這個(gè)過(guò)程中，主要扮演的是公司價(jià)值與文化的維護(hù)者，而非傳統(tǒng)模式中對(duì)每位員工進(jìn)行控管的監(jiān)督考角色。
　　兩位作者也打趣地指出，企業(yè)成功的途徑只有一個(gè)，那就是所有人員與各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)條件都能相互配合；而企業(yè)失敗的途徑卻可能有很多種，因?yàn)橹灰髽I(yè)運(yùn)作中的某個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)，就可能導(dǎo)致失敗。例如，一家公司設(shè)定了一個(gè)與該公司人才優(yōu)勢(shì)不符的策略目標(biāo)，當(dāng)然無(wú)法在業(yè)績(jī)上有所表現(xiàn)。
　　根據(jù)作者的觀察，這些以人為先的成功企業(yè)，至少有三項(xiàng)共同特質(zhì)：第一、公司有非常明確的文化價(jià)值；第二、將這個(gè)價(jià)值落實(shí)在公司每天的運(yùn)作當(dāng)中（包括組織管理與公司經(jīng)營(yíng)策略的擬定等）；第三、重領(lǐng)導(dǎo)而非管理。
　　這是一個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，人才決定一切。但在不斷尋尋覓覓，以高薪禮聘頂尖好手以維持公司成功地位的同時(shí)，身為管理者的您是否曾經(jīng)想過(guò)，維持公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人才可能早已進(jìn)了公司，只是潛力尚待激發(fā)而已。西南航空就是一個(gè)從平凡中成功的例證。
　　或許，對(duì)一個(gè)眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)而言，如何激發(fā)員工的隱藏價(jià)值并善加利用，可能要比想盡辦法高薪挖角來(lái)得更為重要。

關(guān)注人力資本
近幾年，談到企業(yè)管理，說(shuō)得最多的詞匯之一就是“人力資本”。
這里談一些自己的粗淺認(rèn)識(shí)。
從人力資源中“擺脫”出來(lái)
“人力資源”與“人力資本”，現(xiàn)在有許多人把這兩個(gè)詞混起來(lái)用。雖然這兩個(gè)詞都有“人力”兩個(gè)字，但兩者是根本不同的，一個(gè)是“資源”，一個(gè)是“資本”。
經(jīng)濟(jì)學(xué)上講生產(chǎn)力三個(gè)要素，勞動(dòng)工具、勞動(dòng)對(duì)象和勞動(dòng)力。能夠構(gòu)成生產(chǎn)力要素的，就稱(chēng)為資源。所以人力資源實(shí)質(zhì)是指作為勞動(dòng)力的人，是屬于生產(chǎn)力要素范疇的。
那么，人力資本就不同了，它是屬于資本范疇的。過(guò)去認(rèn)為，構(gòu)成資本的只能是物質(zhì)財(cái)富和貨幣財(cái)富，但現(xiàn)在出現(xiàn)了一種新型的資本，即這種資本附著在人的身上，和人緊密地聯(lián)系在一起。

為什么人力資本問(wèn)題突出了
人力資本問(wèn)題之所以突出起來(lái)，從世界范圍看，有三個(gè)原因。
第一個(gè)原因，隨著現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，以跨國(guó)公司為代表，企業(yè)的形態(tài)發(fā)生了巨大的變化。這種變化的核心表現(xiàn)就是所有權(quán)的泛化，一個(gè)企業(yè)里面有許多股東。
在這種情況下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的作用越來(lái)越重要，甚至可以說(shuō)，企業(yè)的命運(yùn)就操縱在這些人的手里。過(guò)去他們是給老板“打工的”，現(xiàn)在他們就需要給自己一個(gè)新的“說(shuō)法”——我們發(fā)揮著比所有者（起碼是一部分或大部分所有者）還要重要的作用，難道我們只是“打工的”？西方的所謂“經(jīng)理人革命”，就是這樣產(chǎn)生的。
第二個(gè)原因，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)的發(fā)展，它的“第一生產(chǎn)力”的特征表現(xiàn)得越來(lái)越突出，社會(huì)財(cái)富的增加，企業(yè)效益的獲得，越來(lái)越多地依靠科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步。那些擁有科學(xué)技術(shù)的人再也不滿(mǎn)足于僅僅作為生產(chǎn)力要素存在，他們要求給自己在整個(gè)的生產(chǎn)活動(dòng)當(dāng)中擁有更多的“發(fā)言權(quán)”。
第三個(gè)原因，新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)——知識(shí)經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)，新形態(tài)的資本——知識(shí)資本的出現(xiàn)和崛起，使得資本體系和結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變化。最有說(shuō)服力的例證就是美國(guó)的比爾•蓋茨。簡(jiǎn)言之，農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，有土地的人“牛氣”；工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，有貨幣的人“牛氣”；知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，有知識(shí)的人“牛氣”。“牛氣”的人不斷變化，說(shuō)明支配經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的核心在不斷轉(zhuǎn)移。
在實(shí)際的經(jīng)濟(jì)生活中，這三個(gè)原因互相影響、互相交叉，最后形成了人力資本的概念。
中國(guó)人還創(chuàng)造了一個(gè)“知本家”的字眼。就中國(guó)來(lái)說(shuō)，提出人力資本的問(wèn)題，更具有現(xiàn)實(shí)的針對(duì)性。
第一，在改革過(guò)程中，人們對(duì)所有制的問(wèn)題給予了比較多的注意，但對(duì)經(jīng)營(yíng)者的問(wèn)題還沒(méi)有給予足夠的注意。還把他們放在勞動(dòng)力范疇加以對(duì)待。
第二，重視知識(shí)，重視人才喊了多年，但如果不承認(rèn)人力資本，便很難落到實(shí)處。
第三，中國(guó)勞動(dòng)力眾多，人力資源雄厚，往往掩蓋了一個(gè)尖銳的問(wèn)題，那就是人力資本的缺乏。

人力資本的實(shí)質(zhì)
綜上所述，人力資本的實(shí)質(zhì)就是知識(shí)資本。知識(shí)資本的重要使人力資本變得重要。
但這里要澄清一些誤解。
知識(shí)成為資本，但不是一切知識(shí)都可以成為資本。只有那些通過(guò)“知識(shí)—技術(shù)—產(chǎn)業(yè)”的鏈條，可以轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的知識(shí)，只有那些可以在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的知識(shí)，才可能成為知識(shí)資本。
就像錢(qián)一樣，放在自己手里，只是錢(qián)，放在銀行里，是存款，但都還不能說(shuō)是資本。只有把它投放到某個(gè)企業(yè)當(dāng)中，才成了資本。也就是說(shuō)，那些有用的知識(shí)和技術(shù)，只有和企業(yè)結(jié)合起來(lái)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，才能成為現(xiàn)實(shí)的知識(shí)資本。
那么，潛在的知識(shí)資本怎樣變成現(xiàn)實(shí)的知識(shí)資本呢？就是通過(guò)那些有這樣的知識(shí)的人參與經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)。所以，我們可以給人力資本下這樣的定義：人力資本是知識(shí)資本的實(shí)現(xiàn)形式。

人力資本的特點(diǎn)
于是人力資本就有了下面的特點(diǎn)：
一、人力資本是附著在自然人身上的知識(shí)資本，而且是通過(guò)人的活動(dòng)加以實(shí)現(xiàn)的資本。
二、因?yàn)槿肆Y本的狀況，取決于這個(gè)自然人的知識(shí)狀況和精神狀況，所以必須考察他們的水平和積極性?xún)蓚€(gè)方面。
三、人力資本的發(fā)揮，是一個(gè)彈性領(lǐng)域。既受到本人基本素質(zhì)的制約，又要受到環(huán)境和條件的制約和影響。創(chuàng)造人力資本充分發(fā)揮的環(huán)境和條件，無(wú)論在宏觀上還是在微觀上都是很重要的問(wèn)題。
四、人力資本是一種容易變動(dòng)的資本。社會(huì)在進(jìn)步，知識(shí)會(huì)老化；市場(chǎng)在發(fā)展，領(lǐng)先的知識(shí)，也可能變得落后。當(dāng)然，知識(shí)也會(huì)出現(xiàn)逐漸增值、后來(lái)居上的情況。
五、人力資本的價(jià)值難以確切地評(píng)價(jià)和評(píng)估。一個(gè)新的經(jīng)營(yíng)者到位，即使吹得天花亂墜，大家也不承認(rèn)他的價(jià)值，只有他把企業(yè)搞好了，盈利了，大家才會(huì)承認(rèn)他的人力資本的價(jià)值。還有，他在這個(gè)企業(yè)干得好，到另外一個(gè)企業(yè)未必見(jiàn)得干得好。人力資本價(jià)值的體現(xiàn)往往是滯后的，于是，人力資本的價(jià)值衡量只能靠“認(rèn)可”決定他的價(jià)格。說(shuō)到底，人力資本的評(píng)價(jià)只能靠動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)。

人力資本的所有制問(wèn)題
近來(lái)有一些企業(yè)發(fā)生了總經(jīng)理跳槽的事件。總經(jīng)理一走，把企業(yè)的一些無(wú)形資產(chǎn)，特別是企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)也帶走了，有時(shí)還帶走一幫“弟兄”——原來(lái)企業(yè)的中層干部。針對(duì)這種情況，最近一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出了人力資本的所有制問(wèn)題。
就這個(gè)問(wèn)題，我們展開(kāi)過(guò)一次有意思的討論。我的基本觀點(diǎn)是:人力資本應(yīng)該歸個(gè)人所有，不可能存在或不應(yīng)該存在個(gè)人與單位或個(gè)人與社會(huì)共有的人力資本。為什么是這樣的呢？
第一，人力資本實(shí)際包括兩個(gè)方面的內(nèi)涵，一個(gè)是相應(yīng)的知識(shí)，一個(gè)是運(yùn)用這些知識(shí)的操作。知識(shí)是裝在他的頭腦里的，運(yùn)用這些知識(shí)的操作是由他自己決定的，而如果說(shuō)這些不歸他所有，是很難理解的，也是毫無(wú)意義的。
第二，之所以提出存在人力資本共有的問(wèn)題，理由之一，是形成這些知識(shí)資本，不可能都是他本人的功勞，有單位提供的條件，也有社會(huì)提供的條件。事實(shí)確實(shí)是如此，沒(méi)有一個(gè)人的知識(shí)的擁有可以離開(kāi)社會(huì)條件和單位條件。但條件和成果是不同的，如果已經(jīng)成為成果，那就包含有個(gè)人的努力，成果如何，主要是個(gè)人努力的結(jié)果。我們對(duì)人力資本的認(rèn)定，實(shí)際上就是對(duì)他個(gè)人努力的認(rèn)定，而不是對(duì)社會(huì)條件和單位條件的否定。
第三，如果不承認(rèn)人力資本歸個(gè)人所有，就會(huì)帶來(lái)許多問(wèn)題，甚至混亂。承認(rèn)個(gè)人能力——包括體力和智力是個(gè)人的，是自己有權(quán)自由支配的，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)能夠運(yùn)行的基本條件。而不承認(rèn)人力屬于個(gè)人，則是在此之前的奴隸社會(huì)的特征。奴隸對(duì)奴隸主是人身依附的關(guān)系，所以后來(lái)才有奴隸解放的問(wèn)題。
第四，確實(shí)發(fā)生了以維護(hù)自己人力資本的名義損害單位無(wú)形資產(chǎn)的問(wèn)題。不僅企業(yè)界有，體育界這種情況也多有發(fā)生。解決這些問(wèn)題的方法，應(yīng)該是在界定、管理和處理三個(gè)環(huán)節(jié)下功夫。

人力資本的界定
凡是通過(guò)自己努力而形成、同時(shí)又靠自己努力才能夠持續(xù)發(fā)揮作用的個(gè)人能力、成果、榮譽(yù)、名聲、關(guān)系、影響，都屬于構(gòu)成一個(gè)人的人力資本的要素。
如何界定人力資本？有些方面是容易界定的，主要是以成果形式體現(xiàn)的那部分。如著作權(quán)、專(zhuān)利權(quán)、名譽(yù)權(quán)等，這些都是以個(gè)人直接“冠名”的。有些方面則是不容易界定的，例如能力、名聲、關(guān)系、影響等，特別是那些利用崗位形成的能力、名聲、關(guān)系、影響等更難以界定。這是一個(gè)極其復(fù)雜的事情，這里只能提出總的界定原則。
考慮到知識(shí)資本的特點(diǎn)，最好采取一種排他性原則，即“除開(kāi)屬于我的之外，原則上都是屬于你的”。從單位對(duì)個(gè)人的角度說(shuō)，就是“除開(kāi)我的，都是你的”。
于是我們可以開(kāi)列如下幾條界限：
1、利用單位條件并以單位名義形成的成果，無(wú)論是獨(dú)立完成的，還是與他人合作完成的，這些成果的知識(shí)產(chǎn)權(quán)都屬于單位。在這個(gè)過(guò)程中個(gè)人獲得的能力的提高，則屬于個(gè)人的人力資本。
2、利用單位條件并以單位名義形成的榮譽(yù)，雖然某人為單位獲得這個(gè)榮譽(yù)做出過(guò)重大貢獻(xiàn)甚至決定性貢獻(xiàn)，或者曾經(jīng)以各種方式成為接受這種榮譽(yù)的代表，但這些榮譽(yù)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)屬于單位。在這個(gè)過(guò)程中個(gè)人獲得的聲望，則屬于個(gè)人的人力資本。
中國(guó)女排獲得三連冠，榮譽(yù)自然是女排集體的。但某一個(gè)隊(duì)員則可以說(shuō)“是女排獲得三連冠時(shí)的隊(duì)員”。
3、利用單位條件并以單位名義形成的關(guān)系，雖然某人為這種關(guān)系的建立和發(fā)展起了重要的作用，但這種關(guān)系的正式形成或組織形式應(yīng)該屬于單位。在這個(gè)過(guò)程中建立起來(lái)的個(gè)人之間的聯(lián)系和熟悉，則屬于個(gè)人的人力資本范疇。
4、利用單位條件并以單位名義形成的聲望和影響，當(dāng)某個(gè)人屬于這個(gè)單位的時(shí)候，他可以直接利用這些聲望和影響。當(dāng)某個(gè)人離開(kāi)這個(gè)單位的時(shí)候，或者崗位發(fā)生變化的時(shí)候，他只能以歷史身份的方式利用這些聲望影響。而后者就可以看做是個(gè)人的人力資本。
例如我擔(dān)任經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)總編輯的時(shí)候，“經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)總編輯”這個(gè)職務(wù)本身就利用了經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)的名聲和影響，但它不是個(gè)人的人力資本，我不能以總編輯的名義為自己做事。后來(lái)離開(kāi)第一線(xiàn)崗位，于是得到了
“經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)原總編輯”的名義，它說(shuō)明的是這個(gè)人曾經(jīng)干過(guò)這么個(gè)職務(wù)，代表著經(jīng)歷和水平，這時(shí)已經(jīng)屬于個(gè)人人力資本的范疇了。
一切可以構(gòu)成人力資本的知識(shí)產(chǎn)權(quán)都是通過(guò)人的活動(dòng)形成的。這些知識(shí)產(chǎn)權(quán)的形態(tài)是可以分為三個(gè)層面的。
第一個(gè)層面是能力。能力實(shí)際上又包括實(shí)在的能力和標(biāo)志能力的稱(chēng)號(hào)，如職稱(chēng)、職務(wù)——擔(dān)任過(guò)的職務(wù)、能夠代表能力的榮譽(yù)等等。
第二個(gè)層面是關(guān)系。它包括形成了的體系、制度、組織等顯形關(guān)系，也包括了解熟悉、有過(guò)往來(lái)、彼此好感的隱形關(guān)系。
第三個(gè)層面是成果。成果就是已經(jīng)定型的東西，主觀已經(jīng)見(jiàn)之于客觀的東西。
這三個(gè)層面中，第一個(gè)層面是好界定的，一般是屬于個(gè)人的人力資本范疇。第三個(gè)層面也是好界定的，因?yàn)樗偸蔷唧w的，容易確定其產(chǎn)權(quán)關(guān)系的。最難界定的是第二個(gè)層面。屬于個(gè)人的、屬于單位的，常常會(huì)混合或交織在一起。例如銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，是單位的，但也往往含有很濃厚的個(gè)人成分。特別是在企業(yè)處于創(chuàng)始階段，公司的網(wǎng)絡(luò)就是經(jīng)過(guò)某某人的手創(chuàng)立的，所以界定起來(lái)往往很難。這就需要具體問(wèn)題具體分析。

人力資本的管理
人力資本的管理必須遵循雙重原則，管人的原則和管資本的原則。當(dāng)然不是兩者簡(jiǎn)單地相加，而是融合為一體。
一、首先要把人力資本當(dāng)作一種“特殊的資本”來(lái)對(duì)待，而不能把它當(dāng)作“特殊的人力”來(lái)對(duì)待。“資本”是它的根本屬性，“人力”是在這個(gè)基礎(chǔ)上的特殊屬性。例如人力資本擁有者獲得的報(bào)酬應(yīng)該從資本效益中分享，勞動(dòng)力獲得的報(bào)酬則應(yīng)該是工資，兩者是不同的。
二、人力資本畢竟是通過(guò)人力體現(xiàn)的資本，因此必須重視人的特點(diǎn)，承認(rèn)和研究人的本性。核心仍然是建立完整的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，并把兩者結(jié)合起來(lái)。
三、人力資本的實(shí)質(zhì)是知識(shí)資本，所以必須研究知識(shí)的特點(diǎn)，研究知識(shí)轉(zhuǎn)化為資本的特點(diǎn)，研究知識(shí)資本運(yùn)營(yíng)的特點(diǎn)，并以此為根據(jù)建立管理制度。
四、注意隨時(shí)界定人力資本和單位知識(shí)產(chǎn)權(quán)的界限，并用恰當(dāng)?shù)姆绞椒乐箚挝恢R(shí)產(chǎn)權(quán)被個(gè)人占有。例如銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的電腦化，單位專(zhuān)利權(quán)的保護(hù)等等。
五、以合同契約的方式把人力資本擁有者和單位的關(guān)系法律化，求得法律的保證。例如國(guó)外的大公司在和主要經(jīng)營(yíng)者簽訂合同的時(shí)候，就明確規(guī)定離開(kāi)本公司三年之內(nèi)不許擔(dān)任同行業(yè)其他公司的職務(wù)。例如對(duì)接受公司培訓(xùn)而從事重要崗位工作的人，規(guī)定必須要在本公司工作的最低年限等。對(duì)于違反合同而損害了單位利益的人可以提出法律訴訟。
承認(rèn)人力資本，并在人力資本的管理上花功夫是解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵。
人力資本的問(wèn)題是一個(gè)理論問(wèn)題，又是一個(gè)實(shí)踐的問(wèn)題，還是一個(gè)歷史的問(wèn)題。即使理論搞清楚了，在實(shí)踐中也不可能一步到位。它的基礎(chǔ)條件是職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的形成。想想看，你今天還是國(guó)家干部，明天派你到一個(gè)企業(yè)當(dāng)老總，職務(wù)是人家給的，機(jī)遇是偶然得來(lái)的，讓人家馬上完完全全地承認(rèn)你擁有人力資本，其阻力是可想而知的，反對(duì)者也不見(jiàn)得是完全沒(méi)有道理的。

標(biāo)本兼治的人力資源管理
如果不考慮企業(yè)的戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)等，純粹的人力資源管理解決方案只能是治標(biāo)不治本。
隨著國(guó)內(nèi)人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定因素是人，而人力資源管理也成為企業(yè)管理的重中之重，提升企業(yè)人力資源管理水平，已成為國(guó)內(nèi)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。
許多國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)始聘請(qǐng)國(guó)際專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司對(duì)其人力資源管理進(jìn)行診斷，來(lái)幫助其設(shè)計(jì)和實(shí)施更加合理的崗位職責(zé)和相應(yīng)的績(jī)效考評(píng)體系，提高企業(yè)對(duì)于人才的吸引力。許多企業(yè)投入很大的人力、財(cái)力，開(kāi)展了員工能力素質(zhì)模型、崗位職責(zé)、績(jī)效考評(píng)體系等專(zhuān)題咨詢(xún)項(xiàng)目，但是實(shí)施效果往往不是很理想，最終對(duì)企業(yè)提升總體管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)起到的效果不佳。
究竟應(yīng)該如何實(shí)施人力資源戰(zhàn)略來(lái)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力呢？基于多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理現(xiàn)狀，即使系統(tǒng)地實(shí)施人力資源解決方案，也未必能徹底解決企業(yè)的人力資源問(wèn)題。因?yàn)槿肆Y源問(wèn)題并不僅僅是人力資源管理的問(wèn)題，它涉及企業(yè)的戰(zhàn)略方向、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程以及組織架構(gòu)等諸多方面。我們制定諸如能力素質(zhì)模型、崗位職責(zé)、績(jī)效考評(píng)體系都是基于企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的要求。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的不合理，業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)沒(méi)有很好地反映企業(yè)戰(zhàn)略的需要，那么我們所有人力資源項(xiàng)目的設(shè)計(jì)結(jié)果都是建立在錯(cuò)誤的基礎(chǔ)上，績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)機(jī)制的結(jié)果可能使員工更加積極地去完成不合理的任務(wù)。因此，在國(guó)外實(shí)施提升人力資源管理的項(xiàng)目方法在國(guó)內(nèi)企業(yè)未必有效。國(guó)內(nèi)企業(yè)在考慮完善人力資源管理的同時(shí)，還是需要考慮從企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)、績(jī)效考評(píng)等方面系統(tǒng)提升人力資源管理的實(shí)施方法。
企業(yè)管理框架
通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)目前的管理方面存在的主要問(wèn)題的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的管理問(wèn)題是不能單純通過(guò)實(shí)施一個(gè)局部功能完善的項(xiàng)目就能徹底解決的，而是必須從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、組織架構(gòu)方面著手，提出關(guān)于管理方面的綜合解決方案，然后引入信息技術(shù)手段將綜合解決方案的成果加以固化。
經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要素的意義在于了解企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)劣，剖析企業(yè)外部環(huán)境，幫助企業(yè)迎接未來(lái)的挑戰(zhàn)，提供企業(yè)未來(lái)明確的目標(biāo)及方向，使企業(yè)每個(gè)成員明白企業(yè)的目標(biāo)，擁有完善戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體系的企業(yè)比沒(méi)有該體系的企業(yè)有更高的成功機(jī)率。
經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施，需要通過(guò)具體的、可操作的業(yè)務(wù)流程來(lái)實(shí)現(xiàn)。業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)將直接影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。在業(yè)務(wù)流程調(diào)整設(shè)計(jì)過(guò)程中，必須雨季慮時(shí)間、質(zhì)量和成本因素，只有達(dá)到三者的平衡，才能獲得最大的成功。業(yè)務(wù)流程重組的策略目標(biāo)是使業(yè)務(wù)流程規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)化，提高工作效率，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高業(yè)務(wù)信息的準(zhǔn)確性，提供各項(xiàng)可分析的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，可能會(huì)產(chǎn)生新的流程，也可能一些流程已不適宜，因此需要考慮原有流程的重整與優(yōu)化。企業(yè)需要永遠(yuǎn)保持一套完整的運(yùn)作流程，切忌頭痛醫(yī)頭，產(chǎn)生矛盾或者過(guò)程中有漏洞的運(yùn)作流程而引起風(fēng)險(xiǎn)。
績(jī)效評(píng)估是一種非常有效的手段，而信息技術(shù)可以為績(jī)效評(píng)估體系提供相關(guān)的數(shù)據(jù)，給企業(yè)管理層提供及時(shí)、準(zhǔn)確的績(jī)效表現(xiàn)，來(lái)保證和推動(dòng)企業(yè)中每個(gè)人能完全地朝著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)去作業(yè)。人的本性會(huì)因不同的績(jī)效評(píng)估方法，去調(diào)整個(gè)人行為，令自身獲得更高的評(píng)價(jià)。當(dāng)然，這背后的假設(shè)是企業(yè)具備一套合理的激勵(lì)機(jī)制，去激勵(lì)良好表現(xiàn)的員工。
很多企業(yè)的管理層認(rèn)為組織架構(gòu)在企業(yè)變革中是首要的工作。這或多或少由于組織架構(gòu)涉及到權(quán)力的分配，誰(shuí)向誰(shuí)匯報(bào)等問(wèn)題。而這造成的影響是：組織架構(gòu)先行，而經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、績(jī)效評(píng)估及信息技術(shù)等需要因組織架構(gòu)的改變而改變。這種本末倒置的做法，由于缺乏依據(jù)，往往造成了企業(yè)因人設(shè)公司、設(shè)崗位，結(jié)果企業(yè)機(jī)構(gòu)越來(lái)越臃腫。這絕對(duì)不是一個(gè)成功的企業(yè)變革方式。組織架構(gòu)必須配合執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，由企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)決定，并采納流程防風(fēng)險(xiǎn)的觀點(diǎn)來(lái)進(jìn)行架構(gòu)重組，鼓勵(lì)跨部門(mén)的協(xié)作并減少架構(gòu)重疊或職責(zé)混淆。
實(shí)際上，組織架構(gòu)的變化是一個(gè)自然的結(jié)果。在規(guī)劃經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估體系、企業(yè)業(yè)務(wù)流程及實(shí)施信息技術(shù)的過(guò)程當(dāng)中，自然會(huì)發(fā)覺(jué)調(diào)整組織架構(gòu)的必要性。安達(dá)信將配合業(yè)務(wù)流程的重組設(shè)計(jì)重新審閱目前的組織架構(gòu)，并以此重新定義部門(mén)內(nèi)相關(guān)的崗位職責(zé)（例如集中財(cái)務(wù)管理功能），并配以相關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)。
當(dāng)然，手工操作的業(yè)務(wù)流程，提高流程效率是有限的。因此，信息技術(shù)的利用也是企業(yè)變革不可缺少的要素之一。一個(gè)成功的企業(yè)變革，必須先做好業(yè)務(wù)流程重組，再利用信息技術(shù)去提高流程的效率。
完善人力資源管理體系
人力資源管理體系框架分組織行為、個(gè)人行業(yè)和技術(shù)支持三個(gè)層面。首先，在組織行為層面，企業(yè)戰(zhàn)略是所有人力資源問(wèn)題的根源。通過(guò)企業(yè)的戰(zhàn)略藍(lán)圖明確企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀及核心競(jìng)爭(zhēng)因素，再根據(jù)核心競(jìng)爭(zhēng)因素推導(dǎo)出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，只有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)明確了，才能制定與之相配合的人力資源戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略是指員工發(fā)展決策以及處理對(duì)員工具有重要的和長(zhǎng)期的影響決策。它表明了企業(yè)人力資源管理的指導(dǎo)思想和發(fā)展方向，而這些指導(dǎo)思想和發(fā)展方向又給企業(yè)的人力資源計(jì)劃和發(fā)展提供了基礎(chǔ)。
在確立了企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略后，企業(yè)就需要具體實(shí)施戰(zhàn)略，也就是進(jìn)入個(gè)人行為層面。需要特別指出的是，在具體實(shí)施企業(yè)人力資源戰(zhàn)略之前，必須首先對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評(píng)估，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程是組織架構(gòu)直至崗位設(shè)置的基礎(chǔ)和依據(jù)。在企業(yè)建立了清晰、高效的流程之后，再通過(guò)部門(mén)的設(shè)置和崗位的設(shè)置來(lái)實(shí)現(xiàn)流程的產(chǎn)出并控制流程的風(fēng)險(xiǎn)。如果把流程比做許多條貫穿企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈，那么不同的崗位就是使整條鏈得以順利運(yùn)轉(zhuǎn)的聯(lián)結(jié)點(diǎn)，而在每個(gè)聯(lián)結(jié)點(diǎn)上根據(jù)需要可能存在一個(gè)或多個(gè)員工。通過(guò)這種系統(tǒng)的方案，企業(yè)就將崗位同流程緊密聯(lián)系起來(lái)，使崗位設(shè)置有據(jù)可依，從而解決了“一人一崗”或“因人設(shè)崗”的問(wèn)題。如果我們忽視業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，那么我們?cè)谂f的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上建立的崗位設(shè)置以及相應(yīng)的能力模型，績(jī)效考評(píng)都可能無(wú)助于提高企業(yè)效率，甚至產(chǎn)生負(fù)面影響。這可能是許多企業(yè)在實(shí)施人力資源項(xiàng)目后沒(méi)有產(chǎn)生效益的主要原因。
在人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方面（個(gè)人行為層面），包括了個(gè)人能力素質(zhì)模型的設(shè)計(jì)，薪酬福利和激勵(lì)機(jī)制的建立，人員配置和人員培訓(xùn)等。能力素質(zhì)模型是基于企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略及組織架構(gòu)和部門(mén)職責(zé)，明確人員的能力素質(zhì)要求（其中包括和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)因素緊密聯(lián)系的核心能力素質(zhì)，以及針對(duì)不同部門(mén)業(yè)務(wù)性質(zhì)所需的專(zhuān)業(yè)能力素質(zhì)）。能力素質(zhì)模型將應(yīng)用在人員的招聘與任用、培訓(xùn)與發(fā)展、考核與評(píng)估及報(bào)酬與晉升等方面，為之提供參考的依據(jù)。接著采用崗位評(píng)估模型，通過(guò)對(duì)崗位評(píng)估要素的考量，評(píng)估不同崗位的“相對(duì)價(jià)值”，從而在組織內(nèi)判斷合理的崗位級(jí)別。同時(shí)在個(gè)人績(jī)效管理體系中，基于部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)確定個(gè)人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從而將個(gè)人的績(jī)效同部門(mén)乃至組織的績(jī)效掛鉤。
最后，根據(jù)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果，結(jié)合市場(chǎng)、崗位評(píng)估結(jié)果與員工能力等因素建立薪酬福利和激勵(lì)機(jī)制，從而將薪酬福利體系同績(jī)效管理及崗位評(píng)估聯(lián)系起來(lái)，減少“大鍋飯”現(xiàn)象。
在人員配置方面我們主要有兩大任務(wù)：預(yù)測(cè)與計(jì)劃人員需求以及招聘、選擇及雇用。人員配置應(yīng)按照以下主要管理流程來(lái)進(jìn)行。首先應(yīng)把人力資源提升到戰(zhàn)略高度，確保高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源管理的支持，我們首先應(yīng)在組織構(gòu)架上確定人力資源部門(mén)向高層直接匯報(bào)，人力資源部門(mén)參與戰(zhàn)略性的方向和目標(biāo)的討論。然后，把員工能力和遠(yuǎn)期目標(biāo)及商業(yè)計(jì)劃聯(lián)系在一起，人力資源部門(mén)定期和業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì)談時(shí)，確定人員需求和招聘計(jì)劃。在企業(yè)內(nèi)部建立人力資源管理計(jì)劃時(shí)，需要我們?nèi)プ龅氖腔谄髽I(yè)核心技能建立人力資源計(jì)劃：確定不同的用工選項(xiàng)，如雇用臨時(shí)工、合同工，以及培訓(xùn)或交叉培訓(xùn)是否優(yōu)于雇用新人；設(shè)計(jì)處理員工冗余的機(jī)制；探索采用外包業(yè)務(wù)的方式；考察當(dāng)前和未來(lái)的勞動(dòng)力走勢(shì)和地區(qū)分布是否符合公司需求。同時(shí)建立人員及時(shí)補(bǔ)充策略，填補(bǔ)職位空缺。此外，還必須制定員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和重要崗位的后備人才培養(yǎng)計(jì)劃，重要崗位的接替計(jì)劃。
人員培訓(xùn)的目的在于提高業(yè)務(wù)運(yùn)作水平。企業(yè)在提供培訓(xùn)前應(yīng)進(jìn)行需求評(píng)估，并讓培訓(xùn)支持公司目標(biāo)和戰(zhàn)略。必須明確培訓(xùn)不僅是知識(shí)的傳授，更在于行為的改變。目前許多企業(yè)往往采用外部培訓(xùn)的方式，泛泛而談的方式雖然可以在員工轉(zhuǎn)變觀念上起到一定的效果，但是培訓(xùn)沒(méi)有結(jié)合企業(yè)的實(shí)際需要，培訓(xùn)內(nèi)容沒(méi)有針對(duì)企業(yè)目前存在的問(wèn)題進(jìn)行。我們認(rèn)為企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)正在進(jìn)行的變革，業(yè)務(wù)流程重組等具體情況開(kāi)展針對(duì)性強(qiáng)的培訓(xùn)，這樣能使員工的接受度提高，效果明顯，可以促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)變革。
在技術(shù)層面，完善的人力資源管理需要信息技術(shù)的支持，只有一個(gè)良好的系統(tǒng)配以完善的解決方案才能更有效地將人力資源管理的方方面面整合起來(lái)。目前許多企業(yè)有人力資源系統(tǒng)，但是其人力資源系統(tǒng)沒(méi)有與企業(yè)的其他業(yè)務(wù)信息集成，只有將人力資源和其他業(yè)務(wù)流程信息集成的系統(tǒng)才能真正幫助企業(yè)達(dá)到國(guó)際化的人力資源管理水平。
企業(yè)要發(fā)展，就必須向國(guó)際先進(jìn)的管理水平看齊。而人力資源作為企業(yè)最重要的成功因素，是一切管理變革的重要組成部分。
國(guó)內(nèi)企業(yè)相對(duì)管理基礎(chǔ)比較薄弱，如果不考慮企業(yè)的戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)等方面的問(wèn)題，純粹的人力資源管理解決方案只能是治標(biāo)不治本，無(wú)法徹底為企業(yè)解決其所面臨的人力資源問(wèn)題。所以，國(guó)內(nèi)企業(yè)所需要的，是一個(gè)可以整合戰(zhàn)略、流程、信息技術(shù)、績(jī)效管理以及組織架構(gòu)等方面的高度集成化的方案，當(dāng)中的環(huán)節(jié)缺一不可。只有這樣才能做到標(biāo)本兼治，有效提高企業(yè)管理水平和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，讓國(guó)內(nèi)企業(yè)在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

企業(yè)管理中的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略
　　瓊•R穧卡扎巴赫、道格拉斯•K穧史密斯是麥肯錫公司紐約辦公室的合伙人，他們也是國(guó)際知名的《團(tuán)隊(duì)的智慧》的共同作者，卡扎巴赫在麥肯錫公司充當(dāng)企業(yè)改革工作領(lǐng)導(dǎo)人有20多年，史密斯是關(guān)于組織業(yè)績(jī)和變革的一位重要評(píng)論員，也是麥肯錫公司的一位咨詢(xún)?nèi)藛T。在《團(tuán)隊(duì)的智慧》一書(shū)中，作者力圖發(fā)現(xiàn)決定團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)差異的因素，在什么地方，通過(guò)什么方式，團(tuán)隊(duì)才能工作得最為出色，而高級(jí)管理層又應(yīng)該怎樣提高團(tuán)隊(duì)的效率。誠(chéng)如書(shū)中所述：我們發(fā)現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)工作的背后存在一個(gè)基本規(guī)律，同時(shí)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)和良好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)是不可分割的，二者不能孤立地只取其
一。

團(tuán)隊(duì)工作的本質(zhì)特征

對(duì)于企業(yè)而言，為了更合理地決定是否何時(shí)以及如何鼓勵(lì)并使用團(tuán)隊(duì)，首先應(yīng)該精確地區(qū)分團(tuán)隊(duì)與其它集團(tuán)的區(qū)別。

大多數(shù)企業(yè)高層都提倡團(tuán)隊(duì)工作，而且也應(yīng)該如此。團(tuán)隊(duì)工作代表了一系列鼓勵(lì)傾聽(tīng)、積極回應(yīng)他人觀點(diǎn)、對(duì)他人提供支持并尊重他人興趣和成就的價(jià)值觀念。這些價(jià)值觀念能幫助團(tuán)隊(duì)發(fā)揮功效，同時(shí)提高個(gè)人以及組織整體的業(yè)務(wù)表現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)并不是指任何在一起工作的集團(tuán)，如委員會(huì)、理事會(huì)以及行動(dòng)小組。其區(qū)別在于工作成果。因此，可以這樣定義團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)是一些才能互補(bǔ)并為負(fù)有共同責(zé)任的統(tǒng)一目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)而奉獻(xiàn)的少數(shù)人員的集合。

團(tuán)隊(duì)的核心是共同奉獻(xiàn)。沒(méi)有這一點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)只是松散的個(gè)人集合。這種共同奉獻(xiàn)需要一個(gè)成員們能夠?yàn)橹欧哪繕?biāo)。不論是“將供應(yīng)商的功能轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)于消費(fèi)者的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，”“讓我們能夠?yàn)楣靖械津湴?rdquo;還是“證明所有孩子都一樣聰明，”可信目標(biāo)是與成功及保持領(lǐng)先密不可分的。

成功的團(tuán)隊(duì)也將他們的共同目標(biāo)映射為具體的工作要求，比如將銷(xiāo)售商的退貨率減少50%，或是將畢業(yè)班的數(shù)學(xué)成績(jī)由60分提高到95分。事實(shí)上，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)不能確定明確的具體工作目標(biāo)，或是具體工作目標(biāo)與整體目標(biāo)毫無(wú)聯(lián)系，那么團(tuán)隊(duì)成員會(huì)因此變得困惑、渙散、表現(xiàn)平庸。其原因有以下三點(diǎn)：

一是具體的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)能夠以一種不同于企業(yè)整體任務(wù)和個(gè)人工作目標(biāo)的方式來(lái)定義工作產(chǎn)出。簡(jiǎn)單地每次例行公事般的集會(huì)決策不可能長(zhǎng)久維持團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀業(yè)績(jī)。

二是具體的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)能夠增進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部明晰的溝通和建設(shè)性的碰撞。

三是具體目標(biāo)的可行性能幫助團(tuán)隊(duì)集中精力于如何獲得結(jié)果。

當(dāng)一小群人決定將某項(xiàng)產(chǎn)品的成本下降10%或是將某項(xiàng)產(chǎn)品銷(xiāo)售率提高到100%時(shí)，他們相對(duì)的頭銜、工資以及其它個(gè)人特性已經(jīng)不再重要。在那些成功的團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)成員如何為集體目標(biāo)貢獻(xiàn)最大力量是人們關(guān)注的問(wèn)題，更為重要的是，人們關(guān)注的是業(yè)績(jī)目標(biāo)本身，而不是各人的地位和利益。

團(tuán)隊(duì)的技能要求

從那些成功的團(tuán)隊(duì)中，可以發(fā)現(xiàn)其規(guī)模并不大，一般在2人到25人之間。規(guī)模超過(guò)50人從理論上講也可以組成團(tuán)隊(duì)。但是這種規(guī)模的團(tuán)隊(duì)更容易分裂為較小的集團(tuán)，而不是作為一個(gè)單一單位發(fā)揮功效。

除了選擇最佳的規(guī)模之外，團(tuán)隊(duì)必須尋找最佳的特長(zhǎng)組合，也就是說(shuō)，為了工作的需要而選擇成員互補(bǔ)的各種技能。雖然聽(tīng)起來(lái)容易，但這卻是團(tuán)隊(duì)的失敗之處。團(tuán)隊(duì)的技能要求一般可分為三類(lèi)：

技術(shù)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)讓一群醫(yī)生在法庭上處理一件雇傭歧視問(wèn)題顯然是毫無(wú)意義的。但是由醫(yī)生和律師組成的團(tuán)隊(duì)往往一起處理醫(yī)療事故和人身傷害的案件。

解決問(wèn)題和制定決策的技巧

團(tuán)隊(duì)必須能夠發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題和機(jī)遇，斟酌各種選擇方案，并且能夠在權(quán)衡利弊之后決定前進(jìn)的方式。

人際關(guān)系技巧如果缺乏有效的交流溝通和建設(shè)性的碰撞，那么共同目標(biāo)和相互理解便是一句空談。

團(tuán)隊(duì)如何有效工作

高效的團(tuán)隊(duì)為了一種共同的方式，也就是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)如何分工合作而付出努力。在那些成功的團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)成員都承擔(dān)著同等數(shù)量的工作，所有的成員，包括團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)，都要以具體方式為團(tuán)隊(duì)的工作成果貢獻(xiàn)力量。這是驅(qū)動(dòng)著團(tuán)隊(duì)成績(jī)的情感邏輯的一個(gè)非常重要的因素。

除非能夠作為一個(gè)集體承擔(dān)責(zé)任，否則任何集團(tuán)都不能算做真正的團(tuán)體。如同集團(tuán)目標(biāo)和工作方式一樣，集體責(zé)任是對(duì)成員集體的考驗(yàn)。比如，考慮一下“老板讓我負(fù)責(zé)”與“我們自己負(fù)責(zé)”之間的細(xì)微但是重要的差別，前者可以過(guò)渡到后者，但是沒(méi)有后者則沒(méi)有團(tuán)隊(duì)。

當(dāng)面對(duì)需要集體努力而不是個(gè)人奮斗的挑戰(zhàn)時(shí)，像惠普以及摩托羅拉這樣的公司擁有一種根深蒂固的職業(yè)道德，使得團(tuán)隊(duì)能夠有機(jī)地凝聚在一起。在這些公司中，共同責(zé)任的概念已經(jīng)成為一種常識(shí)。“同舟共濟(jì)”是他們的工作方式。

當(dāng)人們?yōu)榱斯餐哪繕?biāo)工作在一起時(shí)，信任和承諾會(huì)隨之而來(lái)。因此，擁有強(qiáng)烈集體使命感的團(tuán)隊(duì)必將作為集體，為了團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)共同承擔(dān)責(zé)任。這種集體責(zé)任感同樣可以產(chǎn)生豐厚的集體成果作為回報(bào)。

從另一方面看，單純?yōu)榱烁倪M(jìn)工作、交流、組織效率或者成功而組建的集團(tuán)很難成為高效率的團(tuán)隊(duì)。只有當(dāng)設(shè)定了適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)之后，關(guān)于目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式，或者，他們可以接受并與同事一起共同承擔(dān)責(zé)任。

幾種類(lèi)型的團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)的操作規(guī)律對(duì)于所有團(tuán)隊(duì)的成功是至關(guān)重要的。團(tuán)隊(duì)一般可分為三類(lèi)：提供咨詢(xún)意見(jiàn)的團(tuán)隊(duì)，生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的團(tuán)隊(duì)以及負(fù)責(zé)管理的團(tuán)隊(duì)。每一類(lèi)團(tuán)隊(duì)在實(shí)際操作中都面臨不同類(lèi)型的挑戰(zhàn)。

提供咨詢(xún)意見(jiàn)的團(tuán)隊(duì)這些團(tuán)隊(duì)包括了特別行動(dòng)小組、項(xiàng)目集團(tuán)、審計(jì)、質(zhì)量以及安全監(jiān)督團(tuán)。它們的任務(wù)是研究并解決特定的問(wèn)題。

生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的團(tuán)隊(duì)這些團(tuán)隊(duì)成員包括那些身處一線(xiàn)負(fù)責(zé)基本生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)、操作、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、服務(wù)以及其它企業(yè)增值行為的人員。

在決定此類(lèi)團(tuán)隊(duì)如何發(fā)揮最大功效時(shí)，高級(jí)管理層應(yīng)該集中精力于所謂的“企業(yè)關(guān)鍵點(diǎn)”，也就是最直接決定企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)成本與價(jià)值的那些地方。如財(cái)務(wù)管理、顧客服務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)以及生產(chǎn)效率。如果“企業(yè)關(guān)鍵點(diǎn)”依賴(lài)于多種技巧以及判斷能力的實(shí)時(shí)結(jié)合，那么團(tuán)隊(duì)將是最佳選擇。

負(fù)責(zé)管理的團(tuán)隊(duì)雖然許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將那些向他們匯報(bào)工作的團(tuán)體稱(chēng)為團(tuán)隊(duì)，然而事實(shí)很少如此。那些真正的團(tuán)隊(duì)很少將自己作為團(tuán)隊(duì)看待，因?yàn)樗麄兪侨绱说赝度胗谧约旱墓ぷ?。這樣的團(tuán)隊(duì)可以在企業(yè)從上至下的任何職能和部門(mén)級(jí)別中出現(xiàn)。不論他們負(fù)責(zé)管理著幾千員工還是幾名員工，只要他們管理著某項(xiàng)業(yè)務(wù)、工程或者職能行為，他們都是負(fù)責(zé)管理的團(tuán)隊(duì)。

團(tuán)隊(duì)的生命力

我們相信，在高效率、高產(chǎn)出的企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)將成為主要的工作單位。但是這并不意味著團(tuán)隊(duì)將取代個(gè)人努力或是正規(guī)的企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)和體制。相反，團(tuán)隊(duì)將加強(qiáng)現(xiàn)有的企業(yè)結(jié)構(gòu)，在層級(jí)結(jié)構(gòu)限制了發(fā)揮最佳功效的地方，團(tuán)隊(duì)都為企業(yè)提供了機(jī)遇。因此，新產(chǎn)品的革新需要在保留企業(yè)結(jié)構(gòu)功能精華的同時(shí)，通過(guò)團(tuán)隊(duì)方式去其糟粕。同樣，通過(guò)自我管理的團(tuán)隊(duì)能在保留層級(jí)結(jié)構(gòu)的管理和指導(dǎo)的同時(shí)，靈活自如地實(shí)現(xiàn)一線(xiàn)生產(chǎn)能力的提高。

每個(gè)公司都面對(duì)著具體的工作業(yè)績(jī)挑戰(zhàn)，對(duì)此，在高級(jí)管理層的手中，團(tuán)體是一種最實(shí)際、最強(qiáng)大的載體。因此，高級(jí)管理層最重要的角色是關(guān)注企業(yè)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，并尋找開(kāi)發(fā)能夠?qū)崿F(xiàn)這些目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)形式。這意味著他們必須發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)取得成就的潛在獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，在團(tuán)隊(duì)成為最佳工具的情況下能夠運(yùn)用團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略，并為了提高團(tuán)隊(duì)的功效而促進(jìn)團(tuán)隊(duì)基本規(guī)律的運(yùn)作。這樣，企業(yè)的高級(jí)管理層能夠創(chuàng)造一種理想環(huán)境，使得團(tuán)隊(duì)以及員工個(gè)人和企業(yè)整體能夠取得成績(jī)。

職務(wù)分析的辨析
職務(wù)分析是人力資源管理的基礎(chǔ)，是所有人力資源管理的依據(jù)和參考，離開(kāi)了職務(wù)分析，一切的管理工作都是感性的行為，毫無(wú)科學(xué)性可言。而在我國(guó)的許多企業(yè)中，這項(xiàng)工作卻是個(gè)不折不扣的空白。至多有一份粗淺的崗位描述，而且全是程式化的語(yǔ)言，有形式無(wú)內(nèi)容，沒(méi)有任何指導(dǎo)意義和可操作性。
可喜的是，現(xiàn)在許多的企業(yè)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到了職務(wù)分析的重要性，開(kāi)始研究實(shí)施企業(yè)的職務(wù)分析工作，有的甚至請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，請(qǐng)外來(lái)的和尚念經(jīng)。職務(wù)分析工作開(kāi)始在我國(guó)的企業(yè)中得到逐步的開(kāi)展。
這里，我想談?wù)勎覍?duì)職務(wù)分析工作的一點(diǎn)認(rèn)識(shí)。
一、什么是職務(wù)分析
職務(wù)分析就是對(duì)員工的工作崗位進(jìn)行科學(xué)規(guī)范分析，以確定該崗位的工作目的、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系以及任職資格等主要內(nèi)容，出具職務(wù)說(shuō)明書(shū)，作為其他人力資源管理活動(dòng)和決策的基礎(chǔ)性依據(jù)。
二、職務(wù)分析涉及到的人員
由于職務(wù)分析是對(duì)組織存在的所有崗位進(jìn)行分析，因此，它涉及到了包括從總經(jīng)理到普通員工的所有人員，每個(gè)人都將在其中扮演一定的角色，各負(fù)其責(zé)。
一般，職務(wù)分析包括以下幾個(gè)角色：
1.總經(jīng)理：總經(jīng)理為職務(wù)分析工作提供支持幫助，推動(dòng)此項(xiàng)工作向前開(kāi)展并落實(shí)。
2.人力資源經(jīng)理：人力資源經(jīng)理是職務(wù)分析工作的專(zhuān)家，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)分析方案，設(shè)計(jì)分析工具和流程，分配分析任務(wù)，并組織實(shí)施各項(xiàng)工作方案。同時(shí)，人力資源經(jīng)理還應(yīng)該為其他人員包括總經(jīng)理提供業(yè)務(wù)咨詢(xún)，幫助員工正確理解職務(wù)分析，解答工作過(guò)程中的疑問(wèn)，使職務(wù)分析工作順利得到開(kāi)展。
3.直線(xiàn)部門(mén)經(jīng)理：直線(xiàn)部門(mén)理解并幫助本部門(mén)員工實(shí)施職務(wù)分析，使績(jī)效管理落到實(shí)處。
4.員工：根據(jù)經(jīng)理的安排完成有關(guān)分析的任務(wù)，積極與經(jīng)理溝通，使得職務(wù)分析工作更加的真實(shí)有效。
三、職務(wù)分析涉及諸要素
一般，一份有效的分析報(bào)告要包括以下幾個(gè)有關(guān)員工職務(wù)的要素：
1.職務(wù)的名稱(chēng)
2.職務(wù)的上下級(jí)職務(wù)；
3.職務(wù)的下屬人數(shù)；
4.職務(wù)包含的工作任務(wù)數(shù)量及相關(guān)內(nèi)容；
5.每項(xiàng)工作任務(wù)的考核標(biāo)準(zhǔn)（一般是量化的）；
6.職務(wù)的職責(zé)權(quán)限；
7.實(shí)施該職務(wù)的困難之處；
8.職務(wù)的工作關(guān)系；包括上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)同事及內(nèi)外聯(lián)系的部門(mén)和人員；
四、職務(wù)分析的方法
通常，職務(wù)分析有如下幾種方法：
1.問(wèn)卷調(diào)查法
這是職務(wù)分析最為常用的一種方法，主要由人力資源部門(mén)設(shè)計(jì)調(diào)查的表格，表格分兩種，一種由當(dāng)值員工自己填寫(xiě),一種由該員工的直接上級(jí)填寫(xiě)。
這樣，通過(guò)兩張表格基本可以反映出員工的職務(wù)內(nèi)容和任職資格要求。
2.座談法
座談法是員工的直接上級(jí)召集員工進(jìn)行座談，通過(guò)員工的描述做出職務(wù)說(shuō)明書(shū)。這種方法需要經(jīng)理在座談之前擬訂一份詳細(xì)的問(wèn)話(huà)清單，全面列出涉及員工職務(wù)的內(nèi)容及任職要求。在座談的時(shí)候，經(jīng)理應(yīng)用簡(jiǎn)練易懂的語(yǔ)言將職務(wù)內(nèi)容傳達(dá)給員工，鼓勵(lì)員工盡可能多描述自己的職務(wù)。
3.觀察法
觀察法即是通過(guò)觀察，獲得員工的職務(wù)信息的過(guò)程。這種方法一般適用于工作周期比較短的員工。在不影響員工正常工作的條件下，通過(guò)對(duì)被調(diào)查員工的觀察，將有關(guān)工作的全部信息真實(shí)地記錄下來(lái)，然后對(duì)所收集的信息進(jìn)行分析、歸納，制定出職務(wù)說(shuō)明書(shū)。
4.工作日志法
工作日志法是員工的直接上級(jí)事先設(shè)計(jì)好詳細(xì)的工作日志表，讓員工按照要求在規(guī)定的時(shí)間填寫(xiě)，真實(shí)表現(xiàn)該員工的每日的工作情況，從而收集員工的職務(wù)信息。
使用這種方法，需要注意，工作日志應(yīng)該及時(shí)填寫(xiě)，一般半小時(shí)到四十五分鐘為一個(gè)周期，或者以一個(gè)工作認(rèn)為單位，做什么填什么，及時(shí)全面地填寫(xiě)。使用這種方法時(shí)，管理者應(yīng)該加強(qiáng)監(jiān)督，督促員工認(rèn)真及時(shí)填寫(xiě)。
五、職務(wù)分析的流程
一般，職務(wù)分析有如下五個(gè)流程：
一）職務(wù)分析的計(jì)劃階段
1.明確職務(wù)分析的目的。首先要明確職務(wù)分析的目的是什么，統(tǒng)一組織的思想。
2.獲得企業(yè)高層管理者的支持。獲得高層支持是推進(jìn)職務(wù)分析工作的前提。
3.建立職務(wù)分析小組。建立專(zhuān)門(mén)的職務(wù)分析小組，一般每個(gè)部門(mén)出兩名，一名部門(mén)經(jīng)理，一名操作人員，小組組長(zhǎng)最好由總經(jīng)理?yè)?dān)任，人力資源經(jīng)理一般擔(dān)任副組長(zhǎng)，這樣便于職務(wù)分析工作的推進(jìn)與組織，也便于人力資源經(jīng)理與總經(jīng)理的溝通。
二）職務(wù)分析的設(shè)計(jì)階段
在設(shè)計(jì)階段主要解決如下幾個(gè)問(wèn)題：
1.劃分職務(wù)分析中的角色。即總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、直線(xiàn)經(jīng)理、員工等在職務(wù)分析中各自扮演什么樣的角色，通過(guò)角色劃分，明確各自的責(zé)任，使職務(wù)分析落到實(shí)處。
2.選擇職務(wù)分析的方法。選擇合適的分析方法，使之更加方便有效。
3.設(shè)計(jì)必要的分析工具。工具即是所使用的表格，無(wú)論采用什么方法，都離不開(kāi)表格的使用，因此，人力資源部門(mén)應(yīng)設(shè)計(jì)相關(guān)的工作，并培訓(xùn)分析小組有關(guān)的填寫(xiě)方法和注意事項(xiàng)，以減少分析工作中不必要的麻煩。當(dāng)然，人力資源部門(mén)還應(yīng)時(shí)刻準(zhǔn)備介紹經(jīng)理和員工的問(wèn)訊，為其提供咨詢(xún)服務(wù)。
三）信息的收集和分析階段
這個(gè)階段主要包括以下方面：
1.職務(wù)名稱(chēng)；
2.職務(wù)的目的；
3.職務(wù)的上級(jí)；
4.職務(wù)的下屬人數(shù)；
5.職務(wù)的主要職責(zé)；
6.職務(wù)的權(quán)限；
7.職務(wù)中各項(xiàng)工作任務(wù)的衡量標(biāo)準(zhǔn)；
8.職務(wù)的工作環(huán)境；
9.職務(wù)的難點(diǎn)；
10.職務(wù)的工作關(guān)系：上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)同事及內(nèi)外聯(lián)系的部門(mén)和人員；
11.職務(wù)的任職資格要求：最低的學(xué)歷、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)要求，年齡要求，各種技能要求及其他必被的要求等。在這里，需要注意的是：所有的要求都是最低的要求，而不是越高越好，要符合合適的人在合適的崗位上的原則。
四）職務(wù)分析的結(jié)果表達(dá)階段
這個(gè)階段是將所收集的信息經(jīng)過(guò)多次討論和分析之后，以職務(wù)說(shuō)明書(shū)的形式確立下來(lái)。主要包括兩部分內(nèi)容：職務(wù)的內(nèi)容和其任職要求。
五）職務(wù)分析的運(yùn)用階段
這個(gè)階段主要關(guān)注于職務(wù)說(shuō)明書(shū)的運(yùn)用：用于制定人力資源規(guī)劃、員工招聘、職務(wù)評(píng)價(jià)、薪酬設(shè)計(jì)、績(jī)效管理、員工培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等，以提高人力資源管理的科學(xué)性和規(guī)范性。
至此，職務(wù)分析的流程全部結(jié)束，但這不代表職務(wù)分析工作就可以一勞永逸了，也不代表職務(wù)說(shuō)明書(shū)就可以存檔收藏了。
我們的職務(wù)說(shuō)明書(shū)應(yīng)該作為經(jīng)理管理的有效工作經(jīng)常參閱，應(yīng)該隨著崗位的變化、組織結(jié)構(gòu)的變化等不斷地進(jìn)行調(diào)整，不斷進(jìn)行完善和提高，使之更加適合具體的情況，更加發(fā)揮它的作用。
所以，診斷修改的工作必不可少。這是我們的管理者經(jīng)常忽略的地方，對(duì)此，應(yīng)該引起特別的注意。
六、職務(wù)分析的檢驗(yàn)與控制
職務(wù)分析是否有效，是否正確，可以用下面的6W1H來(lái)進(jìn)行檢驗(yàn)，即：
1.職務(wù)的責(zé)任者是誰(shuí)（WHO）；
2.職務(wù)的服務(wù)對(duì)象是誰(shuí)（FOR WHOM）；
3.為什么要做該項(xiàng)職務(wù)（WHY）；
4.職務(wù)的主要工作內(nèi)容（WHAT）；
5.職務(wù)的工作地點(diǎn)（WHERE）；
6.職務(wù)的工作時(shí)間（WHEN）；
7.完成職務(wù)所使用的方法和程序（HOW）；
只有對(duì)上述七項(xiàng)內(nèi)容都做出了完成的回答，才能對(duì)一項(xiàng)職務(wù)進(jìn)行詳細(xì)正確的描述，缺一不可。所以我們?cè)谧鐾曷殑?wù)后有必要以此為依據(jù)對(duì)職務(wù)分析工作的信度和效度進(jìn)行分析。

警惕個(gè)別國(guó)有企業(yè)副職領(lǐng)導(dǎo)設(shè)下的人事“陷阱”
有些國(guó)有企業(yè)陷入了困境，但對(duì)于企業(yè)的員工來(lái)講，極大多數(shù)的普通員工沒(méi)有一個(gè)是愿意自己所在的企業(yè)陷入困境的，但是，在個(gè)別國(guó)有企業(yè)里，卻存在一個(gè)極其危險(xiǎn)的“陷阱”，有個(gè)別企業(yè)的副職領(lǐng)導(dǎo)是希望自己所在國(guó)有企業(yè)陷入困境的，因?yàn)橐坏┢髽I(yè)陷入困境了，企業(yè)的總經(jīng)理或書(shū)記等正職領(lǐng)導(dǎo)將因?yàn)檎?jī)不佳而被調(diào)整，作為副職的領(lǐng)導(dǎo)就有機(jī)會(huì)上升為正職領(lǐng)導(dǎo)地位了。盡管這樣的副職領(lǐng)導(dǎo)不是多數(shù)，但事實(shí)上還是存在的，如果正職領(lǐng)導(dǎo)缺乏足夠的判斷力和鑒別力，就很有可能陷入副職領(lǐng)導(dǎo)設(shè)下的“陷阱”，這些副職領(lǐng)導(dǎo)往往是打著維護(hù)企業(yè)利益的旗號(hào)，主持出臺(tái)一些企業(yè)政策，但實(shí)際效果卻是與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展相背道而馳的。
例如：有一個(gè)國(guó)有企業(yè)的副經(jīng)理劉某，原來(lái)一直想當(dāng)上企業(yè)的總經(jīng)理或書(shū)記，但上級(jí)單位沒(méi)有聘任其為總經(jīng)理或書(shū)記，只是安排在第四位的副經(jīng)理，分管企業(yè)的人事工作，他上任分管人事工作以后，不是把精力放在如何開(kāi)拓利用和發(fā)揮現(xiàn)有企業(yè)人力資源上，也不是把心思放在如何借助社會(huì)有效人力資源上，而是把心思放在如何逼迫一些有存見(jiàn)的員工辭職，并引發(fā)這些員工與企業(yè)發(fā)生勞動(dòng)關(guān)系爭(zhēng)議，給企業(yè)正職領(lǐng)導(dǎo)出難題、逼迫正職領(lǐng)導(dǎo)下臺(tái)。
為保障勞動(dòng)者的合法權(quán)利，防止一些企業(yè)隨意裁減人員，國(guó)家公布了一系列勞動(dòng)法規(guī)?！秳趧?dòng)法》第２７條規(guī)定，用人單位在瀕臨破產(chǎn)進(jìn)行法定整頓期間或者因生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況發(fā)生嚴(yán)重困難而裁減人員的，或者經(jīng)雙方協(xié)商一致，由用人單位提出解除勞動(dòng)合同的，用人單位應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，其標(biāo)準(zhǔn)為每工作一年支付一個(gè)月的標(biāo)準(zhǔn)工資。但是，如果是勞動(dòng)者本人提出解除勞動(dòng)合同，則用人單位可以不支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。某國(guó)有企業(yè)的副經(jīng)理劉某便依據(jù)此，建議公司討論通過(guò)了“清理企業(yè)員工勞動(dòng)關(guān)系的政策”，其中包括對(duì)于前任領(lǐng)導(dǎo)同意自費(fèi)上學(xué)的、并簽有無(wú)固定期勞動(dòng)合同關(guān)系的員工，建議他們主動(dòng)辭職、自己提出解除勞動(dòng)合同關(guān)系（表面上還是從企業(yè)利益出發(fā)，以達(dá)到減少企業(yè)要支付的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的目的），如果員工不提出解除勞動(dòng)合同，就要求他們終止在外的自費(fèi)學(xué)習(xí)，回公司報(bào)到，而且沒(méi)有具體崗位，只是由公司集中管理、組織學(xué)習(xí)，如果這些人員連續(xù)15天或一年內(nèi)累計(jì)30天未回公司報(bào)到，就視為礦工，將解除合同。
這明顯不公平的政策，表面上是維護(hù)企業(yè)的利益，此類(lèi)員工肯定無(wú)法接受，真要到了企業(yè)解除這類(lèi)員工無(wú)固定期勞動(dòng)合同的時(shí)候，員工一定會(huì)依據(jù)《勞動(dòng)法》維護(hù)自己的權(quán)益，請(qǐng)求仲裁委員會(huì)仲裁或請(qǐng)法院裁決，屆時(shí)，企業(yè)受到的名譽(yù)傷害將是難以彌補(bǔ)的，潛在的客戶(hù)如果知道了這類(lèi)事件，可能也就不敢再同此企業(yè)合作了，因?yàn)檫B簽定有無(wú)固定期勞動(dòng)合同的員工都會(huì)同該企業(yè)發(fā)生勞動(dòng)糾紛，客戶(hù)的利益就難以得到保證了，必然導(dǎo)致企業(yè)的近期利益也將受到損害，企業(yè)的誠(chéng)信因?yàn)榇蟠蛘劭郾厝挥绊懙狡髽I(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)的利益和效益的降損必然會(huì)影響總經(jīng)理或書(shū)記等正職領(lǐng)導(dǎo)的政績(jī)，這時(shí)，副經(jīng)理劉某就可收到一箭雙雕的效果了，一方面排擠出了有矛盾的員工，另一方面給自己升為正職的總經(jīng)理或書(shū)記打下了的基礎(chǔ)。
對(duì)于國(guó)有企業(yè)遇到的這類(lèi)問(wèn)題，盡管不是普遍現(xiàn)象，但是也在不同程度的存在著，企業(yè)的正職領(lǐng)導(dǎo)、員工、勞動(dòng)管理部門(mén)都應(yīng)該警惕并采取正確的做法：
1、企業(yè)通知在外學(xué)習(xí)的人員，希望他們繼續(xù)學(xué)習(xí)一些本企業(yè)將需要的課程和技能，利用他們?cè)谕鈱W(xué)習(xí)的社會(huì)資源，建立和多發(fā)展一些客戶(hù)資源；如果在外學(xué)習(xí)的人員有繼續(xù)會(huì)公司服務(wù)的意圖，但公司沒(méi)有合適的崗位，就可以協(xié)商解除無(wú)固定期合同，給以相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，雙方友好解除勞動(dòng)合同；如果這類(lèi)學(xué)習(xí)人員沒(méi)有回公司服務(wù)的意圖，就協(xié)商解除勞動(dòng)合同。
2、企業(yè)在制定或出臺(tái)人事政策時(shí)，一定要從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度出發(fā)，正職的總經(jīng)理或書(shū)記一定不要陷入別有用心副職領(lǐng)導(dǎo)的設(shè)下的陷阱，否則，給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)的后果將是嚴(yán)重的。這些歪心思的人事政策表面是管理普通員工，實(shí)際上起到的效果是是借激發(fā)員工同企業(yè)的沖突，而將正職領(lǐng)導(dǎo)引入離職、下臺(tái)的“陷阱”。因?yàn)槿绻髽I(yè)把歪心思用在曾經(jīng)服務(wù)過(guò)本企業(yè)員工，優(yōu)秀的人才能進(jìn)入該企業(yè)嗎？現(xiàn)有的員工能有安心在本企業(yè)長(zhǎng)期工作和發(fā)展嗎？長(zhǎng)此下去，留下來(lái)的只會(huì)是一些人才市場(chǎng)上沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的弱者，必然企業(yè)因?yàn)槿藛T的素質(zhì)也會(huì)成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的弱者，企業(yè)成為弱者，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的政績(jī)就沒(méi)有了，必然要下臺(tái)。作為國(guó)有企業(yè)的正職領(lǐng)導(dǎo)一定要注意副職領(lǐng)導(dǎo)在為了達(dá)到其個(gè)人私心目的，經(jīng)常會(huì)建議或使出一些企業(yè)逼迫員工因?yàn)榇鼋档突蜃宰鹦氖艿絺Χ詣?dòng)辭職的招數(shù)，主要有“集中管理發(fā)報(bào)到工資法”、“調(diào)離崗位法”、“下放基層法”、“降低待遇法”、“長(zhǎng)期出差法”、“明升暗降法”，這些方法表面上是從企業(yè)利益出發(fā)，節(jié)省了經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金數(shù)額，但企業(yè)動(dòng)的歪心思，一定會(huì)導(dǎo)致勞動(dòng)者為維護(hù)自身的權(quán)益，向上級(jí)部門(mén)舉報(bào)，勞動(dòng)部門(mén)也會(huì)注意到勞動(dòng)者這個(gè)弱勢(shì)群體，清醒認(rèn)識(shí)企業(yè)玩弄的逼迫式辭職，堅(jiān)決打擊，切實(shí)維護(hù)勞動(dòng)者的合法權(quán)益。
3、員工一旦遇到此類(lèi)事件，一定需要先和正職領(lǐng)導(dǎo)對(duì)話(huà)，如果正職領(lǐng)導(dǎo)對(duì)話(huà)不能解決問(wèn)題，再向勞動(dòng)仲裁委員會(huì)或法院提請(qǐng)仲裁、解決，以防止企業(yè)或個(gè)人的利益受到不應(yīng)該有的損失。
4、對(duì)于經(jīng)常建議或使出惡意的招數(shù)陷害企業(yè)員工的副職領(lǐng)導(dǎo)，正職的總經(jīng)理或書(shū)記應(yīng)該進(jìn)行批評(píng)或進(jìn)行調(diào)整、更換，如果是上級(jí)任命的，就建議上級(jí)調(diào)換。

如何不讓年終考核流于形式？
快到年終，許多企業(yè)的人事部門(mén)開(kāi)始為年終的績(jī)效考評(píng)做準(zhǔn)備。然而，從筆者接觸的企業(yè)看來(lái)，大部分企業(yè)的年終績(jī)效考核是流于形式。最近，一家知名管理期刊的調(diào)查表明：“如何建立有效的績(jī)效考核系統(tǒng)”被列為困擾中國(guó)企業(yè)的10大管理難題之首。其原因包括：管理者應(yīng)付了事；績(jī)效目標(biāo)難以衡量；管理者缺乏相關(guān)的訓(xùn)練；拉不下面子；打分標(biāo)準(zhǔn)不一：只問(wèn)結(jié)果，不管過(guò)程等等。還有一個(gè)更為根本性的原因——企業(yè)對(duì)績(jī)效考核和績(jī)效管理本身的認(rèn)識(shí)就存在偏差。
**績(jī)效管理和績(jī)效考核的區(qū)別**
企業(yè)往往只看到了績(jī)效考核或評(píng)估，而忽視了對(duì)績(jī)效管理全過(guò)程的把握。于是，我們經(jīng)常看到的是“匆匆過(guò)客”般的績(jī)效考核：又到年終績(jī)效考核的時(shí)間了，人力資源部照例將一些固定的表格發(fā)給各個(gè)部門(mén)經(jīng)理，各個(gè)部門(mén)經(jīng)理則需要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填完這些表格，交回人力資源部。于是經(jīng)理們忙得不亦樂(lè)乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫(xiě)的評(píng)語(yǔ)，然后就表中的內(nèi)容同每位下屬談話(huà)十幾分鐘，最后在每張考核表上簽上名。這次考核工作就算萬(wàn)事大吉了。每個(gè)人又回到了現(xiàn)實(shí)工作當(dāng)中，至于那些表格去哪里發(fā)揮作用了，也就不了了之，也沒(méi)有人再關(guān)心它們。
其實(shí)，績(jī)效管理不只是針對(duì)過(guò)去做考核或評(píng)估，重點(diǎn)要解決如何能夠達(dá)到目標(biāo)？為何有些工作沒(méi)做好？哪些工作做得好？應(yīng)該如何改善才能做得更好？強(qiáng)調(diào)主管如何幫助下屬找出瓶頸，并改善缺點(diǎn)。
績(jī)效考核只是完整績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng)的主要區(qū)別如下表：
績(jī)效管理 績(jī)效考核
● 一個(gè)完整的管理輔導(dǎo)過(guò)程 ● 管理過(guò)程中的局部環(huán)節(jié)和手段
● 側(cè)重于信息溝通和績(jī)效提高 ● 側(cè)重于判斷和評(píng)估
● 伴隨管理活動(dòng)的全過(guò)程 ● 只出現(xiàn)在特定時(shí)期
● 事先的溝通與承諾 ● 事后的評(píng)價(jià)
由于對(duì)績(jī)效管理的片面認(rèn)識(shí)，人們經(jīng)常將績(jī)效評(píng)估從完整的績(jī)效管理中割裂開(kāi)來(lái)，從而會(huì)誤導(dǎo)績(jī)效管理的目的?？?jī)效管理的目的包括三個(gè)方面，即戰(zhàn)略目的、管理目的和開(kāi)發(fā)目的。一個(gè)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各部門(mén)和員工的目標(biāo)，成為落實(shí)公司戰(zhàn)略的手段。其次，績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)貫徹指導(dǎo)、評(píng)價(jià)、區(qū)分、激勵(lì)、溝通等管理措施，使管理有效。最后，績(jī)效管理應(yīng)著眼于人力資源的開(kāi)發(fā)，使員工持續(xù)成長(zhǎng)，績(jī)效持續(xù)改善。
將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，必然造成“瞎子摸象”——只看到了需要評(píng)估部門(mén)和員工表現(xiàn)的一面，而忽視了其他更為重要的目的。事實(shí)上，單純地為了評(píng)估員工表現(xiàn)做績(jī)效考核，主管和下屬就像“審判”和“被審判”，雙方都費(fèi)力不討好。久而久之，當(dāng)然大家都不愿做績(jī)效考核，即使做，也是應(yīng)付著做，這樣績(jī)效考核流于形式就不難理解了。
**績(jī)效管理的六步法**
企業(yè)不僅要完整地看待績(jī)效管理的全過(guò)程，即從績(jī)效考核轉(zhuǎn)變?yōu)榭?jī)效管理，而且要樹(shù)立 “績(jī)效管理是基本的管理過(guò)程”的理念，并圍繞此理念展開(kāi)績(jī)效管理的各項(xiàng)活動(dòng)。我們將績(jī)效管理這一基本的管理過(guò)程歸納為六個(gè)步驟：
一、 設(shè)立績(jī)效目標(biāo)
設(shè)立績(jī)效目標(biāo)著重貫徹三個(gè)原則。其一，導(dǎo)向原則，依據(jù)公司總體目標(biāo)及上級(jí)目標(biāo)設(shè)立部門(mén)或個(gè)人目標(biāo)。其二，SMART原則，即目標(biāo)要符合具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）、基于時(shí)間的（Time-based）五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。其三，承諾原則，上下級(jí)共同制定目標(biāo)，并形成承諾。
二、 記錄績(jī)效表現(xiàn)
對(duì)于這一環(huán)節(jié)，許多企業(yè)怕繁瑣而往往不愿意認(rèn)真執(zhí)行。其實(shí)，管理者和員工都需要花大量時(shí)間記錄工作表現(xiàn)，并盡量做到圖表化、例行化和信息化。一方面為后面的輔導(dǎo)和評(píng)估環(huán)節(jié)提供依據(jù)，促進(jìn)輔導(dǎo)及反饋的例行化，避免拍腦袋的績(jī)效評(píng)估；另一方面，績(jī)效表現(xiàn)記錄本身對(duì)工作是一種有力的推動(dòng)。中國(guó)有句俗話(huà)“不怕管，就怕算”，績(jī)效記錄也是一項(xiàng)算的功夫。
三、 輔導(dǎo)及反饋
績(jī)效管理中，企業(yè)往往更重視考核，而忽視績(jī)效輔導(dǎo)這一重要環(huán)節(jié)。主管應(yīng)通過(guò)觀察下屬的行為，并對(duì)其結(jié)果進(jìn)行反饋——表?yè)P(yáng)和批評(píng)來(lái)幫助他改善業(yè)績(jī)。
值得注意的是，對(duì)于下屬行為好壞的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)事先需要與下屬溝通，否則，無(wú)論你的表?yè)P(yáng)還是批評(píng)都不會(huì)真正改變他的行為。有人認(rèn)為績(jī)效輔導(dǎo)就是要時(shí)刻監(jiān)督、檢查員工的工作。這不能一概而論。正確的做法是：只是在下屬需要的時(shí)候，才密切地監(jiān)督他們。一旦他們能自己履行職責(zé)，就應(yīng)該放手讓他們自己管理。
四、 績(jī)效評(píng)估
就是我們通常所說(shuō)的績(jī)效考核或評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)。在績(jī)效管理過(guò)程中，評(píng)價(jià)是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，而績(jī)效評(píng)估是過(guò)程中依據(jù)設(shè)定的評(píng)估方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的正式評(píng)價(jià)。
鑒于績(jī)效結(jié)果一般需要較長(zhǎng)時(shí)間才能體現(xiàn)出來(lái)，以及績(jī)效評(píng)估等級(jí)的敏感性，越來(lái)越多的企業(yè)傾向于半年或一年評(píng)估一次。
五、 反饋面談
反饋面談不僅是主管和下屬對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行溝通并達(dá)成共識(shí)，而且要分析績(jī)效目標(biāo)未達(dá)成的原因，從而找到改進(jìn)績(jī)效的方向和措施。
由于管理者和員工對(duì)反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之管理者缺乏充分的準(zhǔn)備和必要的面談溝通技能，往往使反饋面談失效甚至產(chǎn)生負(fù)作用，這是需要注意克服的。
六、 制定行動(dòng)計(jì)劃
根據(jù)反饋面談達(dá)成的改進(jìn)方向，制定績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，并落實(shí)在下一階段的績(jī)效目標(biāo)中，從而進(jìn)入下一輪的績(jī)效管理循環(huán)。
也許有人會(huì)說(shuō)，我們連績(jī)效考核這一環(huán)節(jié)都做不好，要做好完整的績(jī)效管理的過(guò)程豈不更難？其實(shí)，管理問(wèn)題一般是系統(tǒng)問(wèn)題，依靠“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的方法不能奏效，需要采取系統(tǒng)的解決問(wèn)題。績(jī)效管理系統(tǒng)作為一個(gè)完整的管理過(guò)程，如果只是把精力花在績(jī)效考核上，確實(shí)難以見(jiàn)到成效。唯有將各個(gè)環(huán)節(jié)運(yùn)作良好，才能使績(jī)效管理行之有效。

人力資源評(píng)估理論及方法
知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，人力資源評(píng)估成為新的重要的課題。人力資源評(píng)估的理論基礎(chǔ)是按生產(chǎn)要素分配理論，具體分為生產(chǎn)要素的市場(chǎng)供求決定規(guī)律和按要素邊際生產(chǎn)力分配規(guī)律。人力資源評(píng)估的對(duì)象是人力資源的價(jià)值。本文利用按生產(chǎn)要素分配的理論和規(guī)律設(shè)計(jì)了人力資源評(píng)估的理論模型。
　　一、人力資源評(píng)估的理論基礎(chǔ)
　　人力資源價(jià)值評(píng)估的一般理論基礎(chǔ)是按生產(chǎn)要素分配的理論。企業(yè)作為一系列要素契約的聯(lián)合，其生產(chǎn)過(guò)程是資本、勞力、土地、企業(yè)家精神及知識(shí)、信息等各類(lèi)要素共同作用的過(guò)程，企業(yè)在完成一個(gè)生產(chǎn)周期以后，各類(lèi)生產(chǎn)要素都應(yīng)該從產(chǎn)出收益中獲得相應(yīng)的報(bào)酬。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，收入分配的一般規(guī)律是按照各類(lèi)生產(chǎn)要素在生產(chǎn)過(guò)程中的比例和貢獻(xiàn)大小進(jìn)行分配，具體表現(xiàn)為兩個(gè)方面：
　　一是各類(lèi)生產(chǎn)要素的收入由各類(lèi)要素的市場(chǎng)價(jià)格決定，而各類(lèi)要素的市場(chǎng)價(jià)格由要素市場(chǎng)的供求來(lái)決定。生產(chǎn)要素的供給由生產(chǎn)要素的生產(chǎn)成本和其他相關(guān)因素決定，而生產(chǎn)要素的需求則由生產(chǎn)要素的購(gòu)買(mǎi)方帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)利益和其他相關(guān)因素決定，這樣，在生產(chǎn)要素市場(chǎng)上，由許多買(mǎi)者和賣(mài)者形成的市場(chǎng)力量會(huì)形成要素均衡價(jià)格，而要素均衡價(jià)格又會(huì)影響生產(chǎn)要素的分配比例。某種生產(chǎn)要素的市場(chǎng)價(jià)格高，說(shuō)明該類(lèi)生產(chǎn)要素所有者所得的收入高，從而該生產(chǎn)要素較其他生產(chǎn)要素得到較大的分配比例。
　　二是各類(lèi)要素的收入由其在生產(chǎn)過(guò)程中的邊際生產(chǎn)力決定。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)產(chǎn)出和收益是各類(lèi)生產(chǎn)要素互相聯(lián)系共同作用的結(jié)果，各類(lèi)生產(chǎn)要素的貢獻(xiàn)比例應(yīng)該由其邊際生產(chǎn)力的大小為依據(jù)來(lái)科學(xué)地確定，因此，各類(lèi)要素的收入也就應(yīng)由其邊際生產(chǎn)力為依據(jù)加以確定。運(yùn)用邊際生產(chǎn)力分配規(guī)律進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估，就是要從各類(lèi)資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)的整體利益中分離出某種資產(chǎn)的貢獻(xiàn)。對(duì)人力資源進(jìn)行評(píng)估，可以按照邊際生產(chǎn)力規(guī)律確定人力資源的貢獻(xiàn)率，從而可以評(píng)估出入力資源的價(jià)值。
　　二、人力資源評(píng)估的方法
　　人力資源具有提供未來(lái)經(jīng)濟(jì)利益或服務(wù)的潛力，并能以貨幣計(jì)量，因此應(yīng)確認(rèn)為一種資產(chǎn)。人力資源又是一種特殊的資產(chǎn)，具有共益性、系統(tǒng)性、創(chuàng)造性、動(dòng)態(tài)性、復(fù)雜性等特征。一般來(lái)說(shuō)，人力資源價(jià)值無(wú)外乎人力資源成本價(jià)值和人力資源經(jīng)濟(jì)價(jià)值，所以，可以通過(guò)以下方法對(duì)人力資源價(jià)值進(jìn)行評(píng)估。
　　(一)為企業(yè)收益分配提供價(jià)值參考。企業(yè)收益分配的依據(jù)是各生產(chǎn)要素在產(chǎn)業(yè)中的貢獻(xiàn)大小。人力資源參與企業(yè)收益分配的依據(jù)是人力資源價(jià)值，就是要確定人力資源在企業(yè)產(chǎn)出中的貢獻(xiàn)大小。因而，人力資源價(jià)值評(píng)估，首先應(yīng)以勞動(dòng)與資本在生產(chǎn)中的關(guān)系人手，確定其比例關(guān)系。從而，在對(duì)企業(yè)整體創(chuàng)利評(píng)估的基礎(chǔ)上，以產(chǎn)出途徑有效剝離出人力資源對(duì)企業(yè)做出的貢獻(xiàn)作為人力資源的價(jià)值。最后，在人力資源總體價(jià)值中再分配個(gè)體和群體之間的價(jià)值。
　　因此，人力資源價(jià)值評(píng)估的具體方法應(yīng)采用收益現(xiàn)值法。收益現(xiàn)值法就是將人力資源置身于特定的企業(yè)中，把人力資源預(yù)留在既定組織的時(shí)間內(nèi)，為該組織創(chuàng)造的一系列未來(lái)收益的現(xiàn)值確定為人力資源價(jià)值。
　　1．人力資源整體價(jià)值評(píng)估
　?、偌僭O(shè)企業(yè)增長(zhǎng)率g是固定的，

②假設(shè)企業(yè)增長(zhǎng)率g是變動(dòng)的，分別是g1、g2…gn

其中，
　　(1)R0表示企業(yè)當(dāng)年的收益額，一般用現(xiàn)金流量比利潤(rùn)更好。

　　(2)r表示折現(xiàn)率，可用企業(yè)預(yù)期報(bào)酬率來(lái)確定，根據(jù)企業(yè)具體情況確定其風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率。
　　(3)n表示企業(yè)的經(jīng)營(yíng)年限，如果持續(xù)經(jīng)營(yíng)時(shí)n→∞
　　(4)a表示人力資源的增長(zhǎng)率占總增長(zhǎng)率的比重(根據(jù)道格拉斯函數(shù)來(lái)確定)
　　(5)g是企業(yè)平均凈現(xiàn)金流量增長(zhǎng)率，確定方法有：①歷史數(shù)據(jù)分析法，即在企業(yè)歷年數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)，利用統(tǒng)計(jì)的方法計(jì)算出平均增長(zhǎng)率。②發(fā)展趨勢(shì)分析法，即g=企業(yè)剩余收益中用于再投資的比例x企業(yè)凈資產(chǎn)利潤(rùn)率。
　　(6)k的確定是收益現(xiàn)值法的關(guān)健，表示人力資源成本占總投資成本(包括勞動(dòng)和資本)的比重。

其中，r1表示工資率
　　rk表示利息率
　　α是勞動(dòng)對(duì)產(chǎn)出的彈性值，是勞動(dòng)的增長(zhǎng)率在總產(chǎn)量的增長(zhǎng)率中所占比重。
　　β是資本對(duì)產(chǎn)出的彈性值，是資本的增長(zhǎng)率在總產(chǎn)量的增長(zhǎng)率中所占比重。
　　α、β參數(shù)，可以在不同的行業(yè)確定不同的值，且α+β=1
　　其推導(dǎo)過(guò)程如下：根據(jù)科布一道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)
　　y=f(L，K)=ALαKβ(表示在一定生產(chǎn)規(guī)模之下，產(chǎn)量y與投入的資金和勞動(dòng)力之間的關(guān)系)，又根據(jù)生產(chǎn)要素的最優(yōu)組合必要條件：
　　2．人力資源個(gè)體價(jià)值：ri人力資源整體價(jià)值
　　其中①人力資源整體價(jià)值如1
　?、趓i為某個(gè)體人力資源對(duì)總體人力資源貢獻(xiàn)大小

現(xiàn)狀，Ci表示參照物的現(xiàn)狀)
　　Ci=AiBiT　　(i=1、2...m)
　　Ai=(A1、A2…AN)為同一類(lèi)型人力資源確定影響其價(jià)值因素的集合
　　Bi=(B1、B2…BN)為不同類(lèi)型人力資源確定各因素對(duì)其價(jià)值的影響程度即權(quán)數(shù)集合。
　　(二)為企業(yè)管理人員提供決策依據(jù)。通過(guò)對(duì)人力資源價(jià)值評(píng)估，可以使管理者了解到人力資源上已經(jīng)花費(fèi)和將要花費(fèi)的支出和人力資源創(chuàng)造價(jià)值的能力，為企業(yè)關(guān)于人力資源引進(jìn)、配備、使用和管理等決策提供依據(jù)。
　　如果從這個(gè)角度而言的話(huà)，對(duì)人力資源的價(jià)值評(píng)估可以選擇成本法的途徑。一方面對(duì)人力資源價(jià)值個(gè)體評(píng)估，另一方面可以對(duì)人力資源價(jià)值群體評(píng)估。
　　(1)人力資源價(jià)值個(gè)體評(píng)估的成本法，決定個(gè)體人力資源價(jià)值因素主要有：人力資源取得開(kāi)發(fā)成本、轉(zhuǎn)讓成本、使用成本和機(jī)會(huì)成本。
　　因此，人力資源價(jià)值：人力資源取得開(kāi)發(fā)成本+轉(zhuǎn)讓成本+使用成本+機(jī)會(huì)成本
　　其中，①人力資源取得開(kāi)發(fā)
　　Ct為第T年的加工成本，人力資源取得開(kāi)發(fā)成本應(yīng)等于一個(gè)人出生到能創(chuàng)造價(jià)值為止，這段時(shí)期耗費(fèi)資源的價(jià)值，即把這部分價(jià)值看做是一個(gè)“加工”過(guò)程，加工過(guò)程的投入形成了人力資源的價(jià)值。這種方法應(yīng)從出生開(kāi)始到23歲能夠賺取收入時(shí)才完成加工過(guò)程，而且每年耗費(fèi)的資源量呈增加趨勢(shì)。
　　其中Ct為第T年的加工成本，i為加工成本的增長(zhǎng)率，r為貼現(xiàn)率，t為人力資源加工持續(xù)期限，n=23歲
　?、谵D(zhuǎn)讓成本：轉(zhuǎn)讓時(shí)發(fā)生的成本，比如安置費(fèi)等。
　?、凼褂贸杀荆杭磳?lái)企業(yè)為人力資源所支付的工資，可用未來(lái)工資報(bào)酬折現(xiàn)。

　　Tt表示該職工今后第T年的工資報(bào)酬收益
　　r為適用于該職工的貼現(xiàn)率
　　t為人力資源價(jià)值的計(jì)算年限
　?、軝C(jī)會(huì)成本：個(gè)人進(jìn)行人力資源投資而引起的損失。
　　(2)人力資源價(jià)值整體評(píng)估的成本法，從企業(yè)角度來(lái)講，人力資源成本即企業(yè)取得和使用人力資源所付出的代價(jià)，應(yīng)包括企業(yè)對(duì)人力資源的取得成本(招募成本、選拔成本、雇用成本)和開(kāi)發(fā)成本(定向成本和脫產(chǎn)在職培訓(xùn)成本)，使用成本(支付工資、獎(jiǎng)金、福利等)，保障成本(勞動(dòng)事故保障成本，健康保障成本，退休養(yǎng)老保障成本，失業(yè)保障成本)，離職成本(離職補(bǔ)償成本)。
　　因此，人力資源成本價(jià)值=人力資源取得成本+開(kāi)發(fā)成本+使用成本十保障成本+離職成本
　　其中，
　　W為當(dāng)期加權(quán)平均工資額(用當(dāng)期工資總額除以人員總數(shù)計(jì)算)
　　n為全部勞動(dòng)人數(shù)
　　i為平均工資提高率
　　r為貼現(xiàn)率
　　t為現(xiàn)有勞動(dòng)者的平均工作年限
　　(三)為勞動(dòng)力市場(chǎng)提供參考價(jià)值。由于人們學(xué)識(shí)水平、社會(huì)閱歷、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等綜合素質(zhì)的差別，導(dǎo)致了智慧、技能和能力上的差異，對(duì)不同職務(wù)的人力資源要確定不同的報(bào)酬水平。這就要求確定人力資源的價(jià)值，如果能形成有效的勞動(dòng)力市場(chǎng)時(shí)，應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)規(guī)律由市場(chǎng)來(lái)決定人力資源價(jià)值，當(dāng)無(wú)法形成有效的勞動(dòng)力競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)時(shí)，就必須通過(guò)資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)的主觀評(píng)估來(lái)確定人力資源價(jià)值。
　　因此，人力資源價(jià)值評(píng)估在具體方法上體現(xiàn)為市場(chǎng)法。這種方法的前提是有一個(gè)健全、公開(kāi)、公平、公正的人才市場(chǎng)。
　　市場(chǎng)法應(yīng)用的基本思路是(1)選取與被評(píng)估對(duì)象相類(lèi)似的人力資源交易實(shí)例作為參照物。(2)分別確定參照物和被評(píng)估對(duì)象的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)C，從而確定其調(diào)
(3)以參照物價(jià)值為基礎(chǔ)，根據(jù)調(diào)整系數(shù)ri確定被評(píng)估人力資源價(jià)值=參照物價(jià)值i×Vi
　　調(diào)整系數(shù)Vi確定方法如下：
　　（1）對(duì)同一類(lèi)型人力資源確定影響其價(jià)值因素的集合Ai=(A1、A2…An)
　　其中，i=0、1、2…m，A1、A2…An分別表示影響人力資源價(jià)值的因素：如性別、年齡、工齡、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)等，不同類(lèi)型的企業(yè)和人力資源的影響價(jià)值的因素設(shè)計(jì)是不同的。
　　(2)對(duì)同——類(lèi)型人力資源確定各因素對(duì)其價(jià)值的影響程度即權(quán)數(shù)的集合為Bi=(B1、B2…Bn)，
　　其中，i=0、1、2…m，B1、B1…Bn分別表示不同類(lèi)型人力資源，各因素對(duì)其價(jià)值的影響程度也是不同的，比如，經(jīng)驗(yàn)對(duì)熟練工人和經(jīng)理的影響程度是不同的。
　　(3)分別確定參照物和被評(píng)估對(duì)象的現(xiàn)狀
　　因?yàn)镃0=A0B0T　　Ci=AiBiT(i=1，2，...m)
　　C0表示被評(píng)估對(duì)象的現(xiàn)狀
　　Ci表示參照物的現(xiàn)狀
　　最后，應(yīng)用市場(chǎng)法需要注意的是：(1)不同企業(yè)類(lèi)型，不同人力資源影響其價(jià)值的因素不同，而且各因素對(duì)其價(jià)值的影響程度即權(quán)數(shù)也不同。(2)交易實(shí)例應(yīng)選擇3個(gè)以上(即m>3)。

標(biāo)本兼治的人力資源管理
如果不考慮企業(yè)的戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)等，純粹的人力資源管理解決方案只能是治標(biāo)不治本。
隨著國(guó)內(nèi)人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定因素是人，而人力資源管理也成為企業(yè)管理的重中之重，提升企業(yè)人力資源管理水平，已成為國(guó)內(nèi)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。
許多國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)始聘請(qǐng)國(guó)際專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司對(duì)其人力資源管理進(jìn)行診斷，來(lái)幫助其設(shè)計(jì)和實(shí)施更加合理的崗位職責(zé)和相應(yīng)的績(jī)效考評(píng)體系，提高企業(yè)對(duì)于人才的吸引力。許多企業(yè)投入很大的人力、財(cái)力，開(kāi)展了員工能力素質(zhì)模型、崗位職責(zé)、績(jī)效考評(píng)體系等專(zhuān)題咨詢(xún)項(xiàng)目，但是實(shí)施效果往往不是很理想，最終對(duì)企業(yè)提升總體管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)起到的效果不佳。
究竟應(yīng)該如何實(shí)施人力資源戰(zhàn)略來(lái)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力呢？基于多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理現(xiàn)狀，即使系統(tǒng)地實(shí)施人力資源解決方案，也未必能徹底解決企業(yè)的人力資源問(wèn)題。因?yàn)槿肆Y源問(wèn)題并不僅僅是人力資源管理的問(wèn)題，它涉及企業(yè)的戰(zhàn)略方向、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程以及組織架構(gòu)等諸多方面。我們制定諸如能力素質(zhì)模型、崗位職責(zé)、績(jī)效考評(píng)體系都是基于企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的要求。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的不合理，業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)沒(méi)有很好地反映企業(yè)戰(zhàn)略的需要，那么我們所有人力資源項(xiàng)目的設(shè)計(jì)結(jié)果都是建立在錯(cuò)誤的基礎(chǔ)上，績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)機(jī)制的結(jié)果可能使員工更加積極地去完成不合理的任務(wù)。因此，在國(guó)外實(shí)施提升人力資源管理的項(xiàng)目方法在國(guó)內(nèi)企業(yè)未必有效。國(guó)內(nèi)企業(yè)在考慮完善人力資源管理的同時(shí)，還是需要考慮從企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)、績(jī)效考評(píng)等方面系統(tǒng)提升人力資源管理的實(shí)施方法。
企業(yè)管理框架
通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)目前的管理方面存在的主要問(wèn)題的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的管理問(wèn)題是不能單純通過(guò)實(shí)施一個(gè)局部功能完善的項(xiàng)目就能徹底解決的，而是必須從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、組織架構(gòu)方面著手，提出關(guān)于管理方面的綜合解決方案，然后引入信息技術(shù)手段將綜合解決方案的成果加以固化。
經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要素的意義在于了解企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)劣，剖析企業(yè)外部環(huán)境，幫助企業(yè)迎接未來(lái)的挑戰(zhàn)，提供企業(yè)未來(lái)明確的目標(biāo)及方向，使企業(yè)每個(gè)成員明白企業(yè)的目標(biāo)，擁有完善戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體系的企業(yè)比沒(méi)有該體系的企業(yè)有更高的成功機(jī)率。
經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施，需要通過(guò)具體的、可操作的業(yè)務(wù)流程來(lái)實(shí)現(xiàn)。業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)將直接影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。在業(yè)務(wù)流程調(diào)整設(shè)計(jì)過(guò)程中，必須雨季慮時(shí)間、質(zhì)量和成本因素，只有達(dá)到三者的平衡，才能獲得最大的成功。業(yè)務(wù)流程重組的策略目標(biāo)是使業(yè)務(wù)流程規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)化，提高工作效率，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高業(yè)務(wù)信息的準(zhǔn)確性，提供各項(xiàng)可分析的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，可能會(huì)產(chǎn)生新的流程，也可能一些流程已不適宜，因此需要考慮原有流程的重整與優(yōu)化。企業(yè)需要永遠(yuǎn)保持一套完整的運(yùn)作流程，切忌頭痛醫(yī)頭，產(chǎn)生矛盾或者過(guò)程中有漏洞的運(yùn)作流程而引起風(fēng)險(xiǎn)。
績(jī)效評(píng)估是一種非常有效的手段，而信息技術(shù)可以為績(jī)效評(píng)估體系提供相關(guān)的數(shù)據(jù)，給企業(yè)管理層提供及時(shí)、準(zhǔn)確的績(jī)效表現(xiàn)，來(lái)保證和推動(dòng)企業(yè)中每個(gè)人能完全地朝著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)去作業(yè)。人的本性會(huì)因不同的績(jī)效評(píng)估方法，去調(diào)整個(gè)人行為，令自身獲得更高的評(píng)價(jià)。當(dāng)然，這背后的假設(shè)是企業(yè)具備一套合理的激勵(lì)機(jī)制，去激勵(lì)良好表現(xiàn)的員工。
很多企業(yè)的管理層認(rèn)為組織架構(gòu)在企業(yè)變革中是首要的工作。這或多或少由于組織架構(gòu)涉及到權(quán)力的分配，誰(shuí)向誰(shuí)匯報(bào)等問(wèn)題。而這造成的影響是：組織架構(gòu)先行，而經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、績(jī)效評(píng)估及信息技術(shù)等需要因組織架構(gòu)的改變而改變。這種本末倒置的做法，由于缺乏依據(jù)，往往造成了企業(yè)因人設(shè)公司、設(shè)崗位，結(jié)果企業(yè)機(jī)構(gòu)越來(lái)越臃腫。這絕對(duì)不是一個(gè)成功的企業(yè)變革方式。組織架構(gòu)必須配合執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，由企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)決定，并采納流程防風(fēng)險(xiǎn)的觀點(diǎn)來(lái)進(jìn)行架構(gòu)重組，鼓勵(lì)跨部門(mén)的協(xié)作并減少架構(gòu)重疊或職責(zé)混淆。
實(shí)際上，組織架構(gòu)的變化是一個(gè)自然的結(jié)果。在規(guī)劃經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估體系、企業(yè)業(yè)務(wù)流程及實(shí)施信息技術(shù)的過(guò)程當(dāng)中，自然會(huì)發(fā)覺(jué)調(diào)整組織架構(gòu)的必要性。安達(dá)信將配合業(yè)務(wù)流程的重組設(shè)計(jì)重新審閱目前的組織架構(gòu)，并以此重新定義部門(mén)內(nèi)相關(guān)的崗位職責(zé)（例如集中財(cái)務(wù)管理功能），并配以相關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)。
當(dāng)然，手工操作的業(yè)務(wù)流程，提高流程效率是有限的。因此，信息技術(shù)的利用也是企業(yè)變革不可缺少的要素之一。一個(gè)成功的企業(yè)變革，必須先做好業(yè)務(wù)流程重組，再利用信息技術(shù)去提高流程的效率。
完善人力資源管理體系
人力資源管理體系框架分組織行為、個(gè)人行業(yè)和技術(shù)支持三個(gè)層面。首先，在組織行為層面，企業(yè)戰(zhàn)略是所有人力資源問(wèn)題的根源。通過(guò)企業(yè)的戰(zhàn)略藍(lán)圖明確企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀及核心競(jìng)爭(zhēng)因素，再根據(jù)核心競(jìng)爭(zhēng)因素推導(dǎo)出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，只有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)明確了，才能制定與之相配合的人力資源戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略是指員工發(fā)展決策以及處理對(duì)員工具有重要的和長(zhǎng)期的影響決策。它表明了企業(yè)人力資源管理的指導(dǎo)思想和發(fā)展方向，而這些指導(dǎo)思想和發(fā)展方向又給企業(yè)的人力資源計(jì)劃和發(fā)展提供了基礎(chǔ)。
在確立了企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略后，企業(yè)就需要具體實(shí)施戰(zhàn)略，也就是進(jìn)入個(gè)人行為層面。需要特別指出的是，在具體實(shí)施企業(yè)人力資源戰(zhàn)略之前，必須首先對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評(píng)估，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程是組織架構(gòu)直至崗位設(shè)置的基礎(chǔ)和依據(jù)。在企業(yè)建立了清晰、高效的流程之后，再通過(guò)部門(mén)的設(shè)置和崗位的設(shè)置來(lái)實(shí)現(xiàn)流程的產(chǎn)出并控制流程的風(fēng)險(xiǎn)。如果把流程比做許多條貫穿企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈，那么不同的崗位就是使整條鏈得以順利運(yùn)轉(zhuǎn)的聯(lián)結(jié)點(diǎn)，而在每個(gè)聯(lián)結(jié)點(diǎn)上根據(jù)需要可能存在一個(gè)或多個(gè)員工。通過(guò)這種系統(tǒng)的方案，企業(yè)就將崗位同流程緊密聯(lián)系起來(lái)，使崗位設(shè)置有據(jù)可依，從而解決了“一人一崗”或“因人設(shè)崗”的問(wèn)題。如果我們忽視業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，那么我們?cè)谂f的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上建立的崗位設(shè)置以及相應(yīng)的能力模型，績(jī)效考評(píng)都可能無(wú)助于提高企業(yè)效率，甚至產(chǎn)生負(fù)面影響。這可能是許多企業(yè)在實(shí)施人力資源項(xiàng)目后沒(méi)有產(chǎn)生效益的主要原因。
在人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方面（個(gè)人行為層面），包括了個(gè)人能力素質(zhì)模型的設(shè)計(jì)，薪酬福利和激勵(lì)機(jī)制的建立，人員配置和人員培訓(xùn)等。能力素質(zhì)模型是基于企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略及組織架構(gòu)和部門(mén)職責(zé)，明確人員的能力素質(zhì)要求（其中包括和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)因素緊密聯(lián)系的核心能力素質(zhì)，以及針對(duì)不同部門(mén)業(yè)務(wù)性質(zhì)所需的專(zhuān)業(yè)能力素質(zhì)）。能力素質(zhì)模型將應(yīng)用在人員的招聘與任用、培訓(xùn)與發(fā)展、考核與評(píng)估及報(bào)酬與晉升等方面，為之提供參考的依據(jù)。接著采用崗位評(píng)估模型，通過(guò)對(duì)崗位評(píng)估要素的考量，評(píng)估不同崗位的“相對(duì)價(jià)值”，從而在組織內(nèi)判斷合理的崗位級(jí)別。同時(shí)在個(gè)人績(jī)效管理體系中，基于部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)確定個(gè)人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從而將個(gè)人的績(jī)效同部門(mén)乃至組織的績(jī)效掛鉤。
最后，根據(jù)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果，結(jié)合市場(chǎng)、崗位評(píng)估結(jié)果與員工能力等因素建立薪酬福利和激勵(lì)機(jī)制，從而將薪酬福利體系同績(jī)效管理及崗位評(píng)估聯(lián)系起來(lái)，減少“大鍋飯”現(xiàn)象。
在人員配置方面我們主要有兩大任務(wù)：預(yù)測(cè)與計(jì)劃人員需求以及招聘、選擇及雇用。人員配置應(yīng)按照以下主要管理流程來(lái)進(jìn)行。首先應(yīng)把人力資源提升到戰(zhàn)略高度，確保高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源管理的支持，我們首先應(yīng)在組織構(gòu)架上確定人力資源部門(mén)向高層直接匯報(bào)，人力資源部門(mén)參與戰(zhàn)略性的方向和目標(biāo)的討論。然后，把員工能力和遠(yuǎn)期目標(biāo)及商業(yè)計(jì)劃聯(lián)系在一起，人力資源部門(mén)定期和業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì)談時(shí)，確定人員需求和招聘計(jì)劃。在企業(yè)內(nèi)部建立人力資源管理計(jì)劃時(shí)，需要我們?nèi)プ龅氖腔谄髽I(yè)核心技能建立人力資源計(jì)劃：確定不同的用工選項(xiàng)，如雇用臨時(shí)工、合同工，以及培訓(xùn)或交叉培訓(xùn)是否優(yōu)于雇用新人；設(shè)計(jì)處理員工冗余的機(jī)制；探索采用外包業(yè)務(wù)的方式；考察當(dāng)前和未來(lái)的勞動(dòng)力走勢(shì)和地區(qū)分布是否符合公司需求。同時(shí)建立人員及時(shí)補(bǔ)充策略，填補(bǔ)職位空缺。此外，還必須制定員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和重要崗位的后備人才培養(yǎng)計(jì)劃，重要崗位的接替計(jì)劃。
人員培訓(xùn)的目的在于提高業(yè)務(wù)運(yùn)作水平。企業(yè)在提供培訓(xùn)前應(yīng)進(jìn)行需求評(píng)估，并讓培訓(xùn)支持公司目標(biāo)和戰(zhàn)略。必須明確培訓(xùn)不僅是知識(shí)的傳授，更在于行為的改變。目前許多企業(yè)往往采用外部培訓(xùn)的方式，泛泛而談的方式雖然可以在員工轉(zhuǎn)變觀念上起到一定的效果，但是培訓(xùn)沒(méi)有結(jié)合企業(yè)的實(shí)際需要，培訓(xùn)內(nèi)容沒(méi)有針對(duì)企業(yè)目前存在的問(wèn)題進(jìn)行。我們認(rèn)為企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)正在進(jìn)行的變革，業(yè)務(wù)流程重組等具體情況開(kāi)展針對(duì)性強(qiáng)的培訓(xùn)，這樣能使員工的接受度提高，效果明顯，可以促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)變革。
在技術(shù)層面，完善的人力資源管理需要信息技術(shù)的支持，只有一個(gè)良好的系統(tǒng)配以完善的解決方案才能更有效地將人力資源管理的方方面面整合起來(lái)。目前許多企業(yè)有人力資源系統(tǒng)，但是其人力資源系統(tǒng)沒(méi)有與企業(yè)的其他業(yè)務(wù)信息集成，只有將人力資源和其他業(yè)務(wù)流程信息集成的系統(tǒng)才能真正幫助企業(yè)達(dá)到國(guó)際化的人力資源管理水平。
企業(yè)要發(fā)展，就必須向國(guó)際先進(jìn)的管理水平看齊。而人力資源作為企業(yè)最重要的成功因素，是一切管理變革的重要組成部分。
國(guó)內(nèi)企業(yè)相對(duì)管理基礎(chǔ)比較薄弱，如果不考慮企業(yè)的戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)等方面的問(wèn)題，純粹的人力資源管理解決方案只能是治標(biāo)不治本，無(wú)法徹底為企業(yè)解決其所面臨的人力資源問(wèn)題。所以，國(guó)內(nèi)企業(yè)所需要的，是一個(gè)可以整合戰(zhàn)略、流程、信息技術(shù)、績(jī)效管理以及組織架構(gòu)等方面的高度集成化的方案，當(dāng)中的環(huán)節(jié)缺一不可。只有這樣才能做到標(biāo)本兼治，有效提高企業(yè)管理水平和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，讓國(guó)內(nèi)企業(yè)在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

論企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置
摘 要：本文是基于股票期權(quán)制度而設(shè)計(jì)的企業(yè)高層管理人員業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系。該指標(biāo)體系由企業(yè)總體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和管理者個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系兩部分構(gòu)成。其中，管理者個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系依據(jù)各自不同的職責(zé)范圍而分別設(shè)置。
　　關(guān)鍵詞：企業(yè)經(jīng)營(yíng)者,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),指標(biāo)設(shè)置
　　股票期權(quán)制度實(shí)施過(guò)程中，一個(gè)很重要的因素就是期權(quán)激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題。應(yīng)根據(jù)何種標(biāo)準(zhǔn)來(lái)授予股票期權(quán)，才能達(dá)到最大的激勵(lì)目的，這需要在企業(yè)內(nèi)部建立一套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系。而評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置是否合理，是關(guān)系到股票期權(quán)制度實(shí)施效果的要素之一。
　　一、企業(yè)總體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系
　　所有權(quán)、控制權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)三權(quán)分離是現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)的最大特征。三權(quán)分離最終導(dǎo)致了代理問(wèn)題的產(chǎn)生。公司實(shí)施股票期權(quán)制度，對(duì)公司所有者來(lái)說(shuō)，正是為了降低代理成本，解決代理問(wèn)題而采取的措施，這就決定了所有者除了對(duì)資本保值增值情況比較關(guān)注外，還更關(guān)心董事會(huì)及經(jīng)理層的代理是否是有效代理，是否真正從公司利益出發(fā)，考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因此，本文以公司治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)企業(yè)總體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的框架結(jié)構(gòu)。
　　根據(jù)公司治理結(jié)構(gòu)，該業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系共分為三個(gè)層次。第一層次是對(duì)資本所有者目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的評(píng)價(jià)；第二層次是對(duì)資本控制者即董事會(huì)的資本經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)；第三層次是對(duì)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者即經(jīng)理層的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。
　　1．所有者資本保值增值狀況評(píng)價(jià)指標(biāo)
　　所有者進(jìn)行投資的根本目的是為了資本保值增值，而資本的保值增值來(lái)源于企業(yè)的收益。因此，在選擇評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，以反映企業(yè)收益狀況的指標(biāo)為核心指標(biāo)。這里，選擇凈資產(chǎn)收益率、資本積累率、營(yíng)運(yùn)指數(shù)三個(gè)指標(biāo)。
　?、賰糍Y產(chǎn)收益率=凈利率／平均凈資產(chǎn)。該指標(biāo)充分體現(xiàn)了投資者投入企業(yè)的自有資本獲取凈收益的能力，突出反映了投資和報(bào)酬的關(guān)系；②資本積累率：本年所有者權(quán)益的增長(zhǎng)額／年初所有者權(quán)益。該指標(biāo)反映了企業(yè)所有者權(quán)益當(dāng)年的變動(dòng)水平，體現(xiàn)了企業(yè)資本的積累情況及投資者投入企業(yè)資本的保全性和增長(zhǎng)性，是企業(yè)發(fā)展強(qiáng)盛的標(biāo)志；③營(yíng)運(yùn)指數(shù)：經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量／經(jīng)營(yíng)應(yīng)得現(xiàn)金。該指標(biāo)主要是評(píng)價(jià)企業(yè)的收益質(zhì)量，反映企業(yè)收益的確認(rèn)是否同時(shí)伴隨相應(yīng)的現(xiàn)金收入，即以應(yīng)計(jì)制為基礎(chǔ)的收益是否與現(xiàn)金流人相伴隨，如果收益沒(méi)有相應(yīng)的現(xiàn)金收入，不僅無(wú)法進(jìn)行分配，還會(huì)影響到企業(yè)的發(fā)展。
　　2．資本控制者資本經(jīng)營(yíng)狀況評(píng)價(jià)指標(biāo)
　　資本控制者的資本經(jīng)營(yíng)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面，即資本的籌集、資本的使用和資本收益的分配。因此，對(duì)資本控制者的經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)也應(yīng)從這三個(gè)方面進(jìn)行，可選擇總資產(chǎn)收益率、全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率、資產(chǎn)負(fù)債率、可持續(xù)增長(zhǎng)率這幾個(gè)指標(biāo)。
　?、倏傎Y產(chǎn)收益率：息稅前利潤(rùn)／平均資產(chǎn)總額。該指標(biāo)反映了企業(yè)全部資產(chǎn)獲取收益的水平，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和管理水平的集中體現(xiàn)；②全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率：營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量／全部資產(chǎn)。該指標(biāo)說(shuō)明企業(yè)資產(chǎn)產(chǎn)生現(xiàn)金的能力，從現(xiàn)金的角度評(píng)價(jià)資產(chǎn)收益能力；③資產(chǎn)負(fù)債率：負(fù)債總額／資產(chǎn)總額。該指標(biāo)是國(guó)際公認(rèn)的衡量企業(yè)負(fù)債償還能力和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的重要指標(biāo)；④可持續(xù)增長(zhǎng)率：凈資產(chǎn)收益率／(1－股利支付比率)。企業(yè)的股利支付政策影響著企業(yè)早晨需要的資金存量，該指標(biāo)是一個(gè)衡量企業(yè)發(fā)展計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)報(bào)酬利潤(rùn)能力和財(cái)務(wù)政策不變的情況下，股利支付政策決定了企業(yè)的增長(zhǎng)率。
　　3．資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況評(píng)價(jià)指標(biāo)
　　在股份公司里，董事會(huì)把資產(chǎn)委托給經(jīng)理層管理，經(jīng)理層作為執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)公司的日常事務(wù)，可考慮用以下幾個(gè)指標(biāo)對(duì)其業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)：銷(xiāo)售毛利率、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量增長(zhǎng)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)比率。
　?、黉N(xiāo)售毛利率=銷(xiāo)售利潤(rùn)／銷(xiāo)售收入總額。指標(biāo)中的銷(xiāo)售利潤(rùn)主要是企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)。該指標(biāo)反映了企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)的獲利能力，體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最基本的獲利能力；②銷(xiāo)售增長(zhǎng)率=本年銷(xiāo)售增長(zhǎng)／上年銷(xiāo)售總額。該指標(biāo)反映年度銷(xiāo)售額增長(zhǎng)情況，是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)占有力、預(yù)測(cè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)拓展趨勢(shì)的重要標(biāo)志；③經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量增長(zhǎng)率=本期經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量／上期經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量。該指標(biāo)反映了企業(yè)獲得現(xiàn)金的穩(wěn)定性；④資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率包括總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是評(píng)價(jià)企業(yè)全部資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和利用效率的指標(biāo)；流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率則是從企業(yè)資產(chǎn)中流動(dòng)性較強(qiáng)的流動(dòng)資產(chǎn)角度對(duì)企業(yè)資產(chǎn)利用效率進(jìn)行的分析，進(jìn)一步揭示影響資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的主要因素；⑤流動(dòng)比率：流動(dòng)資產(chǎn)／流動(dòng)負(fù)債。該指標(biāo)衡量資金流動(dòng)性的大小，充分考慮了流動(dòng)資產(chǎn)規(guī)模與流動(dòng)負(fù)債規(guī)模之間的關(guān)系。
　　二、員工個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系
　　(一)業(yè)績(jī)考核對(duì)象的確定
　　確定業(yè)績(jī)考核對(duì)象，即是確定股票期權(quán)獲受人。股票期權(quán)獲受人由兩部分人組成：資本控制者和資本經(jīng)營(yíng)者。在資本控制者中，并不是所有成員都是從股東中選舉產(chǎn)生的，外部董事已成為董事會(huì)正常執(zhí)行任務(wù)所必不可少的因素，這樣的體制可使公司得到各方面專(zhuān)家的幫助。對(duì)于這部分董事，企業(yè)可根據(jù)他們的表現(xiàn)適當(dāng)給予部分股票期權(quán)，以促使他們真正關(guān)心企業(yè)業(yè)績(jī)，真誠(chéng)為企業(yè)服務(wù)。他們對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的建議都在董事會(huì)會(huì)議上有所記錄，因此，對(duì)于他們的業(yè)績(jī)考核，根據(jù)董事會(huì)會(huì)議記錄即可，他們不是本文所要確定的業(yè)績(jī)考核對(duì)象。本文確定的業(yè)績(jī)考核對(duì)象主要是企業(yè)高級(jí)管理人員，包括董事長(zhǎng)、總經(jīng)理及副總經(jīng)理。
　　在現(xiàn)代企業(yè)理論中，一般員工被稱(chēng)為“依賴(lài)性資源”，企業(yè)的核心資源即企業(yè)的高級(jí)管理人員被稱(chēng)為“唯一性資源”。核心資源在通常情況下具有不可替代性，這些資源一旦離開(kāi)企業(yè)，企業(yè)的其他資源就會(huì)無(wú)法發(fā)揮正常作用，從而導(dǎo)致企業(yè)價(jià)值的減少。而一般人力資源屬于從屬地位，屬于合作性資源，不可替代性弱，這些資源離開(kāi)企業(yè)，只會(huì)導(dǎo)致他們自身價(jià)值的減少。鑒于這兩種人力資源地位的不同，在考慮提前分配時(shí)，就應(yīng)區(qū)別對(duì)待，著重應(yīng)考慮對(duì)核心資源的期權(quán)激勵(lì)問(wèn)題。
　　(二)個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建
　　1．董事長(zhǎng)的個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系
　　董事長(zhǎng)代表董事會(huì)對(duì)公司的一切事務(wù)進(jìn)行監(jiān)督管理，在董事會(huì)休會(huì)期間，負(fù)責(zé)處理對(duì)公司有重要影響的業(yè)務(wù)活動(dòng)，是一個(gè)舉足輕重的人物，對(duì)其個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系可分成兩部分：一是個(gè)人素質(zhì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系；一是個(gè)人工作績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。
　　個(gè)人素質(zhì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系由三部分構(gòu)成：素質(zhì)結(jié)構(gòu)，包括進(jìn)取心、責(zé)任心；智力結(jié)構(gòu)，包括綜合分析能力、工作經(jīng)歷、學(xué)歷；能力結(jié)構(gòu)，包括目標(biāo)定向能力、決策能力、用人授權(quán)能力、協(xié)調(diào)能力、風(fēng)險(xiǎn)能力、人際關(guān)系能力等。
　　個(gè)人工作績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系擬從以下幾個(gè)方面構(gòu)建：公司的資本運(yùn)營(yíng)效果，對(duì)股東大會(huì)決策的執(zhí)行，高級(jí)經(jīng)理層的運(yùn)作，勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)及企業(yè)文化建設(shè)情況。
　　①公司資本運(yùn)營(yíng)效果的評(píng)價(jià)指標(biāo)采用定量指標(biāo)，從盈利情況、投資情況、籌資情況三個(gè)方面評(píng)價(jià)，主要指標(biāo)有總資產(chǎn)增長(zhǎng)率、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率、不良投資比率、固定資產(chǎn)比率、資金成本率、債務(wù)保障率；②對(duì)股東大會(huì)決策執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)指標(biāo)采用定性指標(biāo)，包括：是否制定切實(shí)可行的計(jì)劃、是否進(jìn)行有力的組織工作、是否進(jìn)行有效的指導(dǎo)；③對(duì)高級(jí)經(jīng)理層運(yùn)作情況的定性評(píng)價(jià)指標(biāo)為：高級(jí)經(jīng)理人員是否冗余、是否需設(shè)新的職位、各部分職責(zé)是否分明及能否協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)；④對(duì)勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)和勞資糾紛的處理主要通過(guò)內(nèi)部員工滿(mǎn)意程度來(lái)評(píng)價(jià)，包括生理滿(mǎn)意指標(biāo)、安全滿(mǎn)意指標(biāo)、社交滿(mǎn)意指標(biāo)、尊重滿(mǎn)意指標(biāo)和自我實(shí)現(xiàn)滿(mǎn)意指標(biāo)；⑤對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的評(píng)價(jià)從三個(gè)方面進(jìn)行：外層文化，如：企業(yè)知名度、企業(yè)形象、職工服務(wù)態(tài)度；中層文化，指企業(yè)的制度文化；精神文化，如：企業(yè)價(jià)值觀念、職工群體意識(shí)、行為規(guī)范等。
　　2．高級(jí)經(jīng)理人員的個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系
　　高級(jí)經(jīng)理人員包括總經(jīng)理和主管不同工作的副總經(jīng)理。對(duì)他們的個(gè)人素質(zhì)要求基本一致，但由于他們各自主管工作不同，對(duì)他們個(gè)人的工作績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)依據(jù)其職務(wù)分別進(jìn)行。高級(jí)經(jīng)理人員個(gè)人素質(zhì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系也由三部分構(gòu)成：素質(zhì)結(jié)構(gòu)，包括事業(yè)心、進(jìn)取心、責(zé)任心；智力結(jié)構(gòu)，包括行業(yè)生產(chǎn)技術(shù)知識(shí)、知識(shí)面、綜合分析能力、工作經(jīng)歷、學(xué)歷；能力結(jié)構(gòu)，包括處事能力、控制能力、及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題能力、靈活性、信息溝通能力、決策或輔助決策能力、談判能力、社交能力等。
　　(1)總經(jīng)理個(gè)人工作績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系
　　總經(jīng)理是公司經(jīng)營(yíng)管理的代表，全面負(fù)責(zé)公司的日常行政和業(yè)務(wù)活動(dòng)，代表公司對(duì)外處理業(yè)務(wù)。本文擬從以下八個(gè)方面評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)，即：市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)創(chuàng)新、技術(shù)裝備和物資設(shè)施、產(chǎn)品和勞務(wù)、財(cái)力資源、盈利能力、人力資源和組織管理。市場(chǎng)用市場(chǎng)占有率和開(kāi)拓的市場(chǎng)面，如市場(chǎng)覆蓋率、客戶(hù)留住率評(píng)價(jià)；開(kāi)發(fā)創(chuàng)新用新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)數(shù)量和投入資源來(lái)評(píng)價(jià)，指標(biāo)可為：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功率、科研開(kāi)發(fā)費(fèi)用率；技術(shù)裝備和物資設(shè)施可用技術(shù)改造率、設(shè)備更新率、設(shè)備充足率、設(shè)備先進(jìn)水平四個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)；產(chǎn)品和勞務(wù)可用銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品率、顧客滿(mǎn)意度三個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)；財(cái)務(wù)資源用資金成本率、現(xiàn)金充足率、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率評(píng)價(jià)；盈利能力用銷(xiāo)售凈利率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率、每股盈余評(píng)價(jià)；人力資源情況可用技術(shù)人員培訓(xùn)比率、員工比率、工傷事故率四個(gè)相指標(biāo)評(píng)價(jià)；組織管理用組織結(jié)構(gòu)的改造、管理方法的革新和組織規(guī)模的變化來(lái)評(píng)價(jià)。
　　(2)主管市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的副總經(jīng)理的個(gè)人工作績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系
　　對(duì)主管市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的副總經(jīng)理的個(gè)人工作績(jī)效評(píng)價(jià)擬從以下五個(gè)方面進(jìn)行：市場(chǎng)占有狀態(tài)、擁有的客戶(hù)、銷(xiāo)售額及銷(xiāo)售費(fèi)用、勞動(dòng)效益和售后服務(wù)。市場(chǎng)占有狀態(tài)可用產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品市場(chǎng)覆蓋率兩個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)；擁有客戶(hù)情況用新客戶(hù)增長(zhǎng)率、客戶(hù)留住率評(píng)價(jià)；銷(xiāo)售額及銷(xiāo)售費(fèi)用可用銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率、產(chǎn)品銷(xiāo)售量計(jì)劃完成率、銷(xiāo)售費(fèi)用占有率評(píng)價(jià)；勞動(dòng)效益的評(píng)價(jià)指標(biāo)選用全員銷(xiāo)售率；售后服務(wù)的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要是時(shí)間、質(zhì)量、成本。其中，時(shí)間即反應(yīng)周期，是指從客戶(hù)請(qǐng)求到最終解決問(wèn)題的時(shí)間；質(zhì)量主要用售后服務(wù)一次成功率來(lái)衡量；成本即用售后服務(wù)過(guò)程中的人力、物力的資本。
　　(3)主管研究與開(kāi)發(fā)的副總經(jīng)理的個(gè)人工作績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系
　　圍繞研究與開(kāi)發(fā)的產(chǎn)出成果，對(duì)副總經(jīng)理的個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)主要是以下兩方面：研究與開(kāi)發(fā)的成本與效益、研究與開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量。研究與開(kāi)發(fā)的成本與效益的評(píng)價(jià)指標(biāo)包括：評(píng)價(jià)老產(chǎn)品的技術(shù)改造成果的技術(shù)進(jìn)步貢獻(xiàn)率，評(píng)價(jià)新產(chǎn)品投資效果的創(chuàng)新產(chǎn)品銷(xiāo)售比例，評(píng)價(jià)科技開(kāi)發(fā)費(fèi)用利用效果的技術(shù)開(kāi)發(fā)費(fèi)用創(chuàng)收率，評(píng)價(jià)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功數(shù)量的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功率；研究與開(kāi)發(fā)質(zhì)量評(píng)價(jià)指標(biāo)可以是售后返修率和銷(xiāo)售退貨率，這里僅考慮由于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)不合理而引起的返修率和退貨率。此外，新產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率也可作為該副總經(jīng)理的一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。
　　如果公司正在進(jìn)行新項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，對(duì)副總經(jīng)理的績(jī)效評(píng)價(jià)可通過(guò)對(duì)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的可能性和預(yù)期效果評(píng)價(jià)進(jìn)行，評(píng)價(jià)內(nèi)容包括目標(biāo)市場(chǎng)是否明確，產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)力，開(kāi)發(fā)是否可能成功，生產(chǎn)和銷(xiāo)售是否具有問(wèn)題。
　　(4)主管生產(chǎn)與運(yùn)作副總經(jīng)理的個(gè)人工作績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系
　　對(duì)主管生產(chǎn)與運(yùn)作的副總經(jīng)理個(gè)人工作績(jī)效評(píng)價(jià)分兩部分進(jìn)行，即生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備評(píng)價(jià)和生產(chǎn)過(guò)程評(píng)價(jià)。生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備的評(píng)價(jià)內(nèi)容包括：設(shè)備的使用與維護(hù)，指標(biāo)為設(shè)備故障率、維修費(fèi)用效率、物資采購(gòu)，評(píng)價(jià)指標(biāo)為材料利用率、采購(gòu)費(fèi)用率、采購(gòu)價(jià)格、采購(gòu)速度和及時(shí)性；物資儲(chǔ)備，評(píng)價(jià)指標(biāo)為物資損耗率、儲(chǔ)備資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、單位物資儲(chǔ)備成本。對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的評(píng)價(jià)包括四個(gè)方面：質(zhì)量、成本、高貸、柔性?？捎梅敌蘼?、退貨率、客戶(hù)留住率評(píng)價(jià)產(chǎn)品質(zhì)量；同時(shí)，用次品率、成品率、返工率、浪費(fèi)情況評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的質(zhì)量控制。成本是產(chǎn)品價(jià)格的重要組成價(jià)格，對(duì)利潤(rùn)有很大影響，可用邊際貢獻(xiàn)、邊際貢獻(xiàn)率來(lái)評(píng)價(jià)。高貸強(qiáng)調(diào)速度和可靠性，用生產(chǎn)周期和顧客滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)。柔性強(qiáng)調(diào)對(duì)數(shù)量、對(duì)種類(lèi)變化的反應(yīng)能力。
　　(5)主管人事及人力資源的副總經(jīng)理的個(gè)人工作績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系
　　對(duì)主管人事及人力資源的副總經(jīng)理的個(gè)人工作績(jī)效評(píng)價(jià)圍繞六個(gè)方面進(jìn)行，即從業(yè)人員的變動(dòng)情況、工作狀況、人員構(gòu)成、教育訓(xùn)練、安全情況及激勵(lì)。從業(yè)人員的變動(dòng)情況的評(píng)價(jià)指標(biāo)為：?jiǎn)T工比率、離職率、員工固定率；工作狀況的評(píng)價(jià)指標(biāo)為：出勤率、遲到率、加班加點(diǎn)率；人員構(gòu)成主要從員工素質(zhì)，如大專(zhuān)以上職工比率方面評(píng)價(jià)；教育訓(xùn)練情況的評(píng)價(jià)指標(biāo)為：人均受訓(xùn)率、教育訓(xùn)練時(shí)間率；安全情況的評(píng)價(jià)指標(biāo)有：工傷事故率、勞動(dòng)災(zāi)害補(bǔ)償率；人員激勵(lì)情況主要從定性角度來(lái)評(píng)價(jià)，包括激勵(lì)政策、激勵(lì)手段、業(yè)績(jī)考核等。
　　(6)主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理個(gè)人工作績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系
　　對(duì)主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理的個(gè)人工作績(jī)效評(píng)價(jià)圍繞兩方面進(jìn)行：資金籌集和資金管理。資金的籌集評(píng)價(jià)可針對(duì)資金籌集的數(shù)量、成本、風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行?；I資數(shù)量的評(píng)價(jià)指標(biāo)可為現(xiàn)金充足率；資金成本可用資金成本率評(píng)價(jià)，籌資風(fēng)險(xiǎn)可用利息保障倍數(shù)、現(xiàn)金流動(dòng)比率評(píng)價(jià)；資金的管理包括固定資產(chǎn)的管理和流動(dòng)資產(chǎn)的管理，評(píng)價(jià)指標(biāo)可分別選擇固定資產(chǎn)充足率、固定資產(chǎn)先進(jìn)程度、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率。
　　此外，還應(yīng)從定性的角度評(píng)價(jià)企業(yè)的資金預(yù)算是否有效；利潤(rùn)分配是否合理；與股東、債權(quán)人是否有良好關(guān)系；內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)是否合理，并得以貫徹執(zhí)行；信息系統(tǒng)是否有能力提供及時(shí)的信息，提供的信息是否準(zhǔn)確。

如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系？
各崗位的核心工作通常占全部工作的20%左右，而這些工作則需要任職者投入80%左右的時(shí)間和精力才能做好。
　　在具體實(shí)施企業(yè)人力資源戰(zhàn)略之前，必須首先對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評(píng)估和重組、整合，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程是組織架構(gòu)直至崗位設(shè)置的基礎(chǔ)和依據(jù)，組織、崗位職能的發(fā)揮即是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實(shí)現(xiàn)。只有建立清晰、高效的業(yè)務(wù)流程，才能從根本上解決機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、信息反饋遲緩等頑疾。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都期望自己的企業(yè)靈活高效，管理扁平化，但一切管理若是建立在一個(gè)環(huán)節(jié)重疊、冗雜的業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上的話(huà)，如何高效、扁平得了？
　　在人力資源體系實(shí)施方面，包括個(gè)人能力素質(zhì)模型的設(shè)計(jì)、薪酬福利和激勵(lì)機(jī)制的建立，人員配置和培訓(xùn)等。
　　組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與能力素質(zhì)模型
　　企業(yè)依據(jù)業(yè)務(wù)流程，設(shè)計(jì)出組織/崗位架構(gòu)，確定部門(mén)的職能職責(zé)和彼此的關(guān)聯(lián)性。然后，對(duì)各崗位從“質(zhì)量”和“數(shù)量”兩方面進(jìn)行分析，“質(zhì)量分析”，即建立能力素質(zhì)模型，它是基于企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略及組織架構(gòu)和部門(mén)職責(zé)，明確人員的能力素質(zhì)要求。“數(shù)量分析”，即人員編制計(jì)劃設(shè)計(jì)，它是確定企業(yè)在一定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模下，各崗位需要的人員數(shù)量。能力素質(zhì)模型和人員編制計(jì)劃，在人員招聘與任用、培訓(xùn)與發(fā)展、考核與評(píng)估及報(bào)酬與晉升等方面，提供了科學(xué)有效的依據(jù)。接著，是崗位評(píng)估，通過(guò)崗位評(píng)估，對(duì)不同崗位進(jìn)行“相對(duì)價(jià)值”界定，判斷其合理的崗位級(jí)別，明確組織中的核決權(quán)限、信息反饋流程等。
　　績(jī)效考核與評(píng)估
　　在績(jī)效管理體系中，首先是依據(jù)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，進(jìn)行目標(biāo)分解，劃分到各部門(mén)，形成部門(mén)目標(biāo)，然后基于部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)和各崗位職能職責(zé)，確定個(gè)人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從而將個(gè)人績(jī)效同部門(mén)乃至組織績(jī)效掛鉤，使員工利益與企業(yè)捆綁在一起。需要特別指出的是：一，所謂考核，應(yīng)是對(duì)各崗位核心工作的考核，而非全部工作。因?yàn)閾?jù)分析，各崗位的核心工作通常占全部工作的20%左右，而這些工作則需要任職者投入80%左右的時(shí)間和精力才能做好，且這些工作的完成質(zhì)量決定了該崗位的工作質(zhì)量；二，所謂績(jī)效考核，應(yīng)是對(duì)工作所最終達(dá)到的效果的考核，對(duì)于綜合管理部門(mén)，其考核指標(biāo)應(yīng)與直接管理部門(mén)或項(xiàng)目的業(yè)績(jī)掛鉤，即建立“激勵(lì)機(jī)制商務(wù)模型”，對(duì)于綜合管理部門(mén)，生硬照搬“標(biāo)準(zhǔn)量化”考核，最終難免使“績(jī)效考核”淪為“行為考核”。
　　因此，在績(jī)效管理體系中，其重點(diǎn)和難點(diǎn)在于確定各崗位的“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”，此環(huán)節(jié)的質(zhì)量決定了整個(gè)體系的成敗。有效的績(jī)效考評(píng)體系，是企業(yè)“倡導(dǎo)什么，反對(duì)什么”最直接的表白，它像指揮棒一樣，指揮著員工的行為。它與薪酬福利激勵(lì)機(jī)制一道，鞭策、激勵(lì)組織中的每個(gè)成員，不斷努力，勇創(chuàng)新高。譬如GE，它在韋爾奇時(shí)代之所有取得了長(zhǎng)盛不衰的輝煌，與他們“20∶70∶10”的近乎殘酷的“活力曲線(xiàn)”績(jī)效管理機(jī)制，和“對(duì)人的高度注意——在無(wú)數(shù)的環(huán)境下考驗(yàn)每個(gè)人”的人才理念不無(wú)關(guān)系！
　　在“活力曲線(xiàn)”的應(yīng)用方面，本人的觀點(diǎn)是：競(jìng)爭(zhēng)、淘汰是必須的，但淘汰周期應(yīng)主要依據(jù)企業(yè)的人力資源的素質(zhì)水平而定。即當(dāng)企業(yè)的人力資源素質(zhì)水平低于市場(chǎng)平均水平時(shí)，淘汰周期較短，根據(jù)實(shí)際情況，可以月、季度、半年或一年為一個(gè)周期；當(dāng)企業(yè)的人力資源素質(zhì)水平高于市場(chǎng)平均水平時(shí)，淘汰周期應(yīng)適當(dāng)延長(zhǎng)，可以2年或更長(zhǎng)的時(shí)間為一個(gè)淘汰周期。因?yàn)?，?dāng)企業(yè)的人力資源水平低于市場(chǎng)水平時(shí)，尋找較目前員工更優(yōu)秀的任職者的空間相對(duì)較大，較容易實(shí)現(xiàn)“替換”；而當(dāng)企業(yè)的人力資源素質(zhì)水平已達(dá)到較高水平時(shí)，再?gòu)氖袌?chǎng)上找到更優(yōu)秀的人才，其選擇空間則較小，“替換”難度明顯增大。
　　薪酬福利與激勵(lì)機(jī)制
　　薪酬福利與激勵(lì)機(jī)制的建立需要結(jié)合市場(chǎng)、崗位評(píng)估結(jié)果與員工能力等因素，并依據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果，從而使薪酬福利體系同績(jī)效管理及崗位評(píng)估聯(lián)系起來(lái)，使薪酬體系達(dá)到“外有競(jìng)爭(zhēng)力，內(nèi)有公平性”的良好狀態(tài)。
　　薪酬福利體系的作用在于以“利”的形態(tài)，激勵(lì)、促使員工將個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)達(dá)成統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)雙贏。它與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和個(gè)人能力的發(fā)揮相輔相成，同時(shí)，為達(dá)到激勵(lì)效果，薪酬福利還必須與晉升機(jī)制相掛鉤。因此在進(jìn)行薪資設(shè)計(jì)時(shí)，其流程大致是：
　　1 企業(yè)綜合評(píng)價(jià)市場(chǎng)行情和自身承受力，確定本企業(yè)的薪資定位；
　　2 依據(jù)崗位評(píng)估結(jié)果，制定不同職級(jí)的薪酬范圍和福利方案。
　　3 設(shè)計(jì)薪酬增漲方案。此環(huán)節(jié)應(yīng)是薪酬體系設(shè)計(jì)中的重點(diǎn)和難點(diǎn)。
　　假設(shè)某崗位的新任職者的薪資為“基線(xiàn)”100%。通常，新任職者在初期（加入企業(yè)的1-2年內(nèi)）技能進(jìn)步和為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值均有明顯提升，因此，為肯定員工成績(jī)并激勵(lì)其進(jìn)一步發(fā)展，在此階段薪酬福利待遇的增漲幅度也相應(yīng)較大，即在相對(duì)較短的期間內(nèi)，其薪酬便可增漲到125%-150%；當(dāng)員工的薪酬達(dá)到基線(xiàn)的175%左右時(shí)，通常其能力在現(xiàn)有職位上的發(fā)揮也達(dá)到了較高的水平，難有大的突破，因此，在此階段如果激勵(lì)手段還是采用在現(xiàn)有職位的基礎(chǔ)上，漲薪或提供更優(yōu)厚的福利待遇，其效果很可能事與愿違，助長(zhǎng)員工的惰性和倦怠心理。此時(shí)的上策應(yīng)是鼓勵(lì)員工晉升更高的職位，以獲得更廣闊的發(fā)展空間和更好的薪酬福利待遇。
　　人員配置與培訓(xùn)
　　人員配置方面的兩大任務(wù)是預(yù)測(cè)與計(jì)劃人員需求及招聘、選擇和雇用。實(shí)現(xiàn)人員的有效預(yù)測(cè)與計(jì)劃，一是依據(jù)科學(xué)、有效的部門(mén)及崗位設(shè)計(jì)與分析；二是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
　　培訓(xùn)日益成為各企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要工作，關(guān)于培訓(xùn)的理念也逐步發(fā)生了很大的變化，目前，企業(yè)對(duì)培訓(xùn)的觀點(diǎn)已基本從以基層技術(shù)為主的層面，上升到為全面貫徹企業(yè)理念與共識(shí)。
　　薪酬、任用、考評(píng)、培訓(xùn)是人力資源管理工作的主要內(nèi)容，針對(duì)企業(yè)和員工的不同狀態(tài)進(jìn)行靈活應(yīng)用，才能發(fā)揮其人力資源的管理效力。

如何確定績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容
績(jī)效考評(píng)是指用系統(tǒng)的方法、原理，評(píng)定、測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？?jī)效考評(píng)的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并提高員工的滿(mǎn)意程度和未來(lái)的成就感。績(jī)效考評(píng)的結(jié)果主要用于工作反饋、報(bào)酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進(jìn)?！　?
績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容一般分三種類(lèi)型：　　
1、品質(zhì)基礎(chǔ)型：忠誠(chéng)、可靠、主動(dòng)、有創(chuàng)造性、有自信，有協(xié)助精神等定性的形容詞，難具體掌握，操作性與效度差，含混而主觀，不具體，不明確，不宜公正，且往往與具體的工作行為和效果沒(méi)有之間關(guān)系。
2、行為基礎(chǔ)型：對(duì)工作行為不但分等級(jí)，而且每個(gè)等級(jí)都設(shè)計(jì)了一標(biāo)準(zhǔn)的尺度以供定量性的測(cè)定。尺度的描述不應(yīng)是 A、 B、 C、 D、 E等，這樣主觀性較強(qiáng)，應(yīng)該將一定行為的描述語(yǔ)和某一刻度聯(lián)系起來(lái)，這樣增加考評(píng)的可操作性?！　?
3、 效果基礎(chǔ)型：著眼于“干出了什么”，而不是“干什么”，重點(diǎn)在結(jié)果，而不是行為。這種測(cè)量操作性好，但具有短期性和表面性，對(duì)具體生產(chǎn)操作的員工較適合?！　?
根據(jù)筆者在工作實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，不論采用哪種內(nèi)容類(lèi)型都無(wú)法全面的對(duì)員工進(jìn)行考評(píng) ,因?yàn)槲覀円獜亩鄠€(gè)方面對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，既要考評(píng)工作行為，又要考評(píng)工作效果，還要考評(píng)他在工作中自身的素質(zhì)?！　?
實(shí)際上同時(shí)使用上述三種基礎(chǔ)型進(jìn)行考評(píng)是最佳的方案。這種考評(píng)內(nèi)容的設(shè)計(jì)既客觀又合理、全面，并且易于對(duì)不同崗位的考評(píng)進(jìn)行同一管理。下面就介紹以下筆者的具體應(yīng)用?！　?
一、考評(píng)內(nèi)容的劃分　　
根據(jù)公司管理特點(diǎn)和實(shí)際情況，將考評(píng)內(nèi)容平均劃分為“重要任務(wù)”考評(píng)、“日常工作”考評(píng)和“工作態(tài)度”考評(píng)三個(gè)方面?！　?
　
“重要任務(wù)”是指在考評(píng)期內(nèi)被考評(píng)人的關(guān)鍵工作，往往列舉 1至 3項(xiàng)最關(guān)鍵的即可。如對(duì)于開(kāi)發(fā)人員可以是考評(píng)期的開(kāi)發(fā)任務(wù)，市場(chǎng)人員可以是幾個(gè)大單的運(yùn)做情況。對(duì)于沒(méi)有關(guān)鍵工作的員工（如前臺(tái)）可以不對(duì)“重要任務(wù)”進(jìn)行考評(píng)，將“日常工作”和“工作態(tài)度”乘以 1.5倍作為總分?！　?
　　“日常工作”的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容為準(zhǔn)，如果崗位職責(zé)內(nèi)容過(guò)雜，可以?xún)H選取重要項(xiàng)目考評(píng)?！?
　　“工作態(tài)度”的考核可選取對(duì)工作能夠產(chǎn)生影響的個(gè)人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，注意一些純粹的個(gè)人生活習(xí)慣等與工作無(wú)關(guān)的內(nèi)容不要列入考評(píng)。對(duì)于不同崗位的考評(píng)可選擇不同的考核項(xiàng)目?！　?
二、具體項(xiàng)目的設(shè)計(jì)　　
在設(shè)計(jì)具體考評(píng)項(xiàng)目時(shí)，要注意以下幾個(gè)問(wèn)題：首先內(nèi)容要客觀明確，每個(gè)項(xiàng)目的考評(píng)重點(diǎn)，使考評(píng)人和被考評(píng)人一看即懂，不會(huì)產(chǎn)身歧異。其次，項(xiàng)目不可過(guò)多，一般“日常工作”和“工作態(tài)度”分別為 5至 8項(xiàng)即可。最后，考評(píng)的尺度盡可能細(xì)化，如果至作成“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”、“較差”、“很差”等比較抽象，考評(píng)人容易主觀判斷產(chǎn)生誤差，我們將每個(gè)尺度都進(jìn)行細(xì)化，往往情況會(huì)好得多。如下面這個(gè)例子：　　
采用主觀尺度：　
開(kāi)發(fā)過(guò)程中，相關(guān)技術(shù)文檔的編寫(xiě)水平：　　　
A、很好　 B、較好 　C 、一般　 D、較差 　E、很差　　　
采取細(xì)化尺度：
開(kāi)發(fā)過(guò)程中，相關(guān)技術(shù)文檔的編寫(xiě)水平：　
A、編寫(xiě)非常規(guī)范，非常及時(shí)，隨時(shí)都可以查閱任意相關(guān)文檔；　　
B、編寫(xiě)非常規(guī)范，較及時(shí)，隨時(shí)可以查閱近期文檔，文檔編寫(xiě)滯后 3天以?xún)?nèi)；　
C、編寫(xiě)較規(guī)范，較及時(shí)，一般可以查閱近期文檔；文檔編寫(xiě)滯后 3至 6天；　　
D、編寫(xiě)較規(guī)范，但不及時(shí)，常常難以查閱，文檔編寫(xiě)滯后 6天以上；　　
E、編寫(xiě)不規(guī)范，不及時(shí)，常常難以查閱，甚至沒(méi)有編寫(xiě)相關(guān)文檔。　　
三、考評(píng)程序的設(shè)計(jì)　　
　　采取恰當(dāng)?shù)目荚u(píng)程序可以減少考評(píng)的誤差。在實(shí)際工作中，筆者安排任務(wù)發(fā)布者（可能是被考評(píng)人的直接上級(jí)，也可能不是）考評(píng)“重要工作”，直接上級(jí)考評(píng)“日常工作”，同事之間對(duì)“工作態(tài)度”進(jìn)行互評(píng)?！　?
　　筆者安排了“日常工作”和“工作態(tài)度”的自評(píng)，自評(píng)成績(jī)不計(jì)入總成績(jī)。主要是讓考評(píng)人了解被考評(píng)人的主觀評(píng)價(jià)，找出主觀評(píng)價(jià)和客觀評(píng)價(jià)之間的差距，在“考評(píng)溝通”時(shí)可以有的放矢的指導(dǎo)被考評(píng)人改進(jìn)工作?！　?
　　“考評(píng)溝通”是整個(gè)考評(píng)中的重要環(huán)節(jié)，它的主要任務(wù)是讓被考評(píng)人認(rèn)可考評(píng)結(jié)果，客觀的認(rèn)識(shí)自己并且改進(jìn)工作，這也正是進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的根本目的。“考評(píng)溝通”應(yīng)由考評(píng)人和被考評(píng)人單獨(dú)進(jìn)行，時(shí)間為 1小時(shí)左右為宜，溝通的程序建議采用“三明治”法，即開(kāi)始先對(duì)被考評(píng)人的工作成績(jī)進(jìn)行肯定，然后提出一些不足（這時(shí)要充分聽(tīng)取被考評(píng)人的意見(jiàn)，讓其暢所欲言。）及改進(jìn)意見(jiàn)，最后再對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行一番鼓勵(lì)?！　?
　　為了防止誤差，可以建議考評(píng)人對(duì)被考評(píng)人的“重要工作”和“日常工作”經(jīng)常進(jìn)行非正式考評(píng)，并記錄關(guān)鍵事件，在正式考評(píng)時(shí)，可以以此為原始材料。另外在考評(píng)時(shí)，考評(píng)人對(duì)所有被考評(píng)人的同一項(xiàng)目進(jìn)行集中考評(píng)，而不要以人為單位進(jìn)行考評(píng)?！　?
四、應(yīng)注意的其他問(wèn)題　　
（1）相關(guān)人員的參與　　
在考評(píng)內(nèi)容設(shè)計(jì)、程序設(shè)計(jì)時(shí)都要有考評(píng)人和被考評(píng)人的參與，大家共同來(lái)制定考評(píng)制度，這樣才不會(huì)使員工在考評(píng)時(shí)感到被動(dòng)，或有逆反情緒。
（2）保密　
考評(píng)結(jié)果只對(duì)被考評(píng)人、主管經(jīng)理和人事部門(mén)公開(kāi)，對(duì)其他人員一律保密?！　?
（3）考評(píng)前的培訓(xùn)　　
在第一次開(kāi)始考評(píng)前，公司人事部門(mén)要對(duì)考評(píng)人進(jìn)行集中培訓(xùn)，使其掌握考評(píng)的操作方法和溝通技巧，這樣才能保證考評(píng)的順利進(jìn)行。

人力資源規(guī)劃全過(guò)程
現(xiàn)代企業(yè)人力資源部門(mén)最重要的職能之一就是進(jìn)行企業(yè)的人力資源規(guī)劃。所謂人力資源規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過(guò)診斷企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，并考慮未來(lái)的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計(jì)、對(duì)職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進(jìn)行的人力資源部門(mén)的職能性規(guī)劃。自70年代起，人力資源規(guī)劃已成為人力資源管理的重要職能，并且與企業(yè)的人事政策融為一體。人力資源經(jīng)理要做好本企業(yè)的人力資源規(guī)劃，一定要做好規(guī)劃的每一個(gè)步驟！
作為幾家公司的人力資源咨詢(xún)顧問(wèn)，本人認(rèn)為，做好人力資源規(guī)劃的第一步是：診斷和評(píng)價(jià)現(xiàn)有的人力資源狀況，對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況進(jìn)行系統(tǒng)性清查。這是做好人力資源規(guī)劃的第一步，也是必不可少的一步！許多企業(yè)的人力資源經(jīng)理在沒(méi)有摸清自身人力資源家底的情況下，就進(jìn)行所謂的規(guī)劃過(guò)程，其結(jié)果肯定會(huì)失敗的，要么預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，要么會(huì)造成資源的浪費(fèi)。在這個(gè)階段主要任務(wù)有四點(diǎn)：
（1） 清晰企業(yè)自身人力資源的家底
（2） 明確企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)是否合理
（3） 運(yùn)用“評(píng)價(jià)中心”或其他測(cè)評(píng)技術(shù)對(duì)重點(diǎn)人員（或全體員工）進(jìn)行評(píng)估
（4） 對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況進(jìn)行總體或分類(lèi)統(tǒng)計(jì)
要做好人力資源規(guī)劃的第一步，可以通過(guò)開(kāi)展人力資源調(diào)查的方式進(jìn)行。利用調(diào)查表（包括姓名、最高學(xué)歷、所受培訓(xùn)、以前就業(yè)、所說(shuō)語(yǔ)種、能力和專(zhuān)長(zhǎng)等欄目）幫助管理當(dāng)局評(píng)價(jià)組織中現(xiàn)有的人才和技能。在進(jìn)行調(diào)查分析過(guò)程中，還需要做好職務(wù)分析(Job analysis)，因?yàn)槁殑?wù)分析定義了組織中職務(wù)以及履行職務(wù)所需的行為，這樣才能夠更準(zhǔn)確地進(jìn)行人才規(guī)劃。職務(wù)分析主要運(yùn)用的方法有：A、觀察法；B、面談法；C、調(diào)查問(wèn)卷法；D、舉行技術(shù)討論會(huì)。
通過(guò)上述過(guò)程，人力資源部就可著手?jǐn)M訂職務(wù)說(shuō)明書(shū)(Job description)和職務(wù)規(guī)范(Job specification)。前者是對(duì)任職者需要做些什么、怎么做和為什么要做的書(shū)面說(shuō)明，它通常反映職務(wù)的內(nèi)容、環(huán)境和從業(yè)條件。職務(wù)規(guī)范則指明任職者要成功開(kāi)展某項(xiàng)工作必須擁有何種最低限度可以接受的資格標(biāo)準(zhǔn)。下圖是本人作為人力資源咨詢(xún)顧問(wèn)在做企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)診斷的模型：

圖一：企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)診斷模型示意圖
做好人力資源規(guī)劃的第二步是：預(yù)估將來(lái)需要的人力資源，做好人力資源需求預(yù)測(cè)和供給預(yù)測(cè)。未來(lái)人力資源的需要是由企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略所決定的。大多數(shù)情況下，以組織總目標(biāo)和基于此進(jìn)行的營(yíng)業(yè)規(guī)模預(yù)測(cè)作為主要依據(jù)，來(lái)確定組織的人力資源需要狀況。因此人力資源規(guī)劃必須與其他戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)規(guī)劃協(xié)調(diào)一致。在這個(gè)過(guò)程中，要注意以下要點(diǎn)：
（1）根據(jù)企業(yè)每年經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)計(jì)劃指標(biāo)，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有員工狀況，尤其是員工流動(dòng)率，來(lái)測(cè)算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務(wù)等分類(lèi)的結(jié)構(gòu)性指標(biāo)；
（2）提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉(zhuǎn)崗調(diào)配的具體計(jì)劃；
（3）人力需求計(jì)劃，應(yīng)包括所需的數(shù)量、質(zhì)量、人才素質(zhì)要求。
做好上面三點(diǎn)，人力資源部就可以開(kāi)始做人力資源需求預(yù)測(cè)了。做人力資源需求預(yù)測(cè)必須注意以下幾點(diǎn)：
Ø 需求預(yù)測(cè)前，需要明確是否對(duì)人員需求進(jìn)行了詳細(xì)分析？
Ø 人員需求是否是臨時(shí)提出來(lái)的？
Ø 是否領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)拍板決定人員引進(jìn)？
Ø 依據(jù)工作分析，定崗定編，這是需求預(yù)測(cè)的原則
Ø 人力資源現(xiàn)狀盤(pán)點(diǎn)
Ø 確定各個(gè)部門(mén)，崗位工作量，強(qiáng)度
Ø 分析業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)趨勢(shì)
Ø 得出人力未來(lái)需求
Ø 預(yù)測(cè)退休，離職，歷史和未來(lái)人員流失率
Ø 匯總：人力資源總需求
在進(jìn)行了人力資源需求預(yù)測(cè)后，還應(yīng)對(duì)人力資源供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，即估計(jì)在未來(lái)一段時(shí)間企業(yè)內(nèi)可獲得的人員數(shù)目和類(lèi)型。在進(jìn)行人力資源供給預(yù)測(cè)時(shí)，要仔細(xì)地評(píng)估企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人員的狀態(tài)和他們的運(yùn)動(dòng)模式，即離職率、調(diào)動(dòng)率和升遷率。
在預(yù)測(cè)未來(lái)的人力資源供給時(shí)，首先要明確的是企業(yè)內(nèi)部人員的特征：年齡、級(jí)別、素質(zhì)、資歷、經(jīng)歷和技能。必須收集和儲(chǔ)存有關(guān)人員發(fā)展?jié)摿?、可晉升性、職業(yè)目標(biāo)以及采用的培訓(xùn)項(xiàng)目等方面的信息。技能檔案是預(yù)測(cè)人員供給的有效工具，它含有每個(gè)人員技能、能力、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)方面的信息，這些信息的來(lái)源是工作分析、績(jī)效評(píng)估、教育和培訓(xùn)記錄等。技能檔案不僅可以用于人力資源規(guī)劃，而且也可以用來(lái)確定人員的調(diào)動(dòng)、提升和解雇。
預(yù)測(cè)未來(lái)的人力資源供給不僅要供給目前供給的狀態(tài)，而且必須考慮人員在組織內(nèi)部的運(yùn)動(dòng)模式，亦即人員流動(dòng)狀況。人員流動(dòng)通常有以下幾種形式：死亡和傷殘、退休、離職、內(nèi)部調(diào)動(dòng)等。制定人力資源規(guī)劃，需要知道人員流動(dòng)模式和變動(dòng)率，包括離職率、調(diào)動(dòng)率和升遷率，可以采取隨機(jī)模型計(jì)算出來(lái)。企業(yè)人員變動(dòng)率，即某一段時(shí)間內(nèi)離職人員占員工總數(shù)的比率，由下式得出：年內(nèi)離職人員／年內(nèi)在職員工平均數(shù)*100％。
因此，要做好人力資源供給預(yù)測(cè)必須注意以下幾點(diǎn)：
Ø 人力資源部對(duì)人才市場(chǎng)了解嗎？
Ø 公司是否建立了后備資源的儲(chǔ)備
Ø 是否存在大量的臨時(shí)調(diào)用或臨時(shí)招聘
Ø 外部市場(chǎng)：適合的人力資源的供給情況
Ø 公司無(wú)形資產(chǎn)對(duì)于當(dāng)?shù)厝瞬诺奈?
Ø 公司薪資政策對(duì)于人力資源的吸引力
Ø 外部的地理,政治因素
Ø 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略進(jìn)逼
Ø 教育因素和新資源的提供
Ø 國(guó)家發(fā)展程度和就業(yè)水平
Ø 匯總：人力資源供應(yīng)量
在對(duì)人員供給和需求進(jìn)行平衡時(shí)，不僅要確定整個(gè)企業(yè)的凈需求，而且要確定每一崗位的凈需求，這是因?yàn)樵诳傂枨笈c總供給平衡的情況下，某些崗位的人員有可能短缺。而另一些崗位的人員則有剩余。同時(shí)，在人員供求進(jìn)行平衡時(shí)，要對(duì)人員短缺崗位對(duì)人員技能的需求與人員剩余崗位的剩余人員所擁有的技能進(jìn)行比較，以便于在進(jìn)一步的人力資源規(guī)劃中采取相應(yīng)的政策和措施來(lái)解決人員剩余與短缺問(wèn)題。例如，如果兩者的技能相似，就可以把剩余人員調(diào)整到人員短缺的崗位上去。
做好人力資源規(guī)劃的第三步是：制定滿(mǎn)足未來(lái)人力資源需要的行動(dòng)方案。對(duì)現(xiàn)有能力和未來(lái)需要作了全面評(píng)估以后，管理當(dāng)局可以測(cè)算出人力資源的短缺程度（在數(shù)量和結(jié)構(gòu)兩方面），并指出組織上中將會(huì)出現(xiàn)超員配置的領(lǐng)域。然后，將這些預(yù)計(jì)與未來(lái)人力資源的供應(yīng)推測(cè)結(jié)合起來(lái)，就可以擬訂出行動(dòng)方案。在擬定行動(dòng)計(jì)劃方案時(shí)，要注意以下步驟：
Ø 內(nèi)部的人力資源供需平衡
Ø 人力資源吸納方案
Ø 招聘總體計(jì)劃
Ø 人力資源招聘計(jì)劃
Ø 招募渠道，招募效益比
Ø 職業(yè)生涯規(guī)劃
Ø 個(gè)人發(fā)展計(jì)劃
Ø 內(nèi)部資源的最佳配置,發(fā)展和晉升政策
Ø 管理梯隊(duì)接班人計(jì)劃
Ø 管理見(jiàn)習(xí)生計(jì)劃
Ø 一專(zhuān)多能培訓(xùn)計(jì)劃
Ø 資源最佳配置，發(fā)展政策
Ø 職能匯報(bào)系統(tǒng)
最后需要說(shuō)明的事，人力資源部在做人力資源規(guī)劃的時(shí)候要明確：人力規(guī)劃要一次規(guī)劃、分期流動(dòng)實(shí)行，并根據(jù)實(shí)際狀況，經(jīng)常性調(diào)整和進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)估，必要時(shí)建立高級(jí)或稀缺專(zhuān)業(yè)人才后備系統(tǒng)。企業(yè)需要實(shí)行員工總額控制。由企業(yè)一級(jí)定編，其原則為精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、節(jié)約用人、提高效率、一人多崗；由各部門(mén)定員。只有遵循這些原則和步驟，人力資源部才可能更好地做好企業(yè)人力資源規(guī)劃。

“保齡球”效應(yīng)
兩名保齡球教練分別訓(xùn)練各自的隊(duì)員。他們的隊(duì)員都是一球打倒了7只瓶。教練甲對(duì)自己的隊(duì)員說(shuō)：“很好！打到了7只。”他的隊(duì)員聽(tīng)了教練的贊揚(yáng)很受鼓舞，心里想，下次一定再加把勁，把剩下的3只也打倒。教練乙則對(duì)他的隊(duì)員說(shuō)：“怎么搞的！還有3只沒(méi)打倒。”隊(duì)員聽(tīng)了教練的指責(zé)，心里很不服氣，暗想，你咋就看不見(jiàn)我已經(jīng)打倒的那7只。結(jié)果，教練甲訓(xùn)練的隊(duì)員成績(jī)不斷上升，教練乙訓(xùn)練的隊(duì)員打得一次不如一次。
這個(gè)故事當(dāng)然是杜撰的，但它告訴我們，贊賞和批評(píng)其收效有多么大的差異。
我們都不止一次聽(tīng)到過(guò)這樣一個(gè)笑話(huà)。一位家庭主婦給客人端上米飯，客人稱(chēng)贊說(shuō)：“這米飯真香！”主婦興奮的告訴客人：“是我做的。”客人吃了一口，又問(wèn)：“怎么糊了？”主婦的臉色驟變，趕緊解釋道：“是孩子他奶奶燒的火。”客人又吃了一口：“還有砂子！”主婦又答：“是孩子他姑淘的米。”你看，人的根性顯露出來(lái)啦。對(duì)于贊賞，她是那么爽快的接受了下來(lái)；對(duì)于指責(zé)，她就千方百計(jì)的推托。也許您會(huì)說(shuō)這位主婦特別的喜好居功而又善于委過(guò)于人，沒(méi)有普遍意義。但您只要真誠(chéng)的問(wèn)一問(wèn)自己，難道你就喜好受到指責(zé)而討厭得到贊賞？其實(shí)，希望得到他人的肯定、贊賞，是每一個(gè)人的正常心理需要。而面對(duì)指責(zé)時(shí)，不自覺(jué)的為自己辯護(hù)，也是正常的心理防衛(wèi)機(jī)制。
一個(gè)成功的管理者，會(huì)努力去滿(mǎn)足下屬的這種心理需求，對(duì)下屬親切，鼓勵(lì)部下發(fā)揮創(chuàng)造精神，幫助部下解決困難。相反，專(zhuān)愛(ài)挑下屬的毛病，靠發(fā)威震懾下屬的管理者，也許真的能夠擊敗他的部下，但是，一頭暴怒的獅子領(lǐng)著一群綿羊，又能創(chuàng)造出什么事業(yè)呢？
一次同朋友談起這個(gè)話(huà)題，朋友給我講了他的哥哥的一個(gè)真實(shí)的故事。我這位朋友的哥哥叫朱玉良，在我們莒南縣農(nóng)業(yè)銀行擔(dān)任財(cái)務(wù)科長(zhǎng)，一天他與幾個(gè)同事到臨沂城辦事，在一家飯店吃午餐。餐桌上的燒羊肘子特別合他的口味，吃光了肉他又拿起骨頭來(lái)啃。這時(shí)恰恰被這家飯店的廚師看見(jiàn)，問(wèn)他：“怎么啃起骨頭來(lái)了？”朱玉良回答：“師傅您燒的肘子實(shí)在是太好吃啦，我實(shí)在是沒(méi)吃夠，舍不得把骨頭就這樣扔啦。”廚師聽(tīng)了這話(huà)，頓時(shí)心花怒放，當(dāng)即走進(jìn)廚房，端來(lái)一個(gè)新的燒羊肘子——算是他請(qǐng)客。這位廚師是不是有點(diǎn)個(gè)神經(jīng)兮兮的，聽(tīng)到一句好話(huà)就這樣激動(dòng)不已。不，一點(diǎn)也不奇怪。贊賞燒羊肘子就是贊賞他的手藝，贊賞他的手藝就是肯定他的價(jià)值。還有什么能夠比得上肯定他的價(jià)值更能讓他高興的呢？我想，他得到贊賞的渴望也許很久沒(méi)有得到滿(mǎn)足了，畢竟世界上多的是善于抱怨得顧客，以至于他對(duì)一點(diǎn)點(diǎn)贊賞的反應(yīng)就超乎尋常的強(qiáng)烈。
您的下屬也有著如此強(qiáng)烈的渴望，因?yàn)樗麄円埠镁脹](méi)得到贊賞了。面對(duì)這樣的“渴望”，您該怎樣做呢？
戴爾•卡耐基的《人性的弱點(diǎn)》中有這樣一段話(huà)：美國(guó)鋼鐵大王安祖•卡耐基選拔的第一任總裁查爾斯•史考伯說(shuō)，“我認(rèn)為，我那能夠使員工鼓舞起來(lái)的能力，是我所擁有的最大資產(chǎn)。而使一個(gè)人發(fā)揮最大能力的方法，是贊賞和鼓勵(lì)。”“再也沒(méi)有比上司的批評(píng)更能抹殺一個(gè)人的雄心。……我贊成鼓勵(lì)別人工作。因此我急于稱(chēng)贊，而討厭挑錯(cuò)。如果我喜歡什么的話(huà)，就是我誠(chéng)于嘉許，寬于稱(chēng)道。”這就是史考伯做法。但一般人怎么做呢？正好相反。如果他不喜歡什么事，他就一心跳錯(cuò)；如果他喜歡的話(huà)，他就是什么也不說(shuō)。他的員工會(huì)說(shuō)：“一次我做錯(cuò)了，馬上就能聽(tīng)到指責(zé)的聲音，第二次我做對(duì)了，絕對(duì)聽(tīng)不到夸獎(jiǎng)。”史考伯說(shuō)：“我在世界各地見(jiàn)到許多大人物，還沒(méi)有發(fā)現(xiàn)任何人——不論他多么偉大，地位多么崇高——不是在被贊許的情況下，比在被批評(píng)的情況下工作成績(jī)更佳、更賣(mài)力氣的。”史考伯的信條同安祖•卡耐基于出一轍?？突踔猎谒哪贡弦膊煌Q(chēng)贊他的下屬，他為自己撰寫(xiě)的碑文是：“這里躺著的是一個(gè)知道怎樣跟他那些比他更聰明的屬下相處的人。”
心理學(xué)家研究證明，積極鼓勵(lì)和消極鼓勵(lì)（主要指制裁）之間具有不對(duì)稱(chēng)性。受過(guò)處罰的人不會(huì)簡(jiǎn)單地減少做壞事的心思，充其量，不過(guò)是學(xué)會(huì)了如何逃避處罰而已。我們常常聽(tīng)到這樣的議論：“干工作越多錯(cuò)誤越多。”潛臺(tái)詞就是：為了避免錯(cuò)誤，最好的辦法是“避免”工作。這就是批評(píng)、處罰等“消極鼓勵(lì)”的后果。而“積極鼓勵(lì)”則是一項(xiàng)開(kāi)發(fā)寶藏的工作。受到積極鼓勵(lì)的行為會(huì)逐漸占去越來(lái)越多的時(shí)間和精力，這會(huì)導(dǎo)致一種自然的演變過(guò)程，員工身上的一個(gè)閃光點(diǎn)會(huì)放大成為耀眼的光輝，同時(shí)還會(huì)“擠掉”不良行為。
有人也許會(huì)說(shuō)，這沒(méi)有什么好講的，無(wú)非就是說(shuō)好話(huà)、恭維人。不是的，贊賞和恭維有本質(zhì)的區(qū)別，一個(gè)是真誠(chéng)的，一個(gè)是不真城的；一個(gè)出自?xún)?nèi)心，一個(gè)出自牙縫；一個(gè)令人激賞，一個(gè)讓人肉麻。所以說(shuō)，贊賞是摻不得假的。說(shuō)到這里，又想起一個(gè)笑話(huà)，說(shuō)的是一個(gè)老酒鬼，喝了大半輩子酒，唯一的遺憾就是沒(méi)喝過(guò)不摻水的酒。一天，見(jiàn)到一個(gè)酒坊，門(mén)前掛一橫匾，上面寫(xiě)著：百年老店，絕不摻水。酒鬼急忙進(jìn)店，買(mǎi)了一大碗。略一品嘗，便皺起眉頭?；镉?jì)一見(jiàn)，趕緊賠笑臉，伸手抓碗說(shuō)：“客官甭介意，我這就給您再摻上一點(diǎn)。”酒鬼大怒：“還摻什么勁？不摻就已經(jīng)快沒(méi)有酒味了。”伙計(jì)笑道：“客官您誤會(huì)了，咱是老字號(hào)，酒里絕不摻水，只往水里摻酒……”酒里摻水本來(lái)就糊弄不了人，水里摻酒就更不會(huì)有人買(mǎi)你的帳。學(xué)會(huì)贊賞，就是要給你的下屬喝真正的純酒，不然，只需略一品嘗，就會(huì)讓人皺起眉頭來(lái)的。要想學(xué)會(huì)真誠(chéng)的贊賞，首先就要學(xué)會(huì)從下屬身上發(fā)現(xiàn)閃光點(diǎn)，特別是在面對(duì)某種失敗的情況下，更要善于找到積極的因素來(lái)進(jìn)行鼓勵(lì)。改革開(kāi)放初期，我們縣里有一個(gè)企業(yè)第一次直接同外商做生意，虧損2萬(wàn)元，縣長(zhǎng)在大會(huì)上表?yè)P(yáng)了他們的“首創(chuàng)精神”，給這一失敗的行動(dòng)創(chuàng)造出了積極的情緒。該企業(yè)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，汲取教訓(xùn)，繼續(xù)努力，結(jié)果第二筆生意就開(kāi)始贏利了。用好贊賞的技巧，關(guān)鍵是把你的注意力集中到“被球擊倒的那7只瓶”上，別老忘不了沒(méi)擊倒的那3只。要相信任何人或多或少都有長(zhǎng)處、優(yōu)點(diǎn)，只要“誠(chéng)于嘉許，寬于稱(chēng)道”，你就會(huì)看到神奇的效力。

雇員流動(dòng)成本計(jì)算公式詳析
我們首先來(lái)回顧一下前文提到的雇員流動(dòng)成本的兩個(gè)常用公式。
公式一： 雇員流動(dòng)成本/Employee Turnover Cost = （離職雇員的全年工資收入/Annual Salary of the Leaver + 企業(yè)為離職雇員投入的福利成本/Benefits Invested by the Company for the Leaver）X 損耗率/Attrition Rate
說(shuō)明：
1. 離職雇員的全年工資收入指雇員全年的稅前工資和獎(jiǎng)金或傭金。
2. 企業(yè)為雇員投入的福利成本主要指企業(yè)為雇員投入的基本養(yǎng)老保險(xiǎn)、住房公積金、失業(yè)基金和醫(yī)療保險(xiǎn)以及工傷保險(xiǎn)和生育保險(xiǎn)等，額度相當(dāng)于離職雇員全年工資收入的50%-70%左右。每個(gè)城市征繳的比例或每個(gè)企業(yè)因自身的原因所列支的福利成本比例會(huì)有所不同。
3. 目前相當(dāng)一部分企業(yè)其實(shí)并沒(méi)有將獎(jiǎng)金或傭金收入列入福利的征繳范圍，為此，計(jì)算時(shí)可按企業(yè)的實(shí)際情況操作。
4. 損耗率要根據(jù)具體的崗位來(lái)確定。根據(jù)多種資料顯示，一個(gè)職位流動(dòng)成本的損耗率占離職雇員全年工資收入和福利成本之和的25%--250%之間。 企業(yè)應(yīng)根據(jù)職位的具體情形來(lái)確定一個(gè)比較合理的損耗率。
5. 應(yīng)用本公式計(jì)算企業(yè)總的流動(dòng)成本，簡(jiǎn)單的方法是將企業(yè)全年的離職崗位按崗位的類(lèi)別（銷(xiāo)售或辦公室職員）或工資等級(jí)（如研究開(kāi)發(fā)工程師與IT部門(mén)的工程師可能在同一個(gè)工資等級(jí)）進(jìn)行歸類(lèi)， 在應(yīng)用上述公式計(jì)算比較典型的崗位或工資等級(jí)崗位后直接乘于每個(gè)崗位類(lèi)別內(nèi)或同一工資等級(jí)內(nèi)的離職人數(shù)，最后相加得出企業(yè)總的流動(dòng)成本。否則，要應(yīng)用每個(gè)崗位的具體工資收入、損耗率等來(lái)計(jì)算出每個(gè)崗位的流動(dòng)成本，最后相加得出企業(yè)總的流動(dòng)成本。
6. 本公式的優(yōu)點(diǎn)是方便、簡(jiǎn)單，不足是計(jì)算出的流動(dòng)成本會(huì)顯得較為粗略，受工資和損耗率的影響較大。
接下來(lái)，我們來(lái)詳細(xì)介紹一下流動(dòng)成本計(jì)算的第二個(gè)公式。
公式二： 雇員流動(dòng)成本/Employee Turnover Cost = 離職成本/Separation Cost + 崗位空缺成本/Vacancy Cost + 替換成本/Replacement Cost + 培訓(xùn)成本/Training Cost + 損失的生產(chǎn)率成本/Lost Productivity Cost – 節(jié)省的成本/Saved Cost
公式二是依據(jù)流動(dòng)成本的五個(gè)模型（見(jiàn)本報(bào)在6月9日發(fā)表的“企業(yè)利潤(rùn)的無(wú)形殺手--雇員流動(dòng)成本”的介紹）及有關(guān)實(shí)際操作綜合而成。由于本公式對(duì)流動(dòng)成本進(jìn)行了成本分類(lèi)，并在成本分類(lèi)背后詳列了具體的細(xì)分科目，因此，最終得出的計(jì)算結(jié)果要比公式一精確、可靠得多。
為了更好理解公式二，現(xiàn)對(duì)公式二中每個(gè)成本類(lèi)別背后的常用成本科目進(jìn)行細(xì)分并提供有關(guān)說(shuō)明和參數(shù)，供人力資源工作人員包括企業(yè)其他管理人員使用。
成本類(lèi)別A: 離職成本/Separation Cost
具體科目 參數(shù)或說(shuō)明
• 公司在離職雇員任職期間為其培訓(xùn)、教育和資格證書(shū)獲得等方面投入的成本以及參加培訓(xùn)期間的差旅費(fèi)等。 例如：IT 崗位、管理崗位、 產(chǎn)品經(jīng)理崗位。內(nèi)訓(xùn)和外訓(xùn)等
• 知識(shí)產(chǎn)權(quán)的流失成本（重要的資料文件、知識(shí)和技能等） 一年工齡，知識(shí)產(chǎn)權(quán)的流失成本為離職雇員全年工資的50%，每增加一年，流失成本增加10%。
• 有關(guān)客戶(hù)、供應(yīng)商因雇員離職而中斷、或維持和恢復(fù)成本 采購(gòu)、物流和銷(xiāo)售崗位。
建立一個(gè)新客戶(hù)的成本要比留住一個(gè)老客戶(hù)的成本高5倍。
• 有關(guān)聯(lián)絡(luò)和政府關(guān)系因雇員離職而中斷、或需要加強(qiáng)維持和恢復(fù)成本 如公關(guān)經(jīng)理崗位
• 公司歷史、文化的流失成本 相當(dāng)于離職雇員年工資收入的50%
• 離職經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償成本 每服務(wù)一年，支付相當(dāng)于離職雇員本人一個(gè)月的工資。
• 其他額外的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償成本 一般為離職雇員2-5個(gè)月工資
• 離職面談成本 前后至少2次。每次1小時(shí)
• 結(jié)算未用完的年假成本 按日均工資結(jié)算
• 結(jié)算未調(diào)休完的加班成本 相當(dāng)于日均工資的150%--300%。
• 部門(mén)主管和人力資源部安排臨時(shí)替補(bǔ)的成本 2小時(shí)/人
• 其他雇員辭職引發(fā)的連鎖流動(dòng)成本 “磁鐵效應(yīng)”。離職雇員同時(shí)帶走其他雇員或其他雇員受離職雇員的影響后提出辭職。
• 有關(guān)部門(mén)辦理雇員離職手續(xù)的成本 有關(guān)部門(mén)：共計(jì)2-3小時(shí)
離職雇員本人：前后8小時(shí)
• 雇員離職期間制造的工作場(chǎng)所暴力、蓄意破壞或制造干擾成本 相當(dāng)離職雇員全年工資收入的30%-100%左右。
• 與離職雇員有關(guān)的勞動(dòng)仲裁和法律訴訟成本以及企業(yè)有關(guān)人員的參與成本 一個(gè)完整的過(guò)程需要100個(gè)小時(shí)左右
離職成本小計(jì)
成本類(lèi)別B: 崗位空缺成本/Vacancy Cost
具體科目 參數(shù)或說(shuō)明
• 內(nèi)部雇員填補(bǔ)空缺成本 崗位一般空缺周期為45-60天
• 需要額外加班的成本 按實(shí)際計(jì)算
• 需要額外臨時(shí)工的成本 按實(shí)際計(jì)算
• 需要外包工作的成本 按實(shí)際計(jì)算
• 主管級(jí)人員協(xié)調(diào)完成空缺崗位工作的成本 按預(yù)計(jì)的時(shí)間和小時(shí)成本計(jì)算
崗位空缺成本小計(jì)
成本類(lèi)別C: 替換成本/Replacement Cost
具體科目 參數(shù)或說(shuō)明
• 內(nèi)部招聘專(zhuān)員就招聘甑選錄用等工作的準(zhǔn)備成本，主要包括確定招聘策略、招聘渠道、修訂崗位描述、準(zhǔn)備招聘廣告和初選、考試和測(cè)試等
整個(gè)過(guò)程需要招聘專(zhuān)員30—100個(gè)工作小時(shí)
• 廣告、獵頭和網(wǎng)上招聘成本 2,000元-100,000元
• 內(nèi)部雇員推薦獎(jiǎng)勵(lì)成本 1,500元-3,000元
• 接收和預(yù)覽簡(jiǎn)歷成本 5-15小時(shí)或5元/份
• 筆試和測(cè)試成本 100-500元/人/次
• 面試成本 一般前后要2-3次面試，有3-5人參與面試，每次1-2小時(shí)
• 面試、筆試和測(cè)試地點(diǎn)使用成本 100—1000元/天
• 內(nèi)部候選人參加內(nèi)部面試、筆試和測(cè)試離開(kāi)本崗位的成本 2-5小時(shí)
• 招聘員和用人部門(mén)主管或候選人的面試差旅成本（交通費(fèi)、住宿費(fèi)、伙食費(fèi)和面試地租賃等） 一般需要二個(gè)工作日。前后有人力資源部和用人部門(mén)主管等2-3人參加。
• 商討候選人錄用的成本 用人部門(mén)和人力資源部
• 候選人健康檢查成本 100元/人/次
• 背景調(diào)查成本（郵件或電話(huà)） 約計(jì)50元/次
• 錄用通知準(zhǔn)備、發(fā)送和簽回成本 1小時(shí) 或 100元/份
• 工資福利差異成本 新雇員的工資減去離職雇員的工資（+/-）
• 異地工作成本 房租、補(bǔ)貼、交通等
• 錄用報(bào)到前的準(zhǔn)備工作成本 辦公室、電話(huà)、辦公用品、通訊號(hào)碼、名片、工作服和工具等。
• 辦理錄用手續(xù)的成本 前后要15小時(shí)
• 新雇員在試用期內(nèi)工作動(dòng)態(tài)的跟蹤和反饋成本 一般由人力資源部和用人部門(mén)主管承擔(dān)。期限為3-6個(gè)月。
一般為每月1-2次。每次0.5小時(shí)
替換成本小計(jì)： /
成本類(lèi)別D: 培訓(xùn)成本/Training Cost
具體科目 參數(shù)或說(shuō)明
• 上崗前的培訓(xùn)準(zhǔn)備成本 名單、通知、日程、地點(diǎn)預(yù)訂、設(shè)備、辦公用品，需要培訓(xùn)主管3小時(shí)的時(shí)間。
• 各部門(mén)培訓(xùn)師的成本 累計(jì)40-80小時(shí)不等
• 專(zhuān)門(mén)或一對(duì)一的培訓(xùn)成本 20-50小時(shí)
• 設(shè)備或系統(tǒng)操作證培訓(xùn)成本 16-24小時(shí)（一般為外訓(xùn)）
• 培訓(xùn)資料成本 100-500元/套
• 培訓(xùn)室、設(shè)備、辦公用品、水電使用成本 100-1000元/天
• 培訓(xùn)學(xué)員的工資和福利成本 按100小時(shí)計(jì)算
• 本地培訓(xùn)員的餐飲成本 100-150元/天
• 外地培訓(xùn)員的差旅費(fèi)成本 住宿、伙食、交通等， 每人每天平均500元左右
• 培訓(xùn)管理（考試、記錄）、跟蹤和反饋成本 由人力資源部負(fù)責(zé)， 約需2-5個(gè)小時(shí)
• 短期內(nèi)再培訓(xùn)成本 累計(jì)40-60小時(shí)
培訓(xùn)成本小計(jì)： /
成本類(lèi)別E: 損失的生產(chǎn)率成本/Lost Productivity Cost
具體科目 參數(shù)或說(shuō)明
• 離職雇員在參加公司培訓(xùn)期間損失的生產(chǎn)率成本 生產(chǎn)率損失基本上為100%
• 離職雇員提出辭職前1-2個(gè)月左右損失的生產(chǎn)率成本 準(zhǔn)備面試、查閱資料等。
只有平時(shí)生產(chǎn)率的70%-80%
• 離職雇員提出辭職后1-2個(gè)月內(nèi)損失的生產(chǎn)率成本 只有平時(shí)生產(chǎn)率的50%—70%
• 內(nèi)部候選人參加內(nèi)部招聘損失的生產(chǎn)率成本 生產(chǎn)率損失為100%
• 損失的銷(xiāo)售成本 銷(xiāo)售員：將銷(xiāo)售區(qū)域內(nèi)的預(yù)算銷(xiāo)售分解成每周銷(xiāo)量，然后用得出的每周銷(xiāo)量乘以該銷(xiāo)售崗位包括培訓(xùn)在內(nèi)的空缺周數(shù)。
非銷(xiāo)售員：將全年的銷(xiāo)售除以員工數(shù)，得出年人均銷(xiāo)量，然后再算出每位員工的周銷(xiāo)售量。用周銷(xiāo)售量乘以崗位空缺的周數(shù)。
• 面試人員在面試期間損失的生產(chǎn)率成本 生產(chǎn)率損失100%
• 部門(mén)主管生產(chǎn)率下降成本 生產(chǎn)率下降30%
• 離職雇員對(duì)部門(mén)下屬或整個(gè)部門(mén)生產(chǎn)率的影響成本 生產(chǎn)率下降30%左右
• 空缺崗位損失的生產(chǎn)率成本 無(wú)人替補(bǔ)，損失相當(dāng)于離職雇員工資收入和福利的100%；
有人替補(bǔ)，損失相當(dāng)于離職雇員工資收入和福利的50%；
• 人力資源部生產(chǎn)率下降成本 生產(chǎn)率下降30%左右
• 離職雇員對(duì)其他部門(mén)雇員士氣影響而導(dǎo)致他們生產(chǎn)率下降的成本 生產(chǎn)率下降10%-40%
• 新雇員損失的生產(chǎn)率成本 按每月獲得20%-25%生產(chǎn)率計(jì)算，平均需要5-6個(gè)月才能達(dá)到100%的生產(chǎn)率。
• 新雇員工作失誤導(dǎo)致的成本 可預(yù)計(jì)或按實(shí)際計(jì)算
• 新雇員對(duì)其他部門(mén)造成的生產(chǎn)率影響成本。 生產(chǎn)率下降10%左右
小 計(jì)：
成本扣減（-）F
具體科目 參數(shù)或說(shuō)明
• 新雇員的工資與原雇員工資的差異 新雇員工資低于原雇員
• 崗位空缺后節(jié)省的工資和福利 沒(méi)有招聘
• 新雇員的績(jī)效優(yōu)于離職雇員 上崗后六個(gè)月以?xún)?nèi)
• 新雇員在企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生的短期和長(zhǎng)期的積極效應(yīng) 上崗后六個(gè)月以?xún)?nèi)
小 計(jì)： /
總 計(jì)（A+B+C+D+E-F）
說(shuō) 明：
1. 上述所列為目前計(jì)算流動(dòng)成本時(shí)經(jīng)常用到的主要成本科目，在此基礎(chǔ)上可繼續(xù)細(xì)分， 但在計(jì)算一個(gè)具體崗位的流動(dòng)成本時(shí)一般不會(huì)同時(shí)用到所有的科目。使用者可根據(jù)各自企業(yè)的具體情況作出必要的選擇或調(diào)整。
2. 有些成本類(lèi)別下的科目可以陳列在另一成本類(lèi)別下。如離職雇員申請(qǐng)辭職后損失的生產(chǎn)率成本可列入離職成本類(lèi)別。
3. 利用公式二計(jì)算時(shí)， 首先要列出與離職和入職雇員有關(guān)的人員名單。他們主要是離職和入職雇員、離職和入職雇員的主管和/或經(jīng)理、離職雇員的同事、人力資源經(jīng)理、招聘經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理、分管的總監(jiān)或副總經(jīng)理、總經(jīng)理以及辦理離職和入職手續(xù)過(guò)程中的辦公室雇員等。 然后根據(jù)不同人員的工資收入和福利等計(jì)算出小時(shí)成本，再根據(jù)參與的時(shí)間計(jì)算出小時(shí)數(shù)，最后相乘得出每個(gè)崗位或雇員的流動(dòng)成本。由于版面原因，本人在具體科目和參數(shù)或說(shuō)明之間略去了三列內(nèi)容， 它們是小時(shí)成本、小時(shí)數(shù)和科目成本小計(jì)。在套用本表時(shí)，可加上這三列內(nèi)容。對(duì)于有些較難量化的成本科目（無(wú)形成本），只能憑經(jīng)驗(yàn)得出合適的參數(shù)來(lái)進(jìn)行計(jì)算。
4. 上述表內(nèi)的有關(guān)說(shuō)明和參數(shù)僅供參考。在某些關(guān)鍵崗位上，雇員離職對(duì)企業(yè)造成的損失可能在一、二年內(nèi)也是無(wú)法彌補(bǔ)的，甚至是災(zāi)難性的。而一個(gè)新雇員從開(kāi)始招聘到報(bào)到上崗，正常的周期要在45-60天，有的甚至在90-180天左右。新雇員要達(dá)到100%的生產(chǎn)率，平均需要6-9個(gè)月的時(shí)間，有的崗位甚至需要要16-24個(gè)月。
5. 另外，計(jì)算企業(yè)流動(dòng)成本時(shí)要考慮有些可扣除的因素，主要包括：
• 雇員離職后崗位空缺，甚至取消，在原工作量分解后所發(fā)生的成本低于離職員工的總成本（工資、獎(jiǎng)金和福利等）。
• 新招雇員的直接成本（工資、獎(jiǎng)金和福利）低于離職雇員的直接成本（工資、獎(jiǎng)金和福利等）。
• 新雇員的學(xué)習(xí)曲線(xiàn)損失（Learning Curve Loss）較小，能在短期內(nèi)適應(yīng)并產(chǎn)生比離職雇員更高的生產(chǎn)率(Performance Differentials)。
• 新雇員引進(jìn)所產(chǎn)生的“鯰魚(yú)效應(yīng)”。
我們通過(guò)對(duì)上述公式二的詳細(xì)剖析可以清晰地看出每位雇員離職以及隨后的替換過(guò)程中發(fā)生的一系列直接（有形）和間接（無(wú)形）的成本。公式二比公式一顯得更具體，結(jié)果也更精確。為此，建議人力資源工作者在辦理雇員離職手續(xù)的同時(shí)，清晰制定一份離職雇員的流動(dòng)成本表，勾勒出每位雇員離職對(duì)公司所造成的影響。這樣做有著顯著的積極意義，一方面它可以讓企業(yè)各級(jí)管理人員全面了解每位雇員或每個(gè)崗位一旦發(fā)生流動(dòng)會(huì)發(fā)生的流動(dòng)成本，改變以前對(duì)流動(dòng)成本的膚淺而又片面的認(rèn)識(shí)；另一方面它可以促進(jìn)企業(yè)各級(jí)管理人員在用好人、留好人等方面采取更積極的措施，在降低雇員流動(dòng)率的同時(shí)降低企業(yè)的成本費(fèi)用、提高企業(yè)的生產(chǎn)率，從而使雇員流動(dòng)成本這個(gè)企業(yè)利潤(rùn)的無(wú)形殺手最終成為企業(yè)利潤(rùn)的再生中心。

“80／20效率法則”的人力制度
80／20效率法則(the 80／20 principle)，又稱(chēng)為帕累托法則、帕累托定律、最省力法則或不平衡原則。
　　早在19世紀(jì)末，帕累托研究英國(guó)人的收入分配問(wèn)題時(shí)發(fā)現(xiàn)，大部分財(cái)富流向小部分人一邊。還發(fā)現(xiàn)某一部分人口占總?cè)丝诘谋壤?，與這一部分人所擁有的財(cái)富的份額，具有比較確定的不平衡的數(shù)量關(guān)系。而且，進(jìn)一步研究證實(shí)，這種不平衡模式會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，具有可預(yù)測(cè)性。經(jīng)濟(jì)學(xué)家把這一發(fā)現(xiàn)稱(chēng)為“帕累托收入分配定律”，認(rèn)為是“帕累托最引人注目的貢獻(xiàn)之一”。
　　管理學(xué)家從帕累托的研究中歸納出了一個(gè)簡(jiǎn)單的結(jié)果：如果20％的人占有80％的社會(huì)財(cái)富，由此可以預(yù)測(cè)， 10％的人所擁有的財(cái)富為65％，5％的人享有的財(cái)富為50％。管理學(xué)家看重的是這一結(jié)果體現(xiàn)的思想，即不平衡關(guān)系存在的確定性和可預(yù)測(cè)性。正如里查德•科克有一個(gè)精彩的描述：“在因和果、努力和收獲之間，普遍存在著不平衡關(guān)系。典型的情況是：80％的收獲來(lái)自20％的努力；其他 80％的力氣只帶來(lái)20％的結(jié)果。”
　　總之，“80／20效率法則”告訴人們一個(gè)道理，即在投入與產(chǎn)出、努力與收獲、原因和結(jié)果之間，普遍存在著不平衡關(guān)系。少的投入，可以得到多的產(chǎn)出；小的努力，可以獲得大的成績(jī)；關(guān)鍵的少數(shù)，往往是決定整個(gè)組織的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗的主要因素。
　　將“80／20效率法則”所內(nèi)涵的理念和規(guī)律運(yùn)用于組織人力資本管理活動(dòng)之中，管理者必須明確人力資本使用的特殊性，以及提高人力資本使用效率的重要性與可行性。
　　首先，人力資本的存在形式和作用方式不同于物力資本。人力資本以人為載體。使用權(quán)主體只能間接控制，無(wú)法直接支配。運(yùn)用權(quán)主體具有永久的唯一性。人力資本的使用效率，完全由載體個(gè)人勞動(dòng)努力的供給決定。(王建民，2001．5；2001．12)
　　其次，人力資本是最重要的生產(chǎn)要素。不僅因?yàn)樯a(chǎn)的可持續(xù)發(fā)展對(duì)人力資本要素需求的比例不斷擴(kuò)大，而且其中非人力資本要素的使用也完全取決于人力資本。
　　第三，人力資本完全可以通過(guò)管理方式的改變而提高使用價(jià)值和價(jià)值。在一種“游戲規(guī)則”下默默無(wú)聞的“平庸之輩”，在另一種規(guī)則下卻有可能成為聞名遐邇的棟梁之才。“游戲規(guī)則”就是制度，即規(guī)定或影響主體行為的正式和非正式規(guī)則。制度是資本，是生產(chǎn)力的創(chuàng)造者。通過(guò)構(gòu)建或創(chuàng)新管理制度，完全有可能提高組織中人力資本的生產(chǎn)力。
　　 第四，“80／20效率法則”適用于人力資本管理。實(shí)踐表明，一個(gè)組織的生產(chǎn)效率和未來(lái)發(fā)展，往往決定于少數(shù)(比如20％)關(guān)鍵性的人才。對(duì)一個(gè)股份制企業(yè)組織而言，從董事會(huì)的角度考慮，關(guān)鍵人才一般包括以下人員：
　　(1)CEO、CFO等高級(jí)的管理人員，
　　(2)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源等重要部門(mén)經(jīng)理或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人；
　　(3)高級(jí)研究與開(kāi)發(fā)(R&D)人員；
　　(4)具有創(chuàng)造發(fā)明高級(jí)技能型人力資本的技術(shù)、工藝及制度設(shè)計(jì)人員；
　　(5)其他極具發(fā)展?jié)摿Φ母咚刭|(zhì)員工。
　　基于此，如何構(gòu)建“80／20效率法則”的組織人力資本管理制度就十分有意義。下面五項(xiàng)行動(dòng)建議，供人力資本決策者和管理者參考，也許可助一臂之力。
　　一、精挑細(xì)選，發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員
　　所謂發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員，實(shí)際上是要發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵的”人力資本。人力資本無(wú)色無(wú)味、無(wú)形無(wú)態(tài)、無(wú)影無(wú)蹤，本來(lái)就難以“發(fā)現(xiàn)”，更何況是對(duì)特定組織具有關(guān)鍵作用的人力資本?為了找到合適人選，許多組織不僅要支付發(fā)現(xiàn)成本，而且還得冒因“招聘失敗”而導(dǎo)致價(jià)值損失的風(fēng)險(xiǎn)。一般而言，所選人員職位越高，所付成本或所冒風(fēng)險(xiǎn)越大。招聘CEO、CFO等“最關(guān)鍵”的高級(jí)管理人員，可以委托專(zhuān)業(yè)“獵頭公司(Head Hunter)”進(jìn)行。為此需要付出的服務(wù)費(fèi)可達(dá)所獲人才年薪的25％，甚至35％。盡管費(fèi)用不低，但對(duì)組織來(lái)說(shuō)還是比親自操作來(lái)得方便、保險(xiǎn)、便宜。2002年6、7月間，國(guó)內(nèi)媒體“爆炒”了“哈佛博士年薪百萬(wàn)落戶(hù)民辦高校”，不到三個(gè)月因懷疑“博士身份有假”及“溝通困難”等原因被解聘的新聞。假定校方(山東外事翻譯學(xué)院)和“哈佛博士(陳琳)”動(dòng)機(jī)純正，那么，這件事可以看作是“招聘失敗”的一個(gè)典型案例。由此給雙方帶來(lái)的損失，要大于使用“獵頭”服務(wù)的成本。CEO、CFO等以下層次“關(guān)鍵少數(shù)”，主要以組織中的人力資源部門(mén)在內(nèi)部市場(chǎng)和外部市場(chǎng)“發(fā)現(xiàn)”為主。有多種方法與技術(shù)可供參考。申請(qǐng)表考察、測(cè)試、面談是三種常見(jiàn)的方法。能力測(cè)試、操作技能測(cè)試、身體技能測(cè)試、人格測(cè)試、興趣測(cè)試、成就測(cè)試、工作樣本測(cè)試等，是常用的測(cè)試類(lèi)型。招聘面談需要經(jīng)過(guò)準(zhǔn)備、實(shí)施、評(píng)估三道程序。面談的方法有非結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化和結(jié)構(gòu)化等多種類(lèi)型。
　　然而，即使經(jīng)過(guò)了多道程序、使用了多種方法與技術(shù)精挑細(xì)選，也不能保證每次招聘均萬(wàn)無(wú)一失，更不能保證所甄選的員工日后個(gè)個(gè)稱(chēng)心如意。好在普遍實(shí)行試用期和短期合同聘用制度，可以比較有效地降低甄選失誤的成本。保證“關(guān)鍵少數(shù)”的甄選質(zhì)量，除了依賴(lài)正式規(guī)則，還需要注意避免認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。舉例來(lái)說(shuō)，像大才出自名校、選人用人唯名校是舉，就是目前許多企業(yè)和事業(yè)組織深陷其中的誤區(qū)。古語(yǔ)說(shuō)得好：“夜光之珠，不必出于孟津之河；盈握之壁，不必采于昆侖之山。”(南朝宋•劉義慶《世說(shuō)新語(yǔ)•言語(yǔ)》)廣開(kāi)才路，招賢納士，才是尋獲“關(guān)鍵少數(shù)”的正確選擇。
　　二、千錘百煉，打造核心成員團(tuán)隊(duì)
　　發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員十分重要，但更重要的，是把“關(guān)鍵少數(shù)”整合起來(lái)，從中選擇核心成員，建立決策、管理、創(chuàng)新工作團(tuán)隊(duì)(teams)。
　　建立團(tuán)隊(duì)，就是要把“每個(gè)人的能力、經(jīng)驗(yàn)、態(tài)度和價(jià)值交織在一起，創(chuàng)造出一個(gè)內(nèi)容豐富的結(jié)構(gòu)。”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)具有緊密、完整、協(xié)調(diào)特征，通?？梢援a(chǎn)生大大優(yōu)于離散個(gè)體或松散群體之和的效率或力量。因而，在日趨激烈和國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)正逐步成為經(jīng)濟(jì)和社會(huì)活動(dòng)主流的工作方式。
　　一個(gè)組織的存在與發(fā)展，取決于多種內(nèi)生與外生變量。但是，在決策、管理和創(chuàng)新三個(gè)最重要的環(huán)節(jié)貫徹團(tuán)隊(duì)精神，落實(shí)團(tuán)隊(duì)工作機(jī)制，無(wú)論對(duì)于企業(yè)組織還是事業(yè)組織，都是成功的必要條件。
　　團(tuán)隊(duì)決策是第一步。“一言堂”、“家長(zhǎng)制”、“一把手說(shuō)了算”，是小農(nóng)經(jīng)濟(jì)性質(zhì)的決策方式。這種方式，不止流行于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，時(shí)至今日，在競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、價(jià)格制度和權(quán)力平衡結(jié)構(gòu)尚未建立或不完善的國(guó)有壟斷部門(mén)、事業(yè)單位、私營(yíng)企業(yè)、官僚化的“群眾團(tuán)體”中，甚至在一些學(xué)術(shù)團(tuán)體中，仍然普遍存在著決策權(quán)高度集中的現(xiàn)象。決策權(quán)高度集中，效率損失通常在所難免，資產(chǎn)流失的概率必然大大增加。
　　明晰產(chǎn)權(quán)邊界，建立權(quán)力結(jié)構(gòu)平衡的決策團(tuán)隊(duì)，實(shí)行團(tuán)隊(duì)決策，是組織成功的最優(yōu)選擇。
　　同樣，在生產(chǎn)要素交易、生產(chǎn)作業(yè)、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、人力資源等管理環(huán)節(jié)，團(tuán)隊(duì)工作方式的收益必然大于非團(tuán)隊(duì)方式。技術(shù)、工藝與產(chǎn)品創(chuàng)新，是組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的決定因素。在知識(shí)分類(lèi)全面精細(xì)化和勞動(dòng)分工高度專(zhuān)業(yè)化的今天，單打獨(dú)斗、閉門(mén)造車(chē)，最終只能以失敗告終。配置優(yōu)質(zhì)人力資本，建立高效率研發(fā)(R&D)團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)化合作博弈機(jī)制，是組織實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的必然選擇。
　　三、鍛煉培訓(xùn)，提高“關(guān)鍵少數(shù)”成員的競(jìng)爭(zhēng)力
　　核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的必要條件。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，要求組織不斷調(diào)整和強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力。組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，表面上看，是體現(xiàn)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、性能改進(jìn)和生產(chǎn)成本節(jié)約等一系列過(guò)程中的領(lǐng)先技術(shù)與工藝，但實(shí)際上，應(yīng)該是創(chuàng)造、掌握和(或)運(yùn)用技術(shù)與工藝的人，即組織中“關(guān)鍵少數(shù)”成員所具有的人力資本。
　　人力資本有自學(xué)習(xí)功能和使用的價(jià)值增值性。但是，人力資本的自學(xué)習(xí)活動(dòng)，并不一定沿著組織所希望的方向發(fā)展，使用價(jià)值的增加也不一定能夠滿(mǎn)足組織發(fā)展的需要。因此，為了保持、擴(kuò)大或者贏得生存與發(fā)展空間，組織必須采取措施，不斷提高“關(guān)鍵少數(shù)”成員組織專(zhuān)用性人力資本的競(jìng)爭(zhēng)力。
　　專(zhuān)用性人力資本，可以通過(guò)挑戰(zhàn)性實(shí)際工作的“鍛煉”和專(zhuān)用性技能的“培訓(xùn)”兩條途徑來(lái)獲得。在鍛煉與培訓(xùn)過(guò)程中，應(yīng)該注意發(fā)揮“皮格馬力翁效應(yīng) (Pygmalion effect)”的作用，即要相信、鼓勵(lì)、支持、肯定受訓(xùn)員工。常對(duì)他們說(shuō)：你行!你能做到!你一定會(huì)成功!事實(shí)證明，此法可以大大激勵(lì)員工取得顯著的培訓(xùn)績(jī)效。
　　在鍛煉與培訓(xùn)過(guò)程中，更應(yīng)該注意成本—收益分析，爭(zhēng)取收益最大化。如果人力資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系確定、邊界明晰、使用權(quán)和收益權(quán)的實(shí)現(xiàn)有保證，就可以放任“馬太效應(yīng)”，即使強(qiáng)者更強(qiáng)；如果組織對(duì)于其所投資人力資本的使用權(quán)、收益權(quán)實(shí)現(xiàn)沒(méi)有十分把握，那么，就應(yīng)該在強(qiáng)化人力資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系的同時(shí)，注意采取分散投資策略，避免“把雞蛋放在一個(gè)籃子里”——把鍛煉與培訓(xùn)的機(jī)會(huì)集中于某一位或某幾位員工。因?yàn)槿肆Y本質(zhì)量越好、品位越高，越容易成為“獵頭公司”的目標(biāo)，流失的可能性越大。而一旦流失，將使組織的投資付諸東流。而且，還有可能發(fā)生泄露組織技術(shù)或商業(yè)秘密的情況，使組織蒙受更大損失。
　　投資“關(guān)鍵少數(shù)”成員的人力資本是必要的，但需要建立有效的收益權(quán)實(shí)現(xiàn)機(jī)制，防止人員流失所帶來(lái)的損失。在目前的條件下，投資方與被投資方自愿選擇，簽約投資(與接受組織安排的出國(guó)進(jìn)修、在職專(zhuān)向技能培訓(xùn)的成員事先簽訂合約)，履約使用，違約賠償，應(yīng)該是組織維護(hù)收益權(quán)的最佳選擇。
　　四、有效激勵(lì)，強(qiáng)化“關(guān)鍵少數(shù)”成員的工作動(dòng)力
　　按照人力資本產(chǎn)權(quán)理論家的觀點(diǎn)，組織通過(guò)市場(chǎng)交易招募到員工，是獲得了在合約期內(nèi)以一定代價(jià)使用員工人力資本的權(quán)利。獲得了使用權(quán)，并不意味著就可以隨心所欲地使用人力資本，就能夠享受到人力資本帶來(lái)的效用。人力資本由唯一的主體(載體本人)直撩控制、具體操作，任何載體之外的權(quán)利主體(包括所有權(quán)主體)，只能間接利用。要想比較充分地利用人力資本的價(jià)值和使用價(jià)值，必須使得載體本人感受到有強(qiáng)度的激勵(lì)，產(chǎn)生努力工作的動(dòng)力。
　　激勵(lì)根源于需要。當(dāng)行為主體的需要未滿(mǎn)足時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)心理緊張，進(jìn)而在身體內(nèi)產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力，去尋找能夠滿(mǎn)足需要的目標(biāo)。目標(biāo)一旦找到，需要得到滿(mǎn)足，心理緊張即告消除。然而，人的需要是無(wú)限的，舊的需要得到滿(mǎn)足，新的、更高層次的需要就會(huì)產(chǎn)生。需要的層次越高，滿(mǎn)足的難度越大，激勵(lì)的因素越復(fù)雜。
　　“關(guān)鍵少數(shù)”成員的需要非同一般，按照亞伯拉罕•馬斯洛(Abraham Maslow)的需要層次理論(Hierarchy of Needs Theory)，應(yīng)該是達(dá)到最高和次高層次的需要——自我實(shí)現(xiàn)需要和尊重需要。因此，只有提供滿(mǎn)足這兩種需要的條件或機(jī)會(huì)，才可能產(chǎn)生有效激勵(lì)。這些條件或機(jī)會(huì)主要包括：
　　(1)獲得榮譽(yù)、提升地位、受到尊重；
　　(2)分享決策權(quán)、管理權(quán)；
　　(3)進(jìn)修、提高業(yè)務(wù)水平；
　　(4)確定的、令人滿(mǎn)意的個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；
　　(5)發(fā)揮潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。
　　五、優(yōu)勝劣汰，動(dòng)態(tài)管理“關(guān)鍵少數(shù)”成員團(tuán)隊(duì)
　　對(duì)組織中的“關(guān)鍵少數(shù)”成員和由“關(guān)鍵少數(shù)”成員構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)，要實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，即實(shí)行優(yōu)勝劣汰制度。
　　保持組織員工的流動(dòng)性十分必要。有二位美國(guó)學(xué)者，從理論上對(duì)員工流動(dòng)的必要性作了較有說(shuō)服力解釋。一位是心理學(xué)家勒溫(K．Lewin)。他提出了“場(chǎng)論”，認(rèn)為個(gè)人的工作績(jī)效B，是個(gè)人的能力和條件P，以及個(gè)人所處環(huán)境E(個(gè)人的“場(chǎng)”)的函數(shù)：B=f(P，E)。個(gè)人與環(huán)境之間一般總有一個(gè)從相互“適應(yīng)”到“不適應(yīng)”的發(fā)展過(guò)程。由于個(gè)人無(wú)法左右環(huán)境，環(huán)境通常也不會(huì)因?yàn)樯贁?shù)個(gè)人而發(fā)生改變，因此，當(dāng)適應(yīng)程度下降至不適應(yīng)程度時(shí)，新的環(huán)境無(wú)論對(duì)于個(gè)人還是組織都是最佳選擇。另一位是卡茲(Katz)。他在大量調(diào)查統(tǒng)計(jì)的基礎(chǔ)上提出了“組織壽命學(xué)說(shuō)”。他發(fā)現(xiàn)，1．5～5年是科研組織的最佳年齡區(qū)。期間，科研人員之間信息溝通水平最高，成果最多。之前，“新面孔”之間交流有限；之后，“老相識(shí)”之間“老話(huà)”連篇。信息溝通水平下降，組織成果必然減少。解決問(wèn)題的辦法就是人員流動(dòng)。數(shù)年流動(dòng)一次，一生流動(dòng)7～ 8次是合理選擇。
　　“流水不腐，戶(hù)樞不蠹”。以績(jī)效考核為依據(jù)，對(duì)“關(guān)鍵少數(shù)”成員群體和核心成員團(tuán)隊(duì)實(shí)行末位淘汰制或者按比例(比如5％～10％)淘汰制，同時(shí)，不斷發(fā)現(xiàn)、引進(jìn)優(yōu)秀成員。這是維持組織人力資本活力，并進(jìn)而保持組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的必要條件。

人力資源管理體系再造
在風(fēng)起云涌的企業(yè)再造熱潮中，人事工作（human resource，簡(jiǎn)稱(chēng)hr）也和其他經(jīng)營(yíng)工作一樣，成為企業(yè)再造對(duì)象，希望藉此可以降低成本、提高客戶(hù)滿(mǎn)意度、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。但是，由于人事工作的工作對(duì)象是“人力資源”，而不是具體的生產(chǎn)材料，人事工作的目標(biāo)和宗旨是合理分配勞動(dòng)資源，最大程度發(fā)揮人力資源的智慧和潛在能力，以科學(xué)的管理方法使員工以愉悅的心理狀態(tài)為公司作出貢獻(xiàn)，而其自身也能得到最大滿(mǎn)足。人事工作這一獨(dú)特性也使得hr再造和其他流程再造有所區(qū)別。我們將通過(guò)美國(guó)惠普公司（hp）、蘋(píng)果電腦公司（apple computer)、通用電器核能公司（ge核能）以及電話(huà)電報(bào)公司（at&t）四個(gè)著名公司的hr再造案例，對(duì)hr再造的必要性、再造流程以及意義作一分析和闡述。
一、傳統(tǒng)人事工作流程的弊端
隨著科技的飛速發(fā)展，許多公司已逐步利用it技術(shù)（即信息技術(shù)）實(shí)現(xiàn)了辦公自動(dòng)化，以提高生產(chǎn)效率。然而，與此不相適應(yīng)的是，雖然經(jīng)過(guò)多年的修補(bǔ)，許多公司傳統(tǒng)的人事工作流程依然是復(fù)雜、繁瑣、效率低下，與高新科技環(huán)境不相協(xié)調(diào)。
一個(gè)典型的例子是hp公司。5年前，hp的人事管理部門(mén)由分散于hp大小50多個(gè)分公司和120個(gè)銷(xiāo)售辦事處的50多個(gè)分支機(jī)構(gòu)組成，下設(shè)各分支機(jī)構(gòu)沒(méi)有人事決策權(quán)，用人申請(qǐng)必須經(jīng)過(guò)總公司規(guī)定。低層經(jīng)理若要招聘人員，必須自上而下、層層申請(qǐng)、通過(guò)貫穿于公司的一整套機(jī)構(gòu)才能完成，耗時(shí)長(zhǎng)久。而且上下層部門(mén)之間交流較少，很難跟蹤了解到了哪一層，什么時(shí)候結(jié)束，人員什么時(shí)候才能到位；同時(shí)，hp的積事機(jī)構(gòu)間也不互通信息，彼此之間不了解對(duì)方需求。如果寫(xiě)信應(yīng)聘的申請(qǐng)者想同時(shí)申請(qǐng)不同hp機(jī)構(gòu)的職位，必須向每一個(gè)機(jī)構(gòu)寄出簡(jiǎn)歷，否則，假如應(yīng)聘者寄材料的部門(mén)沒(méi)有空缺，即使其他部門(mén)需要人員，也不可能拿到應(yīng)聘者的材料……此種情況不一而足?？傊?，這套人事工作流程對(duì)hp而言效率太低，一項(xiàng)招聘工作需要層層申請(qǐng)、層層回復(fù)，往往耗時(shí)數(shù)月才能完成；對(duì)應(yīng)聘者而言太麻煩，需要具有極好的耐心和充分的時(shí)間來(lái)等待最后的結(jié)果，往往有人等不及而另外尋找其他的機(jī)會(huì)；對(duì)需要人員的經(jīng)理而言，這樣的人事工作與其說(shuō)是“服務(wù)”，不如說(shuō)是“令人頭痛”，拖沓的招聘過(guò)程往往導(dǎo)致經(jīng)理們?cè)诩毙栌萌藭r(shí)找不到合適的人選。
而intel的人事部門(mén)，則長(zhǎng)期以來(lái)一直扮演著“為經(jīng)理招聘員工、在經(jīng)理與員工之間傳遞信息”的角色。他們的工作主要是收集應(yīng)聘者的材料、了解應(yīng)聘者的需求、回答一些關(guān)于公司狀況的問(wèn)題，然后把這些情況轉(zhuǎn)達(dá)給用人經(jīng)理，回答經(jīng)理們的一些問(wèn)題，再將經(jīng)理們的答復(fù)轉(zhuǎn)達(dá)給應(yīng)聘者。這種“傳聲筒”的角色不僅附加值較低，毫無(wú)建設(shè)性的意義，而且使整個(gè)工作變得不必要地復(fù)雜，造成機(jī)構(gòu)的臃腫。事實(shí)上，如果讓經(jīng)理直接向應(yīng)聘人員了解有關(guān)情況，或者讓?xiě)?yīng)聘者在應(yīng)聘時(shí)就和經(jīng)理直接討論諸如福利、聘用職位以及職業(yè)發(fā)展等問(wèn)題，那么，雙方會(huì)更加了解，整個(gè)工作也將會(huì)變得更加簡(jiǎn)單、效率更高，而且減少了對(duì)人事部門(mén)的依賴(lài)，節(jié)省了花在人事聯(lián)絡(luò)工作上的人員、時(shí)間和費(fèi)用。
顯然，傳統(tǒng)的人事工作往往更多地與許多繁瑣的事務(wù)處理聯(lián)系在一起，代表了一種官僚等級(jí)。因此，必須把人事工作中一些必要的常規(guī)的程序流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，把人事管理部門(mén)從繁瑣、冗雜的事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，人事管理部門(mén)才可能有精力考慮一些戰(zhàn)略性的高附加值的人力資源管理工作。
hr再造的目標(biāo)之一就是“運(yùn)用信息技術(shù)，處理常規(guī)的事務(wù)工作”，提高相關(guān)決策的速度和精度，給員工提供及時(shí)、一致、高質(zhì)量的人事服務(wù)；同時(shí)，讓人事部解放出來(lái)，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政費(fèi)用，創(chuàng)建更有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化。
二、如何進(jìn)行人事工作流程再造
從案例來(lái)看，運(yùn)用it技術(shù)進(jìn)行hr再造一般有兩種方法：技術(shù)驅(qū)動(dòng)型和過(guò)程驅(qū)型。技術(shù)驅(qū)動(dòng)型以現(xiàn)有系統(tǒng)為基礎(chǔ)，重新設(shè)計(jì)合理的人事工作流程。這一方法有三個(gè)優(yōu)點(diǎn)：（1）可以利用現(xiàn)行系統(tǒng)提供即時(shí)技術(shù)支持；（2）建立在現(xiàn)有系統(tǒng)基礎(chǔ)上，費(fèi)用較低；（3）由于現(xiàn)有系統(tǒng)屬于正常運(yùn)行狀態(tài)，所以在此基礎(chǔ)上進(jìn)行改造可能出現(xiàn)的問(wèn)題會(huì)大大減少。但是，現(xiàn)行系統(tǒng)對(duì)hr再造的設(shè)計(jì)思路有較大影響。相反，“流程驅(qū)動(dòng)型”則是從一開(kāi)始就推翻公司的現(xiàn)行流程，進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，共方案是特定的，通常也只適用于特定企業(yè)。
企業(yè)再造帶來(lái)的是徹底的組織變革的變化，存在著較大風(fēng)險(xiǎn)，在實(shí)施過(guò)程中必然會(huì)遭遇很大阻力。因此，應(yīng)該采取一些很快就能見(jiàn)效的措施，讓員工相信：企業(yè)再造的確有利于公司。所以，hr再造有必要選擇一個(gè)合適的人事工作流程為起點(diǎn)。
例如，hp的hr再造首先著眼于員工求職過(guò)程。為改變對(duì)需求部門(mén)和應(yīng)聘人員都比較麻煩的被動(dòng)的工作方式，hp設(shè)立一個(gè)招聘管理系統(tǒng)（ems）：所有的申請(qǐng)人的人事材料首先全部寄往“應(yīng)聘響應(yīng)中心”，在這里，有關(guān)人員統(tǒng)一處理所有的材料之后，立即與美國(guó)各地的hp人事部門(mén)取得聯(lián)系，把相應(yīng)信息傳遞過(guò)去，人事信息就可以通過(guò)ems得到共享，并可獲得快捷處理。另外，hp還設(shè)立了一個(gè)電話(huà)服務(wù)系統(tǒng)（tabs）。這個(gè)服務(wù)系統(tǒng)可以每周7天，每天24小時(shí)地回答并處理員工有關(guān)福利、醫(yī)療、員工退休計(jì)劃、薪水計(jì)劃以及持股計(jì)劃等各種問(wèn)題。由于有了這樣一個(gè)好的開(kāi)端，在以后的hr再造實(shí)施過(guò)程中，經(jīng)理和雇員的反感越來(lái)越小，以后的hr再造頗為順利。1990~1993年間，hp的人事工作人員減少了1/3，人員比（人事工作者/總員工人數(shù)）從1/53降低到1/75。人事副總裁彼德遜說(shuō)，這些人員的減少，在每年為公司節(jié)省5 000萬(wàn)美元的同時(shí)，大大提高了服務(wù)質(zhì)量，顯示了一種明快、高效的工作作風(fēng)。
apple公司利用it技術(shù)，使人事工作從人事主導(dǎo)型（people-oriented）變?yōu)榉?wù)主導(dǎo)型（service-oriented)。如果經(jīng)理們需要處理一些常規(guī)的人事問(wèn)題，可以通過(guò)一些人事管理信息系統(tǒng)來(lái)處理。其中，通過(guò)一種叫作merlin的服務(wù)系統(tǒng)，經(jīng)理們可以在自己的辦公電腦上隨時(shí)處理人事問(wèn)題，并可通過(guò)電腦或電話(huà)提交管理報(bào)告，實(shí)現(xiàn)了無(wú)紙辦公。apple公司還有其他一些自助服務(wù)信息工具，如互聯(lián)網(wǎng)求職系統(tǒng)“求職者”（job finder），匯總了公司所有員工所在部門(mén)和電話(huà)號(hào)碼的“員工信息目錄”（director da)以及提供所有培訓(xùn)課程的“蘋(píng)果大學(xué)目錄”（apple u catalogue）。這些工具也給應(yīng)聘者提供了在線(xiàn)服務(wù)，能夠比較方便地了解所需信息。副總裁凱文•沙里文說(shuō)：“如果在人事工作中，對(duì)于人事工作的意義以及做法，沒(méi)有一個(gè)根本性的改變，那么，我們的企業(yè)文化也不可能取得顯著改變。”
ge核能的hr再造是另外一個(gè)成功的典范。公司再造的是工資計(jì)劃流程，通過(guò)再造，公司創(chuàng)造了一個(gè)無(wú)紙辦公的管理流程，工資計(jì)劃的時(shí)間從原來(lái)的10天降低到1天~2天，大大提高了工作效率，降低了運(yùn)作成本；同時(shí)，提高了系統(tǒng)的分析能力。
at&t的hr再造集中于工作職位的填充——從用人需求預(yù)測(cè)到職位空缺填補(bǔ)。at&t每年要有30 000個(gè)管理職位和16 000個(gè)技術(shù)職位的空缺。每年處理這項(xiàng)工作的費(fèi)用成本約有2億美元。很明顯，如果整個(gè)過(guò)程能夠用更加科學(xué)的方法處理，將會(huì)節(jié)省大量的人力、物力和時(shí)間。1995年第二季度，at&t開(kāi)始實(shí)施hr再造。一套中央處理系統(tǒng)匯集了應(yīng)聘者的材料，用人經(jīng)理可以直接通過(guò)電腦查看應(yīng)聘材料，處理有關(guān)工作；而不需要像以前一樣，以公文傳遞的形式在經(jīng)理——人事部——應(yīng)聘者之間，進(jìn)行大量的信息傳遞工作。
根據(jù)分析，我們可以把hp再造的實(shí)施過(guò)程大致歸納為以下四個(gè)步驟：
1.對(duì)hr再造需求進(jìn)行評(píng)估
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)進(jìn)行hr再造往往是因?yàn)楝F(xiàn)行的人事工作流程不能適應(yīng)快節(jié)奏的企業(yè)工作環(huán)境或者其他一些特定目標(biāo)，需要通過(guò)再造來(lái)解決經(jīng)營(yíng)難題或追求新的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。因此，企業(yè)在進(jìn)一步投入時(shí)間和資源進(jìn)行再造之前，需要對(duì)再造進(jìn)行審慎的需求評(píng)估，回答兩個(gè)問(wèn)題：（1）為什么要進(jìn)行hr再造？（2）怎樣實(shí)施再造，使其與企業(yè)總體再造決策相一致，符合總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)？
2.取得上層領(lǐng)導(dǎo)的支持
由于hr工作與其他經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)流程不同的是，其經(jīng)營(yíng)績(jī)效很難量化體現(xiàn)，因此hr再造更容易遭到反對(duì)。所以，在hr再造中，高層人事管理人員必須取得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力支持。在hp，彼德遜就給予peoplebase program（一種再造后的hr軟件流程）很大支持。在apple公司，凱文•沙立文也非常贊同把信息技術(shù)引入人事管理工作。
3.形成hr再造指導(dǎo)團(tuán)
指導(dǎo)團(tuán)（包括資深人事經(jīng)理、mis經(jīng)理、一線(xiàn)經(jīng)理以及外部咨詢(xún)顧問(wèn)）通常在這一階段組成。如果再造工程浩大，許多公司往往投入專(zhuān)門(mén)人員。指導(dǎo)團(tuán)主要有以下責(zé)任：（1）了解客戶(hù)或者使用者對(duì)于業(yè)務(wù)流程的哪些工作五一節(jié)比較注重；（2）勾畫(huà)現(xiàn)行流程并歸納目前系統(tǒng)中存在的主要問(wèn)題；（3）給新流程設(shè)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和投入成本瞀；（）分析再造流程，規(guī)劃階段性目標(biāo)成果。在這個(gè)階段，指導(dǎo)團(tuán)將落實(shí)hr再造的總體方案并選擇合適的顧問(wèn)人員以及再造執(zhí)行人員，實(shí)施再造。
4.組建再造實(shí)施工作班子
在這個(gè)階段，再造實(shí)施工作班子成員需要對(duì)現(xiàn)行流程加以分析，拿出幾套備選方案，并對(duì)每一方案作出性能價(jià)格比的分析，最后決定實(shí)施方案、投入成本；安排小規(guī)模測(cè)試、設(shè)備安裝、過(guò)渡管理、人員培訓(xùn)以及人事調(diào)度等行動(dòng)計(jì)劃；同時(shí)，建立階段性目標(biāo)，進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控和再造成果的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。
三、hr再造的經(jīng)驗(yàn)啟示
通過(guò)對(duì)眾多公司hr再造的研究，我們發(fā)現(xiàn)：人們想當(dāng)然地把hr再造看作是解決問(wèn)題 靈丹妙藥，然而，人事再造不會(huì)總是成功的，也不會(huì)自動(dòng)地增強(qiáng)組織的實(shí)力。根據(jù)調(diào)查，下列6個(gè)因素是幫助hr再造成功的關(guān)鍵因素：
（1）高級(jí)管理層的幫助與合作，企業(yè)核心人物對(duì)hr再造充滿(mǎn)興趣并給予積極支持。
（2）對(duì)業(yè)務(wù)及人事變更的敏銳的洞察力以及敏捷的應(yīng)變能力，能夠清楚地看到問(wèn)題的癥結(jié)所在，并能較快找出解決辦法。
（3）不同層次員工對(duì)再造計(jì)劃與實(shí)施充滿(mǎn)熱情，并積極參與。
（4）盡早與整個(gè)組織交流，宣傳再造，使人們清楚并理解再造方案及其實(shí)施意義。
（5）員工支持現(xiàn)行系統(tǒng)的改變，可以理性地預(yù)期再造結(jié)果，并能以善意的心態(tài)接受各種可能的結(jié)果。
（6）充分信任人事再造小組并給予適當(dāng)授權(quán)，使之有足夠的權(quán)力調(diào)動(dòng)必須的資源進(jìn)行改革，并能有一定的自主權(quán)采取措施處理改革中的一些問(wèn)題。同時(shí)，要求他們對(duì)再造負(fù)責(zé)，督促他們?cè)趯?shí)施每一個(gè)計(jì)劃前，都經(jīng)過(guò)周密的分析，確保方案的科學(xué)可行，對(duì)預(yù)期結(jié)果有一定的勝算。
同樣，某些企業(yè)hr再造的失敗也反映了以下問(wèn)題：
（1）對(duì)hr再造的期望值過(guò)高，對(duì)其目的性不夠明確，對(duì)再造工程的復(fù)雜性估計(jì)不足，過(guò)于樂(lè)觀，未能充分估計(jì)再造實(shí)施中可能發(fā)生的問(wèn)題。
（2）對(duì)再造后的新系統(tǒng)缺乏足夠的理解，不能適應(yīng)變革后的新環(huán)境，對(duì)于變革后的系統(tǒng)可能出現(xiàn)的問(wèn)題不能正確對(duì)待，過(guò)分挑剔，留戀早已熟悉的舊系統(tǒng)。
（4）對(duì)組織中各階層存在的心理上和政策上的抵觸情緒估計(jì)不足。
（5）高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)再造缺乏熱情，實(shí)施中不能給予應(yīng)有的指導(dǎo)和幫助。
（6）再造實(shí)施過(guò)程中，缺少必要的技能和技術(shù)知識(shí)，不能科學(xué)地提高問(wèn)題并解決問(wèn)題。
在hr再造中，存在著一些影響再造順利實(shí)施的潛在障礙。
四、hr再造中應(yīng)考慮的問(wèn)題
顯然，成功的hr再造可以降低成本，完善客戶(hù)服務(wù)，以及促進(jìn)企業(yè)文化變革。但是，再造過(guò)程中會(huì)遇到各種問(wèn)題和障礙，為了順利地實(shí)施再造工程，使其發(fā)揮最佳效果，hr再造者需要防患于未然，在實(shí)施之前先考慮以下幾個(gè)基本問(wèn)題：
1.如何使信息技術(shù)與總體人事再造策略相符合？比較信息技術(shù)與其他技術(shù)，考慮其在人事再造中的特殊作用，論證運(yùn)用it技術(shù)進(jìn)行hr再造的必要性與可行性。
2.哪些人會(huì)支持hr再造？為什么？他們的支持對(duì)再造的成功有多大影響？再造工程對(duì)企業(yè)運(yùn)作有何作用和影響？如何取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持？
3.分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和技術(shù)狀況，考慮采用何種再造方法更為合適？再造后的流程與現(xiàn)行流程相比有何優(yōu)勢(shì)？哪些方面會(huì)有顯著提高？
4.再造的范圍如何？是單人事再造還是多人事再造過(guò)程？
5.選擇哪一個(gè)人事工作流程為再造的起點(diǎn)最為合適？容易實(shí)施嗎？如何實(shí)現(xiàn)快速回報(bào)？
6.哪些人會(huì)急需推行人事再造工程？實(shí)施小組成員是否有足夠的時(shí)間和精力來(lái)制定并實(shí)施再造工程？他們的分工和責(zé)任是否明確？
7.人事再造對(duì)現(xiàn)存企業(yè)文化有何影響？是否有助于創(chuàng)造新的有利于企業(yè)成功的企業(yè)文化？
8.如何使其他人員的抵觸情緒減到最??？如何同他們交流？員工們對(duì)新事物的接受程度如何？為實(shí)現(xiàn)變革的平穩(wěn)過(guò)渡，需要采取何種措施？
9.如何測(cè)量人事再造的成果？是否有切實(shí)可行的計(jì)劃和方案？
10.如何繼續(xù)推廣人事再造工程？需要采取哪些措施，保持人事再造工程的成果并使之?dāng)U大化？
展望未來(lái)，可以相信運(yùn)用信息技術(shù)進(jìn)行hr再造是個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的永續(xù)的工程，它將在不斷地實(shí)施和探索中逐步完善，也將隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)人事管理智能化、系統(tǒng)化，在企業(yè)管理中發(fā)揮其應(yīng)有的作用。73%的進(jìn)行過(guò)hr再造的公司都表示他們將繼續(xù)實(shí)施這項(xiàng)變革，即使一些沒(méi)有成功的企業(yè)也表示將總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，采取更加完善的措施進(jìn)行變革。但是，為了避免失敗，防止hr再造成為流于表面的花架子，再造實(shí)施者必須經(jīng)過(guò)周密的分析、研究，制定縝密的計(jì)劃并監(jiān)督，使其與公司的總體再造策略相一致。只有這樣，hr再造才具有實(shí)際意義.

員工穩(wěn)定性的動(dòng)態(tài)維護(hù)
員工離職是每個(gè)企業(yè)都會(huì)面臨的問(wèn)題，保持一定的流動(dòng)是有益的，比如可以減少冗員，提高效率，為其他員工留出更多的發(fā)展空間，并且還能引入新鮮血液，增強(qiáng)企業(yè)活力。但是員工離職率一旦超過(guò)一定的限度，特別是企業(yè)非自愿離職情況增加時(shí)，則會(huì)對(duì)企業(yè)帶來(lái)不利影響。骨干員工的流失或者普通員工短期內(nèi)大量離職，不僅會(huì)對(duì)公司目前工作的開(kāi)展造成損失，同時(shí)也可能影響到整個(gè)公司的工作氣氛，產(chǎn)生諸多消極影響。
　　中國(guó)入世以后，人力資源配置的市場(chǎng)化程度必將日益提高，各個(gè)企業(yè)爭(zhēng)奪人才的競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)日趨激烈，因此，如何穩(wěn)定員工隊(duì)伍，降低離職率，就成為了企業(yè)急待解決的課題。
　　員工穩(wěn)定性四力模型
　　關(guān)于員工穩(wěn)定性的分析，理論界已經(jīng)有過(guò)很多的闡述，在這里可以簡(jiǎn)單的把它歸結(jié)為員工穩(wěn)定性四力模型，從中大家可以比較直觀的了解影響員工穩(wěn)定性的因素。
　　員工的穩(wěn)定性決定于其自身的價(jià)值觀和傾向性與四種環(huán)境作用力的較量結(jié)果，其中環(huán)境作用力既可以是引力也可能轉(zhuǎn)變?yōu)槌饬?。說(shuō)明如下：
　　第一作用力是公司環(huán)境。一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化，管理制度，激勵(lì)體系以及發(fā)展前景是決定員工穩(wěn)定性最重要的因素。每個(gè)員工都希望在一家"好"的公司工作，這就涉及到公司的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，健康的企業(yè)文化，規(guī)范的管理制度，公平合理的激勵(lì)體系，良好的發(fā)展前景這些都構(gòu)成了"好"企業(yè)的必備要素。套用激勵(lì)學(xué)說(shuō)中的"雙因素理論"，上面提到的只能被認(rèn)為是好企業(yè)的"保健因素"，也就是說(shuō)，如果在這些方面有缺失的話(huà)，企業(yè)對(duì)原有員工的斥力就會(huì)增強(qiáng)，但只有這些，還不能對(duì)員工產(chǎn)生足夠的吸引力。其實(shí)只有具有企業(yè)個(gè)性和特質(zhì)的東西才是真正具有吸引力的，特別是能與員工價(jià)值取向產(chǎn)生共鳴的企業(yè)特征因素，能夠使員工產(chǎn)生持久的忠誠(chéng)性和穩(wěn)定性。
　　第二作用力是工作（崗位）環(huán)境?，F(xiàn)在員工與企業(yè)之間不再只是簡(jiǎn)單的勞動(dòng)和金錢(qián)的交換，對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，到企業(yè)中來(lái)，一方面是謀生所需，更深一層意義來(lái)講，他是希望找到事業(yè)的平臺(tái)，通過(guò)組織提供的資源和機(jī)會(huì)，來(lái)提升自己的能力，實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值。因此一個(gè)合適的崗位，其工作本身就可以對(duì)員工產(chǎn)生巨大的吸引力，所謂"熱愛(ài)"是最好的老師和最好的激勵(lì)，對(duì)員工的工作安排，包括職務(wù)設(shè)計(jì)、發(fā)展通道以及培訓(xùn)機(jī)會(huì)，這些是具體到個(gè)人而言影響其穩(wěn)定性最直接的因素。
　　第三作用力是人際環(huán)境。完全由個(gè)人完成的工作其實(shí)很少，員工在工作中必然會(huì)涉及到團(tuán)隊(duì)協(xié)作，還會(huì)處理各種各樣的人際關(guān)系，如果人際關(guān)系融洽，團(tuán)隊(duì)協(xié)作愉快，那么員工會(huì)保持很高的士氣。而如果人際關(guān)系惡劣，不但不利于工作開(kāi)展，員工隊(duì)伍的穩(wěn)定也會(huì)受到影響。特別要強(qiáng)調(diào)是，員工與直接上級(jí)的關(guān)系是人際環(huán)境中最重要的因素，一旦員工感覺(jué)到不被領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，或者受到了不公正的對(duì)待，那么員工離職的可能性會(huì)非常高。
第四作用力是外部市場(chǎng)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，人力資源也是具有流動(dòng)性的市場(chǎng)資源要素，各個(gè)企業(yè)都將以自己的方式來(lái)吸引人才，如果供需失衡，比如人才供不應(yīng)求，那么非常的價(jià)格或者條件就會(huì)在人力市場(chǎng)上出現(xiàn)，這對(duì)于企業(yè)內(nèi)部員工來(lái)說(shuō)就會(huì)形成巨大的吸引力，原有的穩(wěn)態(tài)平衡可能就會(huì)被打破，從而造成員工的流失。另外個(gè)人創(chuàng)業(yè)門(mén)檻的降低，也使得許多有抱負(fù)的員工選擇離開(kāi)公司，自立門(mén)戶(hù)。
　　外部的四種作用力只有與員工自身具體情況發(fā)生作用后，才會(huì)最終影響到他的穩(wěn)定性，也就是說(shuō)每個(gè)個(gè)人的"內(nèi)因"起著很大的作用。同樣的人員流動(dòng)，有一部分對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)是合理的，因?yàn)閺睦硇缘呐袛喑霭l(fā)，他可能和這個(gè)企業(yè)真的不適合。而還有一部分人，他們的流動(dòng)不僅對(duì)企業(yè)不利，而且即使從他自身的角度看，也是不合理的。比如他的自我調(diào)節(jié)能力比較差，在困難的時(shí)候退縮、放棄，而喪失了進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，也可能經(jīng)不住外面的誘惑，盲目的離開(kāi)，而放棄了以前良好的積累。這種"雙輸"局面是必須盡力避免的。所以在提高員工穩(wěn)定性方面，企業(yè)不但應(yīng)該針對(duì)外部因素做出改進(jìn)和調(diào)整，還應(yīng)該結(jié)合對(duì)員工的影響教育，才能取得好的效果。
　　穩(wěn)定性的動(dòng)態(tài)維護(hù)
　　加強(qiáng)員工的穩(wěn)定性，不是在員工已經(jīng)出現(xiàn)了問(wèn)題的時(shí)候才著手，而是應(yīng)該從員工進(jìn)入公司的時(shí)候就開(kāi)始，這是一個(gè)動(dòng)態(tài)而長(zhǎng)期的過(guò)程，原因有兩方面，一是因?yàn)橛绊憜T工的穩(wěn)定性因素復(fù)雜多樣，另外員工自身的條件以及心理素質(zhì)也在不斷變化，所以這就決定了提高企業(yè)員工穩(wěn)定性絕非是一蹴而就的事情。下圖就反映了在不同時(shí)期工作的重點(diǎn)。
　　在招聘期，重點(diǎn)是要過(guò)濾掉一批顯然不會(huì)在企業(yè)長(zhǎng)期呆下去的應(yīng)聘者。企業(yè)在招聘的時(shí)候，往往只重視求職者的工作能力，其實(shí)通過(guò)對(duì)其就業(yè)經(jīng)歷的仔細(xì)分析，并在面談時(shí)注重價(jià)值觀和就業(yè)傾向的判斷，就比較容易避免招入不安定份子，增加公司的額外成本。同時(shí)也需要注意運(yùn)用RJPs（即現(xiàn)實(shí)工作展望），讓求職者充分了解公司及其工作的真實(shí)情況，一方面是可以樹(shù)立企業(yè)誠(chéng)信的聲譽(yù)，同時(shí)也會(huì)減少因?yàn)闇贤ú粫硨?duì)雙方造成的損失。
　　導(dǎo)入期是員工逐步了解逐步溶入企業(yè)的關(guān)鍵時(shí)期，這個(gè)時(shí)候始業(yè)培訓(xùn)就顯得非常重要。始業(yè)培訓(xùn)主要包括企業(yè)文化傳輸，管理制度學(xué)習(xí)，崗位技能訓(xùn)練，這些工作如果做得到位，那么它會(huì)增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同，并且可以比較迅速的開(kāi)展工作，有效縮短適應(yīng)期，這對(duì)初步培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度是很有幫助的。
員工基本能勝任工作，并且對(duì)工作環(huán)境，人際環(huán)境都比較熟悉后，會(huì)進(jìn)入穩(wěn)定期，這個(gè)時(shí)候重要的是提高員工滿(mǎn)意度，比如提供富有挑戰(zhàn)性的工作，建立合理的薪籌制度和公平透明的晉升發(fā)展通道，實(shí)行人性化管理等，實(shí)際上就是充分發(fā)揮企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的作用，為員工創(chuàng)造一個(gè)良好的大環(huán)境，在員工滿(mǎn)意的基礎(chǔ)上保證隊(duì)伍的穩(wěn)定性。
　　動(dòng)蕩期的出現(xiàn)一般是有規(guī)律的，一個(gè)是個(gè)人發(fā)展規(guī)律，據(jù)研究標(biāo)明，一個(gè)員工在進(jìn)入新組織后一年左右的時(shí)間最容易出現(xiàn)波動(dòng)，因?yàn)樗陌l(fā)展會(huì)遇到第一個(gè)瓶頸，人容易變得浮躁或者彷徨，外界稍有刺激或者內(nèi)部突遇不順，那么離職的可能性就很大。另外在公司發(fā)展的困難時(shí)期，也容易產(chǎn)生員工的動(dòng)蕩，所以企業(yè)應(yīng)該有預(yù)見(jiàn)性的做人力狀況調(diào)查，把有思想動(dòng)態(tài)的人查找出來(lái)，有針對(duì)性的做工作，可能會(huì)起到事半功倍的效果。
離職期是員工明確提出要離開(kāi)的時(shí)期，這個(gè)時(shí)候企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行充分的情況調(diào)查，了解他離開(kāi)的真實(shí)原因。如果員工是企業(yè)需要的人才，就應(yīng)該努力做挽留工作，改善員工不滿(mǎn)的外在因素，疏導(dǎo)他存在的心理問(wèn)題，盡量減少企業(yè)的損失。如果真的無(wú)法挽留，那么離職面談仍然是必要的，通過(guò)面談，可以了解企業(yè)現(xiàn)實(shí)存在的一些問(wèn)題，在今后的工作中改進(jìn)，另外，面談可以保持企業(yè)和員工在良好的氣氛下分開(kāi)，這有利于延續(xù)員工對(duì)企業(yè)的感情，同時(shí)對(duì)現(xiàn)有員工也會(huì)有好的影響，因?yàn)樗麄兛梢愿惺艿焦緦?duì)員工的尊重，這也能夠在一定程度上增強(qiáng)其它員工的穩(wěn)定性。
　　總之，員工的穩(wěn)定是相對(duì)的，企業(yè)應(yīng)該有比較明確的人員流動(dòng)性指標(biāo)，在企業(yè)生命周期以及員工個(gè)人發(fā)展周期中，有計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，使人力配置和人員結(jié)構(gòu)始終處在一個(gè)比較理想的狀態(tài)。


從工作分析來(lái)談人力資源管理
一個(gè)公司的人力需求，在此一公司未具規(guī)模時(shí)，往往視老板的財(cái)力與公司業(yè)務(wù)拓展?fàn)顩r來(lái)訂定，亦即無(wú)規(guī)則可循，而其需求可能僅是季節(jié)性或臨時(shí)性之工作需求，而未經(jīng)評(píng)估引進(jìn)一群人，若公司財(cái)力與業(yè)務(wù)拓展許可或許仍能繼續(xù)提供就業(yè)機(jī)會(huì)，若業(yè)務(wù)緊縮或經(jīng)營(yíng)環(huán)境變遷，則容易因此而造成裁員、資遣等現(xiàn)象，進(jìn)而引發(fā)社會(huì)問(wèn)題。
　　工作分析是ＨＲ的一項(xiàng)極重要功能，它與人力資源管理的許多活動(dòng)都有關(guān)連。在學(xué)理上，工作設(shè)計(jì)、工作分析、及工作說(shuō)明與工作規(guī)范均圍繞著”工作”來(lái)進(jìn)行，但以公司現(xiàn)況，在工作設(shè)計(jì)上較無(wú)法去改變，唯從工作分析上來(lái)評(píng)價(jià)一個(gè)工作職位的存在價(jià)值確實(shí)是可行的，甚而透過(guò)合理的分析更可達(dá)到工作豐富化與多樣化之目的。其實(shí)工作分析提供了一個(gè)架構(gòu)，去描述透過(guò)這樣的分析工作可以讓?zhuān)龋胰藛T得到許多的相關(guān)訊息并將企業(yè)中各項(xiàng)工作之內(nèi)容、責(zé)任、性質(zhì)與員工所應(yīng)具備的基條件，包括知識(shí)、能力等加以研究分析的過(guò)程。而有系統(tǒng)的的工作分析必須依下列項(xiàng)目來(lái)進(jìn)行，通常稱(chēng)為“工作分析公式(job analysis formula)”，即：?jiǎn)T工為什么要做？(目的；why)；員工要做什么？(內(nèi)容；what)；員工如何做？(方法；how)；所需技術(shù)如何？(程度；skill)。換言之，工作分析是一種在組織內(nèi)所執(zhí)行的管理活動(dòng)，專(zhuān)注于收集、分析、整合工作相關(guān)信息，以提供組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)、人力資源管理及其它管理機(jī)能的基礎(chǔ)。
　　一個(gè)公司的人力需求，在此一公司未具規(guī)模時(shí)，往往視老板的財(cái)力與公司業(yè)務(wù)拓展?fàn)顩r來(lái)訂定，亦即無(wú)規(guī)則可循，而其需求可能僅是季節(jié)性或臨時(shí)性之工作需求，而未經(jīng)評(píng)估引進(jìn)一群人，若公司財(cái)力與業(yè)務(wù)拓展許可或許仍能繼續(xù)提供就業(yè)機(jī)會(huì)，若業(yè)務(wù)緊縮或經(jīng)營(yíng)環(huán)境變遷，則容易因此而造成裁員、資遣等現(xiàn)象，進(jìn)而引發(fā)社會(huì)問(wèn)題。但人力需求之多寡除經(jīng)優(yōu)質(zhì)之工作設(shè)計(jì)外，完善的工作分析亦能除卻找錯(cuò)人、多找人等經(jīng)營(yíng)上之不良進(jìn)用情形。
　　工作分析的目的
　　工作分析的主要目的有以下各項(xiàng)，茲分別說(shuō)明之：
　　一、組織規(guī)劃
　　人力資源規(guī)劃者在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中分析組織的人力需求，所以必須要獲得廣泛的信息。在組織內(nèi)工作任務(wù)的分配狀況可從工作分析中得到較詳細(xì)的資料，根據(jù)這些資料可以作為利潤(rùn)分配時(shí)的準(zhǔn)繩。另外在組織不斷發(fā)展中，工作分析可作為預(yù)測(cè)工作變更上的基本資料，并且可讓該職位上的員工或其主管預(yù)先進(jìn)行準(zhǔn)備因應(yīng)改變后的相關(guān)工作。
　　二、工作評(píng)價(jià)
　　工作評(píng)價(jià)依賴(lài)工作分析以說(shuō)明所有工作之需要條件與其職務(wù)，以說(shuō)明工作間之相互關(guān)系；并指出哪一部門(mén)應(yīng)包含何種類(lèi)型之工作。如缺乏此等決定工作相對(duì)價(jià)值之事實(shí)資料，則評(píng)價(jià)人員單憑書(shū)面之定義，以從事于縝密的評(píng)價(jià)工作是不可能的。
　　三、召募征選
　　說(shuō)明專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能的標(biāo)準(zhǔn)，以及相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的要求，可以作為雇用該職位新進(jìn)員工的考量標(biāo)準(zhǔn)，而且在招考新進(jìn)人員時(shí)，用人單位可就工作分析當(dāng)中所得到的職掌范圍內(nèi)所需之專(zhuān)業(yè)技能制作筆試、口試或?qū)嵶鳒y(cè)驗(yàn)試題，以測(cè)出應(yīng)征者之實(shí)力，是否符合該職位之需求。
　　四、建立標(biāo)準(zhǔn)
　　工作分析可提供機(jī)構(gòu)中所有工作之完整資料，對(duì)各項(xiàng)工作的描述都有清晰明確的全貌，故可指出錯(cuò)誤或重復(fù)之工作程序，以發(fā)覺(jué)其工作程序所需改進(jìn)之處。所以工作分析可謂為簡(jiǎn)化工作與改善程序之主要依據(jù)。
　　五、員工任用
　　人力資源部門(mén)在選拔或任用員工時(shí)，需藉工作分析之指導(dǎo)，才能了解那些職位需要哪些知識(shí)或技術(shù)，以及如何將適當(dāng)?shù)娜瞬虐才庞谶m當(dāng)?shù)穆毼簧稀?
　　六、職涯管理
　　在既定的工作架構(gòu)及內(nèi)容下，從“縱”方面去整合上工程及下工程的工作，以達(dá)到“工作豐富化”：而在既定的工作架構(gòu)及內(nèi)容下，從“橫”方面去增列相關(guān)度較高的不同工作，以達(dá)到“工作多樣化”；作為教育訓(xùn)練規(guī)劃及訓(xùn)練需求調(diào)查的基準(zhǔn)，以遴選出需要訓(xùn)練的員工，再依組織之需求及員工個(gè)人能力與興趣，提供訓(xùn)練發(fā)展之機(jī)會(huì)，并作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要參考資料。
　　七、訓(xùn)練
　　工作分析之說(shuō)明，列出所需職務(wù)、責(zé)任與資格，在指示訓(xùn)練工作上有相當(dāng)?shù)膬r(jià)值。有效的訓(xùn)練計(jì)畫(huà)需要有關(guān)工作的詳細(xì)資料，它可提供有關(guān)準(zhǔn)備和訓(xùn)練計(jì)畫(huà)所應(yīng)安排的資料，諸如訓(xùn)練課程之內(nèi)容、所需訓(xùn)練之時(shí)間、訓(xùn)練人員之遴選等。
　　八、績(jī)效評(píng)估
　　績(jī)效評(píng)估指的是將員工的實(shí)際績(jī)效與組織的期望做一比較。而透過(guò)工作分析可以決定出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及來(lái)設(shè)定各項(xiàng)加權(quán)比重及績(jī)效考核制度中的評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)與公司經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)、員工個(gè)人調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合。
　　九、其它
　　工作經(jīng)過(guò)詳細(xì)分析后，還有許多其它的效用，如有助于工作權(quán)責(zé)權(quán)范圍的劃定；改善勞資關(guān)系，避免員工雙方無(wú)方因工作內(nèi)容定義不清晰而產(chǎn)生的抱怨及爭(zhēng)議。此外，工作分析亦有助于人力資源研究與管理、工作環(huán)境不適、人事經(jīng)費(fèi)、轉(zhuǎn)調(diào)與升遷等問(wèn)題都有莫大的助益。
　　工作分析的方法
　　一、重大事件法：是由熟悉工作的專(zhuān)家去找出工作中對(duì)績(jī)效有重大影響的行為
　　二、面談式：可以采個(gè)人、小組的方式來(lái)進(jìn)行，其進(jìn)行的原則為：
　　(一)與主管密切配合
　　(二)與被面談?wù)弑M速建立融洽的氣氛
　　(三)準(zhǔn)備完整的問(wèn)題表格
　　(四)要求對(duì)方依工作重要性程度依序列出
　　(五)收集妥后之資料讓任職者及其上司閱覽，以利補(bǔ)修。
　　三、工作條件法：是研究工作者本身的信息，由SME去定義工作所需的知識(shí)、技能、態(tài)度、及個(gè)人特質(zhì)。并將每種要素分為四種尺度，讓員工在從事一項(xiàng)新工作時(shí)知道所必須具備的技能是什么，以及應(yīng)該接受的訓(xùn)練有那些。
　　四、能力需求量表：強(qiáng)調(diào)個(gè)人特質(zhì)勝過(guò)工作特質(zhì)，但和工作事件方法不一樣，因?yàn)榱勘聿⒉皇菢?biāo)準(zhǔn)化的格式。這種方法使用一系列的行為錨定量表去測(cè)量去衡量在37種能力指數(shù)中，某工作需要的多寡。此方法提供給工作者一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的信息。
　　五、工作存量法：是由SME設(shè)計(jì)一張任務(wù)列表，然后依照每個(gè)任務(wù)所需花費(fèi)的時(shí)間多寡、相對(duì)的重要性。去給予比重，這些比重是由計(jì)算機(jī)分析得知。
　　六、職位分析問(wèn)卷：包含194項(xiàng)目，代表工作的行為、條件、特征，可將寬廣多樣的工作一般化。分為六大內(nèi)容：
　?。畔⑤斎耄汗ぷ髡咴诤翁幣c如何得到工作必要的信息。
　?。睦镞^(guò)程：在工作中推論、決策、計(jì)畫(huà)、處理信息過(guò)程。
　　＊工作輸出：在工作中物質(zhì)的活動(dòng)，使用工具裝置。
　?。c他人關(guān)系：在工作中與他人的關(guān)系。
　?。ぷ鲀?nèi)容：物質(zhì)的與社會(huì)的內(nèi)容。
　　＊其它特征：與上述提過(guò)的活動(dòng)、條件、特征不同，但與工作有關(guān)。
　　七、范圍試驗(yàn)研究：是由SME找出工作中達(dá)到績(jī)效所需的KSAOs，再由重要性或所需花費(fèi)的時(shí)間去評(píng)定它。
　　八、功能性的工作分析：以一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的格式去搜集工作的細(xì)部信息，然后依照工作的功能等級(jí)或功能導(dǎo)向去評(píng)定它。
　　九、門(mén)檻特質(zhì)分析：分為三種，第一為需求及工作分析(DATA)說(shuō)明工作任務(wù)，第二標(biāo)準(zhǔn)工作特質(zhì)(STA)說(shuō)明所需特質(zhì)，最后是技術(shù)職能分析(TCA)說(shuō)明所需技術(shù)。
　　工作分析的步驟
　　1.決定用途：
　　(1)非計(jì)量性適合編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)
　　(2)計(jì)量性-可比較各工作的數(shù)值以利薪酬高低考慮
　　2.收集背景資料：就現(xiàn)有組織圖、流程圖及職位說(shuō)明書(shū)了解所欲分析工作的各種關(guān)系
　　3.選擇代表性的職位
　　4.收集各種工作分析的資料
　　5.讓任職者與其上司認(rèn)可收集到的資料
　　6.編寫(xiě)職位（工作）說(shuō)明書(shū)
　　通常工作分析會(huì)產(chǎn)出兩種信息：工作說(shuō)明書(shū)、工作規(guī)范
　　工作說(shuō)明書(shū)與工作規(guī)范最大的不同，在于工作說(shuō)明書(shū)是以“工作”為主角，而工作規(guī)范是以擔(dān)任某工作的“員工”為主角。
　　一、工作說(shuō)明書(shū)：是一個(gè)工作有關(guān)任務(wù)、職責(zé)、與責(zé)任的窗體，它描繪出某特定工作內(nèi)的任務(wù)、責(zé)任、工作情況與活動(dòng)，為工作分析后的書(shū)面摘要。典型的工作說(shuō)明書(shū)內(nèi)容常包括工作基本資料(名稱(chēng)、類(lèi)別、部門(mén)、日期)、工作摘要(目標(biāo)、角色)、直屬主管、監(jiān)督范圍、工作職責(zé)(每日、定期、不定期)等，有些工作說(shuō)明書(shū)會(huì)把工作規(guī)范(Job specification)的內(nèi)容一并納入。
　　二、工作規(guī)范：?jiǎn)T工在執(zhí)行工作上所需具備的知識(shí)、技術(shù)、能力、和其它特征的清單，工作規(guī)范是工做分析的另一項(xiàng)成果，有時(shí)與工作說(shuō)明書(shū)并不分開(kāi)；主要包括工作行為中被認(rèn)為非常重要之個(gè)人特質(zhì)，針對(duì)“什么樣的人適合此工作”而寫(xiě)，乃人員甄選的基礎(chǔ)，內(nèi)容以工作所需的知識(shí)、技術(shù)、能力為主。
　　工作說(shuō)明書(shū)是在描述工作，而工作規(guī)范則是在描述工作所需之人員資格，工作規(guī)范主要是以指導(dǎo)如何招募和選用人員；目前大部份為簡(jiǎn)化計(jì)，工作說(shuō)明書(shū)與工作規(guī)范兩者多予合并，工作規(guī)范乃成為工作說(shuō)明書(shū)中職位擔(dān)任人員之所需資格條件之一項(xiàng)。
　　從工作分析談人力需求，其有正面之意義，人力資源部門(mén)在做各項(xiàng)精確預(yù)估人力需求時(shí)應(yīng)以明確有效的數(shù)據(jù)或統(tǒng)計(jì)或報(bào)告來(lái)支撐，在幕僚作業(yè)工作較無(wú)法量化情形下唯有靠詳盡的工作分析才能訂出需求人力與所需人力規(guī)格，所以，我們應(yīng)體認(rèn)人力需求應(yīng)建立在科學(xué)化的分析技巧上，而不應(yīng)植基在憑直覺(jué)的經(jīng)營(yíng)模式，因?yàn)樾枨笕藬?shù)一確定，隨之而來(lái)的則是每月固定的用人費(fèi)用(包含：招募、訓(xùn)練及其它庶務(wù)性費(fèi)用與薪資)，所以，一份好的工作分析有助于一個(gè)公司透過(guò)人力資源管理運(yùn)作與本身公司政策搭配來(lái)提升人力素質(zhì)(包含：人力需求制定、同仁效率、同仁對(duì)公司向心力等)，當(dāng)然公司之工作分析亦應(yīng)隨時(shí)空移轉(zhuǎn)而隨時(shí)更新，更新之同時(shí)本身即具有工作重新定位與工作重分配之效果，藉此來(lái)平衡內(nèi)部組織氣氛；人力資源之良窳將是未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)之決勝武器與最佳競(jìng)爭(zhēng)利器，人力資源部門(mén)更應(yīng)調(diào)適自我在策略性人力資源管理與作業(yè)性人力資源管理上之比重，以公司政策為導(dǎo)向，以長(zhǎng)期遠(yuǎn)光為公司培育繼起之人才，而不應(yīng)拘泥于行政作業(yè)之束縛，十倍速時(shí)代的來(lái)臨告訴我們，無(wú)法趕上時(shí)代進(jìn)步腳步的公司將為時(shí)代所淘汰，面對(duì)公司未來(lái)人需求，人力資源單位更應(yīng)妥為規(guī)劃與因應(yīng)，塑造出最佳與最具競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)將是我們非常重要的使命。

看透平衡記分卡
回顧20世紀(jì)九零年代以來(lái)企業(yè)管理理論的發(fā)展歷程，平衡記分卡（以下稱(chēng)BSC）無(wú)疑是其中的里程碑之一。據(jù)統(tǒng)計(jì)，迄今為止，財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中已有40%的企業(yè)在管理中引入BSC。國(guó)內(nèi)理論界對(duì)BSC也做了很多理論上的闡述，許多企業(yè)也開(kāi)始越來(lái)越多地關(guān)注或準(zhǔn)備引入BSC。鑒于此，筆者在此不想再對(duì)BSC的基本理念和概念框架進(jìn)行一般性介紹，而是針對(duì)目前業(yè)界在應(yīng)用BSC這一管理方法中的幾個(gè)難點(diǎn)加以闡發(fā)，以?huà)伌u引玉。
BSC：是“對(duì)”的選擇嗎
隨便檢視關(guān)于BSC的論述，你會(huì)看到關(guān)于BSC的許多定位：BSC是一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行工具，BSC是策略系統(tǒng)、溝通系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)的三位一體，BSC是一個(gè)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)，BSC是一個(gè)衡量系統(tǒng)，等等，不一而足，由此不難看出人們對(duì)BSC所給予的厚望。然而，BSC真是如此有力嗎？答案因企業(yè)而異。因此，問(wèn)題實(shí)際就變?yōu)椋阂隑SC對(duì)你的企業(yè)而言是一個(gè)對(duì)的選擇嗎？
稍稍反思一下BSC理論的演化，從最初作為一個(gè)組織績(jī)效衡量方法，進(jìn)而成為企業(yè)整合和溝通的工具，最終成為企業(yè)戰(zhàn)略管理工具本身。BSC的演變實(shí)際折射出業(yè)界在這方面的實(shí)踐。在90年代初期的時(shí)候，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，BSC其實(shí)就是一個(gè)衡量組織績(jī)效的工具，用研究者自己的話(huà)來(lái)說(shuō)就是“The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance”。而到了90年代末，BSC在實(shí)踐中則搖身變?yōu)閼?zhàn)略管理工具，對(duì)此，研究者則表述為：“Having Trouble With Your Strategy? Then Map It”。這對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的啟示在于：我們?cè)谝隑SC時(shí)必須審視自己的現(xiàn)狀和需求，并非每一個(gè)企業(yè)都適合引入BSC。
BSC是以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向的。對(duì)國(guó)內(nèi)相當(dāng)多的企業(yè)而言，目前尚未形成戰(zhàn)略管理的自覺(jué)意識(shí)和既定流程，這時(shí)即便勉強(qiáng)引入BSC也會(huì)因?yàn)榻M織戰(zhàn)略的頻繁變化導(dǎo)致BSC的名存實(shí)亡。BSC崇尚的是良好的參與氣氛和便捷的溝通管道，否則BSC所倚重的四個(gè)層面的各個(gè)關(guān)鍵成功因素及其背后的驅(qū)動(dòng)因素很難被識(shí)別出來(lái)，更遑論在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行廣泛溝通。BSC是一個(gè)戰(zhàn)略管理和執(zhí)行的工具，這意味著企業(yè)在引入BSC時(shí)必須結(jié)合現(xiàn)狀，如果企業(yè)目前的壓力在于獲取短期目標(biāo)如擴(kuò)大市場(chǎng)份額、迅速降低成本等等，則這樣的企業(yè)其實(shí)并不適合引入BSC。
BSC：為什幺、如何獲致平衡？
正像字面意思所顯示的，BSC的精髓正是追求在長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)、結(jié)果目標(biāo)和過(guò)程目標(biāo)、先行指標(biāo)和滯后指標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)、組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效、外部關(guān)注和內(nèi)部訴求等重要管理變量之間的微妙平衡。追求這種平衡對(duì)企業(yè)而言并非可有可無(wú)，而是生死攸關(guān)的，這主要緣于下述事實(shí)：企業(yè)不再僅僅作為追求利潤(rùn)的主體，而是成為一個(gè)向客戶(hù)、股東、員工、社區(qū)乃至社會(huì)提供價(jià)值的主體。如果脫離了自身所能提供的價(jià)值，則企業(yè)本身在現(xiàn)代社會(huì)就失去了存在的最大理由。
為了提供最大化價(jià)值，企業(yè)必須從原來(lái)單一重視財(cái)務(wù)表現(xiàn)的窠臼中脫身，對(duì)其在客戶(hù)面、內(nèi)部流程面及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面的諸表現(xiàn)予以關(guān)注。同時(shí)，企業(yè)不得不擺脫過(guò)去那種對(duì)短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的過(guò)度關(guān)注，轉(zhuǎn)而重視一些對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響的因素如客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工素質(zhì)、組織信息系統(tǒng)建立等等。并且，企業(yè)非但要關(guān)注資本回報(bào)率、息稅后利潤(rùn)、現(xiàn)金流量等結(jié)果性指標(biāo)，更要對(duì)促成這些結(jié)果過(guò)程因素進(jìn)行梳理。所有這些都反映出，在現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策框架中需要同時(shí)權(quán)衡的因素明顯增加，而這一切又必須在適應(yīng)外部環(huán)境急劇變化時(shí)迅速完成，企業(yè)急需一個(gè)框架，來(lái)幫它實(shí)現(xiàn)這種平衡, BSC的出現(xiàn)正好適應(yīng)了企業(yè)的這一需求。
從企業(yè)在應(yīng)用BSC過(guò)程中反映出的問(wèn)題來(lái)看，難點(diǎn)通常是如何在BSC中的四個(gè)層面上來(lái)明確關(guān)鍵成功因素及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，并在這些標(biāo)準(zhǔn)之間形成一種平衡結(jié)構(gòu)。這中間的核心在于如何確定各因素之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。讓我們看看某企業(yè)的BSC，其中每個(gè)層面所包括關(guān)鍵因素
如下：
財(cái)務(wù)面
凈資產(chǎn)回報(bào)率
銷(xiāo)售凈利率客戶(hù)面
客戶(hù)面
客戶(hù)滿(mǎn)意度
品牌市場(chǎng)價(jià)值內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面
內(nèi)部流程面
供應(yīng)商管理改善
生產(chǎn)流程改善
學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面
員工生產(chǎn)力
員工滿(mǎn)意度
上述各關(guān)鍵成功因素之間存在驅(qū)動(dòng)關(guān)系，如改善員工生產(chǎn)力就可以提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，改善企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)；改善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)就可以提高客戶(hù)滿(mǎn)意度等等。這些驅(qū)動(dòng)關(guān)系符合我們的經(jīng)營(yíng)常識(shí)，然而實(shí)際就是這樣嗎？這樣的驅(qū)動(dòng)關(guān)系可靠嗎？確定驅(qū)動(dòng)關(guān)系的實(shí)質(zhì)是將企業(yè)的戰(zhàn)略“作業(yè)化”，形成明確的輸入和輸出系統(tǒng)，從而決策者才可以知道為了得到某個(gè)層面的改善，需要控制哪些驅(qū)動(dòng)因素。這里有兩個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題需要解決：
一是確定不同層面的關(guān)鍵成功因素之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系，譬如內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面的改善究竟如何提高了企業(yè)在客戶(hù)面的表現(xiàn)，這是真正的難點(diǎn)所在。這通常需要企業(yè)考慮綜合運(yùn)用各種方法如價(jià)值鏈分析法、杜邦分析法、作業(yè)成本法和統(tǒng)計(jì)分析法等，通過(guò)定性分析和定量分析相結(jié)合的方法，明確不同因素之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系及其顯著程度。例如，針對(duì)一家準(zhǔn)備引入BSC的企業(yè)，可以先進(jìn)行流程分析，確定企業(yè)的核心流程和輔助流程（或者制造流程和業(yè)務(wù)流程），明確企業(yè)的各增值環(huán)節(jié)；在此基礎(chǔ)上就可以針對(duì)流程進(jìn)行作業(yè)成本分析，從而完成對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值和成本分析。企業(yè)可以根據(jù)分析結(jié)果，結(jié)合BSC的理論框架，較為明確地識(shí)別不同層面的關(guān)鍵成功因素及衡量標(biāo)準(zhǔn)。要指出的是，這里所確定的不同層面的關(guān)鍵成功因素及其驅(qū)動(dòng)關(guān)系，仍需通過(guò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的積累、企業(yè)戰(zhàn)略的變化以及市場(chǎng)環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整。
二是明確不同層面的關(guān)鍵成功因素的構(gòu)成及衡量標(biāo)準(zhǔn)，如對(duì)一家企業(yè)而言，其在客戶(hù)面所要明確的關(guān)鍵成功因素是什幺，是企業(yè)對(duì)客戶(hù)需求的反應(yīng)速度？是售后服務(wù)？等等。這通常需要通過(guò)流程分析和市場(chǎng)調(diào)研相結(jié)合的方式來(lái)進(jìn)行，藉此明確該層面關(guān)鍵成功因素的構(gòu)成（如結(jié)果/過(guò)程、先行/滯后、財(cái)務(wù)/非財(cái)務(wù)等等）、衡量標(biāo)準(zhǔn)及其各自所占的權(quán)重。此處所謂的權(quán)重既包括BSC不同層面的關(guān)鍵成功因素?cái)?shù)量的分布，也包括同一層面不同因素之間的權(quán)重。根據(jù)BEST PRACTICES對(duì)全球成功實(shí)施BSC的企業(yè)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，企業(yè)在建立BSC時(shí)，財(cái)務(wù)面、客戶(hù)面、內(nèi)部流程面、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面的關(guān)鍵成功因素所占比重通常為22%、22%、34%、22%，并且非財(cái)務(wù)因素應(yīng)當(dāng)占到80%。至于同一層面不同因素所占的權(quán)重就需要根據(jù)層次分析法來(lái)予以確定。
BSC：是空中樓閣還是積沙成塔？
對(duì)許多企業(yè)而言，引入BSC的主要困難在于缺乏足夠的數(shù)據(jù)來(lái)支持BSC的運(yùn)行，這種困難在財(cái)務(wù)面以外的其它三個(gè)層面上表現(xiàn)的尤為突出。例如某企業(yè)的BSC中明確了內(nèi)部流程面的關(guān)鍵成功因素包括建立快速服務(wù)信道、經(jīng)銷(xiāo)商品質(zhì)、完美的訂單等。對(duì)此，在BSC中須將其轉(zhuǎn)化為目標(biāo)（objectives）、衡量標(biāo)準(zhǔn)（measurements）、指標(biāo)（targets）、舉措（initiatives）。這時(shí)就需要企業(yè)有比較完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。以完美的訂單為例，其目標(biāo)就可以包括完成訂單的速度、完成訂單的準(zhǔn)確性、完成訂單的成本等。接下來(lái)，就要確定衡量標(biāo)準(zhǔn)如完成訂單時(shí)間、完成訂單出錯(cuò)率、降低單個(gè)訂單的成本等。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)決策層目標(biāo)和行業(yè)最佳實(shí)踐確定相應(yīng)的指標(biāo)，如在未來(lái)半年中，將訂單完成時(shí)間縮短為3周，訂單出錯(cuò)率降到2%以下，單個(gè)訂單的成本降為25美元?？梢钥吹剑@里需要很多數(shù)據(jù)如企業(yè)目前完成訂單的時(shí)間、出錯(cuò)率及成本記錄、完成訂單的各環(huán)節(jié)所費(fèi)時(shí)間、成本及有關(guān)出錯(cuò)記錄、同行業(yè)的這些數(shù)據(jù)記錄等。這些數(shù)據(jù)有些是企業(yè)目前的信息系統(tǒng)中所沒(méi)有的。這就意味著企業(yè)在引入BSC時(shí)必須十分重視內(nèi)部業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)，否則BSC就會(huì)成為空中樓閣。
反觀業(yè)內(nèi)現(xiàn)狀，我們?cè)S多對(duì)BSC情有獨(dú)鐘的企業(yè)在這方面基礎(chǔ)很薄弱，對(duì)此，筆者的建議是，這類(lèi)企業(yè)在著手建立企業(yè)的BSC時(shí)，就必須同時(shí)考慮相關(guān)的數(shù)據(jù)采集，了解目前在這方面的瓶頸和改善措施。這樣才不會(huì)導(dǎo)致BSC引入后落入缺乏數(shù)據(jù)來(lái)源、發(fā)揮不了應(yīng)有的決策指引和執(zhí)行指導(dǎo)作用。顯然，這對(duì)任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，都不是一蹴而就的事情，企業(yè)在初期可能需要BSC實(shí)施中的某些不夠完美之處、循序漸進(jìn)、持續(xù)改善，方可積沙成塔、終見(jiàn)成效。
像其它管理理論一樣，BSC的也是歷經(jīng)十?dāng)?shù)年，才漸趨成熟并為業(yè)界所認(rèn)同。BSC目前在國(guó)內(nèi)也形成了不小的熱潮，這是很可喜的現(xiàn)象。這里要指出的是，管理變革并非時(shí)尚流變，需要的是清醒的頭腦和務(wù)實(shí)的舉措。優(yōu)秀的企業(yè)正是經(jīng)過(guò)一次次管理變革的洗禮，終于走向并保持卓越。筆者在此斗膽斷言，伴隨著這場(chǎng)方興未艾的BSC潮流，終會(huì)有一批企業(yè)因之而成長(zhǎng)壯大，強(qiáng)化其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，讓我們拭目以待！

平衡計(jì)分卡重塑敦豪
----明確作業(yè)成本，識(shí)別客戶(hù)價(jià)值，建立全面測(cè)量框架。
----在過(guò)去的一年中，中外運(yùn)—敦豪國(guó)際航空快件有限公司(DHL)的許多客戶(hù)得到了更好的服務(wù)。不僅全年的服務(wù)價(jià)格大大降低，而且DHL還給它們配備了專(zhuān)用電腦。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，客戶(hù)可以實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)所遞貨品的當(dāng)前位置。良好的服務(wù)讓DHL拿下了2002年中國(guó)國(guó)際快遞市場(chǎng)37%的份額。
----這些轉(zhuǎn)變與DHL公司采用平衡計(jì)分卡有很大的關(guān)系。
----明晰作業(yè)成本
----1986年由中國(guó)對(duì)外貿(mào)易運(yùn)輸集團(tuán)總公司和敦豪環(huán)球速遞公司各注資一半成立的中外運(yùn)—敦豪公司，在全國(guó)擁有39家分公司、2800名員工，網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)318個(gè)城市。但是公司董事總經(jīng)理謝耀儂卻遇到了難題，“快遞員從國(guó)貿(mào)取一個(gè)銀行的快件寄到美國(guó)，跟從中關(guān)村拿一個(gè)10公斤重的包裹寄到歐洲，它們的成本是不是一樣？從表面來(lái)看，這兩單業(yè)務(wù)都在北京，成本應(yīng)該相差不大，但實(shí)際上兩者的成本差距非常大。如何核算這些成本將直接影響到單一產(chǎn)品和客戶(hù)盈利性的衡量。”
----按照DHL原來(lái)的成本體系，成本和利潤(rùn)的核算一般都是以個(gè)人或者事業(yè)部為單位。這種成本體系在分配間接的產(chǎn)品、服務(wù)和客戶(hù)成本（企業(yè)的一般管理費(fèi)用）方面往往能獲得準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。根據(jù)價(jià)格制定的“成本+合理利潤(rùn)”原則，就需要核算單一成本和希望獲得的合理利潤(rùn)率：財(cái)務(wù)成本有多少，市場(chǎng)投資有多少，最后的利潤(rùn)能有多少。但是按照原來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)成本體系，這些數(shù)據(jù)無(wú)從得知。
----“所以在價(jià)格制定上，有盲人摸象之嫌，全憑直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)。雖然有時(shí)也會(huì)考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的報(bào)價(jià)水準(zhǔn)，但是具體到每一條服務(wù)產(chǎn)品線(xiàn)，DHL究竟是盈利還是虧本，在爭(zhēng)取最具價(jià)值客戶(hù)時(shí)，價(jià)格到底要優(yōu)惠到什么程度，一切無(wú)法得知。”謝耀儂希望對(duì)此能有清晰的把握。
----幾年前，DHL在全球200多個(gè)國(guó)家的分公司中采用哈佛商學(xué)院羅伯特•卡普蘭教授的“作業(yè)成本法”和“平衡記分卡”，并將其推廣到中國(guó)。1998年，DHL在北京、上海和廣州的三家分公司開(kāi)始執(zhí)行作業(yè)成本法（Activity-Based Costing，簡(jiǎn)稱(chēng)ABC），具體操作就是以作業(yè)為中心，根據(jù)資源耗費(fèi)情況將成本分配到作業(yè)環(huán)節(jié)中，然后根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)所耗用的作業(yè)量，最終將成本分配到產(chǎn)品與服務(wù)中。如今全國(guó)已有10家分公司在實(shí)行這個(gè)方案。
----1998年，DHL開(kāi)始在中國(guó)調(diào)查它的成本結(jié)構(gòu)，希望建立一個(gè)全新的成本體系。敦豪環(huán)球速遞公司擁有一個(gè)巨大的數(shù)據(jù)庫(kù)，世界各地分公司的成本構(gòu)成資料都在里面。但是在中國(guó)，各地的成本差距很大，北京一輛車(chē)可以覆蓋100個(gè)客戶(hù)，哈爾濱可能只覆蓋50個(gè)客戶(hù)，作業(yè)效率顯然要低于北京，單位成本相對(duì)要高，不過(guò)哈爾濱員工的薪水肯定低于北京，因此成本結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜。在深入了解各地成本結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，DHL將一個(gè)作業(yè)的整個(gè)流程，即從客戶(hù)打進(jìn)電話(huà)要求服務(wù)一直到快遞貨品到達(dá)目的地，分解成50個(gè)成本動(dòng)作，然后再壓縮成5～6個(gè)成本動(dòng)因（Cost Driver）：取件成本、空中運(yùn)輸成本、轉(zhuǎn)移中心分檢成本（比如說(shuō)亞太區(qū)的轉(zhuǎn)移中心在香港，貨品需要先到香港，才到目的地）、清關(guān)成本（報(bào)關(guān)等費(fèi)用）和目的地派送成本，同時(shí)在業(yè)務(wù)的流程中涵蓋了客戶(hù)服務(wù)的成本（按一個(gè)電話(huà)為一個(gè)成本單位）、財(cái)務(wù)成本（每個(gè)客戶(hù)的月賬單、大客戶(hù)不同價(jià)格的核算）、管理成本。這樣一來(lái)，與傳統(tǒng)的按照生產(chǎn)工時(shí)、定額工時(shí)、機(jī)器工時(shí)、直接人工費(fèi)等比例分配間接成本的方法相比，“作業(yè)成本法”無(wú)疑能夠提供更為精確的成本信息。
----“建立成本模式之后，一票文件從北京到倫敦，按ABC來(lái)計(jì)算，馬上就能知道成本，制定合理的價(jià)格變得輕而易舉。”謝耀儂高度評(píng)價(jià)作業(yè)成本法，“作業(yè)成本法的精彩之處在于，能夠準(zhǔn)確地將一般管理費(fèi)用分配到單個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)和客戶(hù)，將成本分配給活動(dòng)和流程，而不是部門(mén)。”
----區(qū)分客戶(hù)價(jià)值
----作業(yè)成本法還為客戶(hù)分析和管理提供了實(shí)際的參考。
----大客戶(hù)的收益貢獻(xiàn)率往往很低，有時(shí)甚至是導(dǎo)致虧損的主要根源；小客戶(hù)卻給企業(yè)帶來(lái)了利潤(rùn)，這是使用作業(yè)成本法后許多企業(yè)的共同體驗(yàn)。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的成本管理法通常沒(méi)有辦法估算企業(yè)為吸引、留住不同客戶(hù)所耗費(fèi)的成本，分析的結(jié)果一般都是大客戶(hù)的收益貢獻(xiàn)率高，小客戶(hù)的收益貢獻(xiàn)率低。
----其實(shí)，企業(yè)為不同客戶(hù)所耗費(fèi)的成本有很大的區(qū)別。有些客戶(hù)交易量大，需求量平穩(wěn)，對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)的要求并不高，這些客戶(hù)的服務(wù)成本很低。有些客戶(hù)交易量雖然大，但需求量波動(dòng)大，對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)要求苛刻，經(jīng)常會(huì)有投訴，企業(yè)需要投入大量人力、物力專(zhuān)門(mén)對(duì)其進(jìn)行銷(xiāo)售與服務(wù)工作，這些客戶(hù)的成本就很高。實(shí)施作業(yè)成本法以后，市場(chǎng)部門(mén)馬上做出相應(yīng)對(duì)策：爭(zhēng)取維護(hù)收益貢獻(xiàn)率高的客戶(hù)；改變工作方法、降低成本應(yīng)對(duì)收益貢獻(xiàn)率低的客戶(hù)，必要時(shí)甚至有所放棄。另外，利用作業(yè)成本法DHL也發(fā)展了很多利潤(rùn)率模型，可以很靈活地根據(jù)不同客戶(hù)的情況，制定更有效的價(jià)格策略。
----在作業(yè)成本的調(diào)查過(guò)程中，DHL發(fā)現(xiàn)，每一票快件從客戶(hù)處到公司的快件中心，客戶(hù)需要填寫(xiě)資料信息，而公司的作業(yè)人員同時(shí)還要將這些信息錄入到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中。通過(guò)給大客戶(hù)提供電腦或軟件，由對(duì)方填寫(xiě)單子并上傳到系統(tǒng)中，減少了此環(huán)節(jié)70％的成本投入。一票快件不管到哪兒，最起碼要掃描15次條碼信息，每一次信息都會(huì)傳輸?shù)紻HL全球數(shù)據(jù)庫(kù)，客戶(hù)可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)跟蹤貨品的最新位置和到達(dá)信息。
----在銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)中，DHL還將客戶(hù)分為全球客戶(hù)和本地客戶(hù)。全球客戶(hù)是從跨國(guó)公司中篩選出來(lái)的200～300家能帶來(lái)最高回報(bào)和最具潛力的企業(yè)，他們由一個(gè)獨(dú)立的銷(xiāo)售小組來(lái)負(fù)責(zé)，回應(yīng)其各種要求并提供服務(wù)。在此基礎(chǔ)上，DHL根據(jù)不同客戶(hù)的背景和要求，提供不同服務(wù)和結(jié)算方式，譬如根據(jù)中國(guó)企業(yè)用人民幣結(jié)算的特點(diǎn)推出的進(jìn)口快遞業(yè)務(wù)，跟大客戶(hù)之間簽定協(xié)商一致的全年價(jià)格、而不是煩瑣的按單結(jié)算等。
----運(yùn)用平衡計(jì)分卡
----服務(wù)關(guān)系到企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。但是如果不跟個(gè)人、部門(mén)和分公司的利益掛鉤，推行起來(lái)往往會(huì)流于形式。DHL打破原來(lái)分公司業(yè)績(jī)衡量單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)，推出平衡記分卡，將分公司、部門(mén)、員工衡量的內(nèi)容拓展：不但有財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)還有客戶(hù)服務(wù)、作業(yè)成本。2001年年底，在準(zhǔn)備推出平衡計(jì)分卡的動(dòng)員會(huì)上，謝耀儂這樣說(shuō)：“作業(yè)成本法能夠報(bào)告活動(dòng)和產(chǎn)品的成本，平衡記分卡則提供一種全面的測(cè)量框架，它把組織的能力與為客戶(hù)創(chuàng)造的價(jià)值掛鉤，并最終與未來(lái)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)相聯(lián)系。”
----DHL的平衡記分卡具體涵蓋了三個(gè)環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)容：財(cái)務(wù)指標(biāo)、作業(yè)指標(biāo)（成本和效率）、客戶(hù)指標(biāo)。假設(shè)總分為100分，則三者分別為40/30/30分。各指標(biāo)仍可細(xì)分，比如客戶(hù)指標(biāo)一項(xiàng)中又具體包含“客戶(hù)保有率”、“新客戶(hù)的開(kāi)發(fā)”、“客戶(hù)滿(mǎn)意度”3方面內(nèi)容。
----在推行平衡計(jì)分卡之初，謝耀儂親自?huà)鞄?，華北、華東、華南區(qū)域負(fù)責(zé)人和部分優(yōu)秀地區(qū)經(jīng)理組成一個(gè)特別行動(dòng)小組。一年多時(shí)間過(guò)去了，回憶起當(dāng)時(shí)的情形，謝耀儂認(rèn)為推行這個(gè)計(jì)劃的關(guān)鍵在于高層的溝通和對(duì)指標(biāo)體系的共識(shí)。要分布于不同城市的39個(gè)分公司服從一個(gè)指標(biāo)體系，本身就不是一件容易的事。財(cái)務(wù)、客戶(hù)、作業(yè)相互比例是多少，如何看待客戶(hù)保有率，快件必須從快遞中心到達(dá)客戶(hù)的手中的要求是不是適用于所有分公司，這些問(wèn)題必須要經(jīng)常溝通協(xié)調(diào)。
----“差不多每?jī)扇齻€(gè)月我們就有一個(gè)大會(huì)，邀請(qǐng)不同的區(qū)域負(fù)責(zé)人、總部職能部門(mén)的有關(guān)人員、某些分公司的負(fù)責(zé)人一起，在一個(gè)房間里邊做‘困獸斗’，把不同的指標(biāo)定下來(lái)，”謝耀儂笑著說(shuō)，“前期的溝通花了六七個(gè)月，指標(biāo)體系出來(lái)了。不過(guò)最重要的是在溝通的過(guò)程中，大家對(duì)企業(yè)的目標(biāo)是什么更清楚了，也更明白如何達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。”
----在運(yùn)行的過(guò)程中，許多目標(biāo)都經(jīng)過(guò)了微調(diào)。以客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查為例，開(kāi)始的方案是請(qǐng)一家第三方調(diào)研公司對(duì)不同的分公司進(jìn)行跟蹤，但是很少有調(diào)查公司有遍布39個(gè)城市的網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)每月一次的調(diào)查頻度會(huì)帶來(lái)大量的費(fèi)用。后來(lái)讓區(qū)域管理辦公室審查轄區(qū)的分公司,按照公司表格內(nèi)的問(wèn)題來(lái)了解員工的服務(wù)態(tài)度、解決問(wèn)題的能力等。但是此法影響到調(diào)查結(jié)果的客觀性，公司則決定改為跨區(qū)域公司互訪，北方區(qū)打電話(huà)到南方區(qū)，盡量把不公平的元素拋開(kāi)。
----2003年2月，一年一度的DHL中國(guó)經(jīng)理年會(huì)在杭州拉開(kāi)帷幕。整整一天，大家忙著討論2003年公司應(yīng)該擬訂哪些平衡計(jì)分卡指標(biāo)，每一個(gè)指標(biāo)對(duì)應(yīng)的目標(biāo)又是什么。相對(duì)于半年前的溝通，這次會(huì)議顯然輕松多了。大家已經(jīng)達(dá)成了一種無(wú)聲的默契和共識(shí)，因?yàn)榕cDHL關(guān)鍵戰(zhàn)略因素相對(duì)應(yīng)的平衡記分卡，不僅提高了客戶(hù)服務(wù)能力，甚至在某種程度上改變了DHL的管理基因，重新塑造了它的競(jìng)爭(zhēng)力。

中興通訊人事管理緣何成功
中興通訊”建立了一套完整的公司內(nèi)部職稱(chēng)評(píng)定體系，將所有的工作崗位分為管理職務(wù)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)、業(yè)務(wù)職務(wù)三種，每種職務(wù)都有不斷晉升的機(jī)會(huì)，每種職務(wù)的最高級(jí)別工資及其它待遇都是相同的
　　日前在深圳召開(kāi)的全國(guó)人才研究會(huì)人事管理研究中心理事會(huì)上，“中興通訊”人力資源管理模式被列為全國(guó)典范。知名人才學(xué)者、全國(guó)人事管理研究中心副理事長(zhǎng)張德教授指出“中興”有眾多可學(xué)之處，為探求“中興通訊”人事管理的成功之處，記者采訪了張德教授及“中興通訊”人事部相關(guān)負(fù)責(zé)人，整理出“中興通訊”有五條可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。
　　 把人才管理看作戰(zhàn)略支持
　　 一個(gè)企業(yè)的人力資源工作做得好壞，關(guān)鍵取決于企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)是否重視此項(xiàng)工作，是否真正把人才管理看作戰(zhàn)略支持，親自抓人才管理的隊(duì)伍建設(shè)。“中興通訊”主管人事工作的副總裁周蘇蘇認(rèn)為，“中興通訊”人事管理的成功，在于“中興通訊”重視人力資源的研究和開(kāi)發(fā)。
　　“中興”認(rèn)為，人才管理不只是人力資源管理部門(mén)的工作，而且是各級(jí)管理部門(mén)的首要職責(zé)。作為職能管理的人事中心固然重要，更重要的是全公司各級(jí)管理干部對(duì)人力資源的認(rèn)識(shí)程度及執(zhí)行能力。“中興通訊”的人力資源管理部門(mén)由40多個(gè)名牌大學(xué)的本科生或是研究生組成，公司總裁親自抓人才管理的隊(duì)伍建設(shè)。
　　 吸收世界最新管理理念
　　 企業(yè)管理的發(fā)展趨勢(shì)是以人力資本為核心進(jìn)行資金、項(xiàng)目、崗位的配置與定位。“中興”員工在企業(yè)的組合是相當(dāng)靈活的，他們依據(jù)不同經(jīng)驗(yàn)類(lèi)型將人才劃分為26個(gè)團(tuán)隊(duì)，有攻關(guān)項(xiàng)目時(shí)，隨時(shí)組合人才，最大程度地保持經(jīng)驗(yàn)共享。
　　 為了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，“中興”很早就實(shí)行了股權(quán)激勵(lì)制度，近年來(lái)，各式各樣的獵頭公司圍著“中興通訊”打轉(zhuǎn)，但“中興”高級(jí)管理層始終保持穩(wěn)定。
　　 “中興通訊”還在公司內(nèi)部樹(shù)立員工終身教育的觀念，并努力培養(yǎng)員工終身學(xué)習(xí)的能力，為員工提供更大的發(fā)展空間。近一年來(lái)，公司人均培訓(xùn)達(dá)52課時(shí)。
　　　分配機(jī)制上，現(xiàn)代企業(yè)講究回報(bào)員工。“中興”的分配最大程度向員工靠近，并不斷完善對(duì)福利套餐的研究。最近調(diào)查顯示，“中興”員工的薪金在國(guó)內(nèi)內(nèi)外資同行業(yè)企業(yè)中居前三位。
　　　完善各項(xiàng)制度
　　 “中興”在招聘、培訓(xùn)、干部任免、薪酬、考核、企業(yè)文化建設(shè)方面都建立起相應(yīng)的制度，變?nèi)肆Y源人治為“法”治。
　　　例如，“中興通訊”的薪酬制度就包括了工資、年度獎(jiǎng)金、特別獎(jiǎng)、期權(quán)、福利和保險(xiǎn)等。人才的選拔認(rèn)定由高級(jí)技術(shù)職務(wù)評(píng)審委員會(huì)、高級(jí)業(yè)務(wù)職稱(chēng)評(píng)審委員會(huì)定期進(jìn)行。企業(yè)選拔人才有合理的人員結(jié)構(gòu)，“中興通訊”還構(gòu)建了成套的內(nèi)部信息溝通制度，總裁的手機(jī)、電話(huà)是公開(kāi)的，辦公室的大門(mén)對(duì)員工也是暢通無(wú)阻的。
　　 “三條跑道制度”為企業(yè)發(fā)展加速
　　 “中興通訊”建立了一套完整的公司內(nèi)部職稱(chēng)評(píng)定體系，將所有的工作崗位分為管理職務(wù)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)、業(yè)務(wù)職務(wù)三種，每種職務(wù)都有不斷晉升的機(jī)會(huì)，每種職務(wù)的最高級(jí)別工資及其它待遇都是相同的。
　　 如管理職務(wù)這條線(xiàn)共分8級(jí)。由科長(zhǎng)、地區(qū)經(jīng)理到正副部長(zhǎng)再到事業(yè)部正副總經(jīng)理、公司副總裁，最終是公司總裁。
　　 專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)分為9級(jí)。由助理工程師、高級(jí)工程師到主任工程師，最高級(jí)別是一級(jí)主任高級(jí)工程師。
　　 業(yè)務(wù)職務(wù)也分為8級(jí)。由業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)主辦、業(yè)務(wù)經(jīng)理直至一級(jí)業(yè)務(wù)主任。
　　 精心打造企業(yè)文化
　　 “中興”深入研究，有針對(duì)性地解決企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)中的難點(diǎn)，把加強(qiáng)凝聚力看作是企業(yè)文化建設(shè)永恒的主題。
　　 《中興通訊》報(bào)一直是企業(yè)文化建設(shè)的主要陣營(yíng)。近期，中興報(bào)還將開(kāi)通電子版，方便海外員工及時(shí)了解公司動(dòng)態(tài)，參與到公司的決策中。
　　 2001年，“中興通訊”為加強(qiáng)公司凝聚力制定了47條措施，條條責(zé)任到人。如設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)接待日、各研究所配備人事干事、設(shè)立及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)基金、新員工與領(lǐng)導(dǎo)見(jiàn)面制度等。
　　 “中興通訊”還經(jīng)常組織出游、團(tuán)拜、聚餐等各式集體活動(dòng)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)感情聯(lián)系。
　　 深圳企業(yè)有必要借鑒“中興”經(jīng)驗(yàn)
　　 張德教授說(shuō)，深圳企業(yè)尤其要借鑒“中興”經(jīng)驗(yàn)，互相啟發(fā)，再形成一批中堅(jiān)企業(yè)，構(gòu)筑深圳吸引人才的高地，繼續(xù)保持深圳優(yōu)勢(shì)。
　　 張德教授經(jīng)常深入深圳企業(yè)，感覺(jué)到一些企業(yè)過(guò)分看重商業(yè)利益，過(guò)分注重物質(zhì)激勵(lì)，缺乏企業(yè)文化氛圍的營(yíng)建。張德教授認(rèn)為，未來(lái)人才的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)越來(lái)越激烈，知識(shí)人才尤其看重人文關(guān)懷，缺乏企業(yè)文化的企業(yè)是很難長(zhǎng)久維持下去的。

上海通用汽車(chē)（SGM）的招聘策略
上海通用汽車(chē)有限公司（SGM）是上海汽車(chē)工業(yè)（集團(tuán)）總公司和美國(guó)通用汽車(chē)公司合資建立的轎車(chē)生產(chǎn)企業(yè)，是迄今為止我國(guó)最大的中美合資企業(yè)之一。
　　SGM的目標(biāo)是成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際上具有競(jìng)爭(zhēng)力的汽車(chē)公司。一流的企業(yè)，需要一流的員工隊(duì)伍。因此，如何建設(shè)一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，是中美合作雙方都十分關(guān)心的首要問(wèn)題。同時(shí)SGM的發(fā)展遠(yuǎn)景和目標(biāo)定位也注定其對(duì)員工素質(zhì)的高要求：不僅具備優(yōu)良的技能和管理能力，而且還要具備出眾的自我激勵(lì)、自我學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)能力、溝通能力和團(tuán)隊(duì)合作精神。要在一個(gè)很短的時(shí)間里，客觀公正地招聘選拔到高素質(zhì)的員工來(lái)配置到各個(gè)崗位，對(duì)SGM來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一個(gè)重大的挑戰(zhàn)。
　　●“以人為本”的公開(kāi)招聘策略
　　“不是控制，而是提供服務(wù)”這是SGM人力資源部職能的特點(diǎn)，也是與傳統(tǒng)人事部門(mén)職能的顯著區(qū)別。
　　首先，根據(jù)公司發(fā)展的戰(zhàn)略和宗旨，確立把傳遞“以人為本”的理念作為招聘的指導(dǎo)思想。SGM在招聘員工的過(guò)程中，在堅(jiān)持雙向選擇的前提下，還特別注意應(yīng)聘者和公司雙向需求的吻合。應(yīng)聘者必須認(rèn)同公司的宗旨和五項(xiàng)核心價(jià)值觀：以客戶(hù)為中心、安全、團(tuán)隊(duì)合作、誠(chéng)信正直、不斷改進(jìn)與創(chuàng)新。同時(shí)，公司也充分考慮應(yīng)聘者自我發(fā)展與自我實(shí)現(xiàn)的高層次價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求，盡量為員工的發(fā)展提供良好的機(jī)會(huì)和條件。
　　其次，根據(jù)公司的發(fā)展計(jì)劃和生產(chǎn)建設(shè)進(jìn)度，制定拉動(dòng)式招聘員工計(jì)劃，從公司的組織結(jié)構(gòu)、各部門(mén)崗位的實(shí)際需求出發(fā)，分層次、有步驟地實(shí)施招聘。1997年7月至1998年6月分兩步實(shí)施對(duì)車(chē)間高級(jí)管理人員、部門(mén)經(jīng)理、骨干工程師、行政部門(mén)管理人員和各專(zhuān)業(yè)工程師、工段長(zhǎng)的第一層次的招聘計(jì)劃；1998年底到1999年10月分兩步實(shí)施對(duì)班組長(zhǎng)、一班制操作工人和維修工、工程師第二層次的招聘計(jì)劃；二班制和三班制生產(chǎn)人員的招聘工作與拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃同步進(jìn)行。
　　再次，根據(jù)“一流企業(yè)，需要一流員工隊(duì)伍”的公司發(fā)展目標(biāo)，確立面向全國(guó)廣泛選拔人才的員工招聘方針。并根據(jù)崗位的層次和性質(zhì)，有針對(duì)性地選擇不同新聞媒體發(fā)布招聘信息，采取利用媒介和人才市場(chǎng)為主的自行招聘與委托招募相結(jié)合的方式。
　　第四，為確保招聘工作的信度和效度，建立人員評(píng)估中心，確立規(guī)范化、程序化、科學(xué)化的人員評(píng)估原則。并出資幾十萬(wàn)元聘請(qǐng)國(guó)外知名的咨詢(xún)公司對(duì)評(píng)估人員進(jìn)行培訓(xùn)，借鑒美國(guó)GM公司及其于公司已有的“精益生產(chǎn)”樣板模式，設(shè)計(jì)出具有SGM特點(diǎn)的“人員評(píng)估方案”；明確各類(lèi)崗位對(duì)人員素質(zhì)的要求。
　　最后，建立人才信息庫(kù)，統(tǒng)一設(shè)計(jì)崗位描述表、應(yīng)聘登記表、人員評(píng)估表、員工預(yù)算計(jì)劃表及目標(biāo)跟蹤管理表等。
　　兩年來(lái)，公司先后收到50000多封應(yīng)聘者的來(lái)信，最多一天曾收到700多封信，收發(fā)室只能用籮筐收集。這些信來(lái)自全國(guó)各地，有的還是來(lái)自澳洲和歐洲等國(guó)家的外籍人士。為了準(zhǔn)確及時(shí)處理這些信件，SGM建立了人才信息系統(tǒng)，并開(kāi)通了應(yīng)聘查詢(xún)熱線(xiàn)。成千上萬(wàn)的應(yīng)聘者，成筐的應(yīng)聘者來(lái)信，這些都是對(duì)SGM人員招聘策略成功與否的最好檢驗(yàn)。
　　● 嚴(yán)格規(guī)范的評(píng)估錄用程序
　　1998年2月7日到上?？茖W(xué)會(huì)堂參加SGM招聘專(zhuān)場(chǎng)的人士無(wú)不感慨：“上海通用招聘人才門(mén)檻高！”那天，凡是進(jìn)入會(huì)場(chǎng)的應(yīng)聘者必須在大廳接受12名評(píng)估員崗位最低要求的應(yīng)聘資格初篩，合格者才能進(jìn)人二樓的面試臺(tái)，由用人部門(mén)同應(yīng)聘者進(jìn)行初次雙向見(jiàn)面，若有意向，再由人力資源部安排專(zhuān)門(mén)的評(píng)估時(shí)間。在進(jìn)入科學(xué)會(huì)堂的2800人中，經(jīng)初步面試合格后進(jìn)入評(píng)估的僅有百余人，最后正式錄用的只有幾十人。
　　一、錄用人員必須經(jīng)過(guò)評(píng)估
　　這是SGM招聘工作流程中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，也是SGM招聘選擇員工方式的一大特點(diǎn)。公司為了確保自己能招聘選拔到適應(yīng)一流企業(yè)、一流產(chǎn)品需要的高素質(zhì)員工，借鑒通用公司位于東德和美國(guó)一些工廠采用人員評(píng)估中心來(lái)招聘員工的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中國(guó)的文化和人事政策，建立了專(zhuān)門(mén)的人員評(píng)估中心，作為人力資源部的重要組織機(jī)構(gòu)之一。整個(gè)評(píng)估中心設(shè)有接待室、面試室、情景模擬室、信息處理室，中心人員也都接受過(guò)專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)，評(píng)估中心的建立確保了錄用工作的客觀公正性。
　　二、標(biāo)準(zhǔn)化程序化的評(píng)估模式
　　SGM的整個(gè)評(píng)估活動(dòng)完全按標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的模式進(jìn)行。凡被錄用者，須經(jīng)填表、篩選、筆試、目標(biāo)面試、情景模擬、專(zhuān)業(yè)面試、體檢、背景調(diào)查和審批錄用九個(gè)程序和環(huán)節(jié)。每個(gè)程序和環(huán)節(jié)都有標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作規(guī)范和科學(xué)化的選拔方法，其中筆試主要測(cè)試應(yīng)聘者的令業(yè)知識(shí)、相關(guān)知識(shí)、特殊能力和傾向；目標(biāo)面試則由受過(guò)國(guó)際專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)培訓(xùn)的評(píng)估人員與應(yīng)聘者進(jìn)行面對(duì)面的問(wèn)答式討論，驗(yàn)證其登記表中已有的信息，并進(jìn)一步獲取信息，其中專(zhuān)業(yè)面試則由用人部門(mén)完成；情景模擬是根據(jù)應(yīng)聘者可能擔(dān)任的職務(wù)，編制一套與該職務(wù)實(shí)際情況相仿的測(cè)試項(xiàng)目，將被測(cè)試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問(wèn)題，用多種方法來(lái)測(cè)試其心理素質(zhì)、潛在能力的一系列方法。如通過(guò)無(wú)領(lǐng)導(dǎo)的兩小組合作完成練習(xí)，觀察應(yīng)聘管理崗位的應(yīng)聘者的領(lǐng)導(dǎo)能力、領(lǐng)導(dǎo)欲望、組織能力、主動(dòng)性、說(shuō)服能力、口頭表達(dá)能力、自信程度、溝通能力、人際交往能力等。SCM還把情景模擬推廣到了對(duì)技術(shù)工人的選拔上，如通過(guò)齒輪的裝配練習(xí)，未評(píng)估應(yīng)聘者的動(dòng)作靈巧性、質(zhì)量意識(shí)、操作的條理性及行為習(xí)慣。在實(shí)際操作過(guò)程中，觀察應(yīng)聘者的各種行為能力，孰優(yōu)孰劣，注渭分明。
　　三、兩個(gè)關(guān)系的權(quán)衡
　　SGM的人員甄選模式，特別是其理論依據(jù)與一般的面試以及包括智商、能力、人格、性格在內(nèi)的心理測(cè)驗(yàn)相比，更注重以下兩個(gè)關(guān)系的比較與權(quán)衡：
　　1、個(gè)性品質(zhì)與工作技能的關(guān)系。公司認(rèn)為：高素質(zhì)的員工必須具備優(yōu)秀的個(gè)性品質(zhì)與良好的工作技能。前者是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期教育、環(huán)境熏陶和遺傳因素影響的結(jié)果，它包含了一個(gè)人的學(xué)習(xí)能力、行為習(xí)慣、適應(yīng)性、工作主動(dòng)性等。后者是通過(guò)職業(yè)培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)積累而獲得，如專(zhuān)項(xiàng)工作技能、管理能力、溝通能力等，兩者互為因果。但相對(duì)而言，工作能力較容易培訓(xùn)，而個(gè)性品質(zhì)則難以培訓(xùn)。因此，在甄選錄用員工時(shí)，既要看其工作能力，更要關(guān)注其個(gè)性品質(zhì)。
　　2、過(guò)去經(jīng)歷與將來(lái)發(fā)展的關(guān)系。無(wú)數(shù)事實(shí)證明：一個(gè)人在以往經(jīng)歷中，如何對(duì)待成功與失敗的態(tài)度和行為，對(duì)其將來(lái)的成就具有或正或負(fù)的影響。因此，分析其過(guò)去經(jīng)歷中所表現(xiàn)出的行為，能夠預(yù)測(cè)和判斷其未來(lái)的發(fā)展。
　　SGM正是依據(jù)上述二個(gè)簡(jiǎn)明實(shí)用的理論、經(jīng)驗(yàn)和崗位要求，來(lái)選擇科學(xué)的評(píng)估方法，確定評(píng)估的主要行為指標(biāo)，來(lái)取舍應(yīng)聘者的。如在一次員工招聘中，有一位應(yīng)聘者已進(jìn)入第八道程序，經(jīng)背景調(diào)查卻發(fā)現(xiàn)其隱瞞了過(guò)去曾在學(xué)校因打架而受處分的事，當(dāng)對(duì)其進(jìn)行再次詢(xún)問(wèn)時(shí)，他仍對(duì)此事加以隱瞞。對(duì)此公司認(rèn)為，雖然人的一生難免有過(guò)失，但隱瞞過(guò)錯(cuò)卻屬于個(gè)人品質(zhì)問(wèn)題，個(gè)人品質(zhì)問(wèn)題會(huì)影響其今后的發(fā)展，最后經(jīng)大家共同討論一致決定對(duì)其不予錄用。
　　四、堅(jiān)持“寧缺勿濫”的原則
　　為了招聘一個(gè)段長(zhǎng)，人力資源部的招聘人員在查閱了上海市人才服務(wù)中心的所有人才信息后，發(fā)現(xiàn)符合該職位要求的具有初步資格者只有6人，但經(jīng)評(píng)估，遺憾的是結(jié)果一個(gè)人都不合格。對(duì)此，中外雙方部門(mén)經(jīng)理肯定地說(shuō)：“對(duì)這一崗位決不放寬錄用要求，寧可暫時(shí)空缺，也不要讓不合適的人占據(jù)。” 評(píng)估中心曾對(duì)1997年10月到1998年4月這段時(shí)間內(nèi)錄用的200名員工隨機(jī)抽樣調(diào)查了其中的75名員工，將其招聘評(píng)估的結(jié)果與半年的績(jī)效評(píng)估結(jié)果作了一個(gè)比較分析，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)的評(píng)估結(jié)果與現(xiàn)實(shí)考核結(jié)果基本一致，兩次結(jié)果基本一致的84%左右，這證明人員評(píng)估中心的估有著較高的信度和效度。

從四大著名公司看人事工作流程再造
企業(yè)再造漸漸成為時(shí)尚，其中作為管理中的重要工作—人事工作（Human Resource，簡(jiǎn)稱(chēng)HR）也和其他經(jīng)營(yíng)工作一樣，成為企業(yè)再造對(duì)象，企業(yè)希望通過(guò)對(duì)人事工作的流程再造，達(dá)到降低成本、提高客戶(hù)滿(mǎn)意度、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的效果。但是，由于人事工作的工作對(duì)象是“人力資源”，不是具體的生產(chǎn)材料，人事工作的目標(biāo)和宗旨是合理分配勞動(dòng)資源，最大程度發(fā)揮人力資源的智慧和潛在能力，以科學(xué)的管理方法使員工以愉悅的心理狀態(tài)為公司作出貢獻(xiàn)，以使自身也能得到最大滿(mǎn)足，所以人事工作這一獨(dú)特性也使得人事工作流程再造和其他流程再造有所區(qū)別。下面我們將通過(guò)美國(guó)惠普公司（HP）、蘋(píng)果電腦公司（Apple Computer)、通用電器核能公司（GE核能）以及電話(huà)電報(bào)公司（AT&T）四個(gè)著名公司的HR再造案例，對(duì)HR再造作一分析和闡述。
一、 四大著名公司的人事工作流程再造實(shí)例分析
1、 美國(guó)惠普公司（HP）招聘流程再造
1990年前，HP的人事管理部門(mén)由分散于HP的大小50多個(gè)分公司和120個(gè)銷(xiāo)售辦事處的50多個(gè)分支機(jī)構(gòu)組成，但是下設(shè)各分支機(jī)構(gòu)沒(méi)有人事決策權(quán)，用人申請(qǐng)必須經(jīng)過(guò)總公司批準(zhǔn)。假如基層經(jīng)理想要招聘人員，必須自下而上、層層申請(qǐng)、通過(guò)貫穿于公司的一整套機(jī)構(gòu)才能完成，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，而且由于上下級(jí)部門(mén)之間交流較少，用人部門(mén)很難跟蹤了解事情進(jìn)展到了哪一層級(jí)、哪個(gè)部門(mén)，人員什么時(shí)候才能到位；同時(shí)，HP的各個(gè)人事部門(mén)間互相也不互通信息，彼此之間不了解對(duì)方需求。這就造成寫(xiě)信應(yīng)聘的申請(qǐng)者如果想同時(shí)申請(qǐng)不同HP機(jī)構(gòu)的職位，必須向每一個(gè)機(jī)構(gòu)寄出簡(jiǎn)歷，否則，假如應(yīng)聘者寄材料的部門(mén)沒(méi)有空缺，即使其他部門(mén)需要人員，也不可能拿到應(yīng)聘者的材料……此種情況不一而足?？傊?，這套人事工作流程對(duì)HP而言效率太低，一項(xiàng)招聘工作需要層層申請(qǐng)、層層回復(fù)，往往耗時(shí)數(shù)月才能完成；對(duì)應(yīng)聘者而言也太麻煩，需要具有極好的耐心和充分的時(shí)間來(lái)等待最后的結(jié)果，但是往往有人等不及而另外尋找其他的機(jī)會(huì)；對(duì)需要人員的經(jīng)理而言，拖沓的招聘過(guò)程往往導(dǎo)致經(jīng)理們?cè)诩毙栌萌藭r(shí)找不到合適的人選。
針對(duì)以上情況，為改變對(duì)需求部門(mén)和應(yīng)聘人員都比較麻煩的被動(dòng)的工作方式，HP設(shè)立一個(gè)招聘管理系統(tǒng)：所有申請(qǐng)人的人事材料首先全部寄往“應(yīng)聘響應(yīng)中心”，在這里，有關(guān)人員統(tǒng)一處理所有的材料之后，立即與美國(guó)各地的HP人事部門(mén)取得聯(lián)系，把相應(yīng)信息傳遞過(guò)去，人事信息通過(guò)招聘管理系統(tǒng)得到共享，并可獲得快捷處理。另外，HP還設(shè)立了一個(gè)電話(huà)服務(wù)系統(tǒng)，這個(gè)服務(wù)系統(tǒng)可以每周7天，每天24小時(shí)地回答并處理員工有關(guān)福利、醫(yī)療、員工退休計(jì)劃、薪水計(jì)劃以及持股計(jì)劃等各種問(wèn)題。由于有了這樣一個(gè)好的開(kāi)端，在以后的人事工作流程再造實(shí)施過(guò)程中，經(jīng)理和雇員的反感越來(lái)越小，以后的人事工作流程再造頗為順利。1990~1993年間，HP的人事工作人員減少了1/3，人員比（人事工作者/總員工人數(shù)）從1/53降低到1/75。人事副總裁彼德遜說(shuō)，這些人員的減少，每年為公司節(jié)省5000萬(wàn)美元，同時(shí)大大提高了服務(wù)質(zhì)量，顯示了一種明快、高效的工作作風(fēng)。
2、 蘋(píng)果公司的服務(wù)主導(dǎo)型人事流程再造
蘋(píng)果公司利用IT技術(shù)，使人事工作從人事主導(dǎo)型（People-oriented）變?yōu)榉?wù)主導(dǎo)型（Service-oriented）。如果經(jīng)理們需要處理一些常規(guī)的人事問(wèn)題，可以通過(guò)一些人事管理信息系統(tǒng)來(lái)處理，例如，通過(guò)一種叫作Merlin的服務(wù)系統(tǒng)，經(jīng)理們可以在自己的辦公電腦上隨時(shí)處理人事問(wèn)題，并可通過(guò)電腦或電話(huà)提交管理報(bào)告，實(shí)現(xiàn)了無(wú)紙辦公。同時(shí)蘋(píng)果公司還有其他一些自助服務(wù)信息工具，如互聯(lián)網(wǎng)求職系統(tǒng)“求職者”（Job Finder），匯總了公司所有員工所在部門(mén)和電話(huà)號(hào)碼的“員工信息目錄”以及提供所有培訓(xùn)課程的“蘋(píng)果大學(xué)目錄”。這些工具也給應(yīng)聘者提供了在線(xiàn)服務(wù)，能夠比較方便地了解所需信息。蘋(píng)果公司的服務(wù)主導(dǎo)型人事流程再造也影響了公司的企業(yè)文化，正如蘋(píng)果公司副總裁凱文•沙里文說(shuō)：“如果在人事工作中，對(duì)于人事工作的意義以及做法，沒(méi)有一個(gè)根本性的改變，那么，我們的企業(yè)文化也不可能取得顯著改變。”
3、 通用電器核能公司（GE核能）的工資計(jì)劃流程
GE核能的HR再造是另外一個(gè)成功的典范。公司再造的是工資計(jì)劃流程，通過(guò)再造，公司創(chuàng)造了一個(gè)無(wú)紙辦公的管理流程，工資計(jì)劃的時(shí)間從原來(lái)的10天降低到1天~2天，大大提高了工作效率，降低了運(yùn)作成本；同時(shí)，提高了系統(tǒng)的分析能力。
4、AT&T的HR再造集中于工作職位的填充
AT&T的HR再造集中于工作職位的填充——從用人需求預(yù)測(cè)到職位空缺填補(bǔ)。AT&T每年要有30 000個(gè)管理職位和16 000個(gè)技術(shù)職位的空缺，每年處理這項(xiàng)工作的費(fèi)用成本約有2億美元，很明顯，如果整個(gè)過(guò)程能夠用更加科學(xué)的方法處理，將會(huì)節(jié)省大量的人力、物力和時(shí)間。1995年第二季度，AT&T開(kāi)始實(shí)施HR再造，一套中央處理系統(tǒng)匯集了應(yīng)聘者的材料，用人經(jīng)理可以直接通過(guò)電腦查看應(yīng)聘材料，處理有關(guān)工作，而不需要像以前一樣，以公文傳遞的形式在經(jīng)理——人事部——應(yīng)聘者之間，進(jìn)行大量的信息傳遞工作。這極大的節(jié)省了AT&T的人事費(fèi)用，提高了人事工作的效率。
二、 人事工作流程再造的成功經(jīng)驗(yàn)分析
從上面的例子中可以看出，傳統(tǒng)的人事工作往往更多地與許多繁瑣的事務(wù)處理聯(lián)系在一起，代表了一種官僚等級(jí)，因此，必須把人事工作中一些常規(guī)的程序流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，把人事管理部門(mén)從繁瑣、冗雜的事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，人事管理部門(mén)才可能有精力考慮一些戰(zhàn)略性的高附加值的人力資源管理工作。
HR再造的目標(biāo)之一就是“運(yùn)用信息技術(shù)，處理常規(guī)的事務(wù)工作”，提高相關(guān)決策的速度和精度，給員工提供及時(shí)、一致、高質(zhì)量的人事服務(wù)；同時(shí)，讓人事部門(mén)解放出來(lái)，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政費(fèi)用，創(chuàng)建更有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化。
從案例來(lái)看，運(yùn)用IT技術(shù)進(jìn)行HR再造一般有兩種方法：技術(shù)驅(qū)動(dòng)型和過(guò)程驅(qū)動(dòng)型。技術(shù)驅(qū)動(dòng)型以現(xiàn)有系統(tǒng)為基礎(chǔ)，重新設(shè)計(jì)合理的人事工作流程。這一方法有三個(gè)優(yōu)點(diǎn)：（1）可以利用現(xiàn)行系統(tǒng)提供即時(shí)技術(shù)支持；（2）建立在現(xiàn)有系統(tǒng)基礎(chǔ)上，費(fèi)用較低；（3）由于現(xiàn)有系統(tǒng)屬于正常運(yùn)行狀態(tài)，所以在此基礎(chǔ)上進(jìn)行改造可能出現(xiàn)的問(wèn)題會(huì)大大減少。但是，現(xiàn)行系統(tǒng)對(duì)HR再造的設(shè)計(jì)思路有較大影響。相反，“流程驅(qū)動(dòng)型”則是從一開(kāi)始就推翻公司的現(xiàn)行流程，進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，其方案是特定的，通常也只適用于特定企業(yè)。
企業(yè)再造帶來(lái)的是徹底的組織變革的變化，存在著較大風(fēng)險(xiǎn)，在實(shí)施過(guò)程中必然會(huì)遭遇很大阻力。因此，應(yīng)該采取一些很快就能見(jiàn)效的措施，讓員工相信：企業(yè)再造的確有利于公司。所以，HR再造有必要選擇一個(gè)合適的人事工作流程為起點(diǎn)。
通過(guò)對(duì)以上四大著名公司HR再造的研究，我們發(fā)現(xiàn)下列6個(gè)因素是幫助HR再造成功的關(guān)鍵因素：
（1）高級(jí)管理層的幫助與合作，企業(yè)核心人物對(duì)HR再造充滿(mǎn)興趣并給予積極支持。
（2）企業(yè)核心人物對(duì)業(yè)務(wù)及人事變更的敏銳的洞察力以及敏捷的應(yīng)變能力，能夠清楚地看到問(wèn)題的癥結(jié)所在，并能較快找出解決辦法。
（3）企業(yè)內(nèi)不同層次員工對(duì)再造計(jì)劃與實(shí)施充滿(mǎn)熱情，并積極參與。
（4）盡早與整個(gè)組織交流，宣傳再造，使人們清楚并理解再造方案及其實(shí)施意義。
（5）員工支持現(xiàn)行系統(tǒng)的改變，可以理性地預(yù)期再造結(jié)果，并能以善意的心態(tài)接受各種可能的結(jié)果。
（6）充分信任人事再造小組并給予適當(dāng)授權(quán)，使之有足夠的權(quán)力調(diào)動(dòng)必須的資源進(jìn)行改革，并能有一定的自主權(quán)采取措施處理改革中的一些問(wèn)題。同時(shí)，要求他們對(duì)再造負(fù)責(zé)，督促他們?cè)趯?shí)施每一個(gè)計(jì)劃前，都經(jīng)過(guò)周密的分析，確保方案的科學(xué)可行，對(duì)預(yù)期結(jié)果有一定的勝算。
三、人事工作流程再造中應(yīng)考慮的問(wèn)題
顯然，成功的HR再造可以降低成本，完善客戶(hù)服務(wù)，以及促進(jìn)企業(yè)文化變革。但是，再造過(guò)程中會(huì)遇到各種問(wèn)題和障礙，為了順利地實(shí)施再造工程，使其發(fā)揮最佳效果，HR再造者需要防患于未然，在實(shí)施之前先考慮以下幾個(gè)基本問(wèn)題：
1.如何使信息技術(shù)與總體人事再造策略相符合？比較信息技術(shù)與其他技術(shù)，考慮其在人事再造中的特殊作用，論證運(yùn)用IT技術(shù)進(jìn)行HR再造的必要性與可行性。
2.哪些人會(huì)支持HR再造？為什么？他們的支持對(duì)再造的成功有多大影響？再造工程對(duì)企業(yè)運(yùn)作有何作用和影響？如何取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持？
3.分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和技術(shù)狀況，考慮采用何種再造方法更為合適？再造后的流程與現(xiàn)行流程相比有何優(yōu)勢(shì)？哪些方面會(huì)有顯著提高？
4. 人事再造工程的范圍如何？是單人事再造還是多人事再造過(guò)程？
5.選擇哪一個(gè)人事工作流程為再造的起點(diǎn)最為合適？容易實(shí)施嗎？如何實(shí)現(xiàn)快速回報(bào)？
6.哪些人會(huì)急需推行人事再造工程？實(shí)施小組成員是否有足夠的時(shí)間和精力來(lái)制定并實(shí)施再造工程？他們的分工和責(zé)任是否明確？
7.人事再造對(duì)現(xiàn)存企業(yè)文化有何影響？是否有助于創(chuàng)造新的有利于企業(yè)成功的企業(yè)文化？
8.如何使其他人員的抵觸情緒減到最??？如何同他們交流？員工們對(duì)新事物的接受程度如何？為實(shí)現(xiàn)變革的平穩(wěn)過(guò)渡，需要采取何種措施？
9.如何測(cè)量人事再造的成果？是否有切實(shí)可行的計(jì)劃和方案？
10.如何繼續(xù)推廣人事再造工程？需要采取哪些措施，保持人事再造工程的成果并使之?dāng)U大化？
展望未來(lái)，可以相信運(yùn)用信息技術(shù)進(jìn)行HR再造是個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的永續(xù)的工程，它將在不斷地實(shí)施和探索中逐步完善，也將隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)人事管理智能化、系統(tǒng)化，在企業(yè)管理中發(fā)揮其應(yīng)有的作用。但是，為了避免失敗，防止HR再造成為流于表面的花架子，再造實(shí)施者必須經(jīng)過(guò)周密的分析、研究，制定縝密的計(jì)劃并監(jiān)督，使其與公司的總體再造策略相一致。只有這樣，HR再造才具有實(shí)際意義。

崗位輪流做打造激情全能員工
　　俗語(yǔ)說(shuō)：“鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵”，但如果讓員工在企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)，這句話(huà)就可以反過(guò)來(lái)說(shuō)成“流水兵鑄就鐵打營(yíng)盤(pán)”了。
　　北京報(bào)道大學(xué)剛畢業(yè)的黃強(qiáng)6年前剛來(lái)公司時(shí)是做公關(guān)工作，后來(lái)被派到長(zhǎng)沙工作，用了一年半的時(shí)間，把長(zhǎng)沙辦事處從無(wú)到有辦成一個(gè)優(yōu)秀的辦事處，回來(lái)以后做產(chǎn)品經(jīng)理，干了一段時(shí)間后又做市場(chǎng)開(kāi)拓部經(jīng)理。經(jīng)過(guò)這么多次的輪崗，可以說(shuō)黃強(qiáng)對(duì)公司的所有工作都比較清楚了，不僅自己的工作效率提高，也會(huì)跟其他部門(mén)進(jìn)行很好的合作。而目前黃強(qiáng)正準(zhǔn)備擔(dān)任的下一個(gè)位置將是公司華中和華南的大區(qū)經(jīng)理，“說(shuō)實(shí)話(huà)，我剛來(lái)的時(shí)候并不清楚自己的能力和目標(biāo)，在公司我經(jīng)過(guò)了幾個(gè)崗位的輪崗之后，才走上了現(xiàn)在的職位上來(lái)。崗位輪換培養(yǎng)了我適應(yīng)新環(huán)境的能力，也使我們的組織更具有彈性和活力。這種崗位輪換，加強(qiáng)了我對(duì)公司業(yè)務(wù)工作的全面了解，也提高了我對(duì)全局性問(wèn)題的分析能力，不僅開(kāi)闊了我的眼界，也擴(kuò)大了我的知識(shí)面。”
　　流動(dòng)的力量
　　中國(guó)有句古話(huà)：流水不腐，戶(hù)樞不蠹。這句話(huà)用來(lái)形容“輪崗制”在企業(yè)中的作用再合適不過(guò)了。“任何人在工作中都需要挑戰(zhàn)和新鮮感，在一個(gè)崗位太久，就會(huì)形成惰性，而輪崗制則會(huì)使人對(duì)工作充滿(mǎn)新鮮感。”在記者對(duì)幾家實(shí)行輪崗制的企業(yè)進(jìn)行采訪的時(shí)候，這是很多人對(duì)企業(yè)為什么要實(shí)行輪崗制所給出的最直接的理由。
　　除此以外，也有的企業(yè)管理者是看到自己的企業(yè)部門(mén)與部門(mén)、人與人之間的信息交流和相互協(xié)作出現(xiàn)了問(wèn)題。用企業(yè)員工自己的話(huà)說(shuō)就是“總部一些制定政策的部門(mén)不了解一線(xiàn)客戶(hù)需求，出臺(tái)的政策很難執(zhí)行，瞎指揮。”“服務(wù)部門(mén)和事業(yè)部有隔閡，話(huà)說(shuō)不到一塊兒去。”沒(méi)有切身的體會(huì)是很難做到換位思考的，輪崗制正是解決這個(gè)問(wèn)題的良藥。
　　上海交大人力資源研究所顏教授說(shuō)，在一定程度上說(shuō)，人像動(dòng)物一樣具有喜新厭舊的本能，任何工作干的時(shí)間一長(zhǎng)，就可能感到厭倦無(wú)聊。一些具有先進(jìn)的人力資源管理理念的企業(yè)為了調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，引入了工作再設(shè)計(jì)的理念，在企業(yè)中實(shí)行崗位輪換、彈性工作制等管理變革。企業(yè)有意識(shí)地安排職工輪換做不同的工作，可以給員工帶來(lái)工作的新鮮感、新奇感，可以讓員工取得多種技能，同時(shí)也挖掘了各職位最合適的人才。
　　“我們公司是在1997年成立的，成立之初只有幾個(gè)人，公司發(fā)展到2000年的時(shí)候，由于業(yè)務(wù)的急速發(fā)展，人員數(shù)量擴(kuò)張得非常厲害，一下子從原來(lái)的幾個(gè)人幾十個(gè)人猛增到200多人。同時(shí)由于公司歷來(lái)的傳統(tǒng)是，招聘員工基本是從大學(xué)校園招來(lái)的應(yīng)屆畢業(yè)生，你根本無(wú)法知道誰(shuí)在什么崗位上是最合適的，因此從那時(shí)開(kāi)始，我們就一直延續(xù)‘輪崗’的制度。”明基公司公關(guān)部的宋靜向記者介紹當(dāng)初明基實(shí)行“輪崗制”的最初原因。“當(dāng)然除了這個(gè)原因以外，從更深的一個(gè)層面講，如果不實(shí)行輪崗制，可能有的員工會(huì)想，來(lái)明基已經(jīng)2～3年了，除了向目前的序列發(fā)展之外，我還有什么樣的發(fā)展空間呢？我還有什么樣的能力呢？”
　　記者在采訪中也了解到，有的企業(yè)之所以要實(shí)行輪崗制，主要的目的還在于對(duì)公司內(nèi)部的人才和干部培養(yǎng)的需要。他們認(rèn)為，在整個(gè)公司發(fā)展過(guò)程中，任何一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)都是有限的，需要通過(guò)不同崗位的鍛煉才能成為一個(gè)符合要求的人才。一個(gè)人在一個(gè)崗位上有了一定的工作經(jīng)驗(yàn)后調(diào)到其他的崗位上，對(duì)許多問(wèn)題就會(huì)有新的看法和認(rèn)識(shí)，能夠提高對(duì)工作的分析能力和內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)的能力。尤其是公司的中層管理人員，是公司發(fā)展的骨干力量，更需要輪崗制。
　　360度口碑下的輪崗
　　據(jù)了解，目前在一些大型的高科技企業(yè)和著名外企中實(shí)行輪崗制的公司較多，華為、西門(mén)子、愛(ài)立信、柯達(dá)、海爾、北電網(wǎng)絡(luò)、聯(lián)想、明基等公司也都在公司內(nèi)部或跨國(guó)分公司之間進(jìn)行了成功的崗位輪換。他們?cè)诰唧w的實(shí)行中，各自的方法又有所不同。
　　華為為了在人力資源管理中引入競(jìng)爭(zhēng)和選擇機(jī)制，在公司內(nèi)部建立一個(gè)勞動(dòng)力市場(chǎng)，目的是促進(jìn)人才的合理流動(dòng)，通過(guò)崗位輪換實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置和激活潛力。他們還明確規(guī)定，高中級(jí)干部必須強(qiáng)制輪換。
　　有資料顯示，在北電網(wǎng)絡(luò)，通常員工大概工作兩年就會(huì)有輪崗的機(jī)會(huì)，當(dāng)然輪崗要征詢(xún)員工的意見(jiàn)，在北電網(wǎng)絡(luò)公司有一套制度，叫內(nèi)部調(diào)度，用來(lái)通過(guò)輪崗增加員工的能力。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度至少員工要在一個(gè)崗位呆18個(gè)月或24個(gè)月的時(shí)間，這樣使他對(duì)現(xiàn)有的工作有一個(gè)足夠的了解。如果員工有輪崗的需求，可以向人力資源部提出來(lái)，然后人力資源部會(huì)在別的部門(mén)給他找機(jī)會(huì)，有時(shí)候別的部門(mén)也將這種需求提交給人力資源部。雙方如果都有意，可以通過(guò)面試交流，如果大家都同意的話(huà)，這個(gè)員工通常就會(huì)到新崗位進(jìn)行工作試用。為了避免內(nèi)部部門(mén)之間相互挖人，北電網(wǎng)絡(luò)在制度上有一些基本要求，例如必須在一個(gè)崗位工作滿(mǎn)18或24個(gè)月，另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提前打招呼。
　　“我們規(guī)定，工作一年以?xún)?nèi)的員工自己是沒(méi)有資格挑選工作的，需要聽(tīng)從領(lǐng)導(dǎo)的安排。工作兩年的員工當(dāng)他提出要離開(kāi)現(xiàn)在的崗位時(shí)，只要所取得部門(mén)主管同意接受，現(xiàn)在的崗位領(lǐng)導(dǎo)是不能強(qiáng)留的。當(dāng)然，你如何能夠讓所取得部門(mén)主管接受，主要還得看你自己的工作能力，在以前的部門(mén)的業(yè)績(jī)以及和團(tuán)隊(duì)的關(guān)系等等方面。正所謂內(nèi)部的跳動(dòng)也需要‘360’度口碑。”宋靜說(shuō)：“目前明基的公司架構(gòu)主要分為銷(xiāo)售、推廣、人力資源、財(cái)務(wù)以及物流等幾個(gè)主要部門(mén)，在這幾個(gè)部門(mén)中，人員都可以實(shí)現(xiàn)流動(dòng)。”根據(jù)明基所提供的資料，每年公司新近員工200～300人，在一年以后，大約有60%的人實(shí)現(xiàn)了崗位的輪換。
　　保持輪崗中的動(dòng)態(tài)平衡
　　“經(jīng)過(guò)輪崗，現(xiàn)在公司許多的經(jīng)理都是多面手，都是成熟的管理者，這說(shuō)明公司已經(jīng)成熟起來(lái)了。雖然作用不好量化出來(lái)，但對(duì)提高整個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力和業(yè)績(jī)起著決定性的作用。宋靜說(shuō)：“如果一定要定量評(píng)估的話(huà)，那么公司在中國(guó)這幾年的業(yè)績(jī)——一直保持高速增長(zhǎng)就能說(shuō)明問(wèn)題。從1999年實(shí)行輪崗以后至2001年公司的營(yíng)業(yè)額保持每年30%以上的增長(zhǎng)速度。”
　　當(dāng)然，客觀地講，崗位的“流動(dòng)”和公司的整體“穩(wěn)定”之間必然會(huì)存在矛盾，那么如何確保輪崗制形成“穩(wěn)定的流動(dòng)”，從而避免輪換給公司業(yè)務(wù)造成損失？需要實(shí)行輪崗制的公司如何建立一系列的制度來(lái)保證這種“動(dòng)態(tài)平衡”？
　　“一個(gè)員工在一個(gè)崗位工作了幾年，業(yè)務(wù)、關(guān)系等各方面都比較熟悉了，一旦輪崗會(huì)不會(huì)造成一些損失，因此每個(gè)要實(shí)行輪崗制的公司要充分考慮到這個(gè)問(wèn)題。”北京東方之杰管理咨詢(xún)公司的人力資源管理專(zhuān)家王寧提出了幾個(gè)方案：
　　首先是建立嚴(yán)格的管理制度———公司的解決辦法是靠流程化、規(guī)范化的管理把員工個(gè)人特有的作用降低。公司把任何一個(gè)項(xiàng)目、任何一種工作最大可能地流程化。比如一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)幾個(gè)產(chǎn)品，任何一個(gè)產(chǎn)品上市前需要做什么準(zhǔn)備工作，三個(gè)月后應(yīng)做什么，半年后應(yīng)做什么，都要寫(xiě)清楚，公司把它叫做工作手冊(cè)。所以每個(gè)項(xiàng)目組、每個(gè)職位都有一個(gè)很?chē)?yán)格的工作流程，如果來(lái)了新同事，他根據(jù)這個(gè)手冊(cè)，會(huì)很快進(jìn)入角色。
　　其次，相對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，輪崗只有10%～20%的員工，不會(huì)對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)造成過(guò)大的影響。對(duì)于公司經(jīng)理這一層，對(duì)公司基本的情況應(yīng)該是比較了解的，他一旦進(jìn)入一個(gè)新角色，會(huì)很快熟悉起來(lái)的，不用太多的適應(yīng)時(shí)間。
　　再者，對(duì)于公司重要的崗位和層級(jí)高的崗位不實(shí)行輪崗，比如大區(qū)經(jīng)理和銷(xiāo)售部門(mén)經(jīng)理等崗位保持穩(wěn)定。輪崗基本遵守的原則是“級(jí)別越低的員工輪崗給公司造成的影響越小，級(jí)別越高的崗位輪崗造成的影響越大。”同時(shí)要注意“輪崗不應(yīng)過(guò)于頻繁”。
　　在記者對(duì)幾家公司人力資源負(fù)責(zé)人的采訪調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有很多公司雖然也想在公司實(shí)行輪崗制，但是往往剛一開(kāi)始就會(huì)遇到一些實(shí)際問(wèn)題而難以實(shí)行下去，“現(xiàn)在的崗位就是‘一個(gè)蘿卜一個(gè)坑’，因此剛開(kāi)始時(shí)，好像哪一個(gè)也動(dòng)不得，感覺(jué)難度特別大。”“憑什么來(lái)做輪崗呢？一沒(méi)制度，二沒(méi)崗位要求。”
　　對(duì)于這樣的問(wèn)題，王寧認(rèn)為：輪崗可行性比較高的方法是雙向的、互換的，你的人到我這兒來(lái)，我的人到你那兒去。雖然能力略有差異，但對(duì)業(yè)務(wù)的影響不大。其次，他認(rèn)為輪崗不能等到萬(wàn)事俱備后實(shí)施。理想的情況當(dāng)然是當(dāng)崗位勝任力梳理完成，有了每個(gè)崗位勝任工作必須具備的相關(guān)崗位工作經(jīng)驗(yàn)后，才能制定出非常體系化的輪崗機(jī)制，但需等待的時(shí)間還是未知數(shù)，現(xiàn)實(shí)的做法還是邊嘗試邊改進(jìn)。王寧最后提出的建議是：“不過(guò)，客觀地說(shuō)，并不是所有類(lèi)型的企業(yè)都適合采用輪崗制，一般而言，消費(fèi)產(chǎn)品類(lèi)的公司更合適，而一些專(zhuān)業(yè)技術(shù)要求高，或者是研發(fā)為主的企業(yè)就不太適合采用輪崗制”。

企業(yè)如何實(shí)行平衡積分卡
　　總結(jié)成功實(shí)施平衡計(jì)分企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，可以將平衡計(jì)分卡的實(shí)施概括為以下七個(gè)步驟：
　　1、建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要簡(jiǎn)單明了，并對(duì)每一部門(mén)均具有意義，使每一部門(mén)可以采用一些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。
　　2、成立平衡計(jì)分卡小組或委員會(huì)去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類(lèi)具體的目標(biāo)。
　　3、為四類(lèi)具體的目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。
　　4、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語(yǔ)、會(huì)議等讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。
　　5、確定每年、每季、每月的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類(lèi)指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動(dòng)關(guān)系與連接關(guān)系。
　　6、將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡掛鉤。
　　7、經(jīng)常采用員工意見(jiàn)修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。
應(yīng)用平衡計(jì)分卡應(yīng)注意的問(wèn)題
　　雖然平衡計(jì)分卡模式的觀念已經(jīng)具有一定的普遍性與實(shí)際效果，企業(yè)通過(guò)采用平衡計(jì)分卡而脫胎換骨的例證也時(shí)有所聞，然而，想成功地實(shí)施平衡計(jì)分卡仍是一項(xiàng)大挑戰(zhàn)，需要投入相當(dāng)?shù)某杀九c力度。在實(shí)施過(guò)程中，要注意如下各方面的問(wèn)題。
　　（一）切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn)
　　實(shí)踐證明，只有將平衡計(jì)分卡的原理與企業(yè)的具體情況相結(jié)合才能發(fā)揮平衡計(jì)分卡的功效，不能簡(jiǎn)單地模仿其他公司已經(jīng)開(kāi)發(fā)完成的平衡計(jì)分卡。因?yàn)椴煌墓居胁煌谋尘昂蛻?zhàn)略任務(wù)，所以各自平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的目標(biāo)及其衡量指標(biāo)皆不同；即使相同的目標(biāo)也可能采取不同的指標(biāo)來(lái)衡量；另外不同公司的指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同；相同的指標(biāo)也會(huì)因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同?？傊?，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)開(kāi)發(fā)具有自身特色的平衡計(jì)分卡，如果盲目地模仿或抄襲其他公司中，不但無(wú)法充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的長(zhǎng)處，反而會(huì)影響對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的正確評(píng)價(jià)。
　?。ǘ┨岣咂髽I(yè)管理信息質(zhì)量的要求
　　與歐美企業(yè)相比，我國(guó)企業(yè)信息的精細(xì)度和質(zhì)量要求相對(duì)偏低，這會(huì)在很大程度上影響到平衡計(jì)分卡應(yīng)用的效果。因?yàn)樾畔⒌木?xì)度與質(zhì)量的要求度不夠，會(huì)影響企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分的效果，如導(dǎo)致所設(shè)計(jì)與推行的考核指標(biāo)過(guò)于粗糙，或不真實(shí)準(zhǔn)確，無(wú)法有效衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。此外，由于無(wú)法正常發(fā)揮平衡計(jì)分卡的應(yīng)有作用還會(huì)挫傷企業(yè)對(duì)其應(yīng)用的積極性。
　　（三）正確對(duì)待平衡計(jì)分卡實(shí)施時(shí)投入成本與獲得效益之間的關(guān)系
　　平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面彼此是連接的，要提高財(cái)務(wù)面首先要改善其他三個(gè)方面，要改善就要有投入，所以實(shí)施平衡計(jì)分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。更為嚴(yán)重的是，效益的產(chǎn)生往往滯后很多時(shí)間，使投入與產(chǎn)出、成本與效益之間有一個(gè)時(shí)間差，這可能是6個(gè)月，也可能是12個(gè)月，或更長(zhǎng)的時(shí)間。因而往往會(huì)出現(xiàn)客戶(hù)滿(mǎn)意度提高了，員工滿(mǎn)意度提高了，效率也提高了，可財(cái)務(wù)指標(biāo)卻下降的情況。關(guān)鍵的問(wèn)題是在實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候一定要清楚，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量投資，在可以預(yù)見(jiàn)的時(shí)間內(nèi)，可以從財(cái)務(wù)指標(biāo)中收回，不要因?yàn)閷?shí)施了6個(gè)月沒(méi)有效果就沒(méi)有信心了，應(yīng)該將眼光放得更遠(yuǎn)些。
　　（四）平衡計(jì)分卡的執(zhí)行要與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合
　　公司中每個(gè)員工的職責(zé)雖然不同，但使用平衡計(jì)分卡會(huì)使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個(gè)人的工作更具有方向性，從而增強(qiáng)每個(gè)人的工作能力和效率。為充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的效果，需在重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門(mén)及個(gè)人等層次上實(shí)施平衡計(jì)分，使各個(gè)層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績(jī)上。這就需要將平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤，注意對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰。
平衡計(jì)分卡漫談
平衡計(jì)分卡的每一個(gè)衡量指標(biāo)都用來(lái)衡量企業(yè)戰(zhàn)略的某個(gè)方面，它是一組關(guān)鍵性衡量指標(biāo)的組合。平衡計(jì)分卡的價(jià)值在于將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與一組衡量指標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來(lái)。過(guò)去的績(jī)效衡量體系并沒(méi)有體現(xiàn)出員工的績(jī)效表現(xiàn)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)到底有多大的關(guān)聯(lián)，而平衡計(jì)分卡卻可以做到這一點(diǎn)。因?yàn)楫?dāng)初設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的思想就是企業(yè)應(yīng)當(dāng)明晰員工的日?？?jī)效表現(xiàn)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)聯(lián)程度。
最近的評(píng)估指出，全世界排名前1000名的企業(yè)中，約60%的企業(yè)正在使用或正在試用平衡計(jì)分卡。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，迫使企業(yè)去尋找提升效率與自身能力的方法，這也是企業(yè)考慮使用平衡計(jì)分卡的深遠(yuǎn)意義所在。
關(guān)鍵性衡量指標(biāo)
通常情況下，平衡計(jì)分卡將關(guān)鍵性衡量指標(biāo)按下列方法分類(lèi)：結(jié)果性指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)；財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)；內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)。
結(jié)果性衡量指標(biāo)說(shuō)明了組織執(zhí)行戰(zhàn)略的實(shí)際成果，如質(zhì)量提升、收入增加等等。結(jié)果性衡量指標(biāo)例如利潤(rùn)，是衡量組織有效執(zhí)行戰(zhàn)略的程度的體現(xiàn)，因此是“滯后指標(biāo)”。相反的，驅(qū)動(dòng)性衡量指標(biāo)則是“領(lǐng)先指標(biāo)”(如循環(huán)周期)，它顯示了過(guò)程中的改變并最終影響了產(chǎn)出。盡管結(jié)果性衡量指標(biāo)仍然是平衡計(jì)分卡中的重要部分，平衡計(jì)分卡還是更注重于驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)，因?yàn)轵?qū)動(dòng)性指標(biāo)可以衡量即將產(chǎn)出的結(jié)果。
在過(guò)去，財(cái)務(wù)指標(biāo)是被最廣泛運(yùn)用的一項(xiàng)績(jī)效衡量指標(biāo)，最典型的例子就是資產(chǎn)回報(bào)率(ROE)、利潤(rùn)率等等。企業(yè)已經(jīng)開(kāi)發(fā)出非常復(fù)雜的系統(tǒng)用來(lái)衡量企業(yè)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，而作為重要性越來(lái)越高的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，卻不能夠用這套系統(tǒng)來(lái)衡量。在整個(gè)20世紀(jì)70年代，一些大型企業(yè)如Pan Am, IBM, Xerox都是各自行業(yè)的領(lǐng)先者，他們使用財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)體系，并且都取得了出色的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。但是到20世紀(jì)80年代，這三家企業(yè)在各自行業(yè)中領(lǐng)先者的地位都被取代了。非財(cái)務(wù)指標(biāo)如質(zhì)量、顧客滿(mǎn)意度和創(chuàng)新等已變得越來(lái)越重要，競(jìng)爭(zhēng)者看到了這一點(diǎn)并逐漸重視這一點(diǎn)。Pan Am, IBM和Xerox卻仍然專(zhuān)注于不能發(fā)現(xiàn)其它問(wèn)題的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如ROE等“滯后指標(biāo)”，等到他們發(fā)現(xiàn)自身企業(yè)的問(wèn)題以后，一切都已經(jīng)太遲了。
內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)也可以在平衡計(jì)分卡中使用。企業(yè)必須保持其內(nèi)外部的平衡，如外部客戶(hù)滿(mǎn)意度與內(nèi)部員工滿(mǎn)意度。企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時(shí)候必須同時(shí)考慮其內(nèi)部及外部指標(biāo)。有可能企業(yè)內(nèi)部指標(biāo)表明企業(yè)運(yùn)作良好，而外部指標(biāo)的表現(xiàn)卻恰恰相反。
平衡計(jì)分卡的不足
運(yùn)用平衡計(jì)分卡的難點(diǎn)在于試圖使其“自動(dòng)化”。平衡計(jì)分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來(lái)的。財(cái)務(wù)指標(biāo)當(dāng)然不是問(wèn)題，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)往往很難去建立起來(lái)。
確定績(jī)效的衡量指標(biāo)往往比相象的更難。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)專(zhuān)注于戰(zhàn)略中的因果關(guān)系，從而將戰(zhàn)略與其衡量指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)。盡管管理者通常明白客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工滿(mǎn)意度與財(cái)務(wù)表現(xiàn)之間的聯(lián)系，平衡計(jì)分卡卻不能指導(dǎo)管理者怎樣才能提高績(jī)效，從而達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。
當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時(shí)候，平衡計(jì)分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整。而負(fù)面影響也隨之而來(lái)。因?yàn)楸３制胶庥?jì)分卡隨時(shí)更新與有效需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和資源。
平衡計(jì)分卡的另外一個(gè)缺點(diǎn)是它很難去執(zhí)行。一份典型的平衡計(jì)分卡需要5－6個(gè)月去執(zhí)行，另外再需幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)則化。從而總的開(kāi)發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或者更長(zhǎng)的時(shí)間。 衡量指標(biāo)有可能很難去量化，而衡量方法卻又會(huì)產(chǎn)生太多的績(jī)效衡量指標(biāo)。
平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用
中國(guó)企業(yè)重視績(jī)效評(píng)價(jià)是最近幾年的事。從中國(guó)企業(yè)邁向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的這20年來(lái)看，績(jī)效評(píng)價(jià)經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：
▲“平均主義思想下的賞罰調(diào)劑”階段：這一階段幾乎沒(méi)有正式的考核，基本實(shí)行平均主義。只是誰(shuí)做出特殊貢獻(xiàn)則對(duì)之有特別獎(jiǎng)勵(lì)，誰(shuí)犯了重大過(guò)失給其懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。
▲“主觀評(píng)價(jià)”階段：一些起步較早的民營(yíng)企業(yè)，他們認(rèn)識(shí)到必須打破平均主義，必須實(shí)行靈活的評(píng)價(jià)與分配機(jī)制；依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來(lái)確定報(bào)酬，拉開(kāi)收入分配的差距，但是企業(yè)缺乏理性管理基礎(chǔ)，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺(jué)，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配都是老板一個(gè)人說(shuō)了算。
▲“德能勤績(jī)?cè)u(píng)價(jià)”階段：一些企業(yè)認(rèn)識(shí)到考核應(yīng)當(dāng)綜合考察多個(gè)方面，不僅應(yīng)當(dāng)包括工作的結(jié)果，還應(yīng)當(dāng)包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。目前中國(guó)多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國(guó)家公務(wù)員形式的“德能勤績(jī)”模式。但這種考核模式存在問(wèn)題是：考核指標(biāo)龐雜、沒(méi)有針對(duì)性（統(tǒng)一劃齊）、沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點(diǎn)不突出?？己瞬荒苷嬲从硢T工的業(yè)績(jī)，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高。
▲“量化考核與目標(biāo)考核階段”：客觀、量化的考核可以說(shuō)是近年來(lái)很多企業(yè)管理的重點(diǎn)，用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核員工實(shí)際完成的績(jī)效，以達(dá)到績(jī)效改善的目的。這種標(biāo)準(zhǔn)是具體的、客觀的、基本可量化的。這一階段是科學(xué)化考核的初級(jí)階段。 目前絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)施的考核都沒(méi)有超越上述四個(gè)階段的范疇。那么，第四階段——量化考核與目標(biāo)考核階段，就是考核的頂點(diǎn)了嗎？我們認(rèn)為量化考核或者目標(biāo)考核他們真正面臨的問(wèn)題在于：我們的績(jī)效考核多大程度上能支撐我們的戰(zhàn)略？是否存在個(gè)體績(jī)效與部門(mén)績(jī)效的脫節(jié)，部門(mén)績(jī)效與企業(yè)的整體績(jī)效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績(jī)效同長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？最后，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：從個(gè)體到部門(mén)，從部門(mén)到整體的績(jī)效都俱佳，但企業(yè)卻面臨著危機(jī)：企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實(shí)施，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制——這就是績(jī)效與戰(zhàn)略的脫節(jié)。 在多數(shù)人看來(lái)，績(jī)效考核只不過(guò)是人力資源管理的工具，是“控制”、“激勵(lì)”、“約束”“監(jiān)督”的工具，但國(guó)際一流公司的實(shí)踐卻表明，績(jī)效考核越來(lái)越多的被用做“戰(zhàn)略實(shí)施的工具。”績(jī)效考核非常大的作用在于將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)，然后層層分解，對(duì)這些指標(biāo)加以落實(shí)，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績(jī)都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略。
——最后保證戰(zhàn)略同績(jī)效的有機(jī)聯(lián)系。
而研究戰(zhàn)略實(shí)施與績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)系，國(guó)際上正朝著兩個(gè)方向發(fā)展：
第一， 是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來(lái)的成功關(guān)鍵，依據(jù)成功關(guān)鍵建立企業(yè)的KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）體系。
第二， 是美國(guó)哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）。
對(duì)KPI指標(biāo)體系的述評(píng)
KPI指標(biāo)體系是實(shí)施績(jī)效考核的一種有效的工具。在建立KPI指標(biāo)時(shí)，通常要先由企業(yè)高層對(duì)企業(yè)未來(lái)成功的關(guān)鍵達(dá)成共識(shí)，在確定企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略之后，通過(guò)“魚(yú)骨圖”對(duì)每個(gè)成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點(diǎn)及相關(guān)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及所占比重進(jìn)行分析。最后根據(jù)該職位的任職資格要求對(duì)與其相應(yīng)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行再分解，確定對(duì)應(yīng)于該職位的KPI指標(biāo)。
KPI指標(biāo)共同指向了組織成功的關(guān)鍵要點(diǎn)，并能夠發(fā)揮指標(biāo)本身的責(zé)任成果導(dǎo)向作用，對(duì)于純粹的績(jī)效考核來(lái)說(shuō)是一種有效的方法。
但是由于指標(biāo)之間沒(méi)有明確的內(nèi)在聯(lián)系，考核還是太多地定位在部門(mén)及其內(nèi)部個(gè)體績(jī)效的結(jié)果，而忽視了部門(mén)績(jī)效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系，因此這種考核還沒(méi)能跨越其職能障礙，在如何讓員工了解并利用其中內(nèi)在的多重相互關(guān)系，發(fā)揮員工推動(dòng)組織戰(zhàn)略實(shí)施的整體優(yōu)勢(shì)，使戰(zhàn)略的導(dǎo)向牽引作用貫徹于員工的績(jī)效考核與行為改進(jìn)方面取得突破。與平衡計(jì)分卡相比，績(jī)效考核的落實(shí)層面沒(méi)有得到戰(zhàn)略管理意義的深化。 目前，平衡計(jì)分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國(guó)外襲入國(guó)內(nèi)。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。在最近由William M. Mercer 公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計(jì)分卡對(duì)于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。
近年來(lái)出現(xiàn)了一種叫做平衡積分卡的新的管理工具，其理念是通過(guò)對(duì)包括財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、成長(zhǎng)潛力多方面的考察來(lái)考核組織的績(jī)效，在國(guó)外許多企業(yè)和組織中得到了廣泛的應(yīng)用。
平衡積分卡概念是由Kaplan與Norton最早提出的，它要求將績(jī)效評(píng)估指針?lè)殖伤膫€(gè)不同的象限種類(lèi)，認(rèn)為依此四象限分別設(shè)計(jì)適量的績(jī)效衡量指針，就可以提供公司營(yíng)運(yùn)所必需的信息，又不會(huì)使信息太過(guò)龐雜，更重要的是控制這些指標(biāo)可以促進(jìn)企業(yè)策略與遠(yuǎn)景的達(dá)成。這四象限分別為顧客象限、財(cái)務(wù)象限、內(nèi)部流程象限及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)象限。衡量績(jī)效就是衡量目標(biāo)達(dá)成的情況，而要做到這一點(diǎn)，必須先知道最終目標(biāo)是什么，因此，績(jī)效衡量指針的象限也可用以作為目標(biāo)之分類(lèi)象限。
平衡記分卡四個(gè)象限的含義如下：
財(cái)務(wù)象限：表明股東的觀點(diǎn)。為了成功地獲取資金，我們要讓股東如何看待我們？
客戶(hù)象限，客戶(hù)價(jià)值的體現(xiàn)或客戶(hù)價(jià)值主張（Customer value Proposition）。為了達(dá)成我們的愿景，我們要讓顧客如何看待我們？
內(nèi)部流程象限：為了滿(mǎn)足我們的股東和顧客，我們應(yīng)該專(zhuān)精于哪個(gè)業(yè)務(wù)流程？從股東和客戶(hù)的角度看組織提供服務(wù)的能力，或者組織擅長(zhǎng)什么。
學(xué)習(xí)與革新象限：為了達(dá)到我們的愿景，我們應(yīng)如何改進(jìn)我們的能力，以持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)造價(jià)值？或者組織繼續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的方式，未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的保障程度怎樣？

如何保證績(jī)效考核效果
　　采用“平衡積分卡”的績(jī)效管理方式，如何保證績(jī)效考核的執(zhí)行效果？
南洋教育發(fā)展集團(tuán)人力資源部部長(zhǎng) 方曉梅：首先可考慮績(jī)效管理體系中績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的可行性，“平衡積分卡”本身有一定的操作難度，涉及四個(gè)方面的指標(biāo)會(huì)含有某些定性的考核目標(biāo)。其次，可考慮績(jī)效考核中的人為因素，很重要一點(diǎn)是中層管理人員（考核負(fù)責(zé)人）的意識(shí)欠缺，即使接受過(guò)人力資源部績(jī)效管理的相關(guān)培訓(xùn)，出于人情角度仍會(huì)出現(xiàn)某些短期行為。
這種情況下，可考慮兩點(diǎn)：一、在公司高層、中層、基層中統(tǒng)一意識(shí)，績(jī)效管理最主要的目的是提高員工和組織的整體績(jī)效。績(jī)效考核結(jié)果的公布并與薪酬獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤可以每月、每季度或半年一次，而績(jī)效評(píng)估每天都是可以做的。考核負(fù)責(zé)人在績(jī)效跟蹤、績(jī)效觀察的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)點(diǎn)應(yīng)及時(shí)予以表?yè)P(yáng)，一方面使其鞏固績(jī)效，另一方面在組織內(nèi)部予以推廣。發(fā)現(xiàn)下屬的不足之處也應(yīng)及時(shí)指出，與下屬共同分析出現(xiàn)不足的原因，是與組織相關(guān)還是與個(gè)人相關(guān)。如與個(gè)人有關(guān)應(yīng)確定修正改進(jìn)的措施及限期，而后進(jìn)一步考慮預(yù)防措施，即如何避免在今后的考核期內(nèi)重復(fù)出現(xiàn)。相信這樣做會(huì)使員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理有利于自身的成長(zhǎng)進(jìn)步而主動(dòng)配合。二、最大限度地啟動(dòng)績(jī)效管理中的溝通機(jī)制。如考核之初公布考核標(biāo)準(zhǔn)、考核負(fù)責(zé)人與員工之間采取從上到下和從下到上相結(jié)合的方式共同制定目標(biāo)計(jì)劃、考核負(fù)責(zé)人與下屬評(píng)估前員工進(jìn)行自評(píng)、績(jī)效面談中坦誠(chéng)地交流各自的觀點(diǎn)，在此過(guò)程中人力資源部作為“第三方”利用員工溝通渠道起到監(jiān)督的作用，即借助基層推動(dòng)中層。

人力資源流動(dòng)比率
所謂人力資源的流動(dòng)與周轉(zhuǎn)，是指企業(yè)內(nèi)部由于員工的各種離職與新進(jìn)所發(fā)生的人力資源變動(dòng)。人力資源流動(dòng)率則為一定時(shí)期內(nèi)某種人力資源變動(dòng)（離職和新進(jìn)）與員工總數(shù)的比率。它是考察企業(yè)組織與員工隊(duì)伍是否穩(wěn)定的重要指標(biāo)。
計(jì)算人力資源流動(dòng)率的常用方法有以下三種：
（1） 人力資源離職率
人力資源離職率是以某一單位時(shí)間（如以月為單位）的離職人數(shù)，除以工資冊(cè)的月初月末平均人數(shù)然后乘以100%。以公式表示：
離職率= 離職人數(shù) *100%
工資冊(cè)平均人數(shù)
離職人數(shù)包括辭職、免職、解職人數(shù)，工資冊(cè)上的平均人數(shù)是指月初人數(shù)加月末人數(shù)然后除以二。離職率可用來(lái)測(cè)量人力資源的穩(wěn)定程度。之所以離職率常以月為單位，乃是由于如果以年度為單位，就要考慮季節(jié)與周期變動(dòng)等因素，故較少采用。
（2） 人力資源新進(jìn)率（Employment Rate）。人力資源新進(jìn)率是新進(jìn)人員除以工資冊(cè)平均人數(shù)然后乘以100%。用公式表示：
新進(jìn)率= 新進(jìn)人數(shù) *100%
工資冊(cè)平均人數(shù)
（3） 凈人力資源流動(dòng)率（Net labor Turnover Rate）。凈人力資源流動(dòng)率是補(bǔ)充人數(shù)除以工資冊(cè)平均人數(shù)。所謂補(bǔ)充人數(shù)是指為補(bǔ)充離職人員所雇傭的人數(shù)。用公式表示：
凈流動(dòng)率= 補(bǔ)充人數(shù) *100%
工資冊(cè)平均人數(shù)
分析凈人力資源流動(dòng)率時(shí)，可與離職率和新進(jìn)率相比較。對(duì)于一個(gè)成長(zhǎng)發(fā)展的企業(yè)，一般凈人力資源流動(dòng)率等于離職率；對(duì)于一個(gè)緊縮的企業(yè)，其凈流動(dòng)率等于新進(jìn)率；而處于常態(tài)下的企業(yè)，其凈人力資源流動(dòng)率、新進(jìn)率、離職率三者相同。
由于人力資源流動(dòng)率直接影響到組織的穩(wěn)定和員工的工作情緒，必須加以嚴(yán)格控制。若流動(dòng)率過(guò)大，一般表明人事不穩(wěn)定，勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的問(wèn)題，而且導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率低，以及增加企業(yè)挑選，培訓(xùn)新進(jìn)人員的成本。若流動(dòng)率過(guò)小，又不利于企業(yè)的新陳代謝，保持企業(yè)的活力。但一般藍(lán)領(lǐng)員工的流動(dòng)率可以大一些，白領(lǐng)員工的流動(dòng)率要小一些為好。

人力資源結(jié)構(gòu)分析
人力資源規(guī)劃首先要進(jìn)行人力資源結(jié)構(gòu)分析。所謂人力資源結(jié)構(gòu)分析也就是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人力資源的調(diào)查和審核，只有對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人力資源有充分的了解和有效的運(yùn)用，人力資源的各項(xiàng)計(jì)劃才有意義。人力資源結(jié)構(gòu)分析主要包括以下幾個(gè)方面：
（一） 人力資源數(shù)量分析
人力資源規(guī)劃對(duì)人力資源數(shù)量的分析，其重點(diǎn)在于探求現(xiàn)有的人力資源數(shù)量是否與企業(yè)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)量相匹配，也就是檢查現(xiàn)有的人力資源配量是否符合一個(gè)機(jī)構(gòu)在一定業(yè)務(wù)量?jī)?nèi)的標(biāo)準(zhǔn)人力資源配置。在人力資源配置標(biāo)準(zhǔn)的方法運(yùn)用上，通常有以下幾種：
1、 動(dòng)作時(shí)間研究。動(dòng)作時(shí)間研究指對(duì)一項(xiàng)操作動(dòng)作需要多少時(shí)間，這個(gè)時(shí)間包括正常作業(yè)、疲勞、延誤、工作環(huán)境配合、努力等因素。定出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，再根據(jù)業(yè)務(wù)量多少，核算出人力的標(biāo)準(zhǔn)。
2、 業(yè)務(wù)審查。業(yè)務(wù)審查是測(cè)定工作量與計(jì)算人力標(biāo)準(zhǔn)的方法，該方法又包括兩種：
（1） 最佳判斷法。該方法是通過(guò)運(yùn)用各部門(mén)主管及人事、策劃部門(mén)人員的經(jīng)驗(yàn)，分析出各工作性質(zhì)所需的工作時(shí)間，在判斷出人力標(biāo)準(zhǔn)量。
（2） 經(jīng)驗(yàn)法。該方法是根據(jù)完成某項(xiàng)生產(chǎn)、計(jì)劃或任務(wù)所消耗的人事紀(jì)錄，來(lái)研究分析每一部門(mén)的工作負(fù)荷，再利用統(tǒng)計(jì)學(xué)上的平均數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)差等確定完成某項(xiàng)工作所需的人力標(biāo)準(zhǔn)。
3、 工作抽樣。工作抽樣又稱(chēng)工作抽查，是一種統(tǒng)計(jì)推論的方法。它是根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)的原理，以隨機(jī)抽樣的方法來(lái)測(cè)定一個(gè)部門(mén)在一定時(shí)間內(nèi)，實(shí)際從事某項(xiàng)工作所占規(guī)定時(shí)間的百分率，以此百分率來(lái)測(cè)定人力通用的效率。該方法運(yùn)用于無(wú)法以動(dòng)作時(shí)間衡量的工作。
4、 相關(guān)與回歸分析法。相關(guān)與回歸分析法是利用統(tǒng)計(jì)學(xué)的相關(guān)與回歸原理來(lái)測(cè)量計(jì)算的，用于分析各單位的工作負(fù)荷與人力數(shù)量間的關(guān)系。
有了人力標(biāo)準(zhǔn)的資料，就可以分析計(jì)算現(xiàn)有的人數(shù)是否合理。如不合理，應(yīng)該加以調(diào)整，以消除忙閑不均的現(xiàn)象。
（二） 人員類(lèi)別的分析
通過(guò)對(duì)企業(yè)人員類(lèi)別分析，可現(xiàn)實(shí)一個(gè)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的重心所在。它包括以下兩種方面的分析：
1、 工作功能分析。一個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)人員的工作能力功能很多，歸納起來(lái)有四種：業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和管理人員。這四類(lèi)人員的數(shù)量和配置代表了企業(yè)內(nèi)部勞力市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)。有了這項(xiàng)人力結(jié)構(gòu)分析的資料，就可研究各項(xiàng)功能影響該結(jié)構(gòu)的因素，這些因素可能包括以下幾個(gè)方面：企業(yè)處在何種產(chǎn)品或市場(chǎng)中，企業(yè)運(yùn)用何種技能與工作方法，勞力市場(chǎng)的供應(yīng)狀況如何等。
2、 工作性質(zhì)分析。按工作性質(zhì)來(lái)分，企業(yè)內(nèi)部工作人員又可分為兩類(lèi)：直接人員和間接人員。這兩類(lèi)人員的配置，也隨企業(yè)性質(zhì)不同而有所不同。最近的研究發(fā)現(xiàn)，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類(lèi)人數(shù)的增加與組織業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)并無(wú)聯(lián)系，這種現(xiàn)象被稱(chēng)為“帕金森定律”。
（三） 工作人員的素質(zhì)
人員素質(zhì)分析就是分析現(xiàn)有工作人員的受教育的程度及所受的培訓(xùn)狀況。一般而言，受教育與培訓(xùn)程度的高低可顯示工作知識(shí)和工作能力的高低，任何企業(yè)都希望能提高工作人員的素質(zhì)，以期望人員能對(duì)組織做出更大的貢獻(xiàn)。但事實(shí)上，人員受教育程度與培訓(xùn)程度的高低，應(yīng)以滿(mǎn)足工作需要為前提。因而，為了達(dá)到適才適用的目的，人員素質(zhì)必須和企業(yè)的工作現(xiàn)狀相匹配。管理層在提高人員素質(zhì)的同時(shí)，也應(yīng)該積極提高人員的工作效率，以人員創(chuàng)造工作，以工作發(fā)展人員，通過(guò)人與工作的發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)的壯大。
人員素質(zhì)分析中受教育與培訓(xùn)只是代表人員能力的一部分，一個(gè)企業(yè)及組織中，不難發(fā)現(xiàn)一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有余，未能充分利用，即能力及素質(zhì)與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：
（1） 變更職務(wù)的工作內(nèi)容。減少某一職務(wù)、職位的工作內(nèi)容及責(zé)任，而轉(zhuǎn)由別的職務(wù)人員來(lái)承接。
（2） 改變及強(qiáng)化現(xiàn)職人員。運(yùn)用培訓(xùn)或協(xié)助方式，來(lái)強(qiáng)化現(xiàn)職人員的工作能力。
（3） 更動(dòng)現(xiàn)職人員的職位。如果上述兩種方法仍無(wú)法達(dá)到期望時(shí)，表示現(xiàn)職人員不能勝任此職位，因此應(yīng)予以調(diào)動(dòng)。
以上三種解決方法究竟以選用何種為宜，事先需要考慮以下幾個(gè)因素：
（1） 加強(qiáng)培訓(xùn)能否是當(dāng)事人有所進(jìn)步。如果加強(qiáng)培訓(xùn)可使能力不足的員工有所進(jìn)步時(shí)，則沒(méi)有必要采取更動(dòng)人員的措施。
（2） 擔(dān)任該職位可能的時(shí)間長(zhǎng)度。如果某員工任該職位已屆退休或輪調(diào)期滿(mǎn)或組織結(jié)構(gòu)更迭，則可采用臨時(shí)性的調(diào)整。
（3） 是否情況緊急，非立即改善不可。如果該職務(wù)比較重要。足以影響組織目標(biāo)的實(shí)施，則必須采取組織措施；否則應(yīng)盡量不用組織措施解決。
（4） 是否影響組織士氣。將某員工調(diào)職，是否會(huì)影響其他員工的情緒，是員工失去安全感，而有損組織的穩(wěn)定。
（5） 有無(wú)適當(dāng)?shù)慕犹嫒诉x。如果短期內(nèi)無(wú)法從內(nèi)部或外部找到理想的接替人員，則應(yīng)采取緩進(jìn)的措施，以免損失更大。
（6） 此職位與其它職位的相關(guān)性程度。如果此職位與上、下、平行多個(gè)其他職位的相關(guān)往來(lái)頻度很高，則不應(yīng)采取太突然的措施，以避免影響其他職位的效率和工作進(jìn)展。
（四） 年齡結(jié)構(gòu)分析
分析員工的年齡結(jié)構(gòu)，在總的方面可按年齡段進(jìn)行，統(tǒng)計(jì)全公司人員的年齡分配情況，進(jìn)而求出全公司的平均年齡。了解年齡結(jié)構(gòu)，旨在了解下列情況。
（1） 組織人員是否年輕化還是日趨老化。
（2） 組織人員吸收新知識(shí)、新技術(shù)的能力。
（3） 組織人員工作的體能負(fù)荷。
（4） 工作職位或職務(wù)的性質(zhì)與年齡大小的可能的匹配要求。
（5） 以上四項(xiàng)反應(yīng)情況，均將影響組織內(nèi)人員的工作效率和組織效能。
企業(yè)的員工理想的年齡分配，應(yīng)呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表35~50歲的中齡員工；而底部位人數(shù)最多，代表20~35歲的低齡員工。
（五） 職位結(jié)構(gòu)分析
根據(jù)管理幅度原理，主管職位與非主管職位應(yīng)有適當(dāng)?shù)谋壤７治鋈肆Y(jié)構(gòu)中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門(mén)與層次的多少。如果一個(gè)組織中，主管職位太多，可能表示下列不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果：
（1） 組織結(jié)構(gòu)不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門(mén)與層次太多。
（2） 顯示工作程序繁雜，增加溝通協(xié)調(diào)的次數(shù)，浪費(fèi)很多的時(shí)間，并容易導(dǎo)致誤會(huì)和曲解。
（3） 由于本位主義，造成相互牽制，勢(shì)必降低工作效率。
（4） 出現(xiàn)官僚作風(fēng)，星辰官樣文章。

績(jī)效評(píng)估與發(fā)展
績(jī)效評(píng)估的意義
傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估的意義，只是被動(dòng)的去評(píng)估員工過(guò)去的表現(xiàn)，因此常常會(huì)導(dǎo)致成為秋后算賬的形式，讓績(jī)效評(píng)估失去了評(píng)估的意義。
如何使員工在現(xiàn)任崗位上發(fā)揮專(zhuān)長(zhǎng)，并對(duì)其職業(yè)生涯發(fā)展有正面的期望，是設(shè)計(jì)績(jī)效考核制度的最高指導(dǎo)原則，績(jī)效管理不但要讓員工與主管有更大的自我發(fā)展空間，同時(shí)涵蓋目標(biāo)管理、職業(yè)生涯規(guī)劃等。
因此績(jī)效考核的目的為（1）確保各項(xiàng)目標(biāo)的達(dá)成（2）隨時(shí)改進(jìn)管理方法及程序（3）作為人才未來(lái)潛力發(fā)展的基礎(chǔ)。
績(jī)效評(píng)估與發(fā)展的規(guī)劃
一、 目標(biāo)制定
如何制定個(gè)人目標(biāo)才能使考核有意義？首先確定組織的目標(biāo)，將組織的目標(biāo)明確歸屬到各部門(mén)，各部門(mén)目標(biāo)再明確的劃分到各崗位，如此設(shè)定個(gè)人的目標(biāo)，即能確定組織目標(biāo)的達(dá)成。
由于每位員工有不同的工作任務(wù)，應(yīng)依據(jù)年度目標(biāo)列明每個(gè)崗位與本身職務(wù)切合的工作目標(biāo)。在工作目標(biāo)訂出后，主管應(yīng)與員工對(duì)制定的工作目標(biāo)做雙向的溝通，以確定未來(lái)一年的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。此外，主管與員工還需共同努力找出方法，以達(dá)到工作再簡(jiǎn)化的目的。并且在年度當(dāng)中，為了確保目標(biāo)的達(dá)成，必須依工作周期安排期中面談，確定是否與原先規(guī)劃的進(jìn)度有不符合的地方，并討論差異的原因，采取必要的措施。
二、成果評(píng)估
在各階段的面談中確定各階段所達(dá)成的工作表現(xiàn)，到了期末作績(jī)效評(píng)估時(shí)，首先透過(guò)員工自評(píng)及上兩級(jí)主管的績(jī)效評(píng)定后，以確定員工在年度期間內(nèi)，實(shí)際完成的工作事項(xiàng)。再評(píng)估員工的意愿配合度與員工的工作技能，作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的參考依據(jù)。
三、發(fā)展階段
經(jīng)由目標(biāo)設(shè)定，依據(jù)為達(dá)成目標(biāo)所需的專(zhuān)長(zhǎng)能力，及員工職涯發(fā)展的目標(biāo)，來(lái)評(píng)估目前員工所欠缺的技能，主管即可針對(duì)實(shí)際可行方式、考慮公司的資源多寡、公司未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)等，訂定出一套最適當(dāng)、對(duì)員工最有助益的職涯發(fā)展，及教育訓(xùn)練計(jì)劃。惟有使員工能在組織內(nèi)獲得充分的學(xué)習(xí)與發(fā)展，組織才能有永續(xù)發(fā)展的遠(yuǎn)景。
績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)
績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)在整個(gè)考核過(guò)程中是重要一環(huán)，卻常常被人忽略。工作職責(zé)明確了該做的事情，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明其必須達(dá)到的程度。兩樣合起來(lái)才算是把對(duì)員工的要求解釋清楚。
設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的目的有二，第一，引導(dǎo)員工的行為達(dá)成既定的工作標(biāo)準(zhǔn)。國(guó)際知名的專(zhuān)家、美國(guó)管理協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)杰姆士L.海耶士曾說(shuō)過(guò)：“如果您切實(shí)地與您的下屬一齊建立起績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并且說(shuō)明了您對(duì)他們的要求，那么即使您從不考核他們，也仍然是樁值得的事；因?yàn)榇蠖嗳硕紩?huì)想做好工作使上司能接受。”
第二，奠定公平考核員工的基準(zhǔn)。除非建立清楚的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，考績(jī)常因感覺(jué)與主觀的看法而流于偏頗。不管考績(jī)作業(yè)所用的方式與表格設(shè)計(jì)有多好，要做好有效的考績(jī)，最重要的就是明白闡釋主管的要求如何，而績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)就是達(dá)到此目的的最佳途徑。
有效的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)乃是根據(jù)工作而來(lái)，因此崗位說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容就是績(jī)效考核的要項(xiàng)，而考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是可以達(dá)成的、易于了解的、明確且能衡量的。
部屬應(yīng)參與制訂他們自己的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，如此，標(biāo)準(zhǔn)才能訂得恰當(dāng)；部屬也能受到鼓舞而努力去達(dá)成甚至去超越標(biāo)準(zhǔn)。如意見(jiàn)不能協(xié)調(diào)一致，主管應(yīng)做最后之決定。
一件工作的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)該有幾個(gè)，并無(wú)最少或最低之定數(shù)。多項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)有助于主管的要求并有助于主管了解部屬的長(zhǎng)處及應(yīng)該加以輔導(dǎo)的地方。主管及部屬在決定標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)目時(shí)應(yīng)把握恰當(dāng)與實(shí)際兩個(gè)原則。
結(jié)語(yǔ)
績(jī)效的結(jié)果是一種資產(chǎn)，一種診斷企業(yè)組織的資產(chǎn)；這種資產(chǎn)必須長(zhǎng)年累月系統(tǒng)化的累積，才顯的出整體評(píng)估方式的價(jià)值。系統(tǒng)化必須兼顧在制度之中，這樣的績(jī)效評(píng)估才不至落為每年例行的無(wú)謂的功課。
在發(fā)展績(jī)效評(píng)估與發(fā)展制度之前，先創(chuàng)造公司的"價(jià)值觀"。什么是公司的價(jià)值觀？就是組織內(nèi)成員一致認(rèn)可之待人接物的信念。認(rèn)清你的企業(yè)價(jià)值觀在哪里，這樣才能幫助你更快一步發(fā)展完整且健全的制度出來(lái)。所以建立企業(yè)經(jīng)營(yíng)的遠(yuǎn)景、使命、目標(biāo)是經(jīng)營(yíng)者責(zé)無(wú)旁貸的首要任務(wù)。
以企業(yè)遠(yuǎn)景為藍(lán)圖，崗位說(shuō)明書(shū)為基礎(chǔ)，輔以目標(biāo)管理訂定績(jī)效考核辦法，才能有效激勵(lì)員工，建立活絡(luò)的組織文化。

平衡計(jì)分卡——連結(jié)戰(zhàn)略與績(jī)效的有效管理工具
我們是否還在用10年前的傳統(tǒng)人事考核模式，繼續(xù)考評(píng)今天的員工績(jī)效，卻期望帶領(lǐng)他們走入未來(lái)，與世界接軌？
當(dāng)我們進(jìn)入WTO之后，所有的企業(yè)均在不斷的思索“如何獲取或建構(gòu)下一步的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？我們的戰(zhàn)略是什么？我們將如何有效的達(dá)成？”這就說(shuō)明了有偉大的戰(zhàn)略，但如何化為具體的行動(dòng)指標(biāo)，能體現(xiàn)在員工的績(jī)效考核之中與之連結(jié)，即成為當(dāng)今企業(yè)管理上重要的話(huà)題。很幸運(yùn)的哈佛大學(xué)教授羅伯.柯普朗（Robert Kaplan）與諾朗諾頓研究所（Nolan Norton Institute）執(zhí)行長(zhǎng)（CEO）戴維.諾頓（David Norton）在1992年2月于《哈佛商業(yè)評(píng)論》（Harvard Business Review）共同發(fā)表題為《平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)績(jī)效的量度》（Balanced Scorecard）的論文，引起企業(yè)巨大的回響。
為何須要平衡?
“平衡計(jì)分卡”顧名思義在強(qiáng)調(diào)“平衡”的概念，它指的是財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)間的平衡，短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)間的平衡；因傳統(tǒng)的對(duì)經(jīng)理人的績(jī)效衡量較重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，特別以財(cái)務(wù)報(bào)表為主，而忽略了非財(cái)務(wù)的信息如人力資本、知識(shí)產(chǎn)權(quán)與管理、顧客滿(mǎn)意等，筆者經(jīng)常于授課時(shí)舉例說(shuō)明，如果企業(yè)原來(lái)預(yù)定的營(yíng)收是100毛利是20，現(xiàn)在經(jīng)理人的績(jī)效達(dá)成營(yíng)收120毛利30，即營(yíng)收多20%毛利多50%，企業(yè)是否該獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)理人？這問(wèn)題在傳統(tǒng)的策略管理或績(jī)效考核的制度下當(dāng)然應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)，筆者再追問(wèn)若營(yíng)收與毛利不變但市場(chǎng)占有率卻由30%下跌至15%，則企業(yè)是否該獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)理人？此時(shí)大家必然議論紛紛，大多數(shù)人不贊成獎(jiǎng)勵(lì)，為什么？因營(yíng)收與毛利是標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)性指標(biāo)，是成果指標(biāo)（outcome measures）也是落后指標(biāo)，可以解釋部分過(guò)去的行動(dòng)，但并非全部，主要是不足以引導(dǎo)企業(yè)眼前應(yīng)該采取哪些行動(dòng)方案以創(chuàng)造未來(lái)的財(cái)務(wù)價(jià)值，而市場(chǎng)占有率是非財(cái)務(wù)指針，可以是績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素（performance drivers ）是領(lǐng)先指標(biāo)；是評(píng)估企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的生存能力，所以，若只衡量財(cái)務(wù)指標(biāo)我們說(shuō)不一定正在獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)不該獎(jiǎng)勵(lì)的人而不自知，而且因未衡量與系統(tǒng)性的收集領(lǐng)先指針，致使失去立即反應(yīng)及改善的先機(jī)。
如何建構(gòu)平衡計(jì)分卡?
作者為使平衡計(jì)分卡能有效平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，故設(shè)計(jì)了四大構(gòu)面財(cái)務(wù)面、顧客面、內(nèi)部流程面、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面。為平衡短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)故設(shè)計(jì)了落后指標(biāo)與領(lǐng)先指標(biāo)，使經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主題透過(guò)這二大系統(tǒng)找出主要績(jī)效指針群組(KPIG)，再將其因果關(guān)系組合成“戰(zhàn)略地圖”，以個(gè)人多年來(lái)輔導(dǎo)企業(yè)使用平衡計(jì)分卡的經(jīng)驗(yàn)，雖然各行各業(yè)各別企業(yè)面臨不同環(huán)境所側(cè)重的戰(zhàn)略不同，但其經(jīng)常能使用到的指針系統(tǒng)確是大同小異，成敗關(guān)鍵唯一的區(qū)別在CEO及整體經(jīng)營(yíng)層是否真心的支持？干部是否有承諾？全體員工是否都了解？規(guī)劃面重點(diǎn)在如何認(rèn)定何者是連結(jié)戰(zhàn)略議題有關(guān)的主要績(jī)效指標(biāo)群組(KPIG)；執(zhí)行面重點(diǎn)是如何有效且快速的收集到戰(zhàn)略管理上必要的信息。
戰(zhàn)略性人力資源管理與平衡計(jì)分卡
當(dāng)我們了解了平衡計(jì)分卡的運(yùn)作模式之后，赫然發(fā)現(xiàn)此與戰(zhàn)略性的人力資源管理不謀而合，我們將可采用平衡計(jì)分卡(BSC)為經(jīng)，個(gè)人績(jī)效發(fā)展為緯，促使個(gè)人績(jī)效發(fā)展與組織目標(biāo)戰(zhàn)略相連結(jié)，以建構(gòu)一套客觀的量化指標(biāo)，將企業(yè)的愿景與使命，透過(guò)平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四大構(gòu)面的整合，由各職能型目標(biāo)中找出主要績(jī)效指針(KPI)，再依整體戰(zhàn)略目標(biāo)找出KPIG之因果關(guān)系，在戰(zhàn)略面為企業(yè)建構(gòu)未來(lái)長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略地圖；再依此戰(zhàn)略地圖發(fā)展計(jì)分卡，將完成每一目標(biāo)的指針系統(tǒng)采行“零基預(yù)算”編列方式，把行動(dòng)方案與預(yù)算詳列以導(dǎo)入客觀量化的績(jī)效系統(tǒng)并保證支持目標(biāo)的達(dá)成。
我們遵循“組織隨戰(zhàn)略而改變”的原則，當(dāng)新的戰(zhàn)略地圖建構(gòu)之后，將檢討與建立新的組織架構(gòu)與職掌，并產(chǎn)生獨(dú)具競(jìng)爭(zhēng)力的流程以修訂職務(wù)分配表與職位說(shuō)明書(shū)，而求出新戰(zhàn)略的人力編制數(shù)，再依上年度績(jī)效考核后面談所做的人力盤(pán)點(diǎn)建議，結(jié)合新年度戰(zhàn)略性職位的需求做必要的調(diào)動(dòng)或調(diào)整，不足部份佐以教育訓(xùn)練以發(fā)展員工職能，使組織戰(zhàn)力、人力的資源符合未來(lái)的需求，或召募新人以增強(qiáng)某一方面的實(shí)力，最后為確保新年度戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，必須將個(gè)人的職位說(shuō)明書(shū)做為績(jī)效考核表，以個(gè)人工作職責(zé)為基礎(chǔ)連結(jié)平衡計(jì)分卡的指標(biāo)，以保證各指標(biāo)均有人來(lái)負(fù)責(zé)并完成；年度開(kāi)始以后部門(mén)每周、公司每月應(yīng)進(jìn)行計(jì)分卡的定期檢討，獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，促使績(jī)效評(píng)估能公平、公正、公開(kāi)、客觀、數(shù)據(jù)化，及使個(gè)人績(jī)效與企業(yè)目標(biāo)、獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效衡量能緊密結(jié)合；加強(qiáng)戰(zhàn)略在部門(mén)間溝通與協(xié)作，職能型部門(mén)應(yīng)該一起學(xué)習(xí)以建立內(nèi)部戰(zhàn)略管理與績(jī)效管理的共同語(yǔ)言；促進(jìn)戰(zhàn)略回饋與學(xué)習(xí)的效果，真正建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織，此即為BSC導(dǎo)入的步驟；至此，績(jī)效評(píng)估的制度將由原本偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)擴(kuò)大到眾多非財(cái)務(wù)指標(biāo)，將績(jī)效評(píng)估提升為戰(zhàn)略性的管理制度，不僅要反映財(cái)務(wù)面的經(jīng)營(yíng)成果，更能將達(dá)成經(jīng)營(yíng)成果之背后努力的途徑和關(guān)鍵成它]素相結(jié)合。使平衡計(jì)分卡能真正成為戰(zhàn)略性人力資源管理中不可或缺的重要一環(huán)。
也談平衡計(jì)分卡——如何使平衡計(jì)分卡發(fā)揮威力
時(shí)下，平衡計(jì)分卡（the Balanced Scorecard）的概念在國(guó)內(nèi)正日益引起企業(yè)管理界的重視，但在業(yè)界也引起了某種程度上的激烈討論。平衡計(jì)分卡在中國(guó)企業(yè)界的實(shí)踐，最早是由于跨國(guó)公司在中國(guó)的分支機(jī)構(gòu)采用平衡計(jì)分卡用于績(jī)效管理。而對(duì)于績(jī)效管理最為頭疼的人力資源部門(mén)似乎又看到了新的希望，于是紛紛學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡知識(shí)，希望效法其原則用于企業(yè)的績(jī)效管理。但在實(shí)踐操作中又發(fā)現(xiàn)難度極大，于是又認(rèn)為平衡計(jì)分卡不靈，不好操作，或不適合中國(guó)企業(yè)國(guó)情。
回到根本，為什么要用平衡計(jì)分卡？
如果您是人力資源部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人士，請(qǐng)記?。簩?duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，使用平衡計(jì)分卡不是為了績(jī)效管理，更不是為了平衡計(jì)分卡而平衡計(jì)分卡或趕潮流，否則企業(yè)將付出沉重的代價(jià)。平衡計(jì)分卡的宗旨是幫助企業(yè)的中高層就企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景、長(zhǎng)、中、短期目標(biāo)、戰(zhàn)略行動(dòng)達(dá)成一致，并且作為一個(gè)溝通工具，使各個(gè)職能部門(mén)及其管理人員更加明確自己在企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略中的權(quán)責(zé)（Accountability），確保戰(zhàn)略得以實(shí)施。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的平衡計(jì)分卡如同一張由此岸（企業(yè)的現(xiàn)在）去往彼岸（企業(yè)的目標(biāo)）的地圖，各關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素之間如同鏈條環(huán)環(huán)相扣，戰(zhàn)略實(shí)施一目了然。
什么樣的企業(yè)最適合用平衡計(jì)分卡？
筆者認(rèn)為并非所有企業(yè)都能通過(guò)引入平衡計(jì)分卡發(fā)揮重大作用。無(wú)形資本對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)比重愈大的公司，平衡計(jì)分卡的效能就愈能得到發(fā)揮。因此只有對(duì)于那些高度依賴(lài)品牌、客戶(hù)關(guān)系、技術(shù)創(chuàng)新、流程卓越、人才資本化創(chuàng)造財(cái)富的企業(yè)，才有必要花大力氣引入平衡計(jì)分卡。公司規(guī)模大小倒在其次，因?yàn)閷?duì)于規(guī)模較小的公司來(lái)說(shuō)操作反而更方便，至少提供了一種比較全面的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理思路。
設(shè)計(jì)一個(gè)量身定制的“戰(zhàn)略地圖”企業(yè)級(jí)平衡計(jì)分卡是成功關(guān)鍵
進(jìn)入21世紀(jì)后，平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人Kaplan & Norton提出了戰(zhàn)略地圖與戰(zhàn)略專(zhuān)注組織（SFO）的概念，是對(duì)平衡計(jì)分卡的又一重大貢獻(xiàn)。如果僅從4個(gè)角度（企業(yè)外部范疇：財(cái)務(wù)、市場(chǎng)與客戶(hù)；企業(yè)內(nèi)部范疇：內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)創(chuàng)新）去訂立關(guān)鍵成功因素是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)檫@四者之間各子因素未必會(huì)有必然的因果聯(lián)系，這樣的計(jì)分卡對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是意義不大。各個(gè)因素之間必須形成邏輯關(guān)聯(lián)性或者說(shuō)是“鏈條關(guān)系”，最終能夠形成戰(zhàn)略地圖（例圖如下）。每個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的戰(zhàn)略地圖，因此不必太關(guān)心別的公司用什么指標(biāo)，企業(yè)應(yīng)關(guān)心自己的目標(biāo)與客觀現(xiàn)狀，因?yàn)楹线m的才是最好的！
如何解決關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的分解問(wèn)題
訂立企業(yè)級(jí)計(jì)分卡后，確定了關(guān)鍵因素與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），難題又來(lái)了。如何分解這些指標(biāo)呢？許多理論認(rèn)為又企業(yè)指標(biāo)直接分解到部門(mén)指標(biāo)、個(gè)人指標(biāo)，但實(shí)踐中操作難度較大，甚至造成部門(mén)扯皮現(xiàn)象。筆者認(rèn)為這樣的指標(biāo)分解不夠科學(xué)與嚴(yán)謹(jǐn)，不利于促成企業(yè)的最終商業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。從企業(yè)指標(biāo)分解到部門(mén)指標(biāo)需要有中間一步過(guò)度，即流程分解。根據(jù)Michael Porter的價(jià)值鏈理論，企業(yè)外部客戶(hù)與內(nèi)部客戶(hù)（各個(gè)部門(mén)之間）構(gòu)成了鏈條關(guān)系。任何一個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題都將影響到最終對(duì)客戶(hù)的產(chǎn)品（服務(wù)）交付。因此企業(yè)的商業(yè)活動(dòng)是根據(jù)客戶(hù)服務(wù)流程建立各職能部門(mén)，各職能部門(mén)存在的原因就是為了保證流程結(jié)果的產(chǎn)出。因此企業(yè)級(jí)指標(biāo)必須分解到各流程指標(biāo)上，而流程的實(shí)現(xiàn)正是由不同的職能部門(mén)來(lái)?yè)?dān)綱的，應(yīng)由流程指標(biāo)產(chǎn)生部門(mén)指標(biāo)與個(gè)人指標(biāo)。
靈活建立平衡計(jì)分卡
企業(yè)在建立自己的計(jì)分卡時(shí)，不必拘泥于平衡計(jì)分卡傳統(tǒng)的4方面因素，它僅提供了一個(gè)思考的框架。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)一個(gè)適合自己企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，確保各關(guān)鍵因素與指標(biāo)之間有清晰的因果邏輯關(guān)系。戰(zhàn)略地圖的制定應(yīng)盡可能貼近企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)與管理狀況，切忌閉門(mén)造車(chē)。從某種程度上，邀請(qǐng)到重要客戶(hù)、業(yè)內(nèi)專(zhuān)家、關(guān)鍵供應(yīng)商等共同參與商討企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、訂立指標(biāo)、這樣制定的戰(zhàn)略地圖才能更加客觀、便于實(shí)施，最終達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。

招聘管理系統(tǒng)的新理念：TRM
Talent Relationship Management，簡(jiǎn)稱(chēng)TRM，是美國(guó)BrassRing公司新近推出的企業(yè)招聘解決方案的最新產(chǎn)品，該產(chǎn)品突破了單純“招聘”這一層含義。“TRM solutions”，可翻譯成為“人才關(guān)系管理或者應(yīng)聘者關(guān)系管理解決方案”。BrassRing公司聲稱(chēng)TRM使客戶(hù)與大學(xué)生、應(yīng)聘者、公司現(xiàn)有雇員、招聘代理機(jī)構(gòu)等保持良好的關(guān)系，為客戶(hù)提供了一個(gè)更快速、更有效的招聘處理流程。
　　不難看出，TRM的理念是發(fā)源于CRM中有關(guān)客戶(hù)關(guān)系管理的思想。TRM的設(shè)計(jì)理念使企業(yè)在招聘過(guò)程中更快地給應(yīng)聘者反饋，主動(dòng)與潛在的最佳候選人保持聯(lián)系，這顯然有利于樹(shù)立企業(yè)形象和強(qiáng)化雇主品牌。另一方面，TRM還解決了被動(dòng)求職者和被動(dòng)候選人的難題，要知道很多人，特別是對(duì)于高級(jí)人才來(lái)說(shuō)，他們不會(huì)輕易地?fù)Q工作，換言之，他們沒(méi)有跳槽的想法，他們不會(huì)輕易地去投簡(jiǎn)歷，而TRM會(huì)讓你發(fā)現(xiàn)這些被動(dòng)求職者的職業(yè)發(fā)展動(dòng)向和個(gè)人興趣。這無(wú)疑解決了招聘工作的一個(gè)難題。也有HR經(jīng)理說(shuō)，招聘過(guò)程中的良好溝通，使那些不適合在本公司工作的人充分了解了本公司，這會(huì)帶來(lái)不少未來(lái)的客戶(hù)。顯然，TRM為CRM做出了貢獻(xiàn)。
　　BrassRing公司與眾多HR服務(wù)供應(yīng)商合作，拓寬企業(yè)獲得應(yīng)聘者數(shù)據(jù)庫(kù)的渠道，正如市場(chǎng)、銷(xiāo)售一樣，招聘同樣需要渠道，HR部門(mén)賣(mài)的是一個(gè)公司的“雇主品牌”。
　　BrassRing公司稱(chēng)他們的優(yōu)勢(shì)還有：
　　1．為不同的求職者群體建立職業(yè)發(fā)展路徑；
　　2．保持了一個(gè)即時(shí)更新數(shù)據(jù)、分類(lèi)合理、數(shù)據(jù)集中的求職者數(shù)據(jù)庫(kù)；
　　3．向潛在求職者電郵他們希望謀求的職位；
　　4．與公司現(xiàn)有職員保持不間斷的、長(zhǎng)期的重新招聘關(guān)系。
　　借助于招聘服務(wù)代理商，客戶(hù)會(huì)更快地知道人才市場(chǎng)上“搶手”的人才，基于他們提供的關(guān)于這些人才的能力和興趣的信息，通過(guò)系統(tǒng)的過(guò)濾、評(píng)估和溝通，確定他們的職業(yè)追求，從而讓客戶(hù)知道填補(bǔ)這個(gè)空缺職位需要什么樣的招聘策略。
　　移動(dòng)招聘快速招聘
　　借助PalmVII掌上電腦,“BrassRing Systems Mobile Recruiter”可以使客戶(hù)實(shí)現(xiàn)移動(dòng)招聘。客戶(hù)無(wú)論是在路上、招聘展會(huì)上或者校園中，都可以快速進(jìn)入TRM數(shù)據(jù)庫(kù)找到關(guān)鍵人才，并通知辦公室人員與求職者取得聯(lián)系，這樣就不會(huì)使關(guān)鍵人才失之交臂。同樣，招聘經(jīng)理也可以在旅途中添加求職者簡(jiǎn)歷到求職者數(shù)據(jù)庫(kù)，遠(yuǎn)程評(píng)估求職者，減少行政延誤。
TRM還可以使客戶(hù)在投放招聘廣告之前，查詢(xún)大量經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)招聘機(jī)構(gòu)、人才調(diào)查機(jī)構(gòu)和甄選機(jī)構(gòu)深加工的數(shù)據(jù)庫(kù)以發(fā)現(xiàn)匹配程度較高的潛在應(yīng)聘者，以快速聯(lián)系他們。例如BrassRing公司說(shuō)在2001年他們可以提供35000名MBA的簡(jiǎn)歷數(shù)據(jù)庫(kù)，這包括了世界上大部分排名前列的MBA院校。
　　BrassRing公司提供的“BrassRing Systems' Joboo”會(huì)先對(duì)素質(zhì)較高的求職者預(yù)先進(jìn)行職業(yè)資格鑒定和評(píng)估，甚至?xí)?duì)這些潛在的候選人進(jìn)行15分鐘的電話(huà)面試，這使客戶(hù)節(jié)省了甄選每一份簡(jiǎn)歷的時(shí)間。BrassRing公司提供的“Job Search Agent”功能會(huì)分析應(yīng)聘者數(shù)據(jù)庫(kù)中關(guān)鍵的求職者，也許他們以前曾經(jīng)申請(qǐng)過(guò)貴公司的職位，但沒(méi)有被錄用，系統(tǒng)這時(shí)會(huì)通知他們最新的職位空缺。
　　利用數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行招聘營(yíng)銷(xiāo)
　　TRM提供各種各樣的數(shù)據(jù)庫(kù)報(bào)表，以適合客戶(hù)搜索、報(bào)告和追蹤的需要，允許客戶(hù)重新設(shè)置表格，以適應(yīng)客戶(hù)的特殊需要。TRM還提供EEO(均等就業(yè)機(jī)會(huì))表格、錄用通知表格、線(xiàn)上申請(qǐng)表格、背景核查表格和電話(huà)面試表格等。
　　TRM的應(yīng)聘者數(shù)據(jù)庫(kù)使用了科學(xué)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵字節(jié)：現(xiàn)在職位名稱(chēng)、前雇主、工作年限、薪水級(jí)別、專(zhuān)業(yè)、州等，具備超過(guò)20個(gè)領(lǐng)域的行業(yè)分類(lèi)。這使客戶(hù)處理應(yīng)聘者的數(shù)據(jù)庫(kù)更加靈活。
　　TRM的“Employee SkillsInventory”(員工技能清單)使客戶(hù)在招聘之前，從現(xiàn)有員工和現(xiàn)有簡(jiǎn)歷數(shù)據(jù)庫(kù)中檢查適合的員工，如果某個(gè)候選人的技能清單與某一職位的任職資格要求相匹配，這一職位的招聘就不再需要。
　　BrassRing公司與人力資源服務(wù)行業(yè)的伙伴合作，他們承諾交給你的應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷不是亂七八糟的信息的堆積，而是經(jīng)過(guò)強(qiáng)有力的分析軟件工具和HR專(zhuān)業(yè)人士的篩選，這些簡(jiǎn)歷被重新處理；在把簡(jiǎn)歷交給你之前，他們會(huì)格式化簡(jiǎn)歷，去掉無(wú)用的信息，使這些簡(jiǎn)歷更加符合搜索和排序的需要。
　　流程自動(dòng)化
　　TRM的“eLink Automation”使招聘經(jīng)理可以訪問(wèn)應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷，查閱申請(qǐng)職位的詳情，查看時(shí)間安排表，追蹤該求職者申請(qǐng)工作的歷史，還可以與求職者溝通獲得有關(guān)EEO和個(gè)人申請(qǐng)等有關(guān)資料。
eLink技術(shù)使招聘隊(duì)伍中的所有成員實(shí)現(xiàn)即時(shí)溝通，以加快招聘過(guò)程。所有關(guān)于面試過(guò)程管理的功能TRM都可以實(shí)現(xiàn)。
　　TRM可以使客戶(hù)管理應(yīng)聘者與企業(yè)的溝通過(guò)程，支持應(yīng)聘者自助服務(wù)，針對(duì)特定的候選人建立“線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)”活動(dòng)，向求職者電郵能夠獲得特殊資料的路徑。系統(tǒng)還可以使候選人與公司的相關(guān)雇員進(jìn)行互動(dòng)交流，而這位雇員在幾個(gè)月前也像這位求職者一樣在申請(qǐng)同樣的職位。
　　TRM還提出一種“數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷(xiāo)”的概念－－“Database Marketing”。TRM對(duì)每一個(gè)曾經(jīng)申請(qǐng)過(guò)該公司職位而未被錄取、或者瀏覽過(guò)該公司“工作頻道”的潛在候選人以及那些從其他途徑獲得的簡(jiǎn)歷數(shù)據(jù)庫(kù)的應(yīng)聘者都保留有記錄，系統(tǒng)會(huì)分析哪些人適合特定職位。通過(guò)對(duì)應(yīng)聘者數(shù)據(jù)庫(kù)的管理和分析，TRM突出了“招聘營(yíng)銷(xiāo)”的理念。
　　同其他招聘管理系統(tǒng)一樣，TRM也提供了詳盡的招聘效果報(bào)告和分析的功能。
　　BrassRing公司告戒HR，當(dāng)你選擇實(shí)施一套人力資源軟件系統(tǒng)時(shí)，要考慮下面的問(wèn)題：
　　1．該產(chǎn)品今天可以幫助你解決什么問(wèn)題？
　　2．該產(chǎn)品在將來(lái)可以為你解決什么問(wèn)題？
　　3．該產(chǎn)品在功能、應(yīng)聘者數(shù)據(jù)庫(kù)流程管理、可實(shí)施性和服務(wù)方面如何？
　　4．該產(chǎn)品的可擴(kuò)展性如何？
　　5．該產(chǎn)品下一步要解決什么問(wèn)題？
　　6．如何應(yīng)對(duì)簡(jiǎn)歷數(shù)據(jù)庫(kù)的激增？
　　7．是否計(jì)劃實(shí)施世界頂級(jí)的ASP服務(wù)？
　　8．服務(wù)機(jī)構(gòu)（辦事處、分支機(jī)構(gòu)）擴(kuò)展情況如何？
　　最后要說(shuō)的是，TRM上述功能的實(shí)現(xiàn)是建立在BrassRing公司與眾多同行合作的基礎(chǔ)之上。BrassRing公司的合作伙伴包括應(yīng)用服務(wù)商、咨詢(xún)公司、內(nèi)容服務(wù)商、招聘廣告代理商以及簡(jiǎn)歷數(shù)據(jù)庫(kù)渠道供應(yīng)商五類(lèi)共計(jì)41家。其中應(yīng)用供應(yīng)商包括BEST、CORIO和SAP等五家公司；咨詢(xún)公司包括系統(tǒng)實(shí)施咨詢(xún)、高級(jí)人才調(diào)查、背景核查和薪酬調(diào)查等方面的26家公司；內(nèi)容服務(wù)供應(yīng)商包括IDC等四家公司;其余是三家招聘廣告代理服務(wù)商和三家渠道合作伙伴。
　　TRM是BrassRing公司于今年3月份剛剛推出的新品，通過(guò)美國(guó)人力資源領(lǐng)域的主流雜志和電子媒體進(jìn)行推廣，影響甚廣。

3C理論:激勵(lì)員工的動(dòng)機(jī)
現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，動(dòng)機(jī)激勵(lì)才是激勵(lì)的切入點(diǎn)和根本點(diǎn)，激勵(lì)一個(gè)人最為有效的方法是激勵(lì)他做事情的動(dòng)機(jī)。
張維迎在談到企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制時(shí)說(shuō)，"要設(shè)計(jì)一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制，前提就是如何理解人們的偏好"。實(shí)際上，張教授所談的也是動(dòng)機(jī)激勵(lì)的問(wèn)題。
研究員Alfie Kohn在他的1993年由REWARDS出版的《The Trouble with Gold Stars，Incentive Plans ，As， Praise，and Other Bribes》一書(shū)中強(qiáng)烈建議：經(jīng)理必須理解內(nèi)在動(dòng)力。他建議經(jīng)理們必須必須注視被他稱(chēng)之為"內(nèi)部動(dòng)力的3個(gè)C"，即；協(xié)作（Collaboration）、滿(mǎn)意（Content）和抉擇（Choice）。
1.協(xié)作（Collaboration）：當(dāng)員工受到合作的鼓舞或有機(jī)會(huì)互相幫助彼此成功時(shí)，會(huì)受到激勵(lì)更加努力工作。
2.滿(mǎn)意（Content）：當(dāng)人們意識(shí)到他們的工作對(duì)組織的重要性的時(shí)候，當(dāng)員工能理解他們的工作對(duì)組織的貢獻(xiàn)的時(shí)候，員工會(huì)受到激勵(lì)。
3.抉擇（Choice）：如果員工在自己的工作中被授權(quán)進(jìn)行決策時(shí)，會(huì)受到激勵(lì)更加努力的工作。
Alfie Kohn的3C理論是基于這樣一個(gè)假設(shè)：激勵(lì)員工關(guān)鍵是激勵(lì)他做事情的動(dòng)機(jī)，你不可能直接激勵(lì)員工，你只能影響他們做某事的動(dòng)機(jī)。
這個(gè)假設(shè)乍看起來(lái)似乎很難理解，但仔細(xì)想來(lái)的確是如此。
現(xiàn)代管理理論著重強(qiáng)調(diào)人性化管理。
你必須首先把員工當(dāng)成一個(gè)人而非僅僅是一種資源，只有把他們當(dāng)成社會(huì)人、文化人，你才能正確理解為什么激勵(lì)員工必須從員工做事情的動(dòng)機(jī)開(kāi)始。做為社會(huì)人的員工都有思想有獨(dú)立人格，有著自己做事情的價(jià)值判斷和行為標(biāo)準(zhǔn)。激勵(lì)一個(gè)員工必須考慮他的動(dòng)機(jī)，只有發(fā)自他們內(nèi)心的事情他們才真正愿意去做，主動(dòng)地去做好，只有發(fā)自他們內(nèi)心的事情，他們才能成為事情的主人而非奴隸。
作為經(jīng)理的你不可能再用簡(jiǎn)單的胡蘿卜加大棒的方法去驅(qū)動(dòng)員工前進(jìn)，這樣做的后果只能使你與員工的心理距離離你越來(lái)越遠(yuǎn)，直到有一天他逃出你的管轄范圍，不再接受你任何的激勵(lì)和管理。
從這個(gè)觀點(diǎn)出發(fā)，為了更好地開(kāi)發(fā)員工的潛能，使員工潛能得到開(kāi)發(fā)和利用，幫助員工不斷地激勵(lì)和實(shí)現(xiàn)自我，經(jīng)理有必要認(rèn)真研究和做好Alfie Kohn的3C動(dòng)機(jī)激勵(lì)理論的研究。
針對(duì)協(xié)作（Collaboration）需求的動(dòng)機(jī)，經(jīng)理應(yīng)著手建立自己與員工之間的績(jī)效合作伙伴關(guān)系，與員工成為工作上的盟友，而非權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者，與員工共進(jìn)共退，與員工站在同一條船上，讓員工感覺(jué)到你不僅是他的上司更是他的老師和朋友。
只有這樣，員工才可能愿意敞開(kāi)心扉與你交流，你才能真正了解員工的想法，有的放矢地開(kāi)展工作，使你的每一項(xiàng)計(jì)劃和指令都收到效果，產(chǎn)生收益。
為此，經(jīng)理必須很好地定義自己和員工的績(jī)效合作伙伴關(guān)系，成為幫助員工提高績(jī)效水平的教練和伙伴，并在這一點(diǎn)上積極與員工溝通，與之達(dá)成認(rèn)識(shí)上的共識(shí)。
經(jīng)理必須讓員工明白績(jī)效合作伙伴關(guān)系對(duì)經(jīng)理和員工之間的關(guān)系意味著什么，對(duì)員工的進(jìn)步會(huì)有什么樣的幫助，以及這樣做會(huì)給組織、團(tuán)隊(duì)帶來(lái)什么好處。經(jīng)理必須告訴員工，做為績(jī)效合作伙伴，自己將以怎樣的風(fēng)格進(jìn)行工作，自己能為員工提供什么樣的發(fā)揮空間以及能為員工提供什么樣的支持和幫助，等等。
通過(guò)績(jī)效伙伴關(guān)系的建立和發(fā)展，經(jīng)理很好地滿(mǎn)足了員工協(xié)作的需求，激發(fā)了員工參與的欲望，使員工的才能能夠在最大程度上得到施展，潛能能夠在最大程度上得到發(fā)揮。
針對(duì)滿(mǎn)意（Content）需求的動(dòng)機(jī)，經(jīng)理的工作主要是將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，及時(shí)對(duì)員工的工作給予正面表?yè)P(yáng)和評(píng)價(jià)，讓員工感覺(jué)到被尊重、被賞識(shí)，持續(xù)強(qiáng)化正面的行為，使之帶來(lái)的影響產(chǎn)生倍數(shù)效應(yīng)，不斷挖掘員工的潛能。
著名哲學(xué)家威廉•詹姆斯說(shuō)人的本性是喜歡被人賞識(shí)。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)對(duì)經(jīng)理的激勵(lì)工作非常重要，只有正確認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)，我們才能學(xué)會(huì)欣賞員工，學(xué)會(huì)用欣賞管理和開(kāi)發(fā)員工。我們的許多經(jīng)理恰恰是忽略了這一點(diǎn)，很多經(jīng)理認(rèn)為反饋可有可無(wú)，認(rèn)為員工應(yīng)該知道自己對(duì)員工的評(píng)價(jià)。
管理之父亨利•法約爾曾經(jīng)做過(guò)這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：他挑選了20名技術(shù)水平相近的工人，把他們分成了兩組，每10人一組。然后，在相同的條件下，讓他們同時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)。每隔一小時(shí)，他就會(huì)去檢查一下工人們的生產(chǎn)情況。
對(duì)第一組工人，法約爾只把他們各自生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量記錄下來(lái)，并沒(méi)有告訴工人他們的工作進(jìn)展速度，而對(duì)第二組工人，法約爾不僅對(duì)生產(chǎn)的數(shù)量進(jìn)行了記錄，而明確地告訴他們各自的工作進(jìn)度。
第一次考核完，法約爾根據(jù)考核的結(jié)果，在生產(chǎn)速度最快的兩個(gè)工人的機(jī)器上。各插了一面小紅旗；速度居中的四個(gè)人，每人插了一面小綠旗；而最后的那四個(gè)人，則插了一面小黃旗。這樣一來(lái)，每個(gè)工人對(duì)自己的生產(chǎn)速度到底如何，就一目了然。
實(shí)驗(yàn)表明，第二組工人的生產(chǎn)速度和效率明顯高于第一組工人。
可見(jiàn)，將員工的表現(xiàn)反饋給員工是非常重要的，不僅能幫助員工更加明確自己的努力方向，更能激勵(lì)員工的士氣，提高員工的工作效率。
針對(duì)抉擇（Choice）的需求的動(dòng)機(jī)，經(jīng)理就是要做好授權(quán)的工作。
授權(quán)是經(jīng)理的重要工作之一，給員工一份工作就是要給予員工從事那份工作的權(quán)力，只有責(zé)任沒(méi)有權(quán)力，顯然滿(mǎn)足不了員工抉擇的需求動(dòng)機(jī)。
許多經(jīng)理害怕授權(quán)，他們怕權(quán)力授出之后，自己的位置受到了威脅，害怕被下屬取代，失去手中的權(quán)力。
其實(shí)完全沒(méi)有必要。
經(jīng)理應(yīng)該明白員工的成長(zhǎng)實(shí)際上就是自己的進(jìn)步，自己的每一點(diǎn)成績(jī)都要通過(guò)員工的努力去體現(xiàn)，任何單打獨(dú)斗都不是正常的經(jīng)理行為。
如果員工沒(méi)有被授權(quán)，缺乏工作積極性，不能實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)與進(jìn)步，那么經(jīng)理的這個(gè)位置就沒(méi)有人可以替代，你當(dāng)然可以做的很穩(wěn)。但是你有沒(méi)有想到過(guò)你也需要晉升，你也在等待著晉升的機(jī)會(huì)。如果你不會(huì)授權(quán)，不愿授權(quán)，員工就不會(huì)獲得提升和發(fā)展，就沒(méi)有能力取代你的位置。等有一天你有了晉升的機(jī)會(huì)，你最終卻不能被晉升，因?yàn)槟愕纳纤菊J(rèn)為沒(méi)有人能勝任你目前的職位，你必須因沒(méi)人替代而繼續(xù)維持原位，這個(gè)時(shí)候你的感受如何，這個(gè)時(shí)候你才想起授權(quán)是不是有點(diǎn)晚了呢？
所以，授權(quán)是管理者必須歷練的一項(xiàng)技能，是一項(xiàng)前瞻性的計(jì)劃工作，授權(quán)必須做在工作之前，賦予員工一份工作就必須賦予他從事工作的權(quán)力。否則，員工的工作業(yè)績(jī)只能與你的期望背道而馳，甚至越走越遠(yuǎn)。
一定意義上，授權(quán)也是對(duì)員工信任的表現(xiàn)，必須建立在對(duì)員工信任的基礎(chǔ)上，做到用人不疑，你對(duì)員工任何的不放心與懷疑都會(huì)影響你授權(quán)的技巧和效果。所以，授權(quán)就是要放手讓員工發(fā)揮，不能畏手畏腳，瞻前顧后。
授權(quán)的依據(jù)應(yīng)該是員工的職務(wù)說(shuō)明書(shū)，根據(jù)員工的職責(zé)要求而做，職責(zé)要求什么就授受什么樣的權(quán)限。當(dāng)然，職務(wù)說(shuō)明書(shū)是不停變動(dòng)的，相應(yīng)的，授權(quán)也應(yīng)不斷改變，以保證員工的職責(zé)和權(quán)限相一致。
授權(quán)不是事必躬親也不是撒手不管，而是根據(jù)員工的能力水平而做，先是業(yè)務(wù)層面，再職能層面，逐步開(kāi)展，逐步深入，讓授權(quán)成為激勵(lì)員工的權(quán)仗。
結(jié)束語(yǔ)：通過(guò)3C理論的研究和應(yīng)用，經(jīng)理一定可以激勵(lì)員工的動(dòng)機(jī)，激發(fā)員工的潛能，使員工的激勵(lì)收到實(shí)效。

激勵(lì)員工101招
在今日競(jìng)爭(zhēng)愈來(lái)愈激烈的商場(chǎng)中，對(duì)一個(gè)希望獲得良好業(yè)績(jī)的機(jī)構(gòu)而言，擁有一個(gè)具有激勵(lì)動(dòng)機(jī)的工作場(chǎng)所是相當(dāng)重要的。因此學(xué)習(xí)如何激勵(lì)員工，便成為管理人責(zé)無(wú)旁貸的任務(wù)。《激勵(lì)員工》教你如何將理論付諸實(shí)現(xiàn)，以及在工作場(chǎng)所中，如何建立、維持一個(gè)具積極氛圍的環(huán)境。本書(shū)提供許多實(shí)用的建議，包括101個(gè)秘訣；更詳盡地解釋了所有重要的激勵(lì)技巧──從分析員工不同的需求、誘發(fā)動(dòng)機(jī)，到利用多種技巧和訓(xùn)練增加工作滿(mǎn)意度。最后有個(gè)自我評(píng)估的項(xiàng)目，用來(lái)檢視你的激勵(lì)技巧，幫助你提升表現(xiàn)水準(zhǔn)，激發(fā)你與下屬的最大潛能。
　
分析激勵(lì)
要激勵(lì)員工──不管是針對(duì)個(gè)體還是針對(duì)團(tuán)隊(duì)──產(chǎn)生最好的效果，首先必須深入分析他們的個(gè)人動(dòng)機(jī)。
1. 如果你不知道應(yīng)怎樣去鼓勵(lì)某人，最好先問(wèn)一問(wèn)。
2. 評(píng)估你自己和員工的積極程度。
3. 運(yùn)用說(shuō)服和影響力來(lái)激發(fā)下屬自我激勵(lì)。
4. 確定員工的需要是甚么，同時(shí)在會(huì)見(jiàn)他們時(shí)給予他們幫助。
5. 記住，將工作變得輕松，并不等于將它變得容易。
6. 嘗試?yán)米园l(fā)的社交和體育活動(dòng)來(lái)激勵(lì)員工。
7. 利用小組競(jìng)爭(zhēng)刺激士氣。　
8. 將管理者的數(shù)目減至最低。
9. 謹(jǐn)記不同的人需要不同的激勵(lì)方式。
10. 留意可能會(huì)使員工消極的系統(tǒng)。
11. 對(duì)任何批評(píng)，都要尋求正面的響應(yīng)──這是員工在激勵(lì)中的正面表現(xiàn)。
12. 和員工談話(huà)時(shí)，一定要保持目光接觸。
13. 詢(xún)問(wèn)你的員工，工作中的每一個(gè)改變是否有助于激勵(lì)他們。
14. 學(xué)習(xí)分辨公事和私事之間的差異。
15. 讓工作盡可能的多樣，可以預(yù)防怠惰情況產(chǎn)生。
16. 將離職和缺席視為怠惰的警告訊號(hào)。
F創(chuàng)建激勵(lì)
在員工接受激勵(lì)之前，你一定要先確定他們的工作環(huán)境是否符合人性需求。
17. 確信員工了解他們的角色和重要性。
18. 把握每一個(gè)機(jī)會(huì)展示你的能力。
19. 借著合作的管理方式，改善命令和控制的風(fēng)格。
20. 20 不要自認(rèn)為你是“無(wú)所不在的”──應(yīng)該加以確定。
21. 如果工作成效不佳，檢討你和員工的工作動(dòng)機(jī)。
22. 尊重你的員工，他們也會(huì)尊重你。
23. 利用不同的溝通方式，強(qiáng)化你所要傳遞的訊息。
24. 在公司內(nèi)傳遞訊息以快速為佳。
25. 鼓勵(lì)你的員工參與決策。
26. 盡量讓員工知道最新消息──搞不清楚狀況只會(huì)令員工士氣潰散。
27. 鼓勵(lì)員工持反對(duì)意見(jiàn)──這通常是意見(jiàn)一致的先聲。
28. 花時(shí)間去和員工聊天，而不只是和員工道聲早安。
29. 對(duì)員工有影響的決定，不妨詢(xún)問(wèn)他們的意見(jiàn)如何。
30. 小心辦公室的政治權(quán)謀，并且以身作則，絕不加入。
31. 不要孤注一擲，而應(yīng)以周密的計(jì)劃作后盾來(lái)面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。
32. 即使一些目標(biāo)并未達(dá)成，也要獎(jiǎng)勵(lì)成效卓越的工作表現(xiàn)。
33. 只有在成功機(jī)率很高的時(shí)候，才冒險(xiǎn)一試。
34. 當(dāng)你注意到員工的錯(cuò)誤時(shí)，必須嚴(yán)格且公平，而不是一味的責(zé)怪。
35. 找出員工一再抱怨的理由，同時(shí)盡快解決問(wèn)題。
36. 再三檢查你的想法是否被了解透徹。
37. 告知員工他們的想法被采用了──以及成功率為多少。
38. 拒絕員工的要求時(shí)，找一個(gè)好的理由和解釋。
39. 除非你有能力籌募資金，否則別答應(yīng)員工金錢(qián)的援助。
40. 考慮所有老資格員工提出的意見(jiàn)。
41. 利用每個(gè)人正面的特質(zhì)。
42. 盡可能給員工創(chuàng)造提意見(jiàn)的機(jī)會(huì)。
43. 盡快感謝大家提供建議，同時(shí)技巧性地處理每一個(gè)被拒絕的建議。
44. 利用設(shè)定高而實(shí)際的目標(biāo)，鼓勵(lì)員工去達(dá)成既定的目標(biāo)。
45. 不要過(guò)快地接受“不”這種答案。
46. 在設(shè)立目標(biāo)時(shí)，讓你的員工有機(jī)會(huì)表達(dá)意見(jiàn)。
F幫助員工發(fā)揮最大的潛能
擁有良好的環(huán)境和善于激勵(lì)員工的領(lǐng)導(dǎo)者，員工就能創(chuàng)造出偉大的成就，以及超越過(guò)去的表現(xiàn)。
47. 將目標(biāo)全盤(pán)告知員工，可以使他們表現(xiàn)得更好。
48. 初次見(jiàn)到新成員時(shí)，要讓他們覺(jué)得自己很受歡迎。
49. 對(duì)你的同事和員工要有自己的評(píng)價(jià)。
50. 盡可能表現(xiàn)自然一點(diǎn)，但是必須迎合與他人接近的態(tài)度。
51. 記住你所分派的和所獎(jiǎng)勵(lì)的就是你所得到的。
52. 不要讓獎(jiǎng)勵(lì)變成空中閣樓──這只會(huì)打擊工作動(dòng)機(jī)。
53. 野心能引導(dǎo)成就，所以要激勵(lì)每個(gè)人的野心。
54. 一察覺(jué)有愛(ài)找麻煩的人，立即和他們當(dāng)面交談。
55. 改進(jìn)每一個(gè)壞系統(tǒng)，是克服士氣低落的第一步。
56. 如果員工的士氣不振，就應(yīng)考慮改變你的工作系統(tǒng)。
57. 不要等到年度評(píng)鑒時(shí)，才和員工討論他們的表現(xiàn)。
58. 和員工討論與工作有關(guān)的事情，以防他們太緊張。
59. 讓員工告訴你降低他們工作動(dòng)機(jī)的原因，注意要認(rèn)真聆聽(tīng)。
60. 壞消息總是傳播得很快，所以應(yīng)盡快加以公布。
61. 不管多么不受歡迎，一定要強(qiáng)調(diào)改革會(huì)給員工帶來(lái)利益。
62. 在因員工工作動(dòng)機(jī)低落而采取行動(dòng)之前，先評(píng)估整個(gè)情形。
63. 在失去有價(jià)值的團(tuán)隊(duì)成員前，盡量利用各種方式加以挽留。
64. 評(píng)定時(shí)顯露輕松和友善──不要使它變得太正式。
65. 藉由員工評(píng)定你的機(jī)會(huì)，尋求自身的改進(jìn)。
66. 評(píng)定總是以討論取得的進(jìn)步和獲得的成功為起點(diǎn)。
67. 找出工作中所需支持的性質(zhì)。
68. 提供小型、定期的訓(xùn)練，而非長(zhǎng)時(shí)間的課程。
69. 對(duì)每個(gè)訓(xùn)練課程都做后續(xù)工作，以檢視它們的質(zhì)量和員工的反應(yīng)。
70. 給予員工發(fā)揮和增加他們專(zhuān)業(yè)技術(shù)的機(jī)會(huì)。
71. 旁聽(tīng)訓(xùn)練課程，以確保其高質(zhì)量。
72. 謹(jǐn)慎地對(duì)待計(jì)分以及類(lèi)似的系統(tǒng)──而不是莊嚴(yán)地對(duì)待。
73. 薪資給付以員工的責(zé)任和貢獻(xiàn)為依據(jù)，而不是他們的年資和職位。
74. 不要讓工作的特定條件被視為“約束”。
75. 確保工作可以提供更廣泛的刺激和變化。
76. 正確處理好金錢(qián)，否則其它事情極易受到影響。
77. 注意附加福利的花費(fèi)──它們通常不被重視，結(jié)果花費(fèi)更多。
78. 如果你是薪水最高的人，確信要讓公司感覺(jué)值得。
79. 擔(dān)任整個(gè)任務(wù)，可以增加效率和提高工作動(dòng)機(jī)。
80. 當(dāng)訓(xùn)練結(jié)束后，讓員工有機(jī)會(huì)使用新掌握的技能。
81. 如果有個(gè)建議被采納了，就讓提議人來(lái)完成這個(gè)建議。
82. 確保員工不因外在限制受折磨。
83. 從在職員工口中了解其工作內(nèi)容。
84. 給一位在過(guò)去一年z里一直沒(méi)有任務(wù)的員工分派任務(wù)。
85. 鼓勵(lì)員工參加定期培訓(xùn)，為今后的成功鋪平道路。
86. 不要忽視人盡其才──否則后果和壓榨員工一樣嚴(yán)重。
87. 盡可能利用每一位員工的技能。
F獎(jiǎng)勵(lì)成就
運(yùn)用感謝個(gè)人的成就、適當(dāng)?shù)卣J(rèn)可其它雄心壯志的員工，作為激勵(lì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)，亦可以鼓勵(lì)員工之間的良性競(jìng)爭(zhēng)。
88. 盡早提拔有能力、年輕一點(diǎn)的員工。
89. 盡可能彈性地利用金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)員工，以便激勵(lì)他們發(fā)揮最大的潛能。
90. 利用特遣部隊(duì)發(fā)掘最優(yōu)秀的員工。
91. 利用每一個(gè)機(jī)會(huì)去宣傳品質(zhì)和實(shí)踐提高。
92. 在實(shí)行重大改變時(shí)，同時(shí)也作些小改變。
93. 確信所有員工都加入品質(zhì)改進(jìn)的計(jì)劃中。
94. 確信你給的獎(jiǎng)勵(lì)是錦上添花，而非理所應(yīng)得的薪資。
95. 確定所給的獎(jiǎng)勵(lì)并不需要額外支出。
96. 盡可能讓競(jìng)爭(zhēng)者在非金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)上得到樂(lè)趣。
97. 不要讓浮動(dòng)計(jì)算現(xiàn)金的獎(jiǎng)勵(lì)，成為打擊士氣的來(lái)源。
98. 在可能的時(shí)候，給予與表現(xiàn)有關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)，而不僅僅是加薪。
99. 利用證書(shū)和刻上姓名的禮物，標(biāo)示員工的成就。
100. 如果改變你自己的行事方法能夠改進(jìn)員工的工作動(dòng)機(jī)，那就設(shè)法去改變自己。
101. 定期和員工進(jìn)行面談，以便檢視他們的工作士氣。
——文章由臺(tái)灣萬(wàn)里機(jī)構(gòu)擁有版權(quán)
激"?T工101招
在今日競(jìng)爭(zhēng)愈來(lái)愈激烈的商場(chǎng)中，對(duì)一個(gè)希望獲得良好業(yè)績(jī)的機(jī)構(gòu)而言，擁有一個(gè)具有激勵(lì)動(dòng)機(jī)的工作場(chǎng)所是相當(dāng)重要的。因此學(xué)習(xí)如何激勵(lì)員工，便成為管理人責(zé)無(wú)旁貸的任務(wù)?！都?lì)員工》教你如何將理論付諸實(shí)現(xiàn)，以及在工作場(chǎng)所中，如何建立、維持一個(gè)具積極氛圍的環(huán)境。本書(shū)提供許多實(shí)用的建議，包括101個(gè)秘訣；更詳盡地解釋了所有重要的激勵(lì)技巧──從分析員工不同的需求、誘發(fā)動(dòng)機(jī)，到利用多種技巧和訓(xùn)練增加工作滿(mǎn)意度。最后有個(gè)自我評(píng)估的項(xiàng)目，用來(lái)檢視你的激勵(lì)技巧，幫助你提升表現(xiàn)水準(zhǔn)，激發(fā)你與下屬的最大潛能。
　
分析激勵(lì)
要激勵(lì)員工──不管是針對(duì)個(gè)體還是針對(duì)團(tuán)隊(duì)──產(chǎn)生最好的效果，首先必須深入分析他們的個(gè)人動(dòng)機(jī)。
1. 如果你不知道應(yīng)怎樣去鼓勵(lì)某人，最好先問(wèn)一問(wèn)。
2. 評(píng)估你自己和員工的積極程度。
3. 運(yùn)用說(shuō)服和影響力來(lái)激發(fā)下屬自我激勵(lì)。
4. 確定員工的需要是甚么，同時(shí)在會(huì)見(jiàn)他們時(shí)給予他們幫助。
5. 記住，將工作變得輕松，并不等于將它變得容易。
6. 嘗試?yán)米园l(fā)的社交和體育活動(dòng)來(lái)激勵(lì)員工。
7. 利用小組競(jìng)爭(zhēng)刺激士氣?！?
8. 將管理者的數(shù)目減至最低。
9. 謹(jǐn)記不同的人需要不同的激勵(lì)方式。
10. 留意可能會(huì)使員工消極的系統(tǒng)。
11. 對(duì)任何批評(píng)，都要尋求正面的響應(yīng)──這是員工在激勵(lì)中的正面表現(xiàn)。
12. 和員工談話(huà)時(shí)，一定要保持目光接觸。
13. 詢(xún)問(wèn)你的員工，工作中的每一個(gè)改變是否有助于激勵(lì)他們。
14. 學(xué)習(xí)分辨公事和私事之間的差異。
15. 讓工作盡可能的多樣，可以預(yù)防怠惰情況產(chǎn)生。
16. 將離職和缺席視為怠惰的警告訊號(hào)。
F創(chuàng)建激勵(lì)
在員工接受激勵(lì)之前，你一定要先確定他們的工作環(huán)境是否符合人性需求。
17. 確信員工了解他們的角色和重要性。
18. 把握每一個(gè)機(jī)會(huì)展示你的能力。
19. 借著合作的管理方式，改善命令和控制的風(fēng)格。
20. 20 不要自認(rèn)為你是“無(wú)所不在的”──應(yīng)該加以確定。
21. 如果工作成效不佳，檢討你和員工的工作動(dòng)機(jī)。
22. 尊重你的員工，他們也會(huì)尊重你。
23. 利用不同的溝通方式，強(qiáng)化你所要傳遞的訊息。
24. 在公司內(nèi)傳遞訊息以快速為佳。
25. 鼓勵(lì)你的員工參與決策。
26. 盡量讓員工知道最新消息──搞不清楚狀況只會(huì)令員工士氣潰散。
27. 鼓勵(lì)員工持反對(duì)意見(jiàn)──這通常是意見(jiàn)一致的先聲。
28. 花時(shí)間去和員工聊天，而不只是和員工道聲早安。
29. 對(duì)員工有影響的決定，不妨詢(xún)問(wèn)他們的意見(jiàn)如何。
30. 小心辦公室的政治權(quán)謀，并且以身作則，絕不加入。
31. 不要孤注一擲，而應(yīng)以周密的計(jì)劃作后盾來(lái)面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。
32. 即使一些目標(biāo)并未達(dá)成，也要獎(jiǎng)勵(lì)成效卓越的工作表現(xiàn)。
33. 只有在成功機(jī)率很高的時(shí)候，才冒險(xiǎn)一試。
34. 當(dāng)你注意到員工的錯(cuò)誤時(shí)，必須嚴(yán)格且公平，而不是一味的責(zé)怪。
35. 找出員工一再抱怨的理由，同時(shí)盡快解決問(wèn)題。
36. 再三檢查你的想法是否被了解透徹。
37. 告知員工他們的想法被采用了──以及成功率為多少。
38. 拒絕員工的要求時(shí)，找一個(gè)好的理由和解釋。
39. 除非你有能力籌募資金，否則別答應(yīng)員工金錢(qián)的援助。
40. 考慮所有老資格員工提出的意見(jiàn)。
41. 利用每個(gè)人正面的特質(zhì)。
42. 盡可能給員工創(chuàng)造提意見(jiàn)的機(jī)會(huì)。
43. 盡快感謝大家提供建議，同時(shí)技巧性地處理每一個(gè)被拒絕的建議。
44. 利用設(shè)定高而實(shí)際的目標(biāo)，鼓勵(lì)員工去達(dá)成既定的目標(biāo)。
45. 不要過(guò)快地接受“不”這種答案。
46. 在設(shè)立目標(biāo)時(shí)，讓你的員工有機(jī)會(huì)表達(dá)意見(jiàn)。
F幫助員工發(fā)揮最大的潛能
擁有良好的環(huán)境和善于激勵(lì)員工的領(lǐng)導(dǎo)者，員工就能創(chuàng)造出偉大的成就，以及超越過(guò)去的表現(xiàn)。
47. 將目標(biāo)全盤(pán)告知員工，可以使他們表現(xiàn)得更好。
48. 初次見(jiàn)到新成員時(shí)，要讓他們覺(jué)得自己很受歡迎。
49. 對(duì)你的同事和員工要有自己的評(píng)價(jià)。
50. 盡可能表現(xiàn)自然一點(diǎn)，但是必須迎合與他人接近的態(tài)度。
51. 記住你所分派的和所獎(jiǎng)勵(lì)的就是你所得到的。
52. 不要讓獎(jiǎng)勵(lì)變成空中閣樓──這只會(huì)打擊工作動(dòng)機(jī)。
53. 野心能引導(dǎo)成就，所以要激勵(lì)每個(gè)人的野心。
54. 一察覺(jué)有愛(ài)找麻煩的人，立即和他們當(dāng)面交談。
55. 改進(jìn)每一個(gè)壞系統(tǒng)，是克服士氣低落的第一步。
56. 如果員工的士氣不振，就應(yīng)考慮改變你的工作系統(tǒng)。
57. 不要等到年度評(píng)鑒時(shí)，才和員工討論他們的表現(xiàn)。
58. 和員工討論與工作有關(guān)的事情，以防他們太緊張。
59. 讓員工告訴你降低他們工作動(dòng)機(jī)的原因，注意要認(rèn)真聆聽(tīng)。
60. 壞消息總是傳播得很快，所以應(yīng)盡快加以公布。
61. 不管多么不受歡迎，一定要強(qiáng)調(diào)改革會(huì)給員工帶來(lái)利益。
62. 在因員工工作動(dòng)機(jī)低落而采取行動(dòng)之前，先評(píng)估整個(gè)情形。
63. 在失去有價(jià)值的團(tuán)隊(duì)成員前，盡量利用各種方式加以挽留。
64. 評(píng)定時(shí)顯露輕松和友善──不要使它變得太正式。
65. 藉由員工評(píng)定你的機(jī)會(huì)，尋求自身的改進(jìn)。
66. 評(píng)定總是以討論取得的進(jìn)步和獲得的成功為起點(diǎn)。
67. 找出工作中所需支持的性質(zhì)。
68. 提供小型、定期的訓(xùn)練，而非長(zhǎng)時(shí)間的課程。
69. 對(duì)每個(gè)訓(xùn)練課程都做后續(xù)工作，以檢視它們的質(zhì)量和員工的反應(yīng)。
70. 給予員工發(fā)揮和增加他們專(zhuān)業(yè)技術(shù)的機(jī)會(huì)。
71. 旁聽(tīng)訓(xùn)練課程，以確保其高質(zhì)量。
72. 謹(jǐn)慎地對(duì)待計(jì)分以及類(lèi)似的系統(tǒng)──而不是莊嚴(yán)地對(duì)待。
73. 薪資給付以員工的責(zé)任和貢獻(xiàn)為依據(jù)，而不是他們的年資和職位。
74. 不要讓工作的特定條件被視為“約束”。
75. 確保工作可以提供更廣泛的刺激和變化。
76. 正確處理好金錢(qián)，否則其它事情極易受到影響。
77. 注意附加福利的花費(fèi)──它們通常不被重視，結(jié)果花費(fèi)更多。
78. 如果你是薪水最高的人，確信要讓公司感覺(jué)值得。
79. 擔(dān)任整個(gè)任務(wù)，可以增加效率和提高工作動(dòng)機(jī)。
80. 當(dāng)訓(xùn)練結(jié)束后，讓員工有機(jī)會(huì)使用新掌握的技能。
81. 如果有個(gè)建議被采納了，就讓提議人來(lái)完成這個(gè)建議。
82. 確保員工不因外在限制受折磨。
83. 從在職員工口中了解其工作內(nèi)容。
84. 給一位在過(guò)去一年z里一直沒(méi)有任務(wù)的員工分派任務(wù)。
85. 鼓勵(lì)員工參加定期培訓(xùn)，為今后的成功鋪平道路。
86. 不要忽視人盡其才──否則后果和壓榨員工一樣嚴(yán)重。
87. 盡可能利用每一位員工的技能。
F獎(jiǎng)勵(lì)成就
運(yùn)用感謝個(gè)人的成就、適當(dāng)?shù)卣J(rèn)可其它雄心壯志的員工，作為激勵(lì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)，亦可以鼓勵(lì)員工之間的良性競(jìng)爭(zhēng)。
88. 盡早提拔有能力、年輕一點(diǎn)的員工。
89. 盡可能彈性地利用金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)員工，以便激勵(lì)他們發(fā)揮最大的潛能。
90. 利用特遣部隊(duì)發(fā)掘最優(yōu)秀的員工。
91. 利用每一個(gè)機(jī)會(huì)去宣傳品質(zhì)和實(shí)踐提高。
92. 在實(shí)行重大改變時(shí)，同時(shí)也作些小改變。
93. 確信所有員工都加入品質(zhì)改進(jìn)的計(jì)劃中。
94. 確信你給的獎(jiǎng)勵(lì)是錦上添花，而非理所應(yīng)得的薪資。
95. 確定所給的獎(jiǎng)勵(lì)并不需要額外支出。
96. 盡可能讓競(jìng)爭(zhēng)者在非金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)上得到樂(lè)趣。
97. 不要讓浮動(dòng)計(jì)算現(xiàn)金的獎(jiǎng)勵(lì)，成為打擊士氣的來(lái)源。
98. 在可能的時(shí)候，給予與表現(xiàn)有關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)，而不僅僅是加薪。
99. 利用證書(shū)和刻上姓名的禮物，標(biāo)示員工的成就。
100. 如果改變你自己的行事方法能夠改進(jìn)員工的工作動(dòng)機(jī)，那就設(shè)法去改變自己。
101. 定期和員工進(jìn)行面談，以便檢視他們的工作士氣。

薪資系統(tǒng)設(shè)計(jì)
1.前言
中國(guó)人一向心口不合一，心中明明很在乎錢(qián)，口中卻不愿提出，即便調(diào)薪時(shí)比別人只差個(gè)幾百元，都可能將整個(gè)課搞得烏煙瘴氣，使得士氣大落。因此薪資制度的好壞對(duì)公司影響的程度之大，從這里即可知道。
大多數(shù)的公司都知道薪資制度很重要，但制度設(shè)計(jì)很好的卻又不多，這中間有很多原因，但主要的有幾項(xiàng)，一是有的老板認(rèn)為薪資制度的設(shè)計(jì)不是專(zhuān)業(yè)知識(shí)，於是請(qǐng)底下的人，向別人問(wèn)一問(wèn)就做了，想要他花錢(qián)請(qǐng)顧問(wèn)公司，那就別想了。另外一項(xiàng)是負(fù)責(zé)人事的人不夠?qū)I(yè)，試想有多少公司負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作的人是很專(zhuān)業(yè)，有很多公司是兼著人事的工作，因?yàn)檫€有其他的工作要忙，人事的制度等有空再做。況且人事制度的事情，再怎麼急也沒(méi)有生產(chǎn)或銷(xiāo)售的事急，反正不會(huì)死人，所以慢一點(diǎn)也沒(méi)什麼關(guān)系。最後一項(xiàng)是，有些人竟然認(rèn)為制度越好彈性越小，何必給自己綁手綁腳呢？所以根本不想去改進(jìn)薪資制度，甚至荒謬地 認(rèn)為沒(méi)制度也是一種制度。
除了以上這些之外，當(dāng)然還有其他的原因，不過(guò)這些是最主要的。因?yàn)檫@樣的情況普遍存在很多公司 ，所以因薪資制度不好而延伸的管理問(wèn)題，當(dāng)然也就一直困擾著公司。
2.薪資系統(tǒng)設(shè)計(jì)不良引起的困擾
　因?yàn)槿耸滦劫Y制度問(wèn)題，會(huì)引起哪些困擾呢？
　2.1不知何時(shí)能調(diào)薪、晉升，員工看不到未來(lái)
　2.2.到底何時(shí)是調(diào)本俸?何時(shí)要職等晉升? 好不容易遇到調(diào)薪時(shí)，有的人調(diào)本俸，有的人調(diào)職等
　2.3仍然認(rèn)為只有升任管理職才能獲得較高的薪資
　2.4雖然連同獎(jiǎng)金，薪資應(yīng)不錯(cuò)了，但員工仍抱怨 薪資偏低，因?yàn)楠?jiǎng)金高低起伏太大，所以總認(rèn)為"獎(jiǎng)金"不知那一天會(huì)不見(jiàn)了 　2.5主管窮於應(yīng)付薪資制度產(chǎn)生的問(wèn)題，影響了本身的核心業(yè)務(wù)
2.1.不知何時(shí)能調(diào)薪、晉升，員工看不到未來(lái)
員工第一天上班之後，可能心中就會(huì)產(chǎn)生我的薪資是多少?以後何時(shí)可調(diào)薪?能調(diào)多少?這些問(wèn)題如果未能透 明化，則有能力的員工，在看不到未來(lái)的情況下，就會(huì)萌生辭意，最後終於離開(kāi)公司。如果公司一直無(wú)法留下優(yōu)秀的員工，公司的成長(zhǎng)終將因此而受害。而員工一直 這樣進(jìn)進(jìn)出出，公司負(fù)擔(dān)的成本也相對(duì)比較高。所以建立一個(gè)明確的薪資制度是非常重要的事情。
2.2.到底何時(shí)是調(diào)本俸?何時(shí)要職等晉升? 好不容易遇到調(diào)薪時(shí)，有的人調(diào)本俸，有的人調(diào)職等
　　薪資的調(diào)整如果沒(méi)有一個(gè)完整的制度，則游戲規(guī)則將過(guò)於凌亂，為什麼某人可多調(diào)一些?這個(gè)人為什麼就不行?調(diào)薪時(shí)要調(diào)哪一部份?獎(jiǎng)金提高就好或是調(diào)整本俸 ?這些問(wèn)題，如果沒(méi)也一個(gè)完整的制度做為依據(jù)，整個(gè)薪資制度將變?yōu)榉浅；靵y。
2.3仍然認(rèn)為只有升任管理職才能獲得較高的薪資
一定要當(dāng)股長(zhǎng)、課長(zhǎng)、副理、經(jīng)理才能獲得高薪嗎 ?如果制度是這樣設(shè)計(jì)，員工只好一直往這個(gè)方向鉆。筆者之前在「職務(wù)設(shè)計(jì)與派工」文章就提過(guò)，現(xiàn)在是專(zhuān)業(yè)導(dǎo)向的時(shí)代，沒(méi)有擔(dān)任管理職一樣能獲得高薪。所以在 薪資制度如果能讓非管理職的專(zhuān)業(yè)人員一樣能獲得高薪 ，則員工將能在自己的專(zhuān)長(zhǎng)發(fā)揮，以避免有專(zhuān)長(zhǎng)的員工 因無(wú)管理職可升遷而離職。此時(shí)在薪資制度上如何設(shè)計(jì)出專(zhuān)業(yè)人員的薪資系統(tǒng)，就是一個(gè)關(guān)鍵了。
2.4.雖然連同獎(jiǎng)金，薪資應(yīng)不錯(cuò)了，但員工仍抱怨薪資偏低，因?yàn)楠?jiǎng)金高低起伏太大，所以總認(rèn)為"獎(jiǎng)金"不知那 一天會(huì)不見(jiàn)了 另外大部分的公司都有獎(jiǎng)金制度，但是獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)也關(guān) 系到整個(gè)薪資制度的優(yōu)劣。獎(jiǎng)金比重要占多少，起伏要 多大? 這些一定很明確的定出規(guī)則，起薪時(shí)，有無(wú)包含獎(jiǎng)金，起薪的水準(zhǔn)是否適當(dāng)?shù)鹊?，這些都是在設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金時(shí)，應(yīng)當(dāng)一起考量的細(xì)節(jié)。每月的獎(jiǎng)金占每月薪資的幅 度如果太大，則越基層的員工會(huì)越?jīng)]有安全感，尤其當(dāng)習(xí)慣領(lǐng)高獎(jiǎng)金之後，若獎(jiǎng)金變小，將無(wú)法適應(yīng)。
2.5.主管窮於應(yīng)付薪資制度產(chǎn)生的問(wèn)題，影響了本身的核心業(yè)務(wù),所以以上這些問(wèn)題，如果沒(méi)有過(guò)一個(gè)適當(dāng)?shù)男劫Y制度協(xié) 助管理者，則管理者每天面對(duì)部屬這些煩人的問(wèn)題，不僅要多花時(shí)間與部屬溝通，還因此耽誤自己的重要工作。
所以企業(yè)如何塑造一個(gè)「留才的經(jīng)營(yíng)環(huán)境」就非常重要，一個(gè)留才的環(huán)境，應(yīng)包含:
- 塑造公司發(fā)展的前景
- 合理的薪資水準(zhǔn)
- 公平公開(kāi)的薪資系統(tǒng)
- 公正公開(kāi)的升遷制度
- 照顧員工的福利制度
而「合理的薪資水準(zhǔn)」則應(yīng)包含:
- 新進(jìn)人員起薪，應(yīng)合乎公司需要及業(yè)界行情
- 起薪(含獎(jiǎng)金)，要有一定的行情
- 獎(jiǎng)金的比例與浮動(dòng)比率
- 新人的保障調(diào)薪政策
- 為避免新人留不住，調(diào)薪要有明確的政策
外界經(jīng)驗(yàn)與內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)的平衡性
- 避免新人比舊人薪資高(類(lèi)似工作)
在「公平公開(kāi)的薪資系統(tǒng)」方面:
- 兼顧學(xué)歷及同工同酬
- 不同的學(xué)歷起薪雖不同，但做同一職務(wù)，則職務(wù)加給要一樣
- 起薪要有一定的公開(kāi)標(biāo)準(zhǔn)，各種常態(tài)性的加給也要有公開(kāi)的標(biāo)準(zhǔn)
- 明確的調(diào)薪政策及標(biāo)準(zhǔn)
- 任何薪資的異動(dòng)皆有標(biāo)準(zhǔn)可行
- 新人保障調(diào)整金額亦須訂定標(biāo)準(zhǔn)
- 員工分紅，將獲利回饋員工
而在升遷部分，要建立「公開(kāi)公正的升遷系統(tǒng)」(因?yàn)樯w與薪資息息相關(guān)):
-讓有能力及績(jī)效的出頭
-不再以年資及拍馬屁為升遷的依據(jù)，讓有能力及績(jī)效的快速出頭，拔擢人才
- 建立公平客觀的考核制度
- 讓公司中很容易分出好的人與不好的人，企業(yè)最怕一群人一起打混帳，好人將會(huì)留不住
- 創(chuàng)造人才儲(chǔ)備的環(huán)境
- 能力好又有績(jī)效的人，職務(wù)沒(méi)有空缺，怎麼辦?
→ 應(yīng)該給予升等的機(jī)會(huì)
如何建立「好的福利制度」，是一項(xiàng)技巧，因?yàn)楦＠M(fèi)用，也是公司的一項(xiàng)人事成本，福利好，薪資差，員工不滿(mǎn)意，薪資好，福利不好，員工還是有抱怨，因此，如何將薪資與福利的支出，合并考量，就是一大學(xué)問(wèn)了。
- 與升遷結(jié)合的教育訓(xùn)練制度
將員工的教育訓(xùn)練，與升遷制度結(jié)合，一方面，讓員工有不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，另一面，學(xué)得的能力因晉升而留住人才，使公司獲益。
- 鼓勵(lì)員工在職進(jìn)修，并給予補(bǔ)助
- 將員工可能需求的福利項(xiàng)目，規(guī)定某一定金額下，福利項(xiàng)目由員工挑選，并將該福利項(xiàng)目納入薪資所得，一方面保持一定水準(zhǔn)薪資，另一方面，福利項(xiàng)目多樣化，對(duì)內(nèi)或是對(duì)外，皆可得到好名聲。(此點(diǎn)以後再詳細(xì)討論)
人才是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，但是唯有在以上這些規(guī)劃薪資系統(tǒng)時(shí)，是需要全面考量的，不要再流於口號(hào)，員工才會(huì)相信，員工的眼睛是雪亮，企業(yè)有無(wú)用心，員工心理的最清楚了。
3.薪資系統(tǒng)怎樣設(shè)計(jì)
人力市場(chǎng)跟「錢(qián)」的市場(chǎng)是一樣的，哪邊有好處就往哪邊跑。因此每家公司如何在人力市場(chǎng)當(dāng)中，挑到「適合」自己公司的人才，就非常重要的。這里特別強(qiáng)調(diào)「適合」的原因，是因?yàn)椴皇钦业饺澜缱詈玫娜瞬?，就是最好。因?yàn)?，每家公司有其薪資水準(zhǔn)、規(guī)模大小、工作環(huán)境、企業(yè)文化等等，這些都是很重要的因素，例如，并不是全部找臺(tái)大畢業(yè)的，公司就會(huì)變得比較好。
對(duì)於一個(gè)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)薪資系統(tǒng)的人，心中一定要有結(jié)構(gòu)圖，薪資應(yīng)包含哪些項(xiàng)目? 每一個(gè)項(xiàng)目在整個(gè)薪資系統(tǒng)中的意義是什麼? 將來(lái)要如何變化?大家常聽(tīng)到與薪資有關(guān)的名詞，例如本俸、伙食津貼、交通津貼、管理加給、績(jī)效獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)金、分紅等等，這些名詞大家似乎都耳熟能響，但是要能找到幾個(gè)人，來(lái)解釋這些項(xiàng)目應(yīng)如何應(yīng)用，及其結(jié)構(gòu)應(yīng)如何設(shè)計(jì)，可能就不多了。
3.1薪資設(shè)計(jì)的基本精神
雖然不管薪資系統(tǒng)設(shè)計(jì)的多好，都有人會(huì)不滿(mǎn)意，但至少好的薪資系統(tǒng)，應(yīng)包含下列層面:
3.1.1、合理薪資
- 重新以合乎社會(huì)行情的薪資，進(jìn)行薪資設(shè)計(jì)
- 薪資與員工自己辛苦及付出相等 →效率、能力
- 須比較公司內(nèi)其他同職等、同性質(zhì)工作員工的薪資
- 薪資須依職務(wù)(工作)來(lái)劃分、考量
- 解決各部門(mén)獎(jiǎng)金差異過(guò)大的情形
- 薪資調(diào)整的規(guī)則透明化
3.1.2獎(jiǎng)金的來(lái)源
- 日常獎(jiǎng)金 → 與員工本身效率的提升及部門(mén)績(jī)效有關(guān)
- 員工紅利 → 視公司獲利的情況
- 專(zhuān)案獎(jiǎng)金 → 以登記有案之專(zhuān)案為主
- 年終獎(jiǎng)金 → 逐漸朝固定的做法制定(例如本俸2或3個(gè)月)
3.1.3部門(mén)主管的薪資
- 權(quán)責(zé)、績(jī)效結(jié)合的薪資
- 采年薪制，依部門(mén)主管的權(quán)責(zé)制定其年薪總額
- 其中經(jīng)、副理，視其職務(wù)情況需要者，亦納入年薪制
- 不論任何部門(mén)主管，依每年目標(biāo)及績(jī)效，決定所得
- 薪資高低決定在自己
- 公司利益與主管息息相關(guān)
3.1.4一般水準(zhǔn)以上的福利制度
4.薪資的設(shè)計(jì)步驟
一般情況，薪資的設(shè)計(jì)實(shí)在相當(dāng)?shù)穆闊?，因?yàn)檫@中間牽涉相當(dāng)多的因素，有的是與公司政策相關(guān)，有的是外界行業(yè)間的比較，如果不花費(fèi)心血，真的不容易改變薪資結(jié)構(gòu)。不過(guò)薪資設(shè)計(jì)的過(guò)程雖然繁雜，但還是有一定的順序與步驟，只要按照些順序進(jìn)行，還是可以整理出頭緒的，有關(guān)薪資設(shè)計(jì)步驟大約下列幾項(xiàng)。
4.0 認(rèn)清公司的人事理念與人事政策
4.1.調(diào)查外界或同行(業(yè))起薪水準(zhǔn)
4.2.決定自己公司薪資政策-新人起薪總額及中高階層人員每月月薪金額
4.3.有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的薪資定義
4.4.設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)
4.5.主管薪資
4.6.年終獎(jiǎng)金
4.7.調(diào)薪政策
4.8.升遷、工作調(diào)動(dòng)與薪資的關(guān)系
4.9.各種加給的考量
4.10.薪資上限的觀念
4.11.福利制度
4.12將以上有關(guān)薪資系統(tǒng)，整理成公司內(nèi)部的規(guī)章制度
4.0 認(rèn)清公司的人事理念與人事政策
每家公司大多有其經(jīng)營(yíng)理念，負(fù)責(zé)人力資源的人，也應(yīng)該針對(duì)其負(fù)責(zé)的人事工作，訂定人事理念及人事政策。因?yàn)?，有了人事理念，才能讓人了解整個(gè)公司人事的主要大方向。例如歷史悠久的公司，總是充斥著一些大老、心態(tài)不平衡的或是消極的員工，公司為何可容忍這些人員存在呢? 績(jī)效差的人，年終獎(jiǎng)金也照領(lǐng)不誤，犯大錯(cuò)的人，也沒(méi)有被開(kāi)除，等等這些現(xiàn)象總是需要個(gè)解釋。所以訂定人事理念，有向員工宣示的意義，而且往後有關(guān)人事運(yùn)作只要偏離此人事理念，則人事單位應(yīng)主動(dòng)修正，如此人事理念才能真正符合公司運(yùn)作需要。
例如，訂定人事理念如下: 「高附加價(jià)值的員工，是公司的最大資產(chǎn)。因此，暢通人事升遷管道，用人唯才，拔擢有能力的員工，塑造高素質(zhì)、高效能、高待遇的工作環(huán)境，使企業(yè)宏揚(yáng)國(guó)際，以達(dá)到員工、企業(yè)與客戶(hù)等大家滿(mǎn)意的境界?！?
這個(gè)人事理念，主要鎖定幾個(gè)重點(diǎn)，高附加價(jià)值、暢通晉升管道、拔擢有能力的員工、高待遇、高效能。所以這個(gè)人事理念下，就透露出，未來(lái)不能符合這個(gè)理念的人，不是被迫要離開(kāi)公司，就是無(wú)法獲得高待遇、升遷。因此，為了徹底落實(shí)這個(gè)理念，需要有搭配的人事政策來(lái)執(zhí)行。 根據(jù)上述的人事理念來(lái)制定「人事政策」，人事政策即是人力資源單位所有制度訂定的主要依歸。所有的人事制度如果與人事政策違背者，即應(yīng)修正。例如制定的人事政策如下: 　　 1.能力主義
　　2.資格認(rèn)證(派任職位前先取得資格)
　　3.管理職與專(zhuān)業(yè)職并重
　　4.工作輪調(diào)與管理職任期制
　　5.高素質(zhì)、高效能、高待遇
１．能力主義： 以能力為取向，在公平的原則下，內(nèi)部拔擢有實(shí)力的員工，為公司貢獻(xiàn)實(shí)績(jī)并獲得相對(duì)報(bào)酬。
2．資格認(rèn)證（派任職位前先取得資格）： 為使升遷管道多元化，除了職位晉升之外，員工可依意愿申告或接受推薦，參加資格挑戰(zhàn)，取得資格認(rèn)證，展現(xiàn)個(gè)人實(shí)力，作為擔(dān)當(dāng)更高一層工作的機(jī)會(huì)。
3．管理職與專(zhuān)業(yè)職并重： 專(zhuān)業(yè)職是未來(lái)經(jīng)營(yíng)主流，企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的保證。公司除了要塑造和管理職并重的環(huán)境外，擔(dān)任專(zhuān)業(yè)職應(yīng)受尊重、禮遇及享有應(yīng)有的待遇福利，員工也應(yīng)破除升任管理職才有出路的觀念，依適性追求個(gè)人最大的發(fā)展。
4．工作輪調(diào)： 為使組織活性化，并落實(shí)人才培育，一般職須充分輪調(diào)，專(zhuān)業(yè)職適當(dāng)輪調(diào)，管理職則實(shí)施任期制。
5．高素質(zhì)、高效能、高待遇： 高學(xué)歷不一定代表高素質(zhì)的人力，唯有終身學(xué)習(xí)并發(fā)揮所長(zhǎng)的人，才是公司需要的高素質(zhì)人力。徹底工作合理化，做對(duì)的事情(效能)，比單純把事情做好(效率)更重要，如此環(huán)境之下，有能力、肯貢獻(xiàn)的人，將獲得高待遇。 一個(gè)公司先清自己的人事理念與人事政策之後，在各種制度訂定時(shí)，即可遵循這個(gè)大方向。而所有的員工與干部在此理念與政策下，一方面共同遵守，另一方面也督促人力資源單位確實(shí)落實(shí)。因此在這種公開(kāi)的環(huán)境中，一定可以塑造出比別人更能「留住人才」的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。
4.1.調(diào)查外界或同行(業(yè))起薪水準(zhǔn)
不論公司大小或行業(yè)別，起薪都有個(gè)行情，差別只是高低而已。即便是工讀生都是有行情。因此負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)薪資系統(tǒng)的人，一定要先調(diào)查外界一般的行情，例如工科的高工、專(zhuān)科、大學(xué)、研究所起薪是介於什麼范圍。
集資料的方法有向同業(yè)打聽(tīng)、從報(bào)紙、各種雜志或是人力資源協(xié)會(huì)(聯(lián)誼會(huì))等等，都可以得到一些資訊。即便是同業(yè)間，起薪都會(huì)不太一樣，因此了解薪資的過(guò)程要特別小心，以免將公司薪資設(shè)計(jì)成偏低或偏高都不好。因?yàn)槿粘Ｐ缘男劫Y，是公司固定的人事費(fèi)用，除非人走了，否則公司就會(huì)一直背負(fù)著薪資費(fèi)用。
另外，對(duì)同業(yè)調(diào)查時(shí)，要深入了解其薪資結(jié)構(gòu)、福利、 分紅等細(xì)節(jié)。以免誤解了同業(yè)間的薪資水準(zhǔn)。尤其是聽(tīng)員工所轉(zhuǎn)述的說(shuō)法，更是會(huì)讓人摸不著邊。因?yàn)閱T工所講的，一定挑自己有利的部分來(lái)談，例如，別的公司起薪多高，但是他們可能沒(méi)有分紅制度或是股票配股，或是晉升較沒(méi)有制度、管道，或是起薪雖然較高，但是每月沒(méi)有獎(jiǎng)金等等，這些因素一定要先弄清楚，才能 清自己公司的薪資系統(tǒng)如何變更或是認(rèn)清自己公司所處的水準(zhǔn)。
沒(méi)有一家公司可以永遠(yuǎn)是高薪，而且高薪通常伴隨著高壓力。所以公司的薪資水準(zhǔn)，是要在同業(yè)中最高、中等或是再低一點(diǎn)，就要先設(shè)想好。因?yàn)閷?duì)一部份的人來(lái)講，公司規(guī)模、知名度及長(zhǎng)久發(fā)展意愿，也是影響一個(gè)人就業(yè)的意愿。 因此一家小公司，除非公司基礎(chǔ)雄厚，否則是不可以較高的起薪水準(zhǔn)在人力資源市場(chǎng)上，吸引新人的。因?yàn)槟菢幼龇?，?duì)公司的效益并不會(huì)很明顯。
一個(gè)公司的成長(zhǎng)，在初期總是漸進(jìn)的，等到公司越來(lái)越好，在業(yè)界或是社會(huì)上越來(lái)越有名，在人才的招募上，自然就越來(lái)越順手。因此，在成為賺錢(qián)（或是很賺錢(qián)）的公司之前，公司總是限制較多，因此公司要能一下子吸收很多很好的人才，坦白講是有困難的。不過(guò)，有時(shí)公司在特殊狀況下，總是會(huì)有吸收一些較高水準(zhǔn)的人員之需要，這時(shí)薪資怎麼辦呢？這在薪資制度設(shè)計(jì)上，是可以有這彈性的。這點(diǎn)在以後的薪資制度實(shí)例當(dāng)中，會(huì)有詳細(xì)說(shuō)明。
4.2.決定自己公司薪資政策
4.2.1薪資系統(tǒng)的理念
薪資系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，一定要考慮活性化的問(wèn)題。所謂活性化，指的是不論個(gè)人工作調(diào)動(dòng)或公司業(yè)績(jī)有所起伏時(shí)，員工的薪資不會(huì)長(zhǎng)久停在某一金額。因?yàn)?，這樣的系統(tǒng)，會(huì)使績(jī)效或能力好的人感到沮喪，最終會(huì)離開(kāi)公司?？?jī)效或能力不好的人容易濫竽充數(shù)，躲在角落，反正大樹(shù)底下好乘涼。
所以薪資系統(tǒng)如果能活性化，則景氣不好時(shí)，新進(jìn)人員(譬如年資叁年以?xún)?nèi)的人)可以調(diào)薪，表現(xiàn)好的員工也可調(diào)薪， 資格晉升的人也可調(diào)薪，職務(wù)調(diào)高的人，也可調(diào)薪。即便是公司遇到不景氣要全體降薪時(shí)，該調(diào)薪的人也應(yīng)該先調(diào)整後，再整體調(diào)整，這樣對(duì)個(gè)人才是最公平的方式。 如果遇到不景氣就全部不調(diào)薪，降薪時(shí)卻人人有份，那好的人怎麼會(huì)留在公司呢？所以，一個(gè)公司的薪資系統(tǒng)，不應(yīng)該因?yàn)閱渭兊囊蛩鼗蚴菦Q策者的好惡，就使整個(gè)薪資僵化，這是設(shè)計(jì)薪資系統(tǒng)的人，應(yīng)該有的觀念。
4.2.2新人起薪總額及中高階層人員每月月薪金額
根據(jù)以上這些資料，即可開(kāi)始擬定公司中不同學(xué)歷起薪的標(biāo)準(zhǔn)。不過(guò)在擬定時(shí)，也幾點(diǎn)因素需事先 清。第一，男女生起薪是否要不同? 第二，不同科系起薪是否要有所不同? 第叁，補(bǔ)校、夜校同等學(xué)歷是否要另外規(guī)定?
男女生起薪是否不同，每一家公司都有其不同見(jiàn)解，因此事先要取得公司高層的認(rèn)同，否則將來(lái)要是女性同仁有所質(zhì)疑或是群起抗議時(shí)，總是要有個(gè)說(shuō)法。一般說(shuō)來(lái)，這是全世界共同的現(xiàn)象，不只是起薪，連擔(dān)任高階主管的女性人數(shù)，也是偏低。這是因?yàn)樾詣e造成在工作負(fù)擔(dān)能力、壓力承受能力、體能狀態(tài)等等的差別，因此在薪資上有所差異。因此，男女生起薪要不要有所差別，要先做個(gè)決定，之後即可決定差別多少。一般情況，同樣大學(xué)理工科，男女生差個(gè)二、叁仟元。
工科、理科、文科、商科，不同的科系起薪是否要不同，這也是需要根據(jù)自己公司的特性決定，一般制造業(yè)，工科大部分比商科、文科起薪較高，這點(diǎn)也可參考一些薪資的調(diào)查報(bào)告。無(wú)論怎樣，起薪的決定是一個(gè)供需的關(guān)系。一般情況，因?yàn)槲姆ㄉ炭频墓┙o較多，因此薪資比理工科起薪低一點(diǎn)，這是很正常的。一般情況，同樣大學(xué)畢業(yè)，理工科與非理工科，有的公司沒(méi)也差別，也的則差個(gè)一、二仟元。
　　二專(zhuān)、叁專(zhuān)、夜校、補(bǔ)校，同等學(xué)歷是否要另外規(guī)定，這也是公司會(huì)遇到的問(wèn)題?？偸菚?huì)有人是從這些學(xué)校畢業(yè)的人，除非公司嚴(yán)格規(guī)定某些學(xué)制畢業(yè)的人不用，否則應(yīng)該一并作個(gè)規(guī)定。例如二專(zhuān)、叁專(zhuān)不論夜校或日校，一律比照五專(zhuān)，補(bǔ)校依同等學(xué)歷任用?；蚴茄a(bǔ)校在本俸上給予酌減500~1000。
因?yàn)樾氯说膶W(xué)歷，只是晉用的一項(xiàng)參考而已。最終我們需要的員工，是在未來(lái)能貢獻(xiàn)及能力不斷的成長(zhǎng)。如果兩個(gè)員工因不同學(xué)歷，擔(dān)任同一種工作，薪資卻永遠(yuǎn)有所差距，這是不對(duì)的。薪資系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，應(yīng)該要避免這種事情的發(fā)生。如果一個(gè)專(zhuān)科與一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生，擔(dān)任同一種工作，雖然兩人剛開(kāi)始起薪不同，若兩人工作不變，則經(jīng)過(guò)多年之後，兩人的薪資應(yīng)逐漸接近，最後一樣，這樣才是合理的狀況。因?yàn)閷?duì)員工來(lái)講，雖然學(xué)歷不同，但是這只能在新進(jìn)時(shí)，有差異，最後學(xué)歷較高的因?yàn)闆](méi)有持續(xù)進(jìn)步，與學(xué)歷比他低仍擔(dān)任同一工作，對(duì)公司而言，兩人的貢獻(xiàn)已是一樣時(shí)，則其薪資差異已沒(méi)有意義了。
一般來(lái)說(shuō)，要決定公司內(nèi)大學(xué)畢業(yè)新人薪資應(yīng)該給多少，要視公司內(nèi)該學(xué)歷的人數(shù)比例有多少?及社會(huì)該學(xué)歷人數(shù)多寡。例如，現(xiàn)在專(zhuān)科的畢業(yè)學(xué)生人數(shù)大增，當(dāng)然專(zhuān)科生比高中生起薪的差異就會(huì)比較不大。另外公司人數(shù)中，哪種學(xué)歷比較少，起薪的設(shè)計(jì)也會(huì)考慮進(jìn)去。例如，公司中研究所畢業(yè)的人很少，那麼碩士的起薪可以有比較最高的行情，這是因?yàn)檫@樣才能夠吸引人才來(lái)公司上班。
經(jīng)過(guò)以上的考慮之後，就可試著決定不同學(xué)歷的起薪基準(zhǔn)。例如以下的標(biāo)準(zhǔn)： 男生 女生 研究所 理工科 34,000 33,000 　　文法商科 33,000 32,000 大學(xué) 理工科 31,500 29,500 　　 文法商科 29,500 28,000 專(zhuān)科 理工科 28,500 27,000 　　 文法商科 26,000 25,000 高中職 理工科 5,000 24,500 　　 文法商科 23,500 21,500 以職等分類(lèi)表的做為薪資設(shè)計(jì)的依據(jù)為例，一位大學(xué)畢業(yè)的理工科新人，其起薪為31500。以之前薪資調(diào)查資料來(lái)看，并沒(méi)有超出最高者，且若再參考就業(yè)情報(bào)調(diào)查電子通訊業(yè)的起薪行情，大學(xué)工科畢業(yè)以31500來(lái)起薪應(yīng)該算是中上了，如果在中部應(yīng)該是不錯(cuò)了。假定我們確定大學(xué)工科畢業(yè)以31500來(lái)起薪，即可依此來(lái)推論，一個(gè)課長(zhǎng)級(jí)(五職等)大約要多少薪資才算合理。
4.3.有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的薪資定義
以一個(gè)男生工科碩士為例，其起薪為34000，經(jīng)過(guò)叁年工作過(guò)經(jīng)驗(yàn)(請(qǐng)參考以下職等表)，表現(xiàn)水準(zhǔn)以上時(shí)，可晉升至五職等(課長(zhǎng)級(jí))，以第一年加薪2500、第二、叁年各加薪2000 ，則經(jīng)過(guò)叁年後，其五職等的薪資大約在40500左右。這個(gè)薪資水準(zhǔn)，在就業(yè)市場(chǎng)應(yīng)該是可以接受的。所以我們可以推論出，一個(gè)新任的五職等人員其薪資大約會(huì)是在40000元，而資深的五職等則在45000左右。
經(jīng)驗(yàn)認(rèn)同與保障調(diào)薪
從這邊也延伸出一個(gè)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)同及新人保障調(diào)薪的觀念。所謂經(jīng)驗(yàn)認(rèn)同的問(wèn)題是，在公司招募人員時(shí)，有時(shí)會(huì)需要有經(jīng)驗(yàn)的人，此時(shí)新招募的人薪資如何認(rèn)定，就是一項(xiàng)技巧了。我們?？吹焦驹谌斡糜薪?jīng)驗(yàn)的員工時(shí)，薪資給於特別優(yōu)渥，卻忘記公司內(nèi)部也是有一批有經(jīng)驗(yàn)的人。所以同樣大學(xué)畢業(yè)，一個(gè)在公司有兩年表現(xiàn)也不錯(cuò)，但全公司卻兩年沒(méi)有調(diào)薪，一個(gè)有兩年外面工作經(jīng)驗(yàn)的人一進(jìn)公司，薪資卻比同事高幾千元，這種情況下，老員工心里怎麼能服氣呢？新人鐵定會(huì)遭受到排擠，這是很現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，同樣都是有經(jīng)驗(yàn)，為什麼他的經(jīng)驗(yàn)就比較值錢(qián)呢?
所以，工作經(jīng)驗(yàn)的承認(rèn)不能內(nèi)外有別，在這種情況下，針對(duì)公司內(nèi)部現(xiàn)有人員的薪資政策，這里有一種「保障調(diào)薪」的概念來(lái)處理這一類(lèi)的問(wèn)題，因?yàn)楣緯?huì)遇到新進(jìn)人員比老員工薪資還高的情況。因此針對(duì)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)同須增加薪資的情況，需訂定一套標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)規(guī)范內(nèi)部員工與外部新進(jìn)人員，如此就不會(huì)產(chǎn)生「新人笑，舊人哭」情況了。例如具相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)且持有證明文件者，本俸以下表給於增減: 教育程度　性　別　　　滿(mǎn)一年　滿(mǎn)二年　滿(mǎn)叁年　滿(mǎn)四年　滿(mǎn)五年及以上 　碩士　　　男　　　　2,500 　4,500　 6,500　　7,500　　8,000 　　　　　　女　　　　2,000　 3,500　 5,000　　5,500　　6,000 大學(xué)　　 　 男　　　　2,500　 4,500　 6,000　　6,500　　7,000 　　　　　　女　　　　1,500　 3,000　 4,000　　4,500　　5,000 　專(zhuān)科　　　男　　　　2,000　 4,000　 5,500　　6,000　　6,500 　　　　　　女　　　　1,500　 3,000　 4,000　　4,500　　5,000 　高中　　　男（技術(shù)）2,000　 4,000　 5,500　　6,000　　6,500 ?。殻　∧校ㄐ姓?,000　 3,500　 4,500　　5,000　　5,500 　　　　　　女　　　　1,000　 2,000　 2,500　　3,000　　3,500
以上表的例子，新進(jìn)人員根據(jù)其之前的「工作證明」，給於增加薪資，而對(duì)於公司內(nèi)部的人，即變成保障調(diào)薪的概念了。所謂保障調(diào)薪并不是無(wú)論其表現(xiàn)不好也照調(diào)，基本上此一部份須與考績(jī)系統(tǒng)結(jié)合，一定是要績(jī)效表現(xiàn)達(dá)規(guī)定水準(zhǔn)的人才能足額調(diào)整。因?yàn)榭?jī)效不好的人，本來(lái)就希望他能自動(dòng)離職了，哪有再給他保障調(diào)薪的道理。
除了上述的情況之外，還有另一種情況，就是起薪行情已經(jīng)變了，但是公司的薪資已經(jīng)久未調(diào)升，因此新進(jìn)人員起薪也會(huì)產(chǎn)生比他早一段時(shí)間進(jìn)公司的人還高。例如，公司有一批專(zhuān)科學(xué)歷的人員進(jìn)公司已一年半，當(dāng)初進(jìn)來(lái)起薪是23000，如今業(yè)界行情為25000，因此新進(jìn)人員皆以25000續(xù)薪，而一年半以前進(jìn)公司的人那一批人員，如果還維持23000，則整個(gè)薪資系統(tǒng)將產(chǎn)生混亂。而領(lǐng)23000元的人，心中一定憤憤不平，整個(gè)士氣將變成一團(tuán)糟，對(duì)公司的傷害一定不小。此時(shí)公司如果有保障調(diào)薪制度，則無(wú)論新進(jìn)人員起薪水準(zhǔn)已經(jīng)調(diào)高，也不會(huì)出現(xiàn)新人比舊人薪資較高的情況。
4.4.設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)
薪資結(jié)構(gòu)指的是，一個(gè)月31500元，到底是由哪幾個(gè)部份組成? 還是單一薪俸?這是薪資系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)需要考量的，基本上能越簡(jiǎn)單越好。以往薪資結(jié)構(gòu)中，一般人員會(huì)有伙食津貼、交通津貼，這是因?yàn)槊舛惖目剂?，目前已漸漸朝簡(jiǎn)化的方向規(guī)劃。
一般公司大都有本俸、職務(wù)加給、獎(jiǎng)金及因特殊職務(wù)產(chǎn)生的津貼，例如夜班津貼、管理津貼、特殊津貼等等，因此薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，就是要去 清各個(gè)項(xiàng)目在薪資結(jié)構(gòu)中的用途及其比重。這個(gè)部分學(xué)問(wèn)就比較大了。以下所舉的例子， 系以之前所提過(guò)的職務(wù)、職等分開(kāi)管理的觀念，設(shè)計(jì)新的薪資架構(gòu)，做一詳細(xì)說(shuō)明，薪資架構(gòu)如下： 薪資 = 本俸 + 職等加給 + 職務(wù)加給 + 獎(jiǎng)金
4.4.1本俸:
本俸有幾種特性，同樣職等，擔(dān)任同樣工作，但不同學(xué)歷，其薪資差異在本俸。同樣學(xué)歷，男女生起薪差異，也在本俸。通貨膨脹，比照公教人員調(diào)薪時(shí)，調(diào)本俸。另外，有的公司發(fā)年終獎(jiǎng)金，也用本俸計(jì)算，除了本俸可得到一致的水平，對(duì)外可以說(shuō)得很好聽(tīng)，叁個(gè)月的年終獎(jiǎng)金，總是比一個(gè)月的年終獎(jiǎng)金好聽(tīng)，外面的人誰(shuí)知道，全薪與本俸有什麼差異。
另外，年終獎(jiǎng)金以本俸來(lái)發(fā)放，也有達(dá)到公平性的用意。由於公司從基層到高層，薪資差異很大。如果直接以全部薪資發(fā)放獎(jiǎng)金，公平性較受質(zhì)疑。試想一個(gè)月薪資十幾萬(wàn)的人，到了年終獎(jiǎng)金如果也以十幾萬(wàn)來(lái)發(fā)放，是比較沒(méi)道理的，尤其是其中若是有一些特殊加給，在發(fā)放年終獎(jiǎng)金時(shí)，一并發(fā)放，實(shí)在沒(méi)道理，例如管理加給、特殊加給、環(huán)境加給等等。
除非年終獎(jiǎng)金是績(jī)效獎(jiǎng)金的一種，且與績(jī)效表現(xiàn)的考核充分結(jié)合?；蚴枪驹染脱悦鳎Ｕ夏晷?3或14個(gè)。否則，年終獎(jiǎng)金只發(fā)本俸還是會(huì)比較合理。否則基層人員，在發(fā)年終獎(jiǎng)金時(shí)吃虧，分紅時(shí)又吃虧，每月薪資又覺(jué)得領(lǐng)比較少，如此一來(lái)，基層與中高層差距過(guò)大，會(huì)造成基層人員不服氣、不甘心的心態(tài)。
而且高階人員要領(lǐng)高薪，并不是從年終獎(jiǎng)金而來(lái)，應(yīng)該從分紅而來(lái)，而分紅須績(jī)效成績(jī)結(jié)合。如此才能激發(fā)中高以上人員認(rèn)真貢獻(xiàn)。而不是，不論好壞，年終都可以領(lǐng)比別人高。
其實(shí)在真正求績(jī)效的環(huán)境中，只要貢獻(xiàn)與績(jī)效一樣，薪資應(yīng)該一樣。例如，總機(jī)小姐，一個(gè)有叁年年資與一個(gè)叁個(gè)月的年資，薪資是否應(yīng)該一樣? 理論上，應(yīng)該要一樣。但是有的公司為了顧及年資與熟練度問(wèn)題，薪資有些差異化，最後甚至失控，譬如，新舊總機(jī)薪資差異達(dá)5000元甚至一萬(wàn)元；這就不合理了。
另外，本俸也需要有在上限的限制，也就是說(shuō)，即便要考慮年資的差異，在比照公教人員調(diào)薪時(shí)，需要訂定上限規(guī)定，而有關(guān)熟練度的問(wèn)題，可以在職務(wù)加給上，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。如此一來(lái)，年資五年與七年的人，不論其學(xué)歷如何，如果擔(dān)任同樣工作，理論上，本俸須接近或是一樣，這樣的薪資制度，才能真正反應(yīng)薪資的價(jià)值。
所以在薪資中，有關(guān)本俸的調(diào)整，須有個(gè)上限的限制，才不會(huì)形成做同樣工作，薪資卻因?yàn)槟曩Y的關(guān)系，差好幾萬(wàn)元。例如，基層的總務(wù)小姐，一位年資14年，跟一位年資3年，她們的工作差不多，但是薪資差1至2萬(wàn)，這合理嗎? 會(huì)形成這種不合理的現(xiàn)象，大多出在本俸的調(diào)整沒(méi)有注意所形成。
另外本俸的調(diào)整，也有一些技巧，才能做到，本俸逐漸拉進(jìn)的地步。一般人常犯的錯(cuò)誤是調(diào)整本俸時(shí)，每人皆依照比率調(diào)整，例如，這次公司預(yù)算調(diào)整本俸5%，結(jié)果每人皆按5%調(diào)整本俸，這種做法，會(huì)造成本俸已較高的人，會(huì)越來(lái)越高，較低的人會(huì)永遠(yuǎn)追不上，這種擴(kuò)散型的方式是不好的方式。
所以最好的方式是，將同一職等的人之本俸求出平均值，當(dāng)成基準(zhǔn)，凡是同一職等的人，皆以該基數(shù)為準(zhǔn)，這樣本俸低的可以多調(diào)一些，本俸高的就會(huì)少調(diào)一些，經(jīng)過(guò)幾年之後，同一職等的人，其本俸就會(huì)逐漸接近。所以，假設(shè)一位專(zhuān)科跟一位大學(xué)畢業(yè)的會(huì)計(jì)人員，雖然起薪不同，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間後，假設(shè)兩人的工作仍一樣，則兩人的薪資應(yīng)逐漸接近，最後一樣。這樣的薪資制度才是合理。
否則同樣的工作，為什麼學(xué)歷不一樣，薪資就要永遠(yuǎn)不一樣呢?其實(shí)，有些小企業(yè)，本來(lái)就有這種用人的精神，不論高中、專(zhuān)科或大學(xué)，來(lái)作會(huì)計(jì)，就是一個(gè)價(jià)。反而是公司規(guī)模越來(lái)越大時(shí)，卻喪失這個(gè)精神。而時(shí)下一般剛從學(xué)校畢業(yè)的年輕人，對(duì)工作的價(jià)值觀也不對(duì)，一味地認(rèn)為學(xué)歷較高，薪資就要較高，這些觀念，實(shí)在應(yīng)該及早更正才對(duì)。
4.4.2 獎(jiǎng)金
獎(jiǎng)金有許多種，例如公司司性的業(yè)績(jī)(或獲利)達(dá)成獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)金、分紅獎(jiǎng)金、業(yè)務(wù)人員業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金、研發(fā)人員的研發(fā)獎(jiǎng)金等等，名目非常多。這里所提的獎(jiǎng)金，指的是每月發(fā)放的績(jī)效獎(jiǎng)金。
起薪是否包含獎(jiǎng)金，關(guān)於這一點(diǎn)，每家公司都可以有其想法，可以有，也可以沒(méi)有。這點(diǎn)是須事先 清。如果不含獎(jiǎng)金的薪資就是符合社會(huì)一般起薪行情，那獎(jiǎng)金就是額外所給的。一般說(shuō)來(lái)，起薪資中包含獎(jiǎng)金，有其用途，例如每月各部門(mén)有績(jī)效管理成績(jī)，為了激勵(lì)各部門(mén)做出更好的表現(xiàn)，又不增加公司過(guò)的負(fù)擔(dān)，因此薪資中有一部份，作為獎(jiǎng)金，讓它跟績(jī)效成績(jī)起伏，這樣整個(gè)薪資才不會(huì)陷入不論公司經(jīng)營(yíng)好壞，薪資都是一成不變。好處是讓員工的薪資與公司的經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī)結(jié)合。不過(guò)這樣設(shè)計(jì)的理念，起薪金額(含獎(jiǎng)金)需要在起薪行情中屬於中上水準(zhǔn)才可以。因?yàn)槿绻鹦?含獎(jiǎng)金)已經(jīng)很低了，獎(jiǎng)金還來(lái)這一招，恐怕員工是無(wú)法接受的。
另外一種設(shè)計(jì)是，獎(jiǎng)金不含在起薪的薪資中，且起薪薪資已屬於行情價(jià)了。所以獎(jiǎng)金是屬於額外，不定期的。這類(lèi)的做法，大多是平常薪資即是固定的，但碰到公司業(yè)績(jī)與獲利，達(dá)成或是超出公司目標(biāo)，為了激勵(lì)員工士氣，而提撥獎(jiǎng)金，因此是屬於額外的，此類(lèi)獎(jiǎng)金有點(diǎn)像是分紅的味道。此類(lèi)獎(jiǎng)金一般都有制定發(fā)放辦法，其發(fā)放周期為每季或半年度。
因此獎(jiǎng)金是否包含再起薪薪資中，一定要說(shuō)明，因?yàn)槿羝鹦叫劫Y包含獎(jiǎng)金，但卻不說(shuō)明，新進(jìn)人員一定以為起薪比外界低，尤其獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)，有的人公司在試用期并沒(méi)有給獎(jiǎng)金，若不說(shuō)明清楚，很容易造成新進(jìn)人員認(rèn)為公司薪資行情偏低。例如大學(xué)畢業(yè)工科，以31500起薪，其中獎(jiǎng)金占4200，如果你跟新進(jìn)人員或?qū)ν饨缯f(shuō)明時(shí)，說(shuō)起薪31500或是27300另外加獎(jiǎng)金4200，哪一種人家聽(tīng)起來(lái)比較舒服。
依我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，直接說(shuō)31500，是比較吸引人的。因?yàn)橐话闳藢?duì)獎(jiǎng)金總是存有不確定性，總認(rèn)為將來(lái)不知哪一天，獎(jiǎng)金是不是有可能會(huì)領(lǐng)不到的顧慮。這點(diǎn)是沒(méi)錯(cuò)，但是如果有一天公司經(jīng)營(yíng)虧損，出現(xiàn)慘澹經(jīng)營(yíng)，不得不減薪時(shí)，不論薪資當(dāng)時(shí)所給的是何種名義，碰到要減薪時(shí)，還不是需要減薪。
除非公司的業(yè)績(jī)與獲利在業(yè)界中，真的是屬一屬二的，否則在薪資上就沒(méi)必要未含獎(jiǎng)金的薪資，就高於一般行情。試想光是薪資就高於行情，若再加上額外獎(jiǎng)金，公司的負(fù)擔(dān)會(huì)有多重。當(dāng)然，如果真的出得起，那也是不錯(cuò)的，一方面可吸引更多好的人才為公司貢獻(xiàn)，另一面，對(duì)同業(yè)的薪資起薪行情，也會(huì)有帶頭作用。
而績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)的訂定，系根據(jù)基層人員約占其整個(gè)薪資15~20%，詳細(xì)請(qǐng)參考上表。而獎(jiǎng)金基數(shù)系與職務(wù)連動(dòng)或是個(gè)人職等連動(dòng)，主要是考量作業(yè)方便性。一般以與所擔(dān)任工作連動(dòng)比較好。例如個(gè)人叁職等，卻擔(dān)任二職等的企劃工作，則其獎(jiǎng)金應(yīng)以二職等的獎(jiǎng)金基數(shù)來(lái)計(jì)算較為合理。但是前提是，工作能確實(shí)掌握，薪資的異動(dòng)也須考量變化有多大，員工能否接受。否則將影響員工調(diào)動(dòng)的意愿。因?yàn)檎{(diào)動(dòng)工作後調(diào)升薪水當(dāng)然好，若是降低薪水，則恐怕須費(fèi)一番口舌，甚至可能調(diào)不動(dòng)。
特勤工雖然沒(méi)有職等，但也可規(guī)范比照一職等的獎(jiǎng)金基數(shù)，因?yàn)榧幢闶翘厍诠?，也需要日常?jī)效考核，因此特勤工需要找一個(gè)獎(jiǎng)金基數(shù)來(lái)套用。
4.4.3 職務(wù)加給
職務(wù)加給，顧名思義就是與擔(dān)任的工作有關(guān)。因?yàn)椴煌墓ぷ饔胁煌膲毫Αh(huán)境、聯(lián)絡(luò)溝通層面與負(fù)擔(dān)的責(zé)任有關(guān)，因此如果能將全公司的工作做一評(píng)價(jià)，并將所得到的評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)換成不同的職務(wù)加給，對(duì)公司職務(wù)的輪調(diào)會(huì)有相當(dāng)?shù)膸椭?。試想工作越調(diào)越輕松，薪資卻沒(méi)有減少，那以後還有誰(shuí)愿意調(diào)到負(fù)擔(dān)較重、較苦的工作呢?
大部分公司的情況是，將職務(wù)加給與資格加給混在一起，也稱(chēng)為職務(wù)加給，但是員工晉升之後，工作內(nèi)容沒(méi)變，職務(wù)加給卻增多了。未獲得晉升的人，薪資未獲得調(diào)高，卻可能去執(zhí)行或擔(dān)任較高職務(wù)的工作，這樣員工的內(nèi)心怎能獲得平衡呢? 如果一個(gè)單位內(nèi)同時(shí)存在上述的兩種情形，員工一定無(wú)法安心工作，甚至提出調(diào)動(dòng)單位或離職的申請(qǐng)。這也是我一直強(qiáng)調(diào)，在組織情況允許的況下，有「資格與職務(wù)分開(kāi)管理」的必要。
所以職務(wù)加給的設(shè)計(jì)，就是為了要達(dá)到同工同酬的理想。職務(wù)加給因?yàn)闋可娴焦ぷ髟u(píng)價(jià)的細(xì)節(jié)，因此除非規(guī)模較大的公司(例如500人以上或是職種幾十種的公司)，否則大多數(shù)的企業(yè)都沒(méi)有針對(duì)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。尤其是若沒(méi)有整理工作執(zhí)掌表，那更不可能根據(jù)不同的工作設(shè)計(jì)不同的職務(wù)加給。不過(guò)即便規(guī)模很小也可以用簡(jiǎn)易的方法設(shè)計(jì)職務(wù)加給，這點(diǎn)以後會(huì)在說(shuō)明。一般情形，仍須制定一份「薪等薪級(jí)表」及「 薪等與職務(wù)對(duì)照表」，以便大家能從表中查出金額。
職務(wù)加給從下到上，稱(chēng)為薪等，從左到右，稱(chēng)為薪級(jí)。這樣的設(shè)計(jì)是有以下的目的:
(1).薪等主要用於職務(wù)的落點(diǎn): 其落點(diǎn)主要是根據(jù)工作評(píng)價(jià)而來(lái)，因?yàn)槊總€(gè)工作的職等雖然不同，但職務(wù)加給卻不可因此就認(rèn)定要有所差別。而工作評(píng)價(jià)主要是考量其工作知識(shí)、訓(xùn)練時(shí)間、錯(cuò)誤所造成的影響、職務(wù)本身的影響、督導(dǎo)范圍、創(chuàng)意與革新、復(fù)雜性質(zhì)、協(xié)調(diào)面、工作壓力等等，之後所得的結(jié)果。例如，采購(gòu)專(zhuān)員與人力資源專(zhuān)員，同樣是五職等，但經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)之後，前者在七薪等，後者則落在六薪等。薪等經(jīng)過(guò)這樣公開(kāi)評(píng)估之後，即可避免輪調(diào)時(shí)，大家搶著往薪資較高、工作較輕松的職務(wù)調(diào)動(dòng)。而且因?yàn)橘Y料是公開(kāi)的，職務(wù)異動(dòng)之後，職務(wù)加給的調(diào)整(調(diào)高或調(diào)低)，也就不是秘密了，如果員工已事先知道職務(wù)異動(dòng)與薪資變化的情形(已變成規(guī)章制度)，即可以減少主管及薪資作業(yè)的困擾。
(2).薪級(jí)主要用於同一薪等的職務(wù)加給之差異化: 同一薪等確有六個(gè)薪級(jí)，主要考量擔(dān)任同一職務(wù)確有年資不同的差別，另外對(duì)於久未調(diào)動(dòng)職務(wù)的人，如果就此喪失調(diào)薪的機(jī)會(huì)，似乎也有所交代不過(guò)去。另外對(duì)資格不符合的人，卻擔(dān)任該職務(wù)的人，如果職務(wù)加給沒(méi)有一些區(qū)別，也不合理。綜合這些原因，故有薪級(jí)的設(shè)計(jì)。
例如，公司比照的公教人員的調(diào)薪，有時(shí)會(huì)因?yàn)榫皻獠缓没蚴谦@利不佳而停止。但是職務(wù)初擔(dān)任與擔(dān)任一段時(shí)間之後，熟練度也會(huì)提高，效率也會(huì)比較好，這些表現(xiàn)好及績(jī)效佳的人，總是需要一些鼓勵(lì)呀！這時(shí)可根據(jù)考績(jī)的基準(zhǔn)定出合乎某一標(biāo)準(zhǔn)的人，可調(diào)整薪級(jí)。這樣他們雖然處在景氣不佳的時(shí)機(jī)，公司仍給於調(diào)薪，而薪資的金額，從薪等薪級(jí)表即可對(duì)照出來(lái)，大家也不用傷腦筋，這對(duì)員工絕對(duì)能產(chǎn)生莫大的鼓勵(lì)，所謂薪資制度的精神，就在這個(gè)時(shí)候表現(xiàn)出來(lái)。
另外對(duì)資格不符合的人，職務(wù)加給也可從第一級(jí)開(kāi)始。例如張叁目前的資格是一職等，擔(dān)任品管行政助理，職務(wù)加給為二薪等二級(jí)，因?yàn)檩喺{(diào)的關(guān)系，調(diào)整至財(cái)務(wù)擔(dān)任二職等的「出納」工作，而出納為叁薪等，但因?yàn)閺埲馁Y格為一職等，故擔(dān)任二職等的出任，屬資格不合，故其職務(wù)加給，
以叁薪等一級(jí)處理，而不是叁薪等二級(jí)。
且在該員未取得二職等的資格前，薪級(jí)不可往上調(diào)整。這樣的做法，是要員工有成長(zhǎng)的壓力，不可因?yàn)檎嫉捷^高的職務(wù)，就以為從此高枕無(wú)憂(yōu)了。如果組織中，充滿(mǎn)了占缺可以不努力的心態(tài)，公司就會(huì)逐漸老化。屬於升遷的制度部分，以後會(huì)另辟專(zhuān)題說(shuō)明。 薪等薪級(jí)表 薪級(jí) 薪等 1 2 3 4 5 6 12 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,000 11 16,400 17,600 18,800 20,000 21,200 22,400 10 15,200 16,200 17,200 18,200 19,200 20,200 9 14,000 14,950 15,900 16,850 17,800 18,750 8 12,800 13,600 14,400 15,200 16,000 16,800 7 11,600 12,300 13,000 13,700 14,400 15,100 6 10,400 11,000 11,600 12,200 12,800 13,400 5 9,200 9,800 10,400 11,000 11,600 12,200 4 8,000 8,500 9,000 9,500 10,000 10,500 3 7,000 7,600 8,200 8,800 9,400 9,400 2 6,000 6,400 6,800 7,200 7,200 7,200 1 5,000 5,300 5,600 5,600 5,600 5,600
薪等與職務(wù)對(duì)照表 薪等 職務(wù)名稱(chēng) 12 總經(jīng)理 11 副總經(jīng)理、總工程師 10 協(xié)理、特別助理、副總工程師 9 專(zhuān)案經(jīng)理、機(jī)械高級(jí)工程師、人事高級(jí)管理師 8 專(zhuān)案副理、電機(jī)工程師、企劃高級(jí)專(zhuān)員 7 課長(zhǎng)、采購(gòu)專(zhuān)員、資訊系統(tǒng)管理師 6 人力資源專(zhuān)員、電控副工程師 5 系統(tǒng)分析師、開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)助理工程師 4 經(jīng)辦會(huì)計(jì)、產(chǎn)銷(xiāo)助理專(zhuān)員、開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程助理 3 經(jīng)營(yíng)企劃事務(wù)員、出納、開(kāi)發(fā)技術(shù)員 2 品管行政助理、倉(cāng)儲(chǔ)理貨員 1 清潔工、守衛(wèi)
4.4.3 職等加給
職等加給就是為了區(qū)別每個(gè)人的資格，前面提過(guò)，職務(wù)與職等分開(kāi)管理的精神嗎? 這是為了避免資格晉升之後，因擔(dān)任同一工作，薪資卻增加太多，造成公司的負(fù)擔(dān)。所以職等加給就是依據(jù)每一職等定出加給。每個(gè)員工都有職等，只要員工依照公司的晉升制度獲得晉升，資格提升一等，資格加給當(dāng)然即可跟著調(diào)整。 團(tuán)體 職等　 職等薪 績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù) 10 　　15,000 　30,000 9 12,000 　20,000 8 9,800 　10,000 7 7,800 　 8,000 6 6,500 　 6,000 5 4,900 　5,400 4 3,700 　5,000 3 2,700 　4,600 2 1,900 　4,200 1 1,300 　3,700 4.4.4新人薪資結(jié)構(gòu) 根據(jù)上述的原則，即可推算出，一個(gè)新人的薪資結(jié)構(gòu)，例如下表。其中不同學(xué)歷所列的職務(wù)加給，系以一般常態(tài)情況下，依據(jù)其可能擔(dān)任的職務(wù)，對(duì)表找出其職務(wù)加給。因此從下表，即可了解每一項(xiàng)目占其薪資的比重。
以男生大學(xué)理工為例，從下表可看出是以31500為設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。假若張叁是大學(xué)機(jī)械工程系畢業(yè)，應(yīng)徵擔(dān)任「開(kāi)發(fā)技術(shù)員」，因其薪資就是本俸17800+職務(wù)加給7600+職等加給1900+獎(jiǎng)金基數(shù)4200，合計(jì)31500。假設(shè)該員進(jìn)公司擔(dān)任的是「開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程助理」，則其職務(wù)加給為8000，屬四薪等一級(jí)。所以其合計(jì)薪資為31900。了解為什麼這樣嗎? 記得前面提過(guò)的「同工同酬」的觀念嗎？就是職務(wù)加給依擔(dān)任的工作而有所不同。這些看起來(lái)很麻煩的做法，其實(shí)是最能減少因職務(wù)調(diào)動(dòng)所產(chǎn)生的薪資爭(zhēng)議，也節(jié)省主管因部屬職務(wù)調(diào)動(dòng)所產(chǎn)的處理薪資的時(shí)間。 男生 　　　 本俸 職務(wù) 職等 獎(jiǎng)金 合計(jì) 研究所 理工科 18,200 8,500 2,700 4,600 34,000 　　文法商科　17,200 8,500 2,700 4,600 33,000 大學(xué) 理工科 17,800 7,600 1,900 4,200 31,500 文法商科　15,800 7,600 1,900 4,200 29,500 專(zhuān)科 理工科 14,800 7,600 1,900 4,200 28,500 文法商科　12,300 7,600 1,900 4,200 26,000 高中職 理工科 13,600 6,400 1,300 3,700 25,000 文法商科　12,100 6,400 1,300 3,700 23,500 女生 　　　 本俸 職務(wù) 職等 獎(jiǎng)金 合計(jì) 研究所 理工科 17,200 8,500 2,700 4,600 33,000 文法商科 16,200 8,500 2,700 4,600 32,000 大學(xué) 理工科 15,800 7,600 1,900 4,200 29,500 文法商科 14,300 7,600 1,900 4,200 28,000 專(zhuān)科 理工科 13,300 7,600 1,900 4,200 27,000 文法商科 11,300 7,600 1,900 4,200 25,000 高中職 理工科 13,100 6,400 1,300 3,700 24,500 文法商科 10,100 6,400 1,300 3,700 21,500
4.4.5 其他加給
一般人以為薪資結(jié)構(gòu)訂定制度後，彈性好像少了。其實(shí)所謂彈性，就是在其他加給這個(gè)部分的規(guī)范。這個(gè)部分如果規(guī)范的好，除了建立整個(gè)薪資制度，也可保留彈性。這些彈性就是以其他加給的方式處理。其他加給包括包括特別津貼、夜班津貼、派駐津貼等等，總之這些津貼也都是在規(guī)范之內(nèi)，只適合少數(shù)符合規(guī)定的員工，這樣整個(gè)公司就都可納入新的薪資制度。
例如，前面提到的新人，以「開(kāi)發(fā)技術(shù)員」任用的起薪是31500，假設(shè)該職務(wù)「開(kāi)發(fā)技術(shù)員」在就業(yè)市場(chǎng)剛好很搶手，招募不易，如果不用35500起薪，多4000元，根本無(wú)法滿(mǎn)足，這個(gè)時(shí)候怎麼辦呢? 這時(shí)人事單位即可根據(jù)這個(gè)職務(wù)的需求提出簽呈，建議將擔(dān)任該職務(wù)的新進(jìn)人員，給予特別津貼4000元，這樣一方面維護(hù)了原先的薪資結(jié)構(gòu)，另一方面，對(duì)於公司薪起薪偏低的某一類(lèi)人才，也可以彈性處理。當(dāng)這一類(lèi)的人才，已不再有上述情形時(shí)，此項(xiàng)特別加給即可取消。但之前已有此項(xiàng)特別加給的人員，則繼續(xù)領(lǐng)取。
所以負(fù)責(zé)人事薪資的人，應(yīng)隨時(shí)了解到人力市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，才可以判斷是招募手法待改進(jìn)或是真的起薪水準(zhǔn)偏低，否則如果貿(mào)然給予特別津貼，想要取消就會(huì)遇到較大的困難。甚至其他職種的人認(rèn)為他們也要一樣有特別津貼，這時(shí)局面就會(huì)難以控制。所以要增加特別津貼的職種或職務(wù)，最好能透過(guò)人評(píng)會(huì)，讓相關(guān)部門(mén)了解并取得共識(shí)，就比較不會(huì)延伸相關(guān)的困擾。而職務(wù)調(diào)動(dòng)之後，該取消的津貼，就該按制度取消，如此才能建立人事制度的公信力。
4.5.主管及專(zhuān)業(yè)人員薪資
4.5.1主管或?qū)I(yè)職的薪資水準(zhǔn)
主管或?qū)I(yè)職的薪資普遍比較高，但怎樣給卻是一門(mén)學(xué)問(wèn)。根據(jù)調(diào)查主管或?qū)I(yè)職的變動(dòng)薪占其總薪資的比例越來(lái)越高。這點(diǎn)所透露出來(lái)的訊息，對(duì)負(fù)責(zé)薪資的人，不可不知。
因?yàn)槁毜仍礁叩娜似渌鶕?dān)任的職務(wù)與公司前途、利益關(guān)系越密切。這一類(lèi)的人員越能夠全力為公司打拼、沖刺，對(duì)公司的助力當(dāng)然是越高。所以薪資一方面要顧慮到每月應(yīng)有一個(gè)基本行情，另一方面又要考慮其整年度的貢獻(xiàn)。所以主管與專(zhuān)業(yè)職薪資的設(shè)計(jì)重點(diǎn)就是，每月固定的薪資應(yīng)納入一般的薪資規(guī)范，至於其年薪，則根據(jù)每年的目標(biāo)及職務(wù)內(nèi)容訂定。所以主管或?qū)I(yè)職薪資的設(shè)計(jì)，主要的重點(diǎn)是放在「貢獻(xiàn)薪」的精神。
試想如果一家公司中高層主管或?qū)I(yè)人員，出現(xiàn)居高位、領(lǐng)高薪卻沒(méi)責(zé)任的現(xiàn)象，這時(shí)不論公司如何強(qiáng)調(diào)，公司將依員工的績(jī)效決定薪資所得，期望員工努力以赴，員工可能會(huì)相信嗎? 或許每家公司或多或少都存在這種現(xiàn)象。但是因?yàn)閱T工的眼睛是雪亮的，一個(gè)企業(yè)文化或是價(jià)值觀的形成，不是用呼口號(hào)或是貼標(biāo)語(yǔ)就可以的達(dá)成的，它是需要長(zhǎng)時(shí)間用行動(dòng)來(lái)證明公司的決心，最後大家被潛移默化。這也是為什麼要改變一個(gè)企業(yè)文化，會(huì)有那麼困難的原因之一。
現(xiàn)金企業(yè)面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)都是非常激烈，公司在經(jīng)營(yíng)管理上，一定要把這樣的壓力，適度的轉(zhuǎn)移至經(jīng)營(yíng)干部身上，而轉(zhuǎn)移的最佳方式，就是透過(guò)績(jī)效管理，讓主管或?qū)I(yè)職人員，承擔(dān)績(jī)效的壓力?？?jī)效好年度薪資就好，績(jī)效不好，年度薪資就少一點(diǎn)。所以每月固定的薪資，就不應(yīng)該過(guò)高。這樣就不會(huì)出現(xiàn)居高位、績(jī)效差、沒(méi)責(zé)任卻領(lǐng)高薪的現(xiàn)象。否則，公司損失金錢(qián)事小，對(duì)公司整個(gè)企業(yè)文化產(chǎn)生負(fù)面的作用與影響事大。尤其是企業(yè)文化的改變需要經(jīng)年累月的努力，如果因?yàn)橐恍┲鞴芘c專(zhuān)業(yè)人員的管理沒(méi)有處理好的話(huà)，那企業(yè)文化的重新塑造將功虧一潰。 基於以上的慨念，主管及專(zhuān)業(yè)職人員，其薪資應(yīng)合乎底下條件:
1.不論任何部門(mén)主管及專(zhuān)業(yè)職人員，依每年目標(biāo)及績(jī)效，決定所得
2.薪資高低決定在自己
3.公司利益與主管及專(zhuān)業(yè)職人員息息相關(guān)
4.總年薪每年依職責(zé)與目標(biāo)核定
5.每月固定的薪資應(yīng)合乎一般行情即可，其馀依績(jī)效核發(fā)
6.總薪資中是否包含年終獎(jiǎng)金須事先說(shuō)明清楚，一般情況是包含年終獎(jiǎng)金的
以某一部門(mén)主管(或是專(zhuān)業(yè)職人員)為例，根據(jù)其職務(wù)內(nèi)容及當(dāng)年度目標(biāo)定出年薪為150萬(wàn)。但是其每月的薪資是七萬(wàn)，假設(shè)貢獻(xiàn)薪一年分兩次給，上半年為40%，下半年60%則其年薪發(fā)放程序如下:
1.每月薪資7萬(wàn)，一年共領(lǐng)12 x 7 = 84萬(wàn)
2.150萬(wàn)-84萬(wàn) = 66萬(wàn)，意即這66萬(wàn)是屬於貢獻(xiàn)薪，以績(jī)效成績(jī)?yōu)橹鳌?
3.上半年貢獻(xiàn)薪 = 66萬(wàn) x 40% x 上半年績(jī)效成績(jī) = 26.4萬(wàn)x 上半年績(jī)效成績(jī)。假設(shè)上半年績(jī)效成績(jī)?yōu)?00%，則該員上半年可領(lǐng)26.4萬(wàn)，如果表現(xiàn)差的話(huà)，則低於26.4萬(wàn)，表現(xiàn)好的話(huà)，則高於26.4萬(wàn)。
4.下半年可領(lǐng)的貢獻(xiàn)薪 = 66萬(wàn)x 60% x上半年績(jī)效成績(jī) - 年終獎(jiǎng)金
從這里就可以了解年薪是浮動(dòng)的，即便當(dāng)年度所定的金額，亦可能因?yàn)榭?jī)效的好壞而變化。這樣一個(gè)主管或?qū)I(yè)職人員就不會(huì)出現(xiàn)因?yàn)楦咝絽s可以不努力的情形。不過(guò)這樣的薪資系統(tǒng)的關(guān)鍵因素「績(jī)效考核」，如果做得不好，那麼對(duì)整個(gè)制度的公平性與管理的效果，就會(huì)大打折扣。有關(guān)「績(jī)效考核系統(tǒng)」，會(huì)再另辟專(zhuān)題說(shuō)明。
采用年薪的另一好處是，避免高階主管任意破壞薪資制度。采用年薪之後，即便總經(jīng)理針對(duì)某一主管特別另眼相待，我們就可以建議在年薪部分處理，看是在績(jī)效成績(jī)加分，或是在總年薪上增加依些金額，而總經(jīng)理本來(lái)就有這些調(diào)整的權(quán)利，因此一來(lái)可滿(mǎn)足總經(jīng)理的需求，二來(lái)也可以避免在每月的薪資上破壞薪資制度了。
4.5.2是否應(yīng)訂定部門(mén)主管加給
有關(guān)部門(mén)主管是否應(yīng)另訂主管加給，兩種做法都有企業(yè)在運(yùn)用，主要還是考慮每家企業(yè)的文化及實(shí)施的情況。另外，一般企業(yè)中常有部門(mén)主管比較辛苦的錯(cuò)誤觀念，這種沒(méi)有功勞也也苦勞，沒(méi)有苦勞也有疲勞的心態(tài)，是萬(wàn)萬(wàn)不可有。以目前這種知識(shí)導(dǎo)向，知識(shí)工作者的時(shí)代，主管只是任務(wù)不同，哪有一定比較辛苦的道理。
在薪資制度規(guī)章不完整，高階主管可以任意調(diào)整薪資的狀況下，有時(shí)部門(mén)主管加給到最後會(huì)喪失意義。例如，部門(mén)主管定為5000元，依照規(guī)定職務(wù)調(diào)動(dòng)，不在擔(dān)任部門(mén)主管時(shí)，5000元應(yīng)該取消，但是很多公司因?yàn)槁殑?wù)調(diào)動(dòng)的頻率不高，因此為了怕主管動(dòng)調(diào)之後，一時(shí)薪資減少而產(chǎn)生負(fù)面的影響，也為了安撫當(dāng)事人的情緒，結(jié)果就把5000元加到本俸中。這樣無(wú)形中就在破壞薪資制度，有些公司資深的人員，其本俸有不合理的偏高現(xiàn)象，這也是其中的一種原因。
所以在前面提的職務(wù)加給中，我沒(méi)有用主管加給這個(gè)名詞，我用的是職務(wù)加給，擔(dān)任工程師與擔(dān)任部門(mén)主管，有其不同的職務(wù)加給，職務(wù)一有異動(dòng)，依照薪等薪級(jí)表對(duì)照一下，職務(wù)加給就可依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整，另一方面在制度規(guī)章中明定本俸調(diào)整的規(guī)定，這樣就比較更不會(huì)出現(xiàn)困擾。是不是沒(méi)有擔(dān)任主之後，薪資就比較少。這一點(diǎn)需要視情況而定，如果其擔(dān)任的職務(wù)加給比原來(lái)?yè)?dān)任部門(mén)主管的職務(wù)加給還高，那麼職務(wù)調(diào)整之後每月薪資還會(huì)因此調(diào)高。
另外，不是只有部門(mén)主管才有年薪，專(zhuān)業(yè)職的人員一樣有年薪。在這種情況下，雖然不當(dāng)部門(mén)主管，但是說(shuō)不定因參與幾個(gè)專(zhuān)案，根據(jù)這些任務(wù)所定出來(lái)的年薪，會(huì)比部門(mén)主管還高也說(shuō)不定。所以當(dāng)部門(mén)主管與非主管職之專(zhuān)業(yè)人員，對(duì)公司來(lái)講，其實(shí)都是專(zhuān)業(yè)人員，只是專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域不同，一個(gè)在工程技術(shù)或是管理技術(shù)，一個(gè)在領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭。因此，除了鼓勵(lì)部門(mén)主管之外，如果對(duì)專(zhuān)業(yè)人員也能年薪相待，讓專(zhuān)業(yè)人員敢沖、肯拼，最終獲得好處的，還是公司本身。
前幾天(1998.1)的一則新聞，說(shuō)到大陸上海金星電器，因產(chǎn)品成功暢銷(xiāo)，特發(fā)給總工程師一個(gè)10萬(wàn)元人民幣的紅包，其年薪超過(guò)該廠廠長(zhǎng)。這個(gè)新聞與本文所談的觀念是一樣的。領(lǐng)高薪的人不一定是擔(dān)任部門(mén)主管，這樣的慨念，如能落實(shí)，則企業(yè)一定能激發(fā)許多專(zhuān)業(yè)人員的潛力，而不是到最後所有優(yōu)秀的人一直往部門(mén)主管一直擠。
在管理雜志281期中談到變動(dòng)薪資的觀念及薪資透明化的觀念，但是如何變成制度化，對(duì)許多人而言，是一項(xiàng)艱鉅的任務(wù)，本文所談的具體做法，對(duì)讀者應(yīng)所幫助。
4.6.年終獎(jiǎng)金
　　每年到了過(guò)農(nóng)歷年前，年終獎(jiǎng)金就成了報(bào)章雜志例行報(bào)導(dǎo)的主題。東一家公司發(fā)2個(gè)月，西一家發(fā)1個(gè)月，這個(gè)話(huà)題，弄得很多公司緊張兮兮。公司賺錢(qián)時(shí)，怕發(fā)得少，員工不滿(mǎn)意，不賺錢(qián)時(shí)，又不知怎麼發(fā)，反正每年總要痛苦一次。
　　年終獎(jiǎng)金既是這麼讓人又愛(ài)又討厭，總是應(yīng)該想個(gè)辦法解決。所以應(yīng)先澄清年終獎(jiǎng)金是基本新的一部份或是分紅，這個(gè)觀念澄清之後，其他就好辦。
　　首先，如果是分紅，則應(yīng)建立提撥的基準(zhǔn)及計(jì)算的公式，并以制度規(guī)章加以規(guī)范，將此部分的爭(zhēng)議降至最低。而不是每年在那邊斟酌提撥比率。例如，公司原先宣稱(chēng)按稅前獲利，提撥５％，但是每年獲利忽高忽低，當(dāng)年度獲利偏低時(shí)，造成按５％提撥時(shí)，年終獎(jiǎng)金偏低，獲利偏高時(shí)（例如業(yè)外收入提高），按５％提撥，年終獎(jiǎng)金又會(huì)偏高，例如５或１０個(gè)月。除非公司員工可以適應(yīng)，在不賺錢(qián)時(shí)，不領(lǐng)年終獎(jiǎng)金，在很賺錢(qián)時(shí)，公司愿意按提撥比率發(fā)放。否則在年度獲利偏低時(shí)，公司為體諒員工過(guò)個(gè)好年而增加提撥年終獎(jiǎng)金，此種情況下，原先規(guī)定又會(huì)流於空談。
　　另外，業(yè)外收入是否并入計(jì)算，也是需要仔細(xì)考量清楚，尤其業(yè)外收入這幾年許多公司透過(guò)股票買(mǎi)賣(mài)，創(chuàng)造出許多障上的獲利，這些風(fēng)險(xiǎn)極高的不穩(wěn)定收入，最好是不要列入，否則要是有一天，本業(yè)獲利不錯(cuò)，但是股票買(mǎi)賣(mài)缺出現(xiàn)虧損，恐怕員工會(huì)不服氣，拼死拼活之後，到了年終，竟然因?yàn)楣善辟I(mǎi)賣(mài)虧損(業(yè)外投資)，而使得員工收入減少，這種情況員工怎麼可能會(huì)服氣呢? 所以將員工無(wú)法作又的因素排除在外，應(yīng)是比較合理的做法。但是一定要讓員工充分了解，資訊一定要充分公開(kāi)，否則一旦員工對(duì)資方產(chǎn)生不信任的心態(tài)之後，將來(lái)紛爭(zhēng)一定不斷。
　　比較好的方式是，將年終獎(jiǎng)金與分紅分開(kāi)設(shè)計(jì)。因?yàn)槟杲K獎(jiǎng)金已變成社會(huì)共同習(xí)俗，除非臺(tái)灣改成只過(guò)國(guó)歷新年，否則年終獎(jiǎng)金一定是無(wú)法避免的議題。既然這樣，就應(yīng)該認(rèn)清這個(gè)事實(shí)，將它視為每年固定薪資的一部份，并在會(huì)計(jì)帳上每月提撥，此時(shí)即可以「本俸」作為估算基礎(chǔ)。例如在規(guī)章中規(guī)定，由總經(jīng)理依營(yíng)業(yè)狀況決定１至２個(gè)月的本俸作為年終獎(jiǎng)金，這樣在農(nóng)歷過(guò)年前，即可很決定出年終獎(jiǎng)金，而員工也不用多費(fèi)心思去談?wù)?，因?yàn)榫褪牵敝粒矀€(gè)月之間。這樣，對(duì)留住人才也是很有幫助，因?yàn)樽兂芍贫戎幔谡心夹氯藭r(shí)，即可告知公司有１至２個(gè)月的年終獎(jiǎng)金，將不確定因素降至最低。當(dāng)然，如果將１至２個(gè)月的本俸作為固定薪資來(lái)處理，那麼之前起薪的基準(zhǔn)，就要一并納入考量，這樣才能真正掌握公司的薪資水準(zhǔn)。
　　分紅則是根據(jù)才報(bào)表決算之獲利金額後，依提撥比率進(jìn)行提撥。因?yàn)?，有多公司?cái)務(wù)報(bào)表決算完成時(shí)間，趕不上農(nóng)歷年，如果將年終獎(jiǎng)金與分紅混在一起，萬(wàn)一決算時(shí)間趕不上農(nóng)歷過(guò)年，將會(huì)造成提撥金額無(wú)法決定的困擾。如果將分紅與年終獎(jiǎng)金分開(kāi)處理，則分紅的計(jì)算，將有較多的處理時(shí)間。之前談到的年薪，也可在分紅時(shí)給予，這樣就把公司的獲利與全部員工的厲害關(guān)系結(jié)合在一起。
　　分紅可以現(xiàn)金或是股票方式給付。在股市行情好的時(shí)候，員工比較偏好用股票，且公司也比較傾向以股票來(lái)分紅。 這是因?yàn)閷?duì)公司來(lái)講，不用現(xiàn)金支出但員工分紅的金額反而比較高。不過(guò)須注意股本膨脹所帶來(lái)的問(wèn)題，這點(diǎn)屬財(cái)務(wù)之專(zhuān)業(yè)問(wèn)題，本文不在此作進(jìn)一步的討論。
4.7.調(diào)薪政策 - 升遷、工作調(diào)動(dòng)與薪資的關(guān)系
　　造成薪資需要變動(dòng)的原因有許多情況，例如晉升、職務(wù)(工作)調(diào)整或是比照公教人員調(diào)整本俸(通貨膨脹)等等。前面一開(kāi)始提到的薪資政策，有一部份就涉及薪資調(diào)整的問(wèn)題。如果一遇到不景氣或不賺錢(qián)，就全公司薪資凍結(jié)，這種政策是最不好的政策，不用多久的時(shí)間，員工會(huì)逐漸離去，最後留下來(lái)的會(huì)是比較差的一群，絕對(duì)有損公司的戰(zhàn)力。所以，除非是財(cái)務(wù)危機(jī)，否則不論公司情況怎樣，在永續(xù)經(jīng)營(yíng)的理念下，該晉升的人還是需要給於晉升，晉升之後依薪資規(guī)定給於調(diào)高薪資。職務(wù)調(diào)整之後，職務(wù)加給依規(guī)定須調(diào)高者，就依制度執(zhí)行。考績(jī)達(dá)一定標(biāo)準(zhǔn)以上者，職務(wù)加給該調(diào)高者，就須調(diào)整。整個(gè)公司唯有按薪資的規(guī)章制度處理，才能獲得員工的信任。
4.7.1 晉升
　　除非公司的員工沒(méi)有一個(gè)人能力提升且績(jī)效表現(xiàn)好，否則一定有人需要晉升。即便公司職務(wù)沒(méi)有缺，按照前面提過(guò)「職務(wù)與資格」分開(kāi)管理的觀念，能力提升且績(jī)效表現(xiàn)好的人，還是需要有獲得晉升的機(jī)會(huì)。這種情況下，因?yàn)闀x升，所以薪資一定會(huì)跟著變動(dòng)。所以公司一定要避免因?yàn)榫皻獠缓没蚴遣毁嶅X(qián)，就將晉升作業(yè)停止，這會(huì)讓有能力的員工產(chǎn)生理開(kāi)公司的念頭，最終將變成劣幣驅(qū)逐良幣。公司不賺錢(qián)或是不景氣，一定要透過(guò)經(jīng)營(yíng)分析，找出確實(shí)的開(kāi)源與節(jié)流的地方，而不是以最偷懶的方法，將薪資凍結(jié)。因此，將晉升作業(yè)變成一項(xiàng)規(guī)章，按時(shí)辦理，只要通過(guò)晉升，即可調(diào)整薪資，唯有如此才能跳出傳統(tǒng)該不該調(diào)薪的巢臼，將晉升與調(diào)薪分開(kāi)處理。
4.7.2職務(wù)加給變動(dòng)
　　每個(gè)員工所擔(dān)任的工作，都有可能變化。不論是計(jì)劃性輪調(diào)、人員離職後現(xiàn)有人員的調(diào)動(dòng)遞補(bǔ)或是新職務(wù)設(shè)立等等，只要職務(wù)變動(dòng)，都可能牽動(dòng)到職務(wù)加給的調(diào)整，因此這一部份與晉升作業(yè)一樣，最好制定制度規(guī)章，變成一項(xiàng)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。只要資格或是職務(wù)變動(dòng)人事單位只要根據(jù)晉升命令或是人事異動(dòng)單，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)即可直接進(jìn)行薪資調(diào)整。這樣一方面建立制度，另一方面使人事薪資作業(yè)簡(jiǎn)化。這也是我為什麼一直強(qiáng)調(diào)，人事主管應(yīng)該是在建立制度化的運(yùn)作，而不是將每個(gè)人的薪資調(diào)整權(quán)力抓在手上，因?yàn)檫@樣不僅沒(méi)有解決問(wèn)題，而是將問(wèn)題攬?jiān)谏砩希罱K會(huì)遭到所有主管的唾棄。
4.7.3新人保障調(diào)薪
　　所謂保障調(diào)薪，指的是如果公司當(dāng)年度沒(méi)有比照公教人員調(diào)薪時(shí)，在規(guī)定年資內(nèi)的員工，仍然可以調(diào)高本俸。新人保障的觀念其實(shí)很簡(jiǎn)單，那就是當(dāng)引進(jìn)一位有經(jīng)驗(yàn)的人員時(shí)，薪資要不要比完全沒(méi)經(jīng)驗(yàn)的人多一點(diǎn)，如果是的話(huà)，那麼新人保障調(diào)薪就是需要了。同樣是一年工作經(jīng)驗(yàn)，能力一樣，假設(shè)新進(jìn)的人員比內(nèi)部人員薪資高，這樣的薪資系統(tǒng)絕對(duì)會(huì)造成管理的困擾，難道我們要現(xiàn)有的員工，離職再重新應(yīng)聘嗎? 所以新人保障的調(diào)薪，就是解決這一困擾的方法。
　　所以當(dāng)我們對(duì)新進(jìn)人員在其他公司已有的工作經(jīng)驗(yàn)，且工作經(jīng)驗(yàn)也獲得任用部門(mén)的認(rèn)同之後，在本俸上依標(biāo)準(zhǔn)給予增加。那麼在公司內(nèi)部員工就需要針對(duì)新進(jìn)人員，在一定年限內(nèi)，例如年資叁年內(nèi)的員工給予同樣的待遇，這個(gè)做法就是新人保障調(diào)薪。
　　在規(guī)定年資內(nèi)的員工，每年考績(jī)只要達(dá)到規(guī)定的水準(zhǔn)，就依照制度規(guī)章給予調(diào)薪。這樣一方面員工獲得保障，比較不會(huì)心猿意馬，想換工作，也免得公司培訓(xùn)一年的員工，只為了別家公司多一些的薪資就產(chǎn)生轉(zhuǎn)換工作的意念。如果考績(jī)低於規(guī)定者，則不給予調(diào)薪，一方面讓該員有所警惕，來(lái)年再多努力一點(diǎn)，對(duì)公司其他同仁也是一種機(jī)會(huì)教育，再次讓大家知道，公司要保障的人，一定是要績(jī)效好的人。
4.7.4通貨膨脹調(diào)薪
　　過(guò)去幾年來(lái)，通貨膨脹調(diào)薪幾乎都是以公教人員的調(diào)薪幅度當(dāng)作風(fēng)向球。也因?yàn)槿绱?，民營(yíng)企業(yè)幾乎都是在等行政院公教人員調(diào)薪幅度公布之後，才開(kāi)始計(jì)算自己可以調(diào)整的幅度。民營(yíng)企業(yè)要不要跟著調(diào)整，需要考量公司的經(jīng)營(yíng)狀況是否與以往一樣，考量是否跟著調(diào)薪，另一個(gè)項(xiàng)目則是起新標(biāo)準(zhǔn)要維持不變、調(diào)高或是調(diào)低。
　　除非公司的起薪太低，否則一般的情況是經(jīng)過(guò)幾個(gè)年度跟著公教人員調(diào)薪後，當(dāng)起薪水準(zhǔn)與市場(chǎng)有所差距時(shí)再調(diào)整起薪基準(zhǔn)。不過(guò)起薪基準(zhǔn)調(diào)整時(shí)，須重新檢視整個(gè)薪資結(jié)構(gòu)中，各項(xiàng)金額所占的比例是否符合當(dāng)初之理想，因此起薪水準(zhǔn)調(diào)高時(shí)，也需要調(diào)整本俸、職等加給、職務(wù)加給、獎(jiǎng)金等各項(xiàng)金額。
　　以現(xiàn)在全球整個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)情勢(shì)來(lái)看，說(shuō)不定未來(lái)薪資水準(zhǔn)是往下調(diào)整，如果真的是這樣，原理同調(diào)高一樣，只要按比例調(diào)整即可。所以，整個(gè)薪資系統(tǒng)的設(shè)計(jì)就是在這樣的架構(gòu)下，不論薪資未來(lái)變化如何，都同樣可以適用。
4.8.福利制度
　　企業(yè)的人事費(fèi)用包括薪資、勞健保、退休金、住宿費(fèi)用、交通費(fèi)用、教育訓(xùn)練等等，這些費(fèi)用都是因?yàn)椤溉恕顾a(chǎn)生的費(fèi)用。因此從事人事工作的人員，一定要有這個(gè)認(rèn)知，如果公司的福利比其他公司相對(duì)不錯(cuò)的話(huà)，一定要讓員工充分了解，自己公司比其他公司好的地方在哪里，以免員工得了便宜還賣(mài)乖。
　　對(duì)於公司福利費(fèi)用要花費(fèi)多少才算合理，完全視公司的人事費(fèi)用多寡的政策而定。不過(guò)福利制度與薪資制度如何搭配，卻是有一些重點(diǎn)，須事先思考清楚，才能夠規(guī)劃的比較完整。
－ 起薪金額或是薪資水準(zhǔn)，是否已高過(guò)一般水準(zhǔn)
－ 福利制度（項(xiàng)目）是否要比一般公司好一點(diǎn)
－ 福利與薪資如何搭配，才能吸引、留住人才
－ 能享受到福利的層級(jí)，是全體員工或是指局限於某一 層級(jí)以上?
－ 如何以福利制度幫較高薪者節(jié)稅
4.8.1與薪資水準(zhǔn)搭配的福利制度
　　薪資水準(zhǔn)是不是要訂得比一般行情高，還得考量福利費(fèi)用項(xiàng)目所占的比例，這是因?yàn)橥饨鐚?duì)一家公司到底薪資好不好與福利制度好不好，中間過(guò)程的關(guān)系并不會(huì)很清楚。但是，只要大家都說(shuō)這家公司好，可能就會(huì)口耳相傳或是被媒體報(bào)導(dǎo)，至於其他稍微不好的地方，卻會(huì)被大家忽略。只要注意一下，平常報(bào)章媒體會(huì)報(bào)導(dǎo)，大多是著重在企業(yè)的福利制度、教育訓(xùn)練比較多，而不是企業(yè)的薪資情況。所以，如果只是一味地高薪，在某些情況下，其邊際效應(yīng)會(huì)逐漸遞減，反而在公司經(jīng)營(yíng)遇到壓力時(shí)，只要隨便減薪一點(diǎn)，卻成為別人競(jìng)相報(bào)導(dǎo)的對(duì)象。因此，人力資源從業(yè)人員，更應(yīng)該去注意，這些利害關(guān)系的取舍。
　　以管理雜志1996年五月號(hào)得調(diào)查為例，新人在就業(yè)時(shí)選擇企業(yè)的考量因素，從1至10依序是未來(lái)發(fā)展?jié)摿?、福利措施、進(jìn)修與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、企業(yè)形象、營(yíng)運(yùn)狀況、升遷機(jī)會(huì)、公司規(guī)模、工作地點(diǎn)、工作職稱(chēng)及經(jīng)營(yíng)者知名度。從這個(gè)調(diào)查得知，員工所重視的前叁項(xiàng)是未來(lái)發(fā)展?jié)摿Α⒏＠胧?、進(jìn)修與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，其中兩項(xiàng)即是與福利息息相關(guān)。當(dāng)然這并不是表示薪資可給的低一點(diǎn)，而是公司除了薪資之外，如何讓員工了解，公司的薪資福利政策是符合員工的需求，尤其是在福利項(xiàng)目上，才能在人力市場(chǎng)上吸收較好(適合)的人才。
　　如果將公司的薪資水準(zhǔn)定位在業(yè)界中最高的，福利則是普通而已。一旦公司經(jīng)營(yíng)遇到壓力，因?yàn)楦＠M(fèi)用已無(wú)法再降低，所以只能以減薪方式處理，那麼減薪除了招致員工的反彈與降低士氣之外，此措施一定在同業(yè)間留傳，這時(shí)反而有損公司的形象。如果公司有工會(huì)組織的話(huà)，減薪的決策過(guò)程，并不是經(jīng)營(yíng)階層隨便決定即可，工會(huì)可能要求參予決策，如果工會(huì)不同意，到時(shí)候想降薪，可不是這麼簡(jiǎn)單的事。所以規(guī)劃薪資制度時(shí)，一定要考慮與薪資搭配的福利制度，這樣才可以規(guī)劃出較理想的薪資系統(tǒng)。
　　企業(yè)的福利大約有以下的項(xiàng)目，員工進(jìn)修補(bǔ)助、教育訓(xùn)練、子女教育補(bǔ)助、拖兒補(bǔ)助、伙食津貼、住宿津貼、購(gòu)屋利息補(bǔ)助、交通補(bǔ)助、購(gòu)車(chē)?yán)⒀a(bǔ)助、旅游補(bǔ)助、團(tuán)體保險(xiǎn)、健康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結(jié)婚禮金、生育補(bǔ)助、直系親屬奠禮等等。這些項(xiàng)目的費(fèi)用，大致由公司、福委會(huì)及工會(huì)等叁個(gè)單位負(fù)責(zé)支出。而這些項(xiàng)目，至於哪些項(xiàng)目分別由福委會(huì)、工會(huì)及公司支出，就是規(guī)劃時(shí)要注意的重點(diǎn)。一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)可以控制的福利費(fèi)用，主要指的是除了福委會(huì)及工會(huì)支出之外，另外由公司支出的各個(gè)項(xiàng)目，這些項(xiàng)目的多寡與費(fèi)用支出金額，在制定薪資制度時(shí)，就需要整體考量。
4.8.2福委會(huì)
　　公司若有成立福利委員會(huì)，則福利金來(lái)源有依營(yíng)業(yè)額提撥、下腳出售所得及從員工薪資中依比例提撥作為福利金。雖說(shuō)錢(qián)是歸福利委員會(huì)管理，但畢竟大部分的福利金是從公司提撥而來(lái)的，因此，由福利委員會(huì)所辦理的各項(xiàng)福利，仍是公司給的福利。不過(guò)，在員工心理面，福委會(huì)的福利金與公司另外提出經(jīng)費(fèi)給員工的福利，是不一樣的，且福委會(huì)的福利項(xiàng)目與公司另行給付的福利項(xiàng)目與性質(zhì)也不盡相同。基於這點(diǎn)緣故，在規(guī)劃福利制度時(shí)，在福利金提撥比率上，應(yīng)考量如何取得平衡點(diǎn)，以免福利金的提撥造成公司過(guò)重的負(fù)擔(dān)。
　　一般福利委員會(huì)所給的福利項(xiàng)目，員工進(jìn)修補(bǔ)助(例如每一學(xué)期1000元)、子女教育補(bǔ)助(例如每一學(xué)期500元)、旅游補(bǔ)助(例如每年春季、秋季二次旅游，員工可能負(fù)擔(dān)部分費(fèi)用)、團(tuán)體保險(xiǎn)(例如意外傷害險(xiǎn))、健康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結(jié)婚禮金、生育補(bǔ)助、直系親屬奠禮等等。
4.8.3公司負(fù)擔(dān)的福利
　　前面提過(guò)，縱使福委會(huì)已有一些福利措施，但員工仍可能存有公司給的福利不夠的心理。這是因?yàn)楦Ｎ瘯?huì)的福利金額通常較少，且補(bǔ)助的金額并不因職等而有所差別。
　　另外福利金系由福委會(huì)所統(tǒng)籌運(yùn)用，員工總是覺(jué)得這些福利怎麼可以算是公司給的呢 ?員工這種好還要更好的心理，其實(shí)是滿(mǎn)正常的，你我不也一樣嗎?所以在這種情況下，在薪資系統(tǒng)中如何將資源分配至福利制度中就變得很重要。
　　例如，之前說(shuō)過(guò)某個(gè)員工月薪28000，已是中上的薪資水準(zhǔn)，那麼是否有必要一定要給到28000。因?yàn)榍懊嬉烟徇^(guò)，一味地高薪其邊際效應(yīng)會(huì)遞減，且企業(yè)如果給27000，在就業(yè)市場(chǎng)也不會(huì)被認(rèn)為偏低。那麼企業(yè)即使想花28000雇用一個(gè)人，則此時(shí)也可考慮只給27000，另外1000當(dāng)作福利費(fèi)用，一年就有12000，這可以很多的福利項(xiàng)目。這樣的好處是，更可以突顯公司的福利似乎比別人好。
　　員工的需求總是多樣的，如果能好好地規(guī)劃福利制度，是可以讓員工覺(jué)得公司的福利真是比別人好。這樣無(wú)形之中，公司的形象就慢慢地一點(diǎn)一滴塑造出來(lái)，這也是薪資系統(tǒng)活性化的一種技巧。
　　一般規(guī)劃福利制度都會(huì)受限於經(jīng)費(fèi)，而只開(kāi)辦少數(shù)項(xiàng)目，甚至只規(guī)定某一職等以上才能享受某些項(xiàng)目。例如規(guī)定海外旅游補(bǔ)助，對(duì)於不喜歡旅游者，此項(xiàng)福利就無(wú)法享受到，偏偏當(dāng)事者又很喜歡看書(shū)，買(mǎi)了一堆書(shū)，卻沒(méi)有任何補(bǔ)助。又例如主管購(gòu)車(chē)?yán)⒀a(bǔ)助，對(duì)每幾年就換車(chē)的主管似乎很好，對(duì)不想換車(chē)的人，就變成不公平。
　　類(lèi)似的狀況如果一再出現(xiàn)，反而會(huì)因?yàn)橛辛烁＠贫?，而產(chǎn)生許多抱怨。這實(shí)在不是設(shè)計(jì)福利制度的人所愿意看到的，因此如何將經(jīng)費(fèi)公平地分布到每個(gè)人且項(xiàng)目又顧及到大家的需要，就需要設(shè)計(jì)一套較為彈性的福利制度了。
4.8.4自助餐(自選)式的福利制度
　　前一陣子媒體報(bào)導(dǎo)的自助餐式的福利制度，讓許多人相當(dāng)好奇，這到底是一個(gè)怎樣的制度，看起來(lái)福利制度項(xiàng)目那麼多，給人的感覺(jué)是能在那種公司上班真是幸福呀!前面提過(guò)，福利制度是能比較吸收外界注意的焦點(diǎn)，從這個(gè)角度來(lái)看，被報(bào)導(dǎo)的公司，無(wú)形中又給企業(yè)提高了形象，真是一種免費(fèi)的宣傳。
　　如果福利制度中，所設(shè)計(jì)的項(xiàng)目只滿(mǎn)足少數(shù)一些人的需要，讓大部分的員工認(rèn)為，福利并不是大家都享受到的，這樣的福利制度，得到的掌聲就比較少。且薪資高到某依程度之後，員工拿自己跟別人比的又會(huì)以福利為比較項(xiàng)目。這是因?yàn)?，福利?xiàng)目是每年常態(tài)性的項(xiàng)目，總是會(huì)變成話(huà)題，如果聽(tīng)來(lái)聽(tīng)去都是別人的公司，一下子補(bǔ)助書(shū)籍費(fèi)，又是旅游費(fèi)，又是托兒費(fèi)，總是會(huì)感覺(jué)自己的公司福利是不是少了一點(diǎn)。
　　所以，如何讓公司的福利項(xiàng)目很多，一方面滿(mǎn)足員工的需求，另一方面又兼顧到費(fèi)用的支出，這就是設(shè)計(jì)「自助餐式福利制度」的主要目的了。
　　但是如果將員工進(jìn)修補(bǔ)助、教育訓(xùn)練、子女教育補(bǔ)助、拖兒補(bǔ)助、伙食津貼、住宿津貼、購(gòu)屋利息補(bǔ)助、交通補(bǔ)助、購(gòu)車(chē)?yán)⒀a(bǔ)助、旅游補(bǔ)助、團(tuán)體保險(xiǎn)、健康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結(jié)婚禮金、生育補(bǔ)助、直系親屬奠禮等等，全部都納入福利項(xiàng)目，讓每個(gè)人都能享受，試想那會(huì)造成公司多大的負(fù)擔(dān)。
　　所以，除了福委會(huì)的福利項(xiàng)目是人人有獎(jiǎng)的之外，公司所負(fù)擔(dān)的福利項(xiàng)目，應(yīng)依員工的職等訂定每人福利費(fèi)用的預(yù)算，職等越高福利越高。這樣一方面將薪資水準(zhǔn)與福利費(fèi)用一并考量進(jìn)去，員工也能從資格晉升中獲得較高的福利，而且又把薪資福利制度與資格晉升結(jié)合在一起，又多一項(xiàng)吸引員工，對(duì)晉升制度支持的因素了。
　　例如依職等編列預(yù)算，每年從一職等至5職等，每年為5000、7000、9000、11000、13000的福利費(fèi)用，只要符合上述福利項(xiàng)目的，皆可依收據(jù)向人事單位申請(qǐng)補(bǔ)助，這樣想出國(guó)旅游、想進(jìn)修、想付托兒費(fèi)等等，不管員工有何種需求，應(yīng)可滿(mǎn)足絕部分人的需要。如果沒(méi)有提出申請(qǐng)，則視為放棄。有時(shí)後，有的公司會(huì)規(guī)定，年資滿(mǎn)一年以上者，才可以提出申請(qǐng)，有的公司甚至規(guī)定某一職以上(例如叁職等以上)才可以享受福利。
　　無(wú)論如何，這樣的福利制度，對(duì)外可以跟人家說(shuō)公司有幾十種福利項(xiàng)目，但是實(shí)際上每人可享受的卻受到一定金額的限制，對(duì)公司與對(duì)個(gè)人都同樣有好處。而該項(xiàng)福利費(fèi)用年終時(shí)，仍須列入扣繳憑單中，員工一年薪資有多少，從扣繳憑單中也可一清二楚。這種理念的福利系統(tǒng)，雖然可能會(huì)增加人事單位一些工作，但人事單位本著服務(wù)員工的立場(chǎng)，還是應(yīng)該多多推廣「自選式的福利制度」。
4.8.5特殊人員的福利
　　除了一般員工之外，針對(duì)特殊族群例如營(yíng)業(yè)人員或是其他外勤人員，公司為了鼓勵(lì)員工自備汽車(chē)，以利業(yè)務(wù)推展，在薪資之外，也是會(huì)給於額外的福利。
　　這些福利大抵上包括購(gòu)車(chē)?yán)⒀a(bǔ)助、燃料稅補(bǔ)助、牌照稅補(bǔ)助、汽車(chē)保險(xiǎn)補(bǔ)助、意外險(xiǎn)、醫(yī)療險(xiǎn)等等。至於金額應(yīng)該多少屬於合理，應(yīng)通盤(pán)檢討後決定?；旧?，這類(lèi)的福利，為了減低其所得稅，通常以公司費(fèi)用科目認(rèn)列。但是，應(yīng)讓員工徹底了解，以免公司花了錢(qián)，還讓員工認(rèn)為薪資偏低，就不好了。如果是屬於薪資補(bǔ)貼性質(zhì)的，則仍應(yīng)列入薪資所得，才是合理的做法。
　　這一類(lèi)的特殊人員福利，只要職務(wù)一調(diào)動(dòng)，即應(yīng)取消其所享受的福利，所以這與一般人員由公司負(fù)擔(dān)的福利是不一樣的。所以幕僚人員應(yīng)掌握這些特殊福利費(fèi)的金額， 以便進(jìn)行機(jī)動(dòng)調(diào)整。
4.8.6中高階人員的福利
　　中高階人員的福利制度，主要是考量日常運(yùn)作實(shí)際需要及施給小惠的拉攏觀點(diǎn)。試想一位經(jīng)由基層過(guò)關(guān)斬將獲得晉升的人，除了薪資給一些調(diào)整之外，如果能再給一些差別待遇，則可以增加晉升的誘因與榮譽(yù)感。當(dāng)然這也得視每一家公司的企業(yè)文化。如果中階人員晉升與降職的速度一樣，反正中高階人員進(jìn)進(jìn)出出，這時(shí)可能就不需要在福利上規(guī)劃太多的項(xiàng)目。
　　如果已經(jīng)導(dǎo)入「自選式的福利制度」，則中高階人員額外的福利，可以另外設(shè)立，也可以不用另行設(shè)計(jì)，而直接套入「自選式的福利制度」，反正都是以總金額來(lái)控制即可，這完全視公司的企業(yè)文化而定。如果公司另行訂定額外的福利項(xiàng)目，高階主管才會(huì)高興，當(dāng)然就需要了。
例如，有的公司對(duì)協(xié)理級(jí)以上人員，有配車(chē)的福利，這跟給購(gòu)車(chē)款補(bǔ)助是不一樣的。又譬如，對(duì)某一級(jí)以上主管(或是專(zhuān)業(yè)職)，公司都配給行動(dòng)電話(huà)，并規(guī)定每月在某一金額(例如3000元)內(nèi)，由公司負(fù)擔(dān)等等，這些都是在「自選式的福利制度」以外的福利項(xiàng)目，至於要有多少項(xiàng)目，得視可以享受人數(shù)的多寡與預(yù)算而定?？傊?，不論是否已導(dǎo)入「自選式的福利制度」，職等越高的人其福利需要被照顧的越多。
總之，職務(wù)越高給的福利越多的原因，一方面也是有幫其節(jié)稅的用意。因?yàn)?，薪資高到某依程度之後，如果公司能直接以費(fèi)用方式處理，則這些主管比較能享受到直接利益。例如，高階主管配車(chē)，就有這個(gè)好處。如果直接給於購(gòu)車(chē)貸款補(bǔ)助，因年底報(bào)稅時(shí)，還要繳稅，直接的好處，總是感覺(jué)沒(méi)那麼高，配車(chē)就變成直接享受而不用繳稅了。不過(guò)配車(chē)數(shù)量如果過(guò)多，也會(huì)增加管理上的問(wèn)題，因此，并沒(méi)有絕對(duì)的答案。
不過(guò)無(wú)論如何，對(duì)於高階人員的福利，真的要用心規(guī)劃，因?yàn)楫吘垢唠A人員的績(jī)效對(duì)公司有一定程度的影響，福利制度上若能展現(xiàn)出較關(guān)心、窩心的一面，他們應(yīng)該也會(huì)因此而善待下面的部屬?？偸怯袧M(mǎn)意的主管，才會(huì)有滿(mǎn)意的員工，如果負(fù)責(zé)福利制度規(guī)劃的人，能盡最大的能力，將福利制度做好，員工應(yīng)可以感受到公司的關(guān)心與誠(chéng)意。
4.9 海外派遣人員的薪資福利制度
這幾年臺(tái)灣企業(yè)派駐海外的人員越來(lái)越多，尤其是一些中小型的企業(yè)，也都有了許多海外的派駐人員。以前，海外派遣人員好像是大型企業(yè)的專(zhuān)利一樣，現(xiàn)在連中小型企業(yè)都面臨到這個(gè)問(wèn)題，因此有關(guān)海外人員派遣的一些規(guī)章制度與福利措施，有時(shí)一些相關(guān)的雜志也都有辟專(zhuān)欄探討，足見(jiàn)這個(gè)議題是大家所關(guān)心的。 有關(guān)海外派駐人員的一些前置作業(yè)，或是文化上的調(diào)適，不是本文所探討的主要重點(diǎn)。本文所定的重點(diǎn)為如何規(guī)劃海外派駐人員的薪資、福利制度，這一點(diǎn)相信是許多公司所共同關(guān)心的。
4.9.1 國(guó)外出差、短期派遣、長(zhǎng)期派遣的區(qū)別
如果將長(zhǎng)、短期期派駐與一般的國(guó)外出差管理混為一談，會(huì)造成許多管理上的困擾。從性質(zhì)來(lái)看，這些人員雖然都是停留在海外工作，但是從派出國(guó)的部門(mén)、工作性質(zhì)與人員定位來(lái)看，實(shí)在是不一樣。既然不一樣，在薪資福利制度及管理的重點(diǎn)也是不一樣。
國(guó)外出差的情形，大多是非常態(tài)性且時(shí)間較短，幾天至叁周內(nèi)。因此這類(lèi)人員在薪資上并沒(méi)有與平常不同，所以重點(diǎn)是在國(guó)外出差旅費(fèi)上的設(shè)計(jì)，基本上是屬於福利上的考量。
海外長(zhǎng)期派遣人員指的是，派到國(guó)外的公司，人員編制也歸屬海外公司。這類(lèi)人員通常有固定的任期，幾個(gè)月回臺(tái)灣休假一次。這類(lèi)人員，如果在薪資制度沒(méi)有另行設(shè)計(jì)，而直接以國(guó)外出差的模式處理，通常會(huì)延伸很多薪資與差旅費(fèi)管理上的困擾。
短期派遣則是，時(shí)間較長(zhǎng)，次數(shù)不定，又不像國(guó)外出差，也不像長(zhǎng)期派遣人員，是介於一般國(guó)外出差與長(zhǎng)期派遣人員之間的一種。
所以在設(shè)計(jì)這些人員的薪資福利時(shí)，應(yīng)先區(qū)別這叁類(lèi)人員的定位，例如，將「長(zhǎng)期派遣」定義為指兩年以上，依任期制前往海外公司服務(wù)。「短期派遣」則是指兩年以下，30天(含) 以上，前往海外公司服務(wù)。其他的情形則視為「一般國(guó)外出差」，以國(guó)外出差辦法處理。
之後所訂定的制度，即可適合全部的人員適用，否則在派遣人員較多的情況下，如果每個(gè)人都是以個(gè)案方式處理，不但人事單位辛苦，相關(guān)單位主管也辛苦，久而久之海外人員派遣的薪資一定會(huì)出現(xiàn)漏洞。
如果公司在國(guó)外已設(shè)立據(jù)點(diǎn)(公司)，則人力資源單位應(yīng)協(xié)助其訂定當(dāng)?shù)剡m用的薪資福利制度。不論從何處前往當(dāng)?shù)毓ぷ鞯娜藛T，其薪資、出差津貼等等，都應(yīng)適用當(dāng)?shù)赝灰?guī)定。這樣當(dāng)?shù)氐墓芾聿拍芎芸斓剡M(jìn)入軌道。否則差別化的待遇，將使得當(dāng)?shù)氐墓芾韺⑾萑胗罒o(wú)止境的紛擾。至於有所差異的部分主要是一些福利措施與返鄉(xiāng)探親假日，這些都是原派出公司處理，當(dāng)?shù)毓静o(wú)法知道。
4.9.2 派遣薪資與福利
4.9.2.1職等的轉(zhuǎn)換
職等的轉(zhuǎn)換，指的是員工在不同公司間派遣時(shí)，因各個(gè)公司規(guī)模大小有所差異的關(guān)系，員工其職等在不同公司之間，也需要做一轉(zhuǎn)換。這是因?yàn)檫@樣的規(guī)定，才不會(huì)使人員的派任變成雜亂無(wú)章。
我們常聽(tīng)到許多臺(tái)商所派的員工，在臺(tái)灣時(shí)為領(lǐng)班或是組長(zhǎng)，一到大陸變成經(jīng)理或是副理?；蚴窃跒檎n長(zhǎng)，一到大陸變成協(xié)理、副總經(jīng)理。這中間到底是對(duì)或是不對(duì)，有時(shí)很難從這樣的表面判斷。這是因?yàn)榕c公司的規(guī)模大小有關(guān)。其實(shí)，這個(gè)道理很簡(jiǎn)單，大公司的人員到小公司上班時(shí)，即便從事相同的職務(wù)，也希望其職等(頭銜)高一點(diǎn)，或是小公司的員工，換工作到大公司時(shí)，須從基層做起。這樣的心理或是看法，其實(shí)是反應(yīng)出公司規(guī)模與職務(wù)的定位之間的關(guān)系而已，而事實(shí)確實(shí)也是如此。
既然如此，就有必要將關(guān)系企業(yè)包括海外的的公司，其彼此職等的對(duì)應(yīng)關(guān)系，變成標(biāo)準(zhǔn)，這樣對(duì)調(diào)動(dòng)時(shí)的薪資調(diào)整，就變成很有幫助的規(guī)定。
例如，總公司、關(guān)系企業(yè)與海外公司之職位關(guān)系定義如下，并將所有關(guān)系企業(yè)歸類(lèi)至一到四級(jí)的定義中。
職　等　一級(jí)公司　　二級(jí)公司　　叁級(jí)公司　　四級(jí)公司
＝＝＝?。剑剑剑健　。剑剑剑健　。剑剑剑健　。剑剑剑?
七職等　　經(jīng)理級(jí)　　協(xié)理級(jí)　　　副總經(jīng)理級(jí)　總經(jīng)理級(jí) 　　
六職等　　副理級(jí)　　經(jīng)理級(jí)　　　協(xié)理級(jí)　　　副總經(jīng)理級(jí) 　
五職等　　課長(zhǎng)級(jí)　　副理級(jí)　　　經(jīng)理級(jí)　　　協(xié)理級(jí) 　　　
四職等　　四職等　　課長(zhǎng)級(jí)　　　副理級(jí)　　　經(jīng)理級(jí) 　　　
叁職等　　叁職等　　四職等　　　課長(zhǎng)級(jí)　　　副理級(jí) 　　　
二職等　　二職等　　叁職等　　　四職等　　　課長(zhǎng)級(jí)
4.9.2.3 升遷
長(zhǎng)期派遣人員一到當(dāng)?shù)毓?，其升遷即應(yīng)按當(dāng)?shù)毓疽?guī)定辦理。這是因?yàn)殚L(zhǎng)期派遣人員一旦被調(diào)離原任職公司，其原先職等已被凍結(jié)。所以常常有些長(zhǎng)期派遣人員任期屆滿(mǎn)回公司時(shí)，才發(fā)現(xiàn)當(dāng)初比自己職等還低的人，已晉升到比自己高的情況。而自己因?yàn)殚L(zhǎng)期留在國(guó)外，變成一直停留在原地踏步。
這種情況主要有兩種原因所造成，一是長(zhǎng)期派遣人員在派遣期間沒(méi)有晉升，另一種是即便有晉升，但是回原任公司時(shí)，因沒(méi)有職等對(duì)照關(guān)系，所以用當(dāng)時(shí)被派出前的職等復(fù)職。這兩種原因都是會(huì)使長(zhǎng)期派遣人員，在回任原公司時(shí)，造成許多困擾。
所以解決這類(lèi)問(wèn)題的根本原因就是，長(zhǎng)期派遣人員，其資格在派遣公司仍應(yīng)參予該公司的升遷機(jī)會(huì)。在獲得資格晉升後，應(yīng)將資料回報(bào)原任公司，由原任公司按各關(guān)系企業(yè)的職等對(duì)照表，給於承認(rèn)新的資格，并更新其升遷資料。這樣當(dāng)該原回公司時(shí)，即可按最新的資格復(fù)職。
4.9.2.4 派遣人員的薪資
派遣人員的薪資規(guī)劃，需要以總支出費(fèi)用的觀點(diǎn)設(shè)計(jì)。因?yàn)楹Ｍ馀汕踩藛T，雖然薪資應(yīng)該比較高，但仍然有行情可循。只有從總薪資的觀點(diǎn)設(shè)計(jì)，才不會(huì)出現(xiàn)超出行情的薪資，破壞公司的薪資架構(gòu)。如果層級(jí)較高的派遣人員，每月的派遣薪資覺(jué)得不夠多時(shí)，一樣可以應(yīng)用年薪的觀念補(bǔ)足差額，絕不是直接調(diào)高每月的薪資，而總薪資應(yīng)包含在海外公司所領(lǐng)的薪資。才不會(huì)變成兩頭領(lǐng)，卻沒(méi)人知道該員實(shí)際領(lǐng)了多少錢(qián)。 所以，針對(duì)不同職等(或是職務(wù))訂定海外派遣時(shí)的薪資，對(duì)海外派遣人員的薪資作業(yè)，才能透明化，也可以減輕這類(lèi)事情的負(fù)擔(dān)。例如規(guī)定如下:
　職等　　　　　　　　派駐津貼
＝＝＝＝＝　　?。剑剑剑剑剑剑?
協(xié)理以上　　　　　　150,000 　　　　　
七職等　　　　　　　120,000 　　　　　
六職等　　　　　　　110,000 　　　　　
五職等　　　　　　　 85,000 　　　　　
四職等　　　　　　　 75,000 　　　　　
叁職等　　　　　　　 70,000 　　　　　
二職等　　
4.5.2是否應(yīng)訂定部門(mén)主管加給
有關(guān)部門(mén)主管是否應(yīng)另訂主管加給，兩種做法都有企業(yè)在運(yùn)用，主要還是考慮每家企業(yè)的文化及實(shí)施的情況。另外，一般企業(yè)中常有部門(mén)主管比較辛苦的錯(cuò)誤觀念，這種沒(méi)有功勞也也苦勞，沒(méi)有苦勞也有疲勞的心態(tài)，是萬(wàn)萬(wàn)不可有。以目前這種知識(shí)導(dǎo)向，知識(shí)工作者的時(shí)代，主管只是任務(wù)不同，哪有一定比較辛苦的道理。
在薪資制度規(guī)章不完整，高階主管可以任意調(diào)整薪資的狀況下，有時(shí)部門(mén)主管加給到最後會(huì)喪失意義。例如，部門(mén)主管定為5000元，依照規(guī)定職務(wù)調(diào)動(dòng)，不在擔(dān)任部門(mén)主管時(shí)，5000元應(yīng)該取消，但是很多公司因?yàn)槁殑?wù)調(diào)動(dòng)的頻率不高，因此為了怕主管動(dòng)調(diào)之後，一時(shí)薪資減少而產(chǎn)生負(fù)面的影響，也為了安撫當(dāng)事人的情緒，結(jié)果就把5000元加到本俸中。這樣無(wú)形中就在破壞薪資制度，有些公司資深的人員，其本俸有不合理的偏高現(xiàn)象，這也是其中的一種原因。
所以在前面提的職務(wù)加給中，我沒(méi)有用主管加給這個(gè)名詞，我用的是職務(wù)加給，擔(dān)任工程師與擔(dān)任部門(mén)主管，有其不同的職務(wù)加給，職務(wù)一有異動(dòng)，依照薪等薪級(jí)表對(duì)照一下，職務(wù)加給就可依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整，另一方面在制度規(guī)章中明定本俸調(diào)整的規(guī)定，這樣就比較更不會(huì)出現(xiàn)困擾。是不是沒(méi)有擔(dān)任主之後，薪資就比較少。這一點(diǎn)需要視情況而定，如果其擔(dān)任的職務(wù)加給比原來(lái)?yè)?dān)任部門(mén)主管的職務(wù)加給還高，那麼職務(wù)調(diào)整之後每月薪資還會(huì)因此調(diào)高。
另外，不是只有部門(mén)主管才有年薪，專(zhuān)業(yè)職的人員一樣有年薪。在這種情況下，雖然不當(dāng)部門(mén)主管，但是說(shuō)不定因參與幾個(gè)專(zhuān)案，根據(jù)這些任務(wù)所定出來(lái)的年薪，會(huì)比部門(mén)主管還高也說(shuō)不定。所以當(dāng)部門(mén)主管與非主管職之專(zhuān)業(yè)人員，對(duì)公司來(lái)講，其實(shí)都是專(zhuān)業(yè)人員，只是專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域不同，一個(gè)在工程技術(shù)或是管理技術(shù)，一個(gè)在領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭。因此，除了鼓勵(lì)部門(mén)主管之外，如果對(duì)專(zhuān)業(yè)人員也能年薪相待，讓專(zhuān)業(yè)人員敢沖、肯拼，最終獲得好處的，還是公司本身。
前幾天(1998.1)的一則新聞，說(shuō)到大陸上海金星電器，因產(chǎn)品成功暢銷(xiāo)，特發(fā)給總工程師一個(gè)10萬(wàn)元人民幣的紅包，其年薪超過(guò)該廠廠長(zhǎng)。這個(gè)新聞與本文所談的觀念是一樣的。領(lǐng)高薪的人不一定是擔(dān)任部門(mén)主管，這樣的慨念，如能落實(shí)，則企業(yè)一定能激發(fā)許多專(zhuān)業(yè)人員的潛力，而不是到最後所有優(yōu)秀的人一直往部門(mén)主管一直擠。
在管理雜志281期中談到變動(dòng)薪資的觀念及薪資透明化的觀念，但是如何變成制度化，對(duì)許多人而言，是一項(xiàng)艱鉅的任務(wù)，本文所談的具體做法，對(duì)讀者應(yīng)所幫助。
4.6.年終獎(jiǎng)金
　　每年到了過(guò)農(nóng)歷年前，年終獎(jiǎng)金就成了報(bào)章雜志例行報(bào)導(dǎo)的主題。東一家公司發(fā)2個(gè)月，西一家發(fā)1個(gè)月，這個(gè)話(huà)題，弄得很多公司緊張兮兮。公司賺錢(qián)時(shí)，怕發(fā)得少，員工不滿(mǎn)意，不賺錢(qián)時(shí)，又不知怎麼發(fā)，反正每年總要痛苦一次。
　　年終獎(jiǎng)金既是這麼讓人又愛(ài)又討厭，總是應(yīng)該想個(gè)辦法解決。所以應(yīng)先澄清年終獎(jiǎng)金是基本新的一部份或是分紅，這個(gè)觀念澄清之後，其他就好辦。
　　首先，如果是分紅，則應(yīng)建立提撥的基準(zhǔn)及計(jì)算的公式，并以制度規(guī)章加以規(guī)范，將此部分的爭(zhēng)議降至最低。而不是每年在那邊斟酌提撥比率。例如，公司原先宣稱(chēng)按稅前獲利，提撥５％，但是每年獲利忽高忽低，當(dāng)年度獲利偏低時(shí)，造成按５％提撥時(shí)，年終獎(jiǎng)金偏低，獲利偏高時(shí)（例如業(yè)外收入提高），按５％提撥，年終獎(jiǎng)金又會(huì)偏高，例如５或１０個(gè)月。除非公司員工可以適應(yīng)，在不賺錢(qián)時(shí)，不領(lǐng)年終獎(jiǎng)金，在很賺錢(qián)時(shí)，公司愿意按提撥比率發(fā)放。否則在年度獲利偏低時(shí)，公司為體諒員工過(guò)個(gè)好年而增加提撥年終獎(jiǎng)金，此種情況下，原先規(guī)定又會(huì)流於空談。
　　另外，業(yè)外收入是否并入計(jì)算，也是需要仔細(xì)考量清楚，尤其業(yè)外收入這幾年許多公司透過(guò)股票買(mǎi)賣(mài)，創(chuàng)造出許多障上的獲利，這些風(fēng)險(xiǎn)極高的不穩(wěn)定收入，最好是不要列入，否則要是有一天，本業(yè)獲利不錯(cuò)，但是股票買(mǎi)賣(mài)缺出現(xiàn)虧損，恐怕員工會(huì)不服氣，拼死拼活之後，到了年終，竟然因?yàn)楣善辟I(mǎi)賣(mài)虧損(業(yè)外投資)，而使得員工收入減少，這種情況員工怎麼可能會(huì)服氣呢? 所以將員工無(wú)法作又的因素排除在外，應(yīng)是比較合理的做法。但是一定要讓員工充分了解，資訊一定要充分公開(kāi)，否則一旦員工對(duì)資方產(chǎn)生不信任的心態(tài)之後，將來(lái)紛爭(zhēng)一定不斷。
　　比較好的方式是，將年終獎(jiǎng)金與分紅分開(kāi)設(shè)計(jì)。因?yàn)槟杲K獎(jiǎng)金已變成社會(huì)共同習(xí)俗，除非臺(tái)灣改成只過(guò)國(guó)歷新年，否則年終獎(jiǎng)金一定是無(wú)法避免的議題。既然這樣，就應(yīng)該認(rèn)清這個(gè)事實(shí)，將它視為每年固定薪資的一部份，并在會(huì)計(jì)帳上每月提撥，此時(shí)即可以「本俸」作為估算基礎(chǔ)。例如在規(guī)章中規(guī)定，由總經(jīng)理依營(yíng)業(yè)狀況決定１至２個(gè)月的本俸作為年終獎(jiǎng)金，這樣在農(nóng)歷過(guò)年前，即可很決定出年終獎(jiǎng)金，而員工也不用多費(fèi)心思去談?wù)?，因?yàn)榫褪牵敝粒矀€(gè)月之間。這樣，對(duì)留住人才也是很有幫助，因?yàn)樽兂芍贫戎?，在招募新人時(shí)，即可告知公司有１至２個(gè)月的年終獎(jiǎng)金，將不確定因素降至最低。當(dāng)然，如果將１至２個(gè)月的本俸作為固定薪資來(lái)處理，那麼之前起薪的基準(zhǔn)，就要一并納入考量，這樣才能真正掌握公司的薪資水準(zhǔn)。
　　分紅則是根據(jù)才報(bào)表決算之獲利金額後，依提撥比率進(jìn)行提撥。因?yàn)椋卸喙矩?cái)務(wù)報(bào)表決算完成時(shí)間，趕不上農(nóng)歷年，如果將年終獎(jiǎng)金與分紅混在一起，萬(wàn)一決算時(shí)間趕不上農(nóng)歷過(guò)年，將會(huì)造成提撥金額無(wú)法決定的困擾。如果將分紅與年終獎(jiǎng)金分開(kāi)處理，則分紅的計(jì)算，將有較多的處理時(shí)間。之前談到的年薪，也可在分紅時(shí)給予，這樣就把公司的獲利與全部員工的厲害關(guān)系結(jié)合在一起。
　　分紅可以現(xiàn)金或是股票方式給付。在股市行情好的時(shí)候，員工比較偏好用股票，且公司也比較傾向以股票來(lái)分紅。 這是因?yàn)閷?duì)公司來(lái)講，不用現(xiàn)金支出但員工分紅的金額反而比較高。不過(guò)須注意股本膨脹所帶來(lái)的問(wèn)題，這點(diǎn)屬財(cái)務(wù)之專(zhuān)業(yè)問(wèn)題，本文不在此作進(jìn)一步的討論。
4.7.調(diào)薪政策 - 升遷、工作調(diào)動(dòng)與薪資的關(guān)系
　　造成薪資需要變動(dòng)的原因有許多情況，例如晉升、職務(wù)(工作)調(diào)整或是比照公教人員調(diào)整本俸(通貨膨脹)等等。前面一開(kāi)始提到的薪資政策，有一部份就涉及薪資調(diào)整的問(wèn)題。如果一遇到不景氣或不賺錢(qián)，就全公司薪資凍結(jié)，這種政策是最不好的政策，不用多久的時(shí)間，員工會(huì)逐漸離去，最後留下來(lái)的會(huì)是比較差的一群，絕對(duì)有損公司的戰(zhàn)力。所以，除非是財(cái)務(wù)危機(jī)，否則不論公司情況怎樣，在永續(xù)經(jīng)營(yíng)的理念下，該晉升的人還是需要給於晉升，晉升之後依薪資規(guī)定給於調(diào)高薪資。職務(wù)調(diào)整之後，職務(wù)加給依規(guī)定須調(diào)高者，就依制度執(zhí)行?？伎?jī)達(dá)一定標(biāo)準(zhǔn)以上者，職務(wù)加給該調(diào)高者，就須調(diào)整。整個(gè)公司唯有按薪資的規(guī)章制度處理，才能獲得員工的信任。
4.7.1 晉升
　　除非公司的員工沒(méi)有一個(gè)人能力提升且績(jī)效表現(xiàn)好，否則一定有人需要晉升。即便公司職務(wù)沒(méi)有缺，按照前面提過(guò)「職務(wù)與資格」分開(kāi)管理的觀念，能力提升且績(jī)效表現(xiàn)好的人，還是需要有獲得晉升的機(jī)會(huì)。這種情況下，因?yàn)闀x升，所以薪資一定會(huì)跟著變動(dòng)。所以公司一定要避免因?yàn)榫皻獠缓没蚴遣毁嶅X(qián)，就將晉升作業(yè)停止，這會(huì)讓有能力的員工產(chǎn)生理開(kāi)公司的念頭，最終將變成劣幣驅(qū)逐良幣。公司不賺錢(qián)或是不景氣，一定要透過(guò)經(jīng)營(yíng)分析，找出確實(shí)的開(kāi)源與節(jié)流的地方，而不是以最偷懶的方法，將薪資凍結(jié)。因此，將晉升作業(yè)變成一項(xiàng)規(guī)章，按時(shí)辦理，只要通過(guò)晉升，即可調(diào)整薪資，唯有如此才能跳出傳統(tǒng)該不該調(diào)薪的巢臼，將晉升與調(diào)薪分開(kāi)處理。
4.7.2職務(wù)加給變動(dòng)
　　每個(gè)員工所擔(dān)任的工作，都有可能變化。不論是計(jì)劃性輪調(diào)、人員離職後現(xiàn)有人員的調(diào)動(dòng)遞補(bǔ)或是新職務(wù)設(shè)立等等，只要職務(wù)變動(dòng)，都可能牽動(dòng)到職務(wù)加給的調(diào)整，因此這一部份與晉升作業(yè)一樣，最好制定制度規(guī)章，變成一項(xiàng)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。只要資格或是職務(wù)變動(dòng)人事單位只要根據(jù)晉升命令或是人事異動(dòng)單，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)即可直接進(jìn)行薪資調(diào)整。這樣一方面建立制度，另一方面使人事薪資作業(yè)簡(jiǎn)化。這也是我為什麼一直強(qiáng)調(diào)，人事主管應(yīng)該是在建立制度化的運(yùn)作，而不是將每個(gè)人的薪資調(diào)整權(quán)力抓在手上，因?yàn)檫@樣不僅沒(méi)有解決問(wèn)題，而是將問(wèn)題攬?jiān)谏砩?，最終會(huì)遭到所有主管的唾棄。
4.7.3新人保障調(diào)薪
　　所謂保障調(diào)薪，指的是如果公司當(dāng)年度沒(méi)有比照公教人員調(diào)薪時(shí)，在規(guī)定年資內(nèi)的員工，仍然可以調(diào)高本俸。新人保障的觀念其實(shí)很簡(jiǎn)單，那就是當(dāng)引進(jìn)一位有經(jīng)驗(yàn)的人員時(shí)，薪資要不要比完全沒(méi)經(jīng)驗(yàn)的人多一點(diǎn)，如果是的話(huà)，那麼新人保障調(diào)薪就是需要了。同樣是一年工作經(jīng)驗(yàn)，能力一樣，假設(shè)新進(jìn)的人員比內(nèi)部人員薪資高，這樣的薪資系統(tǒng)絕對(duì)會(huì)造成管理的困擾，難道我們要現(xiàn)有的員工，離職再重新應(yīng)聘嗎? 所以新人保障的調(diào)薪，就是解決這一困擾的方法。
　　所以當(dāng)我們對(duì)新進(jìn)人員在其他公司已有的工作經(jīng)驗(yàn)，且工作經(jīng)驗(yàn)也獲得任用部門(mén)的認(rèn)同之後，在本俸上依標(biāo)準(zhǔn)給予增加。那麼在公司內(nèi)部員工就需要針對(duì)新進(jìn)人員，在一定年限內(nèi)，例如年資叁年內(nèi)的員工給予同樣的待遇，這個(gè)做法就是新人保障調(diào)薪。
　　在規(guī)定年資內(nèi)的員工，每年考績(jī)只要達(dá)到規(guī)定的水準(zhǔn)，就依照制度規(guī)章給予調(diào)薪。這樣一方面員工獲得保障，比較不會(huì)心猿意馬，想換工作，也免得公司培訓(xùn)一年的員工，只為了別家公司多一些的薪資就產(chǎn)生轉(zhuǎn)換工作的意念。如果考績(jī)低於規(guī)定者，則不給予調(diào)薪，一方面讓該員有所警惕，來(lái)年再多努力一點(diǎn)，對(duì)公司其他同仁也是一種機(jī)會(huì)教育，再次讓大家知道，公司要保障的人，一定是要績(jī)效好的人。
4.7.4通貨膨脹調(diào)薪
　　過(guò)去幾年來(lái)，通貨膨脹調(diào)薪幾乎都是以公教人員的調(diào)薪幅度當(dāng)作風(fēng)向球。也因?yàn)槿绱耍駹I(yíng)企業(yè)幾乎都是在等行政院公教人員調(diào)薪幅度公布之後，才開(kāi)始計(jì)算自己可以調(diào)整的幅度。民營(yíng)企業(yè)要不要跟著調(diào)整，需要考量公司的經(jīng)營(yíng)狀況是否與以往一樣，考量是否跟著調(diào)薪，另一個(gè)項(xiàng)目則是起新標(biāo)準(zhǔn)要維持不變、調(diào)高或是調(diào)低。
　　除非公司的起薪太低，否則一般的情況是經(jīng)過(guò)幾個(gè)年度跟著公教人員調(diào)薪後，當(dāng)起薪水準(zhǔn)與市場(chǎng)有所差距時(shí)再調(diào)整起薪基準(zhǔn)。不過(guò)起薪基準(zhǔn)調(diào)整時(shí)，須重新檢視整個(gè)薪資結(jié)構(gòu)中，各項(xiàng)金額所占的比例是否符合當(dāng)初之理想，因此起薪水準(zhǔn)調(diào)高時(shí)，也需要調(diào)整本俸、職等加給、職務(wù)加給、獎(jiǎng)金等各項(xiàng)金額。
　　以現(xiàn)在全球整個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)情勢(shì)來(lái)看，說(shuō)不定未來(lái)薪資水準(zhǔn)是往下調(diào)整，如果真的是這樣，原理同調(diào)高一樣，只要按比例調(diào)整即可。所以，整個(gè)薪資系統(tǒng)的設(shè)計(jì)就是在這樣的架構(gòu)下，不論薪資未來(lái)變化如何，都同樣可以適用。
4.8.福利制度
　　企業(yè)的人事費(fèi)用包括薪資、勞健保、退休金、住宿費(fèi)用、交通費(fèi)用、教育訓(xùn)練等等，這些費(fèi)用都是因?yàn)椤溉恕顾a(chǎn)生的費(fèi)用。因此從事人事工作的人員，一定要有這個(gè)認(rèn)知，如果公司的福利比其他公司相對(duì)不錯(cuò)的話(huà)，一定要讓員工充分了解，自己公司比其他公司好的地方在哪里，以免員工得了便宜還賣(mài)乖。
　　對(duì)於公司福利費(fèi)用要花費(fèi)多少才算合理，完全視公司的人事費(fèi)用多寡的政策而定。不過(guò)福利制度與薪資制度如何搭配，卻是有一些重點(diǎn)，須事先思考清楚，才能夠規(guī)劃的比較完整。
－ 起薪金額或是薪資水準(zhǔn)，是否已高過(guò)一般水準(zhǔn)
－ 福利制度（項(xiàng)目）是否要比一般公司好一點(diǎn)
－ 福利與薪資如何搭配，才能吸引、留住人才
－ 能享受到福利的層級(jí)，是全體員工或是指局限於某一 層級(jí)以上?
－ 如何以福利制度幫較高薪者節(jié)稅
4.8.1與薪資水準(zhǔn)搭配的福利制度
　　薪資水準(zhǔn)是不是要訂得比一般行情高，還得考量福利費(fèi)用項(xiàng)目所占的比例，這是因?yàn)橥饨鐚?duì)一家公司到底薪資好不好與福利制度好不好，中間過(guò)程的關(guān)系并不會(huì)很清楚。但是，只要大家都說(shuō)這家公司好，可能就會(huì)口耳相傳或是被媒體報(bào)導(dǎo)，至於其他稍微不好的地方，卻會(huì)被大家忽略。只要注意一下，平常報(bào)章媒體會(huì)報(bào)導(dǎo)，大多是著重在企業(yè)的福利制度、教育訓(xùn)練比較多，而不是企業(yè)的薪資情況。所以，如果只是一味地高薪，在某些情況下，其邊際效應(yīng)會(huì)逐漸遞減，反而在公司經(jīng)營(yíng)遇到壓力時(shí)，只要隨便減薪一點(diǎn)，卻成為別人競(jìng)相報(bào)導(dǎo)的對(duì)象。因此，人力資源從業(yè)人員，更應(yīng)該去注意，這些利害關(guān)系的取舍。
　　以管理雜志1996年五月號(hào)得調(diào)查為例，新人在就業(yè)時(shí)選擇企業(yè)的考量因素，從1至10依序是未來(lái)發(fā)展?jié)摿Α⒏＠胧?、進(jìn)修與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、企業(yè)形象、營(yíng)運(yùn)狀況、升遷機(jī)會(huì)、公司規(guī)模、工作地點(diǎn)、工作職稱(chēng)及經(jīng)營(yíng)者知名度。從這個(gè)調(diào)查得知，員工所重視的前叁項(xiàng)是未來(lái)發(fā)展?jié)摿?、福利措施、進(jìn)修與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，其中兩項(xiàng)即是與福利息息相關(guān)。當(dāng)然這并不是表示薪資可給的低一點(diǎn)，而是公司除了薪資之外，如何讓員工了解，公司的薪資福利政策是符合員工的需求，尤其是在福利項(xiàng)目上，才能在人力市場(chǎng)上吸收較好(適合)的人才。
　　如果將公司的薪資水準(zhǔn)定位在業(yè)界中最高的，福利則是普通而已。一旦公司經(jīng)營(yíng)遇到壓力，因?yàn)楦＠M(fèi)用已無(wú)法再降低，所以只能以減薪方式處理，那麼減薪除了招致員工的反彈與降低士氣之外，此措施一定在同業(yè)間留傳，這時(shí)反而有損公司的形象。如果公司有工會(huì)組織的話(huà)，減薪的決策過(guò)程，并不是經(jīng)營(yíng)階層隨便決定即可，工會(huì)可能要求參予決策，如果工會(huì)不同意，到時(shí)候想降薪，可不是這麼簡(jiǎn)單的事。所以規(guī)劃薪資制度時(shí)，一定要考慮與薪資搭配的福利制度，這樣才可以規(guī)劃出較理想的薪資系統(tǒng)。
　　企業(yè)的福利大約有以下的項(xiàng)目，員工進(jìn)修補(bǔ)助、教育訓(xùn)練、子女教育補(bǔ)助、拖兒補(bǔ)助、伙食津貼、住宿津貼、購(gòu)屋利息補(bǔ)助、交通補(bǔ)助、購(gòu)車(chē)?yán)⒀a(bǔ)助、旅游補(bǔ)助、團(tuán)體保險(xiǎn)、健康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結(jié)婚禮金、生育補(bǔ)助、直系親屬奠禮等等。這些項(xiàng)目的費(fèi)用，大致由公司、福委會(huì)及工會(huì)等叁個(gè)單位負(fù)責(zé)支出。而這些項(xiàng)目，至於哪些項(xiàng)目分別由福委會(huì)、工會(huì)及公司支出，就是規(guī)劃時(shí)要注意的重點(diǎn)。一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)可以控制的福利費(fèi)用，主要指的是除了福委會(huì)及工會(huì)支出之外，另外由公司支出的各個(gè)項(xiàng)目，這些項(xiàng)目的多寡與費(fèi)用支出金額，在制定薪資制度時(shí)，就需要整體考量。
4.8.2福委會(huì)
　　公司若有成立福利委員會(huì)，則福利金來(lái)源有依營(yíng)業(yè)額提撥、下腳出售所得及從員工薪資中依比例提撥作為福利金。雖說(shuō)錢(qián)是歸福利委員會(huì)管理，但畢竟大部分的福利金是從公司提撥而來(lái)的，因此，由福利委員會(huì)所辦理的各項(xiàng)福利，仍是公司給的福利。不過(guò)，在員工心理面，福委會(huì)的福利金與公司另外提出經(jīng)費(fèi)給員工的福利，是不一樣的，且福委會(huì)的福利項(xiàng)目與公司另行給付的福利項(xiàng)目與性質(zhì)也不盡相同。基於這點(diǎn)緣故，在規(guī)劃福利制度時(shí)，在福利金提撥比率上，應(yīng)考量如何取得平衡點(diǎn)，以免福利金的提撥造成公司過(guò)重的負(fù)擔(dān)。
　　一般福利委員會(huì)所給的福利項(xiàng)目，員工進(jìn)修補(bǔ)助(例如每一學(xué)期1000元)、子女教育補(bǔ)助(例如每一學(xué)期500元)、旅游補(bǔ)助(例如每年春季、秋季二次旅游，員工可能負(fù)擔(dān)部分費(fèi)用)、團(tuán)體保險(xiǎn)(例如意外傷害險(xiǎn))、健康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結(jié)婚禮金、生育補(bǔ)助、直系親屬奠禮等等。
4.8.3公司負(fù)擔(dān)的福利
　　前面提過(guò)，縱使福委會(huì)已有一些福利措施，但員工仍可能存有公司給的福利不夠的心理。這是因?yàn)楦Ｎ瘯?huì)的福利金額通常較少，且補(bǔ)助的金額并不因職等而有所差別。
　　另外福利金系由福委會(huì)所統(tǒng)籌運(yùn)用，員工總是覺(jué)得這些福利怎麼可以算是公司給的呢 ?員工這種好還要更好的心理，其實(shí)是滿(mǎn)正常的，你我不也一樣嗎?所以在這種情況下，在薪資系統(tǒng)中如何將資源分配至福利制度中就變得很重要。
　　例如，之前說(shuō)過(guò)某個(gè)員工月薪28000，已是中上的薪資水準(zhǔn)，那麼是否有必要一定要給到28000。因?yàn)榍懊嬉烟徇^(guò)，一味地高薪其邊際效應(yīng)會(huì)遞減，且企業(yè)如果給27000，在就業(yè)市場(chǎng)也不會(huì)被認(rèn)為偏低。那麼企業(yè)即使想花28000雇用一個(gè)人，則此時(shí)也可考慮只給27000，另外1000當(dāng)作福利費(fèi)用，一年就有12000，這可以很多的福利項(xiàng)目。這樣的好處是，更可以突顯公司的福利似乎比別人好。
　　員工的需求總是多樣的，如果能好好地規(guī)劃福利制度，是可以讓員工覺(jué)得公司的福利真是比別人好。這樣無(wú)形之中，公司的形象就慢慢地一點(diǎn)一滴塑造出來(lái)，這也是薪資系統(tǒng)活性化的一種技巧。
　　一般規(guī)劃福利制度都會(huì)受限於經(jīng)費(fèi)，而只開(kāi)辦少數(shù)項(xiàng)目，甚至只規(guī)定某一職等以上才能享受某些項(xiàng)目。例如規(guī)定海外旅游補(bǔ)助，對(duì)於不喜歡旅游者，此項(xiàng)福利就無(wú)法享受到，偏偏當(dāng)事者又很喜歡看書(shū)，買(mǎi)了一堆書(shū)，卻沒(méi)有任何補(bǔ)助。又例如主管購(gòu)車(chē)?yán)⒀a(bǔ)助，對(duì)每幾年就換車(chē)的主管似乎很好，對(duì)不想換車(chē)的人，就變成不公平。
　　類(lèi)似的狀況如果一再出現(xiàn)，反而會(huì)因?yàn)橛辛烁＠贫?，而產(chǎn)生許多抱怨。這實(shí)在不是設(shè)計(jì)福利制度的人所愿意看到的，因此如何將經(jīng)費(fèi)公平地分布到每個(gè)人且項(xiàng)目又顧及到大家的需要，就需要設(shè)計(jì)一套較為彈性的福利制度了。
4.8.4自助餐(自選)式的福利制度
　　前一陣子媒體報(bào)導(dǎo)的自助餐式的福利制度，讓許多人相當(dāng)好奇，這到底是一個(gè)怎樣的制度，看起來(lái)福利制度項(xiàng)目那麼多，給人的感覺(jué)是能在那種公司上班真是幸福呀!前面提過(guò)，福利制度是能比較吸收外界注意的焦點(diǎn)，從這個(gè)角度來(lái)看，被報(bào)導(dǎo)的公司，無(wú)形中又給企業(yè)提高了形象，真是一種免費(fèi)的宣傳。
　　如果福利制度中，所設(shè)計(jì)的項(xiàng)目只滿(mǎn)足少數(shù)一些人的需要，讓大部分的員工認(rèn)為，福利并不是大家都享受到的，這樣的福利制度，得到的掌聲就比較少。且薪資高到某依程度之後，員工拿自己跟別人比的又會(huì)以福利為比較項(xiàng)目。這是因?yàn)椋＠?xiàng)目是每年常態(tài)性的項(xiàng)目，總是會(huì)變成話(huà)題，如果聽(tīng)來(lái)聽(tīng)去都是別人的公司，一下子補(bǔ)助書(shū)籍費(fèi)，又是旅游費(fèi)，又是托兒費(fèi)，總是會(huì)感覺(jué)自己的公司福利是不是少了一點(diǎn)。
　　所以，如何讓公司的福利項(xiàng)目很多，一方面滿(mǎn)足員工的需求，另一方面又兼顧到費(fèi)用的支出，這就是設(shè)計(jì)「自助餐式福利制度」的主要目的了。
　　但是如果將員工進(jìn)修補(bǔ)助、教育訓(xùn)練、子女教育補(bǔ)助、拖兒補(bǔ)助、伙食津貼、住宿津貼、購(gòu)屋利息補(bǔ)助、交通補(bǔ)助、購(gòu)車(chē)?yán)⒀a(bǔ)助、旅游補(bǔ)助、團(tuán)體保險(xiǎn)、健康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結(jié)婚禮金、生育補(bǔ)助、直系親屬奠禮等等，全部都納入福利項(xiàng)目，讓每個(gè)人都能享受，試想那會(huì)造成公司多大的負(fù)擔(dān)。
　　所以，除了福委會(huì)的福利項(xiàng)目是人人有獎(jiǎng)的之外，公司所負(fù)擔(dān)的福利項(xiàng)目，應(yīng)依員工的職等訂定每人福利費(fèi)用的預(yù)算，職等越高福利越高。這樣一方面將薪資水準(zhǔn)與福利費(fèi)用一并考量進(jìn)去，員工也能從資格晉升中獲得較高的福利，而且又把薪資福利制度與資格晉升結(jié)合在一起，又多一項(xiàng)吸引員工，對(duì)晉升制度支持的因素了。
　　例如依職等編列預(yù)算，每年從一職等至5職等，每年為5000、7000、9000、11000、13000的福利費(fèi)用，只要符合上述福利項(xiàng)目的，皆可依收據(jù)向人事單位申請(qǐng)補(bǔ)助，這樣想出國(guó)旅游、想進(jìn)修、想付托兒費(fèi)等等，不管員工有何種需求，應(yīng)可滿(mǎn)足絕部分人的需要。如果沒(méi)有提出申請(qǐng)，則視為放棄。有時(shí)後，有的公司會(huì)規(guī)定，年資滿(mǎn)一年以上者，才可以提出申請(qǐng)，有的公司甚至規(guī)定某一職以上(例如叁職等以上)才可以享受福利。
　　無(wú)論如何，這樣的福利制度，對(duì)外可以跟人家說(shuō)公司有幾十種福利項(xiàng)目，但是實(shí)際上每人可享受的卻受到一定金額的限制，對(duì)公司與對(duì)個(gè)人都同樣有好處。而該項(xiàng)福利費(fèi)用年終時(shí)，仍須列入扣繳憑單中，員工一年薪資有多少，從扣繳憑單中也可一清二楚。這種理念的福利系統(tǒng)，雖然可能會(huì)增加人事單位一些工作，但人事單位本著服務(wù)員工的立場(chǎng)，還是應(yīng)該多多推廣「自選式的福利制度」。
4.8.5特殊人員的福利
　　除了一般員工之外，針對(duì)特殊族群例如營(yíng)業(yè)人員或是其他外勤人員，公司為了鼓勵(lì)員工自備汽車(chē)，以利業(yè)務(wù)推展，在薪資之外，也是會(huì)給於額外的福利。
　　這些福利大抵上包括購(gòu)車(chē)?yán)⒀a(bǔ)助、燃料稅補(bǔ)助、牌照稅補(bǔ)助、汽車(chē)保險(xiǎn)補(bǔ)助、意外險(xiǎn)、醫(yī)療險(xiǎn)等等。至於金額應(yīng)該多少屬於合理，應(yīng)通盤(pán)檢討後決定?；旧?，這類(lèi)的福利，為了減低其所得稅，通常以公司費(fèi)用科目認(rèn)列。但是，應(yīng)讓員工徹底了解，以免公司花了錢(qián)，還讓員工認(rèn)為薪資偏低，就不好了。如果是屬於薪資補(bǔ)貼性質(zhì)的，則仍應(yīng)列入薪資所得，才是合理的做法。
　　這一類(lèi)的特殊人員福利，只要職務(wù)一調(diào)動(dòng)，即應(yīng)取消其所享受的福利，所以這與一般人員由公司負(fù)擔(dān)的福利是不一樣的。所以幕僚人員應(yīng)掌握這些特殊福利費(fèi)的金額， 以便進(jìn)行機(jī)動(dòng)調(diào)整。
4.8.6中高階人員的福利
　　中高階人員的福利制度，主要是考量日常運(yùn)作實(shí)際需要及施給小惠的拉攏觀點(diǎn)。試想一位經(jīng)由基層過(guò)關(guān)斬將獲得晉升的人，除了薪資給一些調(diào)整之外，如果能再給一些差別待遇，則可以增加晉升的誘因與榮譽(yù)感。當(dāng)然這也得視每一家公司的企業(yè)文化。如果中階人員晉升與降職的速度一樣，反正中高階人員進(jìn)進(jìn)出出，這時(shí)可能就不需要在福利上規(guī)劃太多的項(xiàng)目。
　　如果已經(jīng)導(dǎo)入「自選式的福利制度」，則中高階人員額外的福利，可以另外設(shè)立，也可以不用另行設(shè)計(jì)，而直接套入「自選式的福利制度」，反正都是以總金額來(lái)控制即可，這完全視公司的企業(yè)文化而定。如果公司另行訂定額外的福利項(xiàng)目，高階主管才會(huì)高興，當(dāng)然就需要了。
例如，有的公司對(duì)協(xié)理級(jí)以上人員，有配車(chē)的福利，這跟給購(gòu)車(chē)款補(bǔ)助是不一樣的。又譬如，對(duì)某一級(jí)以上主管(或是專(zhuān)業(yè)職)，公司都配給行動(dòng)電話(huà)，并規(guī)定每月在某一金額(例如3000元)內(nèi)，由公司負(fù)擔(dān)等等，這些都是在「自選式的福利制度」以外的福利項(xiàng)目，至於要有多少項(xiàng)目，得視可以享受人數(shù)的多寡與預(yù)算而定?？傊?，不論是否已導(dǎo)入「自選式的福利制度」，職等越高的人其福利需要被照顧的越多。
總之，職務(wù)越高給的福利越多的原因，一方面也是有幫其節(jié)稅的用意。因?yàn)?，薪資高到某依程度之後，如果公司能直接以費(fèi)用方式處理，則這些主管比較能享受到直接利益。例如，高階主管配車(chē)，就有這個(gè)好處。如果直接給於購(gòu)車(chē)貸款補(bǔ)助，因年底報(bào)稅時(shí)，還要繳稅，直接的好處，總是感覺(jué)沒(méi)那麼高，配車(chē)就變成直接享受而不用繳稅了。不過(guò)配車(chē)數(shù)量如果過(guò)多，也會(huì)增加管理上的問(wèn)題，因此，并沒(méi)有絕對(duì)的答案。
不過(guò)無(wú)論如何，對(duì)於高階人員的福利，真的要用心規(guī)劃，因?yàn)楫吘垢唠A人員的績(jī)效對(duì)公司有一定程度的影響，福利制度上若能展現(xiàn)出較關(guān)心、窩心的一面，他們應(yīng)該也會(huì)因此而善待下面的部屬?？偸怯袧M(mǎn)意的主管，才會(huì)有滿(mǎn)意的員工，如果負(fù)責(zé)福利制度規(guī)劃的人，能盡最大的能力，將福利制度做好，員工應(yīng)可以感受到公司的關(guān)心與誠(chéng)意。
4.9 海外派遣人員的薪資福利制度
這幾年臺(tái)灣企業(yè)派駐海外的人員越來(lái)越多，尤其是一些中小型的企業(yè)，也都有了許多海外的派駐人員。以前，海外派遣人員好像是大型企業(yè)的專(zhuān)利一樣，現(xiàn)在連中小型企業(yè)都面臨到這個(gè)問(wèn)題，因此有關(guān)海外人員派遣的一些規(guī)章制度與福利措施，有時(shí)一些相關(guān)的雜志也都有辟專(zhuān)欄探討，足見(jiàn)這個(gè)議題是大家所關(guān)心的。
有關(guān)海外派駐人員的一些前置作業(yè)，或是文化上的調(diào)適，不是本文所探討的主要重點(diǎn)。本文所定的重點(diǎn)為如何規(guī)劃海外派駐人員的薪資、福利制度，這一點(diǎn)相信是許多公司所共同關(guān)心的。
4.9.1 國(guó)外出差、短期派遣、長(zhǎng)期派遣的區(qū)別
如果將長(zhǎng)、短期期派駐與一般的國(guó)外出差管理混為一談，會(huì)造成許多管理上的困擾。從性質(zhì)來(lái)看，這些人員雖然都是停留在海外工作，但是從派出國(guó)的部門(mén)、工作性質(zhì)與人員定位來(lái)看，實(shí)在是不一樣。既然不一樣，在薪資福利制度及管理的重點(diǎn)也是不一樣。
國(guó)外出差的情形，大多是非常態(tài)性且時(shí)間較短，幾天至叁周內(nèi)。因此這類(lèi)人員在薪資上并沒(méi)有與平常不同，所以重點(diǎn)是在國(guó)外出差旅費(fèi)上的設(shè)計(jì)，基本上是屬於福利上的考量。
海外長(zhǎng)期派遣人員指的是，派到國(guó)外的公司，人員編制也歸屬海外公司。這類(lèi)人員通常有固定的任期，幾個(gè)月回臺(tái)灣休假一次。這類(lèi)人員，如果在薪資制度沒(méi)有另行設(shè)計(jì)，而直接以國(guó)外出差的模式處理，通常會(huì)延伸很多薪資與差旅費(fèi)管理上的困擾。
短期派遣則是，時(shí)間較長(zhǎng)，次數(shù)不定，又不像國(guó)外出差，也不像長(zhǎng)期派遣人員，是介於一般國(guó)外出差與長(zhǎng)期派遣人員之間的一種。
所以在設(shè)計(jì)這些人員的薪資福利時(shí)，應(yīng)先區(qū)別這叁類(lèi)人員的定位，例如，將「長(zhǎng)期派遣」定義為指兩年以上，依任期制前往海外公司服務(wù)?！付唐谂汕病箘t是指兩年以下，30天(含) 以上，前往海外公司服務(wù)。其他的情形則視為「一般國(guó)外出差」，以國(guó)外出差辦法處理。
之後所訂定的制度，即可適合全部的人員適用，否則在派遣人員較多的情況下，如果每個(gè)人都是以個(gè)案方式處理，不但人事單位辛苦，相關(guān)單位主管也辛苦，久而久之海外人員派遣的薪資一定會(huì)出現(xiàn)漏洞。
如果公司在國(guó)外已設(shè)立據(jù)點(diǎn)(公司)，則人力資源單位應(yīng)協(xié)助其訂定當(dāng)?shù)剡m用的薪資福利制度。不論從何處前往當(dāng)?shù)毓ぷ鞯娜藛T，其薪資、出差津貼等等，都應(yīng)適用當(dāng)?shù)赝灰?guī)定。這樣當(dāng)?shù)氐墓芾聿拍芎芸斓剡M(jìn)入軌道。否則差別化的待遇，將使得當(dāng)?shù)氐墓芾韺⑾萑胗罒o(wú)止境的紛擾。至於有所差異的部分主要是一些福利措施與返鄉(xiāng)探親假日，這些都是原派出公司處理，當(dāng)?shù)毓静o(wú)法知道。
4.9.2 派遣薪資與福利
4.9.2.1職等的轉(zhuǎn)換
職等的轉(zhuǎn)換，指的是員工在不同公司間派遣時(shí)，因各個(gè)公司規(guī)模大小有所差異的關(guān)系，員工其職等在不同公司之間，也需要做一轉(zhuǎn)換。這是因?yàn)檫@樣的規(guī)定，才不會(huì)使人員的派任變成雜亂無(wú)章。
我們常聽(tīng)到許多臺(tái)商所派的員工，在臺(tái)灣時(shí)為領(lǐng)班或是組長(zhǎng)，一到大陸變成經(jīng)理或是副理。或是在為課長(zhǎng)，一到大陸變成協(xié)理、副總經(jīng)理。這中間到底是對(duì)或是不對(duì)，有時(shí)很難從這樣的表面判斷。這是因?yàn)榕c公司的規(guī)模大小有關(guān)。其實(shí)，這個(gè)道理很簡(jiǎn)單，大公司的人員到小公司上班時(shí)，即便從事相同的職務(wù)，也希望其職等(頭銜)高一點(diǎn)，或是小公司的員工，換工作到大公司時(shí)，須從基層做起。這樣的心理或是看法，其實(shí)是反應(yīng)出公司規(guī)模與職務(wù)的定位之間的關(guān)系而已，而事實(shí)確實(shí)也是如此。
既然如此，就有必要將關(guān)系企業(yè)包括海外的的公司，其彼此職等的對(duì)應(yīng)關(guān)系，變成標(biāo)準(zhǔn)，這樣對(duì)調(diào)動(dòng)時(shí)的薪資調(diào)整，就變成很有幫助的規(guī)定。
例如，總公司、關(guān)系企業(yè)與海外公司之職位關(guān)系定義如下，并將所有關(guān)系企業(yè)歸類(lèi)至一到四級(jí)的定義中。
　　　職　等　一級(jí)公司　　二級(jí)公司　　叁級(jí)公司　　四級(jí)公司
　　　＝＝＝?。剑剑剑健　。剑剑剑健　。剑剑剑健　。剑剑剑?
　　　七職等　　經(jīng)理級(jí)　　協(xié)理級(jí)　　　副總經(jīng)理級(jí)　總經(jīng)理級(jí)
　　　六職等　　副理級(jí)　　經(jīng)理級(jí)　　　協(xié)理級(jí)　　　副總經(jīng)理級(jí)
　　　五職等　　課長(zhǎng)級(jí)　　副理級(jí)　　　經(jīng)理級(jí)　　　協(xié)理級(jí)
　　　四職等　　四職等　　課長(zhǎng)級(jí)　　　副理級(jí)　　　經(jīng)理級(jí)
　　　叁職等　　叁職等　　四職等　　　課長(zhǎng)級(jí)　　　副理級(jí)
　　　二職等　　二職等　　叁職等　　　四職等　　　課長(zhǎng)級(jí)
4.9.2.3 升遷
長(zhǎng)期派遣人員一到當(dāng)?shù)毓?，其升遷即應(yīng)按當(dāng)?shù)毓疽?guī)定辦理。這是因?yàn)殚L(zhǎng)期派遣人員一旦被調(diào)離原任職公司，其原先職等已被凍結(jié)。所以常常有些長(zhǎng)期派遣人員任期屆滿(mǎn)回公司時(shí)，才發(fā)現(xiàn)當(dāng)初比自己職等還低的人，已晉升到比自己高的情況。而自己因?yàn)殚L(zhǎng)期留在國(guó)外，變成一直停留在原地踏步。
這種情況主要有兩種原因所造成，一是長(zhǎng)期派遣人員在派遣期間沒(méi)有晉升，另一種是即便有晉升，但是回原任公司時(shí)，因沒(méi)有職等對(duì)照關(guān)系，所以用當(dāng)時(shí)被派出前的職等復(fù)職。這兩種原因都是會(huì)使長(zhǎng)期派遣人員，在回任原公司時(shí)，造成許多困擾。
所以解決這類(lèi)問(wèn)題的根本原因就是，長(zhǎng)期派遣人員，其資格在派遣公司仍應(yīng)參予該公司的升遷機(jī)會(huì)。在獲得資格晉升後，應(yīng)將資料回報(bào)原任公司，由原任公司按各關(guān)系企業(yè)的職等對(duì)照表，給於承認(rèn)新的資格，并更新其升遷資料。這樣當(dāng)該原回公司時(shí)，即可按最新的資格復(fù)職。
4.9.2.4 派遣人員的薪資
派遣人員的薪資規(guī)劃，需要以總支出費(fèi)用的觀點(diǎn)設(shè)計(jì)。因?yàn)楹Ｍ馀汕踩藛T，雖然薪資應(yīng)該比較高，但仍然有行情可循。只有從總薪資的觀點(diǎn)設(shè)計(jì)，才不會(huì)出現(xiàn)超出行情的薪資，破壞公司的薪資架構(gòu)。如果層級(jí)較高的派遣人員，每月的派遣薪資覺(jué)得不夠多時(shí)，一樣可以應(yīng)用年薪的觀念補(bǔ)足差額，絕不是直接調(diào)高每月的薪資，而總薪資應(yīng)包含在海外公司所領(lǐng)的薪資。才不會(huì)變成兩頭領(lǐng)，卻沒(méi)人知道該員實(shí)際領(lǐng)了多少錢(qián)。
所以，針對(duì)不同職等(或是職務(wù))訂定海外派遣時(shí)的薪資，對(duì)海外派遣人員的薪資作業(yè)，才能透明化，也可以減輕這類(lèi)事情的負(fù)擔(dān)。例如規(guī)定如下:
　　　　　職等　　　　　　　　派駐津貼　
　　　　?。剑剑剑剑健　　。剑剑剑剑剑剑?
　　　　　協(xié)理以上　　　　　　150,000
　　　　　七職等　　　　　　　120,000
　　　　　六職等　　　　　　　110,000
　　　　　五職等　　　　　　　 85,000
　　　　　四職等　　　　　　　 75,000
　　　　　叁職等　　　　　　　 70,000
　　　　　二職等　　

國(guó)有大中型企業(yè)人力資源管理制度體系構(gòu)建思路
入世后的中國(guó)國(guó)有企業(yè)，為了激活企業(yè)人力資源，規(guī)范企業(yè)管理，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，開(kāi)發(fā)員工潛能，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，構(gòu)建科學(xué)高效的、適合企業(yè)特點(diǎn)的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度體系，是當(dāng)務(wù)之急。
一、國(guó)有大中型企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)現(xiàn)狀
任何企業(yè)人力資源管理制度的建設(shè)與實(shí)施，都必須建立在企業(yè)所特有的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)上。為此，我們采用開(kāi)放式問(wèn)卷、半結(jié)構(gòu)化問(wèn)卷調(diào)查、訪談、文獻(xiàn)資料分析等方法，對(duì)部分國(guó)有大中型企業(yè)及人力資源管理工作人員進(jìn)行了調(diào)查分析。
（一）國(guó)有大中型企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀總體判斷
從所調(diào)查企業(yè)的人力資源工作人員配置、人力資源管理理念、人力資源管理機(jī)構(gòu)與職能設(shè)置及制度建設(shè)等來(lái)看，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)的人力資源管理主要具有以下特點(diǎn)：
1．大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。其主要特點(diǎn)是以“事”為中心，只見(jiàn)“事”，不見(jiàn)“人”，只見(jiàn)某一方面，而不見(jiàn)人與事的整體、系統(tǒng)性，強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人視為一種成本，當(dāng)做一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。
2．所調(diào)查的企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策。目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績(jī)效評(píng)估、薪金制度、調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項(xiàng)，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，沒(méi)有關(guān)注顧客需求和市場(chǎng)變化、與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)環(huán)境相一致的人力資源管理戰(zhàn)略。
3．人力資源管理的框架體系尚未建立起來(lái)，仍有許多人力資源管理的功能遠(yuǎn)未完善。整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)中的各個(gè)模塊之間相互矛盾或不一致，難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能。
4．人力資源部門(mén)定位太低，無(wú)法統(tǒng)籌管理整個(gè)公司的人力資源。比如，人力資源部無(wú)法將公司和部門(mén)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合；受職權(quán)限制，人力資源部門(mén)與其他業(yè)務(wù)部門(mén)溝通困難；人事部的實(shí)際工作停留在主管層以下，造成考核體系不完善，激勵(lì)機(jī)制不健全，繼任計(jì)劃不完整等問(wèn)題；公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層受業(yè)務(wù)困擾，對(duì)人力資源重要性認(rèn)識(shí)不夠。
5．國(guó)內(nèi)企業(yè)在管理人力資源的過(guò)程中，并不缺乏先進(jìn)的人力資源管理思想，但是，卻十分缺乏如何將這些先進(jìn)的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國(guó)企業(yè)特點(diǎn)的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段、途徑。
由于沒(méi)有十分成熟的人力資源管理技術(shù)和完善的工作流程的實(shí)踐，難以提煉、固化成為人力資源管理信息系統(tǒng)，信息化程度低，工作效率不高也就在所難免。
6．員工普遍對(duì)薪酬福利現(xiàn)狀不滿(mǎn)，難以有效激勵(lì)員工努力工作。沒(méi)有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻(xiàn)等要素在薪酬分配體系中的關(guān)系，“憑能力上崗、憑貢獻(xiàn)取酬”沒(méi)有得到很好的體現(xiàn)。
（二）國(guó)有大中型企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀具體分析
針對(duì)“目前企業(yè)人力資源管理中存在的主要問(wèn)題”這一問(wèn)題，被調(diào)查對(duì)象根據(jù)自己的體驗(yàn)，列舉了以下一些問(wèn)題條目。如開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開(kāi)發(fā)；人才流失嚴(yán)重；薪酬分配不公；考核不合理、不科學(xué)；激勵(lì)不夠，難以調(diào)動(dòng)員工積極性；人員流動(dòng)受到一定限制；人、事不匹配；人治現(xiàn)象嚴(yán)重、論資排輩；基本制度不健全，且觀念落后；領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源工作不重視等問(wèn)題出現(xiàn)的頻率最高。被調(diào)查者中有54%的人提到了開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開(kāi)發(fā)；50%的人提到了“人才流失嚴(yán)重”；48%的人提到了薪酬分配不公；45%的人提到了“考核不合理、不科學(xué)”；40%左右的人提到了激勵(lì)不夠，難以調(diào)動(dòng)員工積極性。
中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)等單位就國(guó)有企業(yè)改革的有關(guān)問(wèn)題對(duì)全國(guó)1235位國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行了一次調(diào)查，82.64%的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為激勵(lì)和約束機(jī)制不足是影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)者發(fā)揮作用的主要因素。1999年中國(guó)社科院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所《國(guó)企高層經(jīng)理人員激勵(lì)約束機(jī)制的調(diào)查》顯示，對(duì)現(xiàn)行國(guó)有大中型企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)方式的評(píng)價(jià)，認(rèn)為有效的僅為29.3%，認(rèn)為不大有效的占47.9%，認(rèn)為無(wú)效的占29.65%。上海榮正投資咨詢(xún)有限公司完成的以上市公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和董事會(huì)秘書(shū)為對(duì)象的中國(guó)上市公司經(jīng)營(yíng)者持股專(zhuān)題調(diào)查（2000年度）中，可以看出目前我國(guó)多數(shù)上市公司高層不滿(mǎn)意現(xiàn)行薪酬制度。調(diào)查報(bào)告說(shuō)，接受調(diào)查的上市公司中，59%認(rèn)為現(xiàn)行的薪酬制度不足以吸引和激勵(lì)人才，35%認(rèn)為目前還可以，但以后不好說(shuō)，很自信的認(rèn)為公司的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平能夠吸引和激勵(lì)人才的僅占6%。
某上市公司對(duì)中層管理干部問(wèn)卷調(diào)查顯示，49.1%的干部認(rèn)為現(xiàn)行的激勵(lì)方式無(wú)效，42.3%的人認(rèn)為不大有效，認(rèn)為有效的只有15個(gè)人。
北京市社科院、華夏證券公司、北京證券公司和北京中關(guān)村高新技術(shù)企業(yè)協(xié)會(huì)最近對(duì)北京市中關(guān)村園區(qū)500余家高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查和訪談研究。企業(yè)高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者認(rèn)為能對(duì)其產(chǎn)生最大激勵(lì)的是：成就感，占樣本總數(shù)的48.18%；經(jīng)濟(jì)待遇，占31.82%；政治地位，占6.36%；社會(huì)責(zé)任，占5.92%；興趣愛(ài)好，占5.45%。企業(yè)高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者最為關(guān)注的報(bào)酬方式為：股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)（包括人股權(quán)證），占樣本總數(shù)的43.64%；高額固定工資加浮動(dòng)工資，占35%；高額浮動(dòng)工資，占7.27%；高水平福利待遇，占4.55%毛；高額固定工資，占4.09%。
根據(jù)以上不完全的調(diào)查資料顯示，目前國(guó)有大中型企業(yè)人力資源管理最為關(guān)鍵的問(wèn)題是“如何充分有效地激活人力資源”。因?yàn)樵诂F(xiàn)代人力資源管理中，薪酬是一種激勵(lì)人力資源的手段，開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)人力資源，提升人才的知識(shí)、能力、技能等，拓展發(fā)展空間，實(shí)際上也是一種有效的激勵(lì)人力資源的措施。合理、科學(xué)的績(jī)效考核是激勵(lì)人力資源的依據(jù)。留不住人才，人才流失嚴(yán)重，通常是人才缺乏適當(dāng)激勵(lì)的一種不良結(jié)果。
二、國(guó)有大中型企業(yè)人力資源管理制度體系建設(shè)的方向選擇
21世紀(jì)，是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代、人性化的時(shí)代，這些耳熟能詳?shù)男g(shù)語(yǔ)，不僅僅是一種時(shí)髦，確確實(shí)實(shí)是一種生活方式的改變、企業(yè)管理方式的變遷。比如，組織結(jié)構(gòu)需要扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、柔性化，組織信息共享普遍化，企業(yè)中知識(shí)員工所占比例越來(lái)越大。由此，在人力資源管理中，工作的中心似乎已經(jīng)偏向一種非正式的（informal叫）個(gè)人導(dǎo)向（indivdidual orientation）。面對(duì)如此趨勢(shì)變化給人力資源管理帶來(lái)的巨大影響，以及目前我國(guó)人力資源管理的現(xiàn)實(shí)，我國(guó)國(guó)有大中型企業(yè)的人力資源管理該如何應(yīng)對(duì)？
（一）程式化解決方案
適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的程式化人力資源開(kāi)發(fā)與管理解決方案，關(guān)鍵在于根據(jù)企業(yè)文化、人員、戰(zhàn)略等實(shí)際情況“建章立制”。根據(jù)我們的研究，發(fā)現(xiàn)有必要，也完全有可能在人力資源開(kāi)發(fā)與管理中引人ISO質(zhì)量管理體系的思想和做法，即：各企業(yè)在制定、完善各種人力資源開(kāi)發(fā)與管理制度、規(guī)范時(shí)，可以根據(jù)質(zhì)量管理體系的思想和做法，使本企業(yè)的各種人力資源開(kāi)發(fā)與管理制度規(guī)范化、程序標(biāo)準(zhǔn)化。各種規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化人力資源開(kāi)發(fā)與管理制度必須適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn)，逐步將過(guò)去后臺(tái)式、靜態(tài)式、邊緣式人力資源管理模式轉(zhuǎn)移到前臺(tái)式、動(dòng)態(tài)式、軸心式的人力資源管理模式上來(lái)。其核心內(nèi)涵主要包括：人力資源管理業(yè)務(wù)流程、人力資源管理制度規(guī)范、人力資源管理規(guī)范圖表等。
（二）人性化解決方案
適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源開(kāi)發(fā)與管理的本質(zhì)是：認(rèn)識(shí)人、尊重人、以人為本。認(rèn)識(shí)人是人力資源開(kāi)發(fā)與管理制度建設(shè)的前提、基礎(chǔ)，尊重人是人力資源開(kāi)發(fā)與管理制度制定、實(shí)施的核心內(nèi)容和具體體現(xiàn)，以人為本是人力資源開(kāi)發(fā)與管理的目的和追求。只有認(rèn)識(shí)了人，即人的各種生理、心理、行為特點(diǎn)，才談得上尊重人，根據(jù)人的特點(diǎn)制定、實(shí)施各種管理方式，達(dá)到以人為本?？磥?lái)“以人為本”是人力資源開(kāi)發(fā)與管理的目標(biāo)，也是一種人力資源開(kāi)發(fā)與管理的過(guò)程。
一般來(lái)說(shuō)，“人性化”的人力資源開(kāi)發(fā)與管理主要貫徹在以下幾個(gè)方面：
1．就公司各種人力資源開(kāi)發(fā)與管理政策、制度的制定者來(lái)說(shuō)，應(yīng)該全面認(rèn)識(shí)員工的特點(diǎn)及其表現(xiàn)，并在其制定的各種制度中予以體現(xiàn)。
2．就公司各種人力資源開(kāi)發(fā)與管理政策、制度的實(shí)施者來(lái)說(shuō)，應(yīng)靈活地、人性化地把握、實(shí)踐。
3．就公司全體員工來(lái)說(shuō)，應(yīng)有自由表現(xiàn)自己、不斷創(chuàng)新、張揚(yáng)個(gè)性的氛圍，同時(shí)應(yīng)該積極地、民主地共同參與企業(yè)各種活動(dòng)的心態(tài)和要求。
目前，諸如通用公司、摩托羅拉等許多企業(yè)經(jīng)常舉行“解決會(huì)議”、“解決計(jì)劃”、“員工大會(huì)”等活動(dòng)。旨在征求所有員工的意見(jiàn)，并尊重所有員工的思想、心理需求、行為等特點(diǎn)，制定、修改所有人力資源開(kāi)發(fā)與管理制度，形成“人性化”的人員管理制度。
就具體人力資源開(kāi)發(fā)與管理制度的形成、實(shí)施過(guò)程來(lái)看，“人性化”解決方案主要體現(xiàn)在：
1．人力資源開(kāi)發(fā)與管理制度制定時(shí)，人性特點(diǎn)是其根據(jù)、前提、出發(fā)點(diǎn)。
2．人力資源開(kāi)發(fā)與管理制度執(zhí)行時(shí)，人性特點(diǎn)要求制度的執(zhí)行具有一定的情景性、靈活性。
3．人力資源開(kāi)發(fā)與管理制度修訂時(shí)，其依據(jù)是來(lái)自人性的反抗、人性的不適等。
三、國(guó)有大中型企業(yè)人力資源管理制度體系構(gòu)建
（一）現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度體系內(nèi)涵
盡管?chē)?guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)人力資源管理制度體系內(nèi)涵的理解存在一定差異，但一般較為認(rèn)可獲取、整合、保持激勵(lì)、控制調(diào)整、開(kāi)發(fā)等幾個(gè)方面。這幾方面的相互作用，構(gòu)成企業(yè)組織中整體的人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)。具體關(guān)系見(jiàn)下圖（1）：

1． 人力資源的吸引
吸引包含的活動(dòng)有：（1）確認(rèn)組織中的工作要求；（2）決定做這些工作的人數(shù)及技術(shù)；（3）對(duì)有資格的工作申請(qǐng)人提供均等的就業(yè)機(jī)會(huì)。
2．人力資源的錄用
錄用就是根據(jù)工作需要確定最合格人選的過(guò)程。
3．人力資源的保持
保持由以下活動(dòng)組成：（1）保持職員有效工作的積極性；（2）保持安全健康的工作環(huán)境。
4．人力資源的發(fā)展
發(fā)展作為一種十分重要的管理職能活動(dòng)，是以職員的知識(shí)（Knowledge）、技能（Skill）、能力（Abilities）及其他特性（Other Characteristics）的開(kāi)發(fā)、提高，從而保持和提升職員工作中的競(jìng)爭(zhēng)性為其目的。
5．人力資源的評(píng)價(jià)
評(píng)價(jià)就是對(duì)工作、工作表現(xiàn)以及人事政策的服從情況等作出觀察和鑒定。
6．人力資源的調(diào)整
調(diào)整就是試圖讓職員保持所要求達(dá)到的技能水平而進(jìn)行的一系列活動(dòng)。
以上這些人力資源開(kāi)發(fā)與管理職能活動(dòng)皆可以在個(gè)體、群體和組織單位（女日部門(mén)）中進(jìn)行。當(dāng)然，有時(shí)這些職能是由組織提出來(lái)的（如人力資源招聘計(jì)劃、管理發(fā)展規(guī)劃等），而有時(shí)卻是由個(gè)人和群體提出來(lái)的（如辭職、工作條件改進(jìn)方案等）。
在這一人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)中，只要改變系統(tǒng)中的任何一部分，都會(huì)引起其他部分的相應(yīng)改變。這一系統(tǒng)分析的方法應(yīng)用于企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理，有利于建構(gòu)整體化的人力資源開(kāi)發(fā)與管理方案。當(dāng)然，在建構(gòu)整體化人力資源開(kāi)發(fā)與管理方案的同時(shí)，有必要考慮人力資源開(kāi)發(fā)管理與企業(yè)組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及與企業(yè)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)情況、政策環(huán)境等方面的關(guān)系。
人力資源開(kāi)發(fā)與管理關(guān)心的是“人的管理問(wèn)題”，其核心是認(rèn)識(shí)人、尊重人，達(dá)到“以人為本”的目的、境界。在一個(gè)組織中，圍繞人，主要關(guān)心人本身、人與人的關(guān)系、人與工作的關(guān)系、人與環(huán)境的關(guān)系、人與組織的關(guān)系等。
因此，我們認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度體系主要包括三個(gè)層面的工作：（1）工作分析和人員分析等基礎(chǔ)工作；（2）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、成本核算、政策法規(guī)與管理環(huán)境等宏觀層面；（3）人力資源的選聘錄用、培育開(kāi)發(fā)、績(jī)效考評(píng)、薪酬分配、福利保障、職業(yè)管理等微觀層面。
（二）激活人力資源的管理制度體系框架理解
根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)涵，結(jié)合國(guó)有大中型企業(yè)人力資源管理實(shí)際，堅(jiān)持程式化與人性化人力資源管理制度體系建設(shè)方向，以激活人力資源為預(yù)期目標(biāo)，以工資分配這一直接的激勵(lì)源作為切入點(diǎn)，適合當(dāng)前國(guó)有大'中型企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理制度體系邏輯關(guān)系。
1．人力資源管理制度體系的構(gòu)建應(yīng)該與整個(gè)企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織文化、組織機(jī)構(gòu)、員工現(xiàn)狀等完全相融。因此，構(gòu)建任何特定企業(yè)的人力資源管理制度體系時(shí)，一定要對(duì)這一企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)及員工現(xiàn)狀等深入分析，以便準(zhǔn)確把握，并在人力資源管理制度體系的設(shè)計(jì)中有效貫徹、實(shí)踐。
2．從目前較為流行的工資結(jié)構(gòu)來(lái)看，主要可以分為崗位工資、績(jī)效工資和長(zhǎng)期收益三個(gè)模塊。
3．通過(guò)工作流程再造，相對(duì)固化組織架構(gòu)，設(shè)置崗位、描述崗位、評(píng)價(jià)崗位等基礎(chǔ)工作，才能有效確定崗位工資。
4．在人員分析和素質(zhì)測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)上，確定特定崗位所需人才資質(zhì)條件、勝任特征，實(shí)施人崗優(yōu)化配置。只有具備相應(yīng)知識(shí)、技能和能力的人才配置到合適的崗位，才能得到相應(yīng)的崗位工資。
5．具備一定知識(shí)、技能和能力的人才在一個(gè)特定的組織中，并不一定能表現(xiàn)出良好的業(yè)績(jī)，即行為結(jié)果，其工作業(yè)績(jī)的表現(xiàn)還受制于組織環(huán)境、工作機(jī)會(huì)和條件的影響。
6．對(duì)某一崗位任職人員的工作業(yè)績(jī)（行為結(jié)果）實(shí)施科學(xué)評(píng)價(jià)，并為任職人員的發(fā)展提供相應(yīng)基礎(chǔ)。這一過(guò)程主要包括四個(gè)方面：為什么、做什么、做得怎么樣和如何應(yīng)用這些評(píng)鑒結(jié)果。即在整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)管理系統(tǒng)（為什么）中，只要我們清楚了員工到并且設(shè)定科學(xué)合理的崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（做得怎么樣），用每一崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照每個(gè)崗位工作人員的工作紀(jì)實(shí)，便可得出這一崗位員工的績(jī)效結(jié)果，也就為員工的酬賞、晉升、培訓(xùn)等提供了基礎(chǔ)（評(píng)鑒結(jié)果的應(yīng)用）。
可見(jiàn)，以上激活人力資源的制度系統(tǒng)主要包含了當(dāng)前國(guó)有大中型企業(yè)中急需解決的幾大人力資源管理問(wèn)題：（1）明確人力資源管理方向的人力資源規(guī)劃體系；（2）搭建人力資源管理平臺(tái)的工作分析與崗位評(píng)價(jià)體系；（3）實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效考評(píng)體系；（4）激活人力資源的直接動(dòng)力源一一薪酬設(shè)計(jì)與激勵(lì)體系；（5）保證優(yōu)秀人力資源不斷供給的人才培育與職業(yè)管理體系。
四、國(guó)有大中型企業(yè)人力資源管理制度體系實(shí)踐問(wèn)題解決思路
目前，很多國(guó)有大中型企業(yè)都在專(zhuān)家的幫助下或通過(guò)自己努力，制定了各種各樣的人力資源開(kāi)發(fā)與管理制度及其實(shí)現(xiàn)的核心技術(shù)，但這些制度、技術(shù)，卻與企業(yè)全體員工的參與、與企業(yè)的具體管理工作脫節(jié)了。僅有技術(shù)，沒(méi)有管理實(shí)踐；或者僅有零散的技術(shù)模塊，沒(méi)有系統(tǒng)管理思考，其結(jié)果只有兩種：一是制度作為文件存放在文件柜里；二是員工在制度的執(zhí)行過(guò)程中無(wú)所適從。如此局面，當(dāng)然是無(wú)法激活人力資源，人力資源管理制度實(shí)施的預(yù)期目標(biāo)又從何談起？
就當(dāng)前中國(guó)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)實(shí)看來(lái)，人力資源開(kāi)發(fā)與管理制度體系實(shí)踐的當(dāng)務(wù)之急，就是尋求人力資源管理技術(shù)與管理實(shí)踐的有機(jī)融合。
（一）當(dāng)前需要解決的核心人力資源技術(shù)問(wèn)題
就目前我國(guó)國(guó)有大中型企業(yè)的人力資源管理的現(xiàn)實(shí)來(lái)看，主要應(yīng)解決以下核心人力資源技術(shù)問(wèn)題，方可形成一個(gè)真正激活人力資源的制度系統(tǒng)：
1．服務(wù)于組織戰(zhàn)略，方向明確的人力資源規(guī)劃
根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、文化價(jià)值導(dǎo)向和人員情況，盤(pán)點(diǎn)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)實(shí)，提出企業(yè)人力資源管理方向及實(shí)現(xiàn)策略。
2．科學(xué)設(shè)置靈活的組織結(jié)構(gòu)、崗位與編制
堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，科學(xué)設(shè)置能對(duì)市場(chǎng)作出快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和組織戰(zhàn)略目標(biāo)，動(dòng)態(tài)性設(shè)置崗位和編制。
3．準(zhǔn)確及時(shí)的人員配置
有準(zhǔn)備地確定人才來(lái)源，建立人才庫(kù)，構(gòu)建企業(yè)崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，準(zhǔn)確盤(pán)點(diǎn)本企業(yè)人才儲(chǔ)備及預(yù)測(cè)人才需求，及時(shí)為相關(guān)崗位配置人才。
4．員工能力開(kāi)發(fā)與職業(yè)規(guī)劃
根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)及崗位任職資格要求，結(jié)合員工的素質(zhì)與性向特征測(cè)評(píng)，實(shí)施富有針對(duì)性的能力開(kāi)發(fā)和職業(yè)管理。
5．實(shí)施管理職務(wù)與關(guān)鍵技術(shù)崗位繼任計(jì)劃
根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)要求及崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，建立繼任計(jì)劃并實(shí)施，為企業(yè)發(fā)展提供可持續(xù)發(fā)展的人才保證。
6．分類(lèi)實(shí)施工作績(jī)效管理
逐步由關(guān)注過(guò)去的績(jī)效考核轉(zhuǎn)向關(guān)注發(fā)展的績(jī)效管理。根據(jù)績(jī)效管理的4W（為什么、做什么、做得怎么樣及結(jié)果如何管理）本質(zhì)，引進(jìn)、完善關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），應(yīng)用綜合平衡記分卡考評(píng)各所屬公司及部門(mén)，應(yīng)用行事歷及目標(biāo)管理考評(píng)員工個(gè)體。
7．完善、規(guī)范分享成功的激勵(lì)方案
準(zhǔn)確測(cè)量核心人才人力資本及業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，根據(jù)公司實(shí)際，讓技術(shù)、智慧、知識(shí)、管理等要素參與分配，完善、規(guī)范分享成功的激勵(lì)方案，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展、成長(zhǎng)。
8．明確人力資源部及其相關(guān)部門(mén)的角色定位與職責(zé)要求，提升任職者的素質(zhì)水平。
人力資源管理是所有部門(mén)和管理人員的職責(zé)。人力資源部應(yīng)根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況，明確角色定位（戰(zhàn)略伙伴、行政專(zhuān)家、員工領(lǐng)頭人、變化的助推劑等四種角色）及職責(zé)要求，有針對(duì)性地鍛煉人力資源管理從業(yè)者的素質(zhì)，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（二）當(dāng)前需要解決的與核心人力資源技術(shù)問(wèn)題相關(guān)的管理問(wèn)題
企業(yè)建設(shè)各種人力資源管理制度，有兩大核心管理問(wèn)題需要解決，一是制度的定位問(wèn)題，二是制度的執(zhí)行問(wèn)題。
制度的定位問(wèn)題，無(wú)非就是一個(gè)摸清企業(yè)現(xiàn)實(shí)，并在制度的設(shè)計(jì)中如何尊重這一現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。具體操作過(guò)程中主要應(yīng)考慮以下幾方面的情況：
1．明確企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化現(xiàn)實(shí)及價(jià)值導(dǎo)向
所有企業(yè)制度都是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，明確的目標(biāo)指向?qū)⒂兄谀繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)、員工的凝集、成就感的體驗(yàn)等。另外，自覺(jué)的、不自覺(jué)的、外顯的、潛在的各種文化現(xiàn)實(shí)及價(jià)值導(dǎo)向，無(wú)時(shí)不在影響著人力資源管理制度的設(shè)計(jì)、員工的行為表現(xiàn)。
2．完善公司治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)，理順、制衡權(quán)力、責(zé)任關(guān)系
經(jīng)營(yíng)層、管理層與執(zhí)行層，如果職責(zé)不清或者經(jīng)常越位，不僅權(quán)力難以制衡，更可怕的是讓員工難以適從、相互推委、責(zé)任感喪失，使企業(yè)陷入混亂。
3．診斷企業(yè)管理現(xiàn)狀，摸清企業(yè)管理水平
任何制度的設(shè)計(jì)都有一個(gè)初始狀態(tài)、中間狀態(tài)和理想狀態(tài)。一步到位的制度，不僅不能將企業(yè)引向理想的強(qiáng)、大狀態(tài)，可怕的會(huì)將企業(yè)引向毀滅。診斷企業(yè)的管理現(xiàn)狀，不僅是個(gè)制度梳理的過(guò)程，更重要的是管理者整體的管理水平、素養(yǎng)、對(duì)制度本身的依賴(lài)程度及員工的心理承受力和對(duì)制度的認(rèn)可程度的了解過(guò)程。
4．與決策層溝通，明確其管理導(dǎo)向
制度的制定，沒(méi)有決策層的支持和引導(dǎo)，將會(huì)事倍功半，或難以達(dá)成制度的預(yù)期效果。與決策層的溝通，了解決策層的目標(biāo)追求和價(jià)值導(dǎo)向是十分重要的。
5．了解員工整體素養(yǎng)水平
水能載舟，亦能覆舟。制度成功與失敗，員工在其中都扮演十分關(guān)鍵的角色。制度設(shè)計(jì)者通過(guò)問(wèn)卷、訪談，了解員工的關(guān)心點(diǎn)、素質(zhì)水平，將有助于制度的成功設(shè)計(jì)。
制度的執(zhí)行問(wèn)題，實(shí)際上是一個(gè)管理過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，涉及到所有管理者與員工及外在環(huán)境等。主要應(yīng)注意以下幾方面：
1．明確管理者的角色定位并恰當(dāng)實(shí)踐
管理者是服務(wù)員，是代言人，是咨詢(xún)師，是變革催化劑，是幫助者，是輔導(dǎo)員，是資源提供者。有如此定位，想必各位管理者會(huì)明確自己應(yīng)該干什么，不應(yīng)該干什么。實(shí)際上，這首先是個(gè)授權(quán)、分權(quán)的問(wèn)題，其次，是個(gè)心態(tài)的問(wèn)題，最后，才是堅(jiān)守其道，努力實(shí)踐的問(wèn)題。
2．掌握良好的溝通、會(huì)談技巧
掌握良好的溝通、會(huì)談技巧是十分必要的。因?yàn)楣芾磉^(guò)程本身就是一個(gè)溝通的過(guò)程。通過(guò)與人溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)制度本身的管理功效。
3．尊重企業(yè)與員工現(xiàn)實(shí)，把握制度執(zhí)行的原則性和靈活性
執(zhí)行人力資源開(kāi)發(fā)與管理制度時(shí)，現(xiàn)實(shí)與人性特點(diǎn)要求制度的執(zhí)行具有一定的情景性、靈活性。修訂人力資源開(kāi)發(fā)與管理制度時(shí)，其依據(jù)是來(lái)自人性的反抗、人性的不適等。
技術(shù)與管理的真正融合，應(yīng)該體現(xiàn)一體化、同步化。即人力資源管理制度及制度的實(shí)現(xiàn)性技術(shù)的實(shí)踐過(guò)程，就是人力資源的管理過(guò)程。相應(yīng)地，人力資源的管理過(guò)程實(shí)際就是人力資源管理制度及其技術(shù)的實(shí)踐過(guò)程。以上談到的制度定位與制度執(zhí)行實(shí)際上就是人力資源管理制度、技術(shù)與管理融合的交點(diǎn)。

談人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變
引言
近20年來(lái)，一個(gè)嶄新的和重要的管理學(xué)領(lǐng)域—人力資源管理悄然興起。
1 人力資源管理與人事管理的區(qū)別
在國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，人力資源管理更是方興未艾，而掌握知識(shí)和信息的人力資源管理者已經(jīng)逐漸取代人事管理者成為社會(huì)的主角，在此前題下，分析人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的原因有著十分必要的意義。
　　1.1 人力資源管理的定義
　　人力資源管理，就是指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
　　根據(jù)定義，可以從兩個(gè)方面來(lái)理解人力資源管理，即：
　?。?）對(duì)人力資源外在要素—量的管理。對(duì)人力資源進(jìn)行量的管理，就是根據(jù)人力和物力及其變化，對(duì)人力進(jìn)行恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、組織和協(xié)調(diào)，使二者經(jīng)常保持最佳比例和有機(jī)的結(jié)合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應(yīng)。
　　（2）對(duì)人力資源內(nèi)在要素—質(zhì)的管理。主要是指采用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行有效的管理（包括對(duì)個(gè)體和群體的思想、心理和行為的協(xié)調(diào)、控制和管理），充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，以達(dá)到組織目標(biāo)。
1.2 現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別
現(xiàn)代人力資源管理，深受經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、技術(shù)發(fā)展環(huán)境和國(guó)家法律及政府政策的影響。它作為近20年來(lái)出現(xiàn)的一個(gè)嶄新的和重要的管理學(xué)領(lǐng)域，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)人事管理的范疇。具體說(shuō)來(lái)，存在以下一些區(qū)別：
（1）傳統(tǒng)人事管理的特點(diǎn)是以“事”為中心，只見(jiàn)“事”，不見(jiàn)“人”，只見(jiàn)某一方面，而不見(jiàn)人與事的整體、系統(tǒng)性，強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而現(xiàn)代人力資源管理以“人”為核心，強(qiáng)調(diào)一種動(dòng)態(tài)的、心理、意識(shí)的調(diào)節(jié)和開(kāi)發(fā)，管理的根本出發(fā)點(diǎn)是“著眼于人”，其管理歸結(jié)于人與事的系統(tǒng)優(yōu)化，致使企業(yè)取得最佳的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益。
（2）傳統(tǒng)人事管理把人設(shè)為一種成本，將人當(dāng)作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。而現(xiàn)代人力資源管理把人作為一種“資源”，注重產(chǎn)出和開(kāi)發(fā)。是“工具”，你可以隨意控制它、使用它，是“資源”，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護(hù)它、引導(dǎo)它、開(kāi)發(fā)它。難怪有學(xué)者提出：重視人的資源性的管理，并且認(rèn)為21世紀(jì)的管理哲學(xué)是“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己”。
（3）傳統(tǒng)人事管理是某一職能部門(mén)單獨(dú)使用的工具，似乎與其他職能部門(mén)的關(guān)系不大，但現(xiàn)代人力資源管理卻與此有著截然不同。實(shí)施人力資源管理職能的各組織中的人事部門(mén)逐漸成為決策部門(mén)的重要伙伴，從而提高了人事部門(mén)在決策中的地位。人力資源管理涉及到企業(yè)的每一個(gè)管理者，現(xiàn)代的管理人員應(yīng)該明確：他們既是部門(mén)的業(yè)務(wù)經(jīng)理，也是這個(gè)部門(mén)的人力資源經(jīng)理。人力資源管理部門(mén)的主要職責(zé)在于制訂人力資源規(guī)劃、開(kāi)發(fā)政策，側(cè)重于人的潛能開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)，同時(shí)培訓(xùn)其他職能經(jīng)理或管理者，提高他們對(duì)人的管理水平和素質(zhì)。所以說(shuō)，企業(yè)的每一個(gè)管理者，不單完成企業(yè)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售目標(biāo)，還要培養(yǎng)一支為實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)能夠打硬仗的員工隊(duì)伍。
2 人力資源管理的具體任務(wù)
源于傳統(tǒng)人事管理，而又超越傳統(tǒng)人事管理的現(xiàn)代人力資源管理，主要應(yīng)包括哪些具體內(nèi)容和工作任務(wù)呢？
人力資源管理關(guān)心的是“人的問(wèn)題”， 其核心是認(rèn)識(shí)人性、尊重人性，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)代人力資源管理“以人為本”。在一個(gè)組織中，圍繞人，主要關(guān)心人本身、人與人的關(guān)系、人與工作的關(guān)系、人與環(huán)境的關(guān)系、人與組織的關(guān)系等。
目前比較公認(rèn)的觀點(diǎn)是：現(xiàn)代人力資源管理就是一個(gè)人力資源的獲取、整合、保持激勵(lì)、控制調(diào)整及開(kāi)發(fā)的過(guò)程。通俗點(diǎn)說(shuō)，現(xiàn)代人力資源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等內(nèi)容和工作任務(wù)。一般說(shuō)來(lái)，現(xiàn)代人力資源管理主要包括以下幾大系統(tǒng)：（1）人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、決策系統(tǒng)；（2）人力資源的成本核算與管理系統(tǒng)；（3）人力資源的招聘、選拔與錄用系統(tǒng)；（4）人力資源的教育培訓(xùn)系統(tǒng)；（5）人力資源的工作績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)；（6）人力資源的薪酬福利管理與激勵(lì)系統(tǒng)；（7）人力資源的保障系統(tǒng)；（8）人力資源的職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)系統(tǒng)；（9）人力資源管理的政策、法規(guī)系統(tǒng)；（10）人力資源管理的診斷系統(tǒng)。
為了科學(xué)、有效地實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理各大系統(tǒng)的職能，對(duì)于從事人力資源管理工作的人員有必要掌握三方面的知識(shí)：（1）關(guān)于人的心理、行為及其本性的一些認(rèn)識(shí)；（2）心理、行為測(cè)評(píng)及其分析技術(shù)，即測(cè)什么、怎么測(cè)、效果如何等；（3）職務(wù)分析技術(shù)，即了解工作內(nèi)容、責(zé)任者、工作崗位、工作時(shí)間、怎么操作、為什么做等方面的技術(shù)。這是從事人力資源管理工作的前提和基礎(chǔ)。
具體說(shuō)來(lái)，現(xiàn)代人力管理主要包括以下一些具體內(nèi)容和工作任務(wù)：
（1）制訂人力資源計(jì)劃
根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，評(píng)估組織的人力資源現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)，收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，預(yù)測(cè)人力資源供給和需求的發(fā)展趨勢(shì)，制訂人力資源招聘、調(diào)配、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)及發(fā)展計(jì)劃等政策和措施。
（2）人力資源成本會(huì)計(jì)工作
人力資源管理部門(mén)應(yīng)與財(cái)務(wù)等部門(mén)合作，建立人力資源會(huì)計(jì)體系，開(kāi)展人力資源投入成本與產(chǎn)出效益的核算工作。人力資源會(huì)計(jì)工作不僅可以改進(jìn)人力資源管理工作本身，而且可以為決策部門(mén)提供準(zhǔn)確和量化的依據(jù)。
（3）崗位分析和工作設(shè)計(jì)
對(duì)組織中的各個(gè)工作和崗位進(jìn)行分析，確定每一個(gè)工作和崗位對(duì)員工的具體要求，包括技術(shù)及種類(lèi)、范圍和熟悉程度；學(xué)習(xí)、工作與生活經(jīng)驗(yàn)；身體健康狀況；工作的責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)等方面的情況。這種具體要求必須形成書(shū)面材料，這就是工作崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)。這種說(shuō)明書(shū)不僅是招聘工作的依據(jù)，也是對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行員工培訓(xùn)、調(diào)配、晉升等工作的根據(jù)。
（4）人力資源的招聘與選拔
根據(jù)組織內(nèi)的崗位需要及工作崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)，利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會(huì)、到職業(yè)介紹所登記等從組織內(nèi)部或外部吸引應(yīng)聘人員。并且經(jīng)過(guò)資格審查，如接受教育程度、工作經(jīng)歷、年齡、健康狀況等方面的審查，從應(yīng)聘人員中初選出一定數(shù)量的候選人，再經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的考試，如筆試、面試、評(píng)價(jià)中心、情景模擬等方法進(jìn)行篩選，確定最后錄用人選。人力資源的選拔，應(yīng)遵循平等就業(yè)、雙向選擇、擇優(yōu)錄用等原則。
（5）雇傭管理與勞資關(guān)系
員工一旦被組織聘用，就與組織形成了一種雇傭與被雇傭的、相互依存的勞資關(guān)系，為了保護(hù)雙方的合法權(quán)益，有必要就員工的工資、福利、工作條件和環(huán)境等事宜達(dá)成一定協(xié)議，簽定勞動(dòng)合同。
（6）入廠教育、培訓(xùn)和發(fā)展
任何應(yīng)聘進(jìn)入一個(gè)組織（主要指企業(yè)）的新員工，都必須接受入廠教育，這是幫助新員工了解和適應(yīng)組織、接受組織文化的有效手段。入廠教育的主要內(nèi)容包括組織的歷史發(fā)展?fàn)顩r和未來(lái)發(fā)展規(guī)劃、職業(yè)道德和組織紀(jì)律、勞動(dòng)安全衛(wèi)生、社會(huì)保障和質(zhì)量管理知識(shí)與要求、崗位職責(zé)、員工權(quán)益及工資福利狀況等。
為了提高廣大員工的工作能力和技能，有必要開(kāi)展富有針對(duì)性的崗位技能培訓(xùn)。對(duì)于管理人員，尤其是對(duì)即將晉升者有必要開(kāi)展提高性的培訓(xùn)和教育，目的是促使他們盡快具有在更高一級(jí)職位上工作的全面知識(shí)、熟練技能、管理技巧和，是工資報(bào)酬的補(bǔ)充或延續(xù)。它主要包括政府規(guī)定的退休金或養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、節(jié)假日，并且為了保障員工的工作安全衛(wèi)生，提供必要的安全培訓(xùn)教育、良好的勞動(dòng)工作條件等。
（10）保管員工檔案
人力資源管理部門(mén)有責(zé)任保管員工入廠時(shí)的簡(jiǎn)歷以及入廠后關(guān)于工作主動(dòng)性、工作表現(xiàn)、工作成績(jī)、工資報(bào)酬、職務(wù)升降、獎(jiǎng)懲、接受培訓(xùn)和教育等方面的書(shū)面記錄材料。
3 人力資源管理的意義
在人類(lèi)所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開(kāi)發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的需要，也是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族、一個(gè)地區(qū)、一個(gè)單位長(zhǎng)期興旺發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個(gè)現(xiàn)代人充分開(kāi)發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會(huì)、改造社會(huì)的重要措施。
現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個(gè)層面，即國(guó)家、組織、個(gè)人來(lái)加以理解。
目前，“科教興國(guó)”、“全面提高勞動(dòng)者的素質(zhì)”等國(guó)家的方針政策，實(shí)際上，談的是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族的人力資源開(kāi)發(fā)管理。只有一個(gè)國(guó)家的人力資源得到了充分的開(kāi)發(fā)和有效的管理，一個(gè)國(guó)家才能繁榮，一個(gè)民族才能振興。在一個(gè)組織中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學(xué)管理人才、有效開(kāi)發(fā)人才等，才能促進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成和個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。針對(duì)個(gè)人，有個(gè)潛能開(kāi)發(fā)、技能提高、適應(yīng)社會(huì)、融入組織、創(chuàng)造價(jià)值，奉獻(xiàn)社會(huì)的問(wèn)題，這都有賴(lài)于人力資源的管理。
現(xiàn)在不從宏觀層面和微觀層面，即國(guó)家和個(gè)人來(lái)談人力資源管理，而是從中觀層面，即針對(duì)企業(yè)組織來(lái)談現(xiàn)代人力資源管理。因此，我們更為關(guān)注現(xiàn)代人力資源管理對(duì)一個(gè)企業(yè)的價(jià)值和意義。在這里，我認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理對(duì)企業(yè)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾方面：
（1）對(duì)企業(yè)決策層。人、財(cái)、物、信息等，可以說(shuō)是企業(yè)管理關(guān)注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領(lǐng)。
（2）對(duì)人力資源管理部門(mén)。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動(dòng)性的“主體”，如何制定科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠(yuǎn)都是人力資源管理部門(mén)的課題。
（3）對(duì)一般管理者。任何管理者都不可能是一個(gè)“萬(wàn)能使者”，更多的應(yīng)該是扮演一個(gè)“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，開(kāi)發(fā)員工潛能，建立良好的團(tuán)隊(duì)組織等。
（4）對(duì)一個(gè)普通員工。任何人都想掌握自己的命運(yùn)，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標(biāo)、價(jià)值觀念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標(biāo)如何開(kāi)發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計(jì)自己的職業(yè)人生等，這是每個(gè)員工十分關(guān)心，而又深感困惑的問(wèn)題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會(huì)為每位員工提供有效的幫助。
4 人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的方法
以上分析可以看出，人力資源管理工作的職能范疇已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)傳統(tǒng)人事管理“被動(dòng)反映”的層面，而是真正著眼于員工和組織可持續(xù)發(fā)展角度實(shí)施的全方位開(kāi)發(fā)與管理。由此可見(jiàn)，由傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代的人力資源管理已經(jīng)成為一種必然，但是如何解決好這一問(wèn)題呢？
首先，應(yīng)該在人力資源部門(mén)內(nèi)部樹(shù)立“大人力資源管理”的觀念，通過(guò)組織系統(tǒng)專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)，從總體上改變從業(yè)人員的結(jié)構(gòu)，提高專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，改變?nèi)肆Y源管理從業(yè)人員自身對(duì)于人力資源管理的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，激發(fā)他們探索建立適合本企業(yè)情況的人力資源管理體系的興趣，為人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變提供重要的基礎(chǔ)。
其次，建立基本的人力資源管理的體系，即形成以招聘，培訓(xùn)，人事檔案，績(jī)效評(píng)估等功能為主的基本架構(gòu)，配備相應(yīng)的管理力量，改變過(guò)去人力資源部純粹從事人事管理的形象；并將這些基礎(chǔ)性的工作建立一定的科學(xué)制度，形成較扎實(shí)體系的管理局面。
再次，僅有象“人力資源管理”的構(gòu)架還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，要想真正引起領(lǐng)導(dǎo)的重視和其他部門(mén)的“刮目相看”，必須增加思考和分析的功能，改變過(guò)去僅僅從事事務(wù)性工作的特點(diǎn)，即人力資源管理的主管應(yīng)該從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度看問(wèn)題，幫助企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提供真正解決企業(yè)問(wèn)題的人力資源管理方案，從員工需求的角度出發(fā)設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)和福利政策，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和廣大員工逐漸意識(shí)到人力資源管理不僅僅是只會(huì)從事人事管理而不會(huì)創(chuàng)造效益的“消耗性”部門(mén)，而是可以通過(guò)吸引和保留高級(jí)人才從而影響和推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的重要管理部門(mén)。
真正形成人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)換，需要一個(gè)敢于嘗試先進(jìn)管理方式，頭腦敏銳的人力資源管理主管和一群樂(lè)于學(xué)習(xí)先進(jìn)管理方式的員工，同時(shí)也需要扎實(shí)的人力資源基礎(chǔ)工作與一定的人力資源管理研究工作有機(jī)結(jié)合，作為人力資源主管在此過(guò)程中需要具備：（1）敢于和樂(lè)于嘗試新的管理方法的觀念 ；（2）好學(xué)和知道如何學(xué)習(xí)的能力 ；（3）較好的溝通能力，知道如何影響和推動(dòng)下屬和管理體系的轉(zhuǎn)變 ；（4）較強(qiáng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念，善于從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度發(fā)掘人力資源管理的問(wèn)題和解決方案；（5）對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀較為了解，真正體會(huì)企業(yè)和員工的需求，并能夠找到恰當(dāng)?shù)那腥朦c(diǎn)，有效迅速實(shí)現(xiàn)“人事管理”向“人力資源管理”的轉(zhuǎn)變。
參考文獻(xiàn)
1.羅銳初 曾繁正《人力資源管理》，紅旗出版社，1997年10月出版。
2.吳雯芳《美國(guó)企業(yè)人力資源管理再造》，摘自《中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)》，1999
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3.《人力資源管理的九大問(wèn)題》 摘自www.zhaopin.com網(wǎng)站
4.《HR管理的層次及職能簡(jiǎn)述》 摘自www.jobcn.com網(wǎng)站

人事經(jīng)理必做的一百件事
一、明確人力資源管理的基本管理
管理是科學(xué)，科學(xué)由原理組成。
人力資源管理作為管理學(xué)的一個(gè)分支，和其他管理領(lǐng)域一樣，人力資源管理也必須遵循相應(yīng)的管理規(guī)律，才能做到科學(xué)化、功能化、效率化、人力資源管理的基本原理包括：
1、增值原理
增值原理是指對(duì)人力資源的投資可以使人力資源增值，而人力資源增值是指人力資源品位的提高和人力資源存量的增大。
我們知道，人力資源是指社會(huì)勞動(dòng)者的勞動(dòng)能力，而勞動(dòng)能力的提高主要靠?jī)煞矫娴耐顿Y，營(yíng)養(yǎng)保健投資和教育培訓(xùn)投資、其中更為重要的是教育培訓(xùn)投資。要想使企業(yè)中的員工提高其生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力，就必須對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)。
2、激勵(lì)原理
激勵(lì)原理指的是通過(guò)對(duì)員工的物質(zhì)的或精神的需求欲望給予滿(mǎn)足的允諾，來(lái)強(qiáng)化其為獲得滿(mǎn)足就必須努力工作的心理動(dòng)機(jī)，從而達(dá)到充分發(fā)揮積極性，努力工作的結(jié)果。
人在工作過(guò)程中是否有積極性，或積極性有多高，對(duì)于其能力的發(fā)揮程度至關(guān)重要。我們知道，人的能力只有在工作中才能發(fā)揮出來(lái)。人所擁有的能力和他在工作中發(fā)揮的能力往往是不等量的，這除了受到諸如工作環(huán)境的好壞、工作條件的良好程度，以及單位或組織內(nèi)人際關(guān)系（包括上下級(jí)關(guān)系、同事關(guān)系）的協(xié)調(diào)、配合情況等客觀因素影響之外，還要受到人的積極性的發(fā)揮程度這一主觀因素制約。在客觀因素相同的條件下，主觀因素是個(gè)人能力發(fā)揮的決定性因素。
人力資源管理者的任務(wù)不只是以獲得人力資源為目標(biāo)，人力資源管理者在為單位或組織獲得人力資源之后，還要通過(guò)各種開(kāi)發(fā)管理手段，合理使用人力資源，提高人力資源的利用率，為此就必須堅(jiān)持激勵(lì)原理。
3、差異原理
人力資源管理的根本任務(wù)是合理配置使用人力資源，提高人力資源投入產(chǎn)出比率。要合理使用人力資源，就要對(duì)人力資源的構(gòu)成和特點(diǎn)有詳細(xì)的了解。“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。人力資源是由一個(gè)個(gè)勞動(dòng)者的勞動(dòng)能力組成的，而各個(gè)勞動(dòng)者的勞動(dòng)能力由于受到身體、受教育程度、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等因素的影響而各自不同，形成個(gè)體差異。就個(gè)體能力來(lái)說(shuō)，這種差異包括兩方面：一是能力性質(zhì)、特點(diǎn)的差異。二是能力水平的差異。“用人之長(zhǎng)，避人之短”是人力資源管理的基本原則。
承認(rèn)人與人之間能力水平上的差異，目的是為了在人力資源的利用上堅(jiān)持能級(jí)層次原則，大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。在人力資源管理中，差異原理指的是：具有不同能力層次的人，應(yīng)安排在要求相應(yīng)能級(jí)層次的職位上，并賦予該職位應(yīng)有的權(quán)力和責(zé)任，使個(gè)人能力水平與崗位要求相適應(yīng)。
4、互補(bǔ)原理
在現(xiàn)代社會(huì)中，任何一個(gè)人都不可能孤立地去做事，人們只有結(jié)成一定的關(guān)系或聯(lián)系，形成一個(gè)群體才能共事。因此，群體內(nèi)部的關(guān)系如何，直接關(guān)系到該群體所承擔(dān)任務(wù)的完成好壞。
現(xiàn)代人力資源管理要求，一個(gè)群體內(nèi)部各個(gè)成員之間應(yīng)該是密切配合的互補(bǔ)關(guān)系。人各有所長(zhǎng)也各有所短，以己之長(zhǎng)補(bǔ)他人之短，從而使每個(gè)人的長(zhǎng)處得到充分發(fā)揮，避免短處對(duì)工作影響，這就叫做互補(bǔ)。
個(gè)體與個(gè)體之間的互補(bǔ)主要是指以下幾個(gè)方面： 性別互補(bǔ)、能級(jí)互補(bǔ)、年齡互補(bǔ)、氣質(zhì)互補(bǔ)。
5、動(dòng)態(tài)原理
動(dòng)態(tài)原理指的是人力資源的供給與需求要通過(guò)不斷的調(diào)整才能求得相互適應(yīng)；隨著事業(yè)的發(fā)展，適應(yīng)又會(huì)變?yōu)椴贿m應(yīng)，又要不斷調(diào)整達(dá)到重新適應(yīng)，這種不適應(yīng)—適應(yīng)—再不適應(yīng)—再適應(yīng)的循環(huán)往復(fù)的過(guò)程，正是動(dòng)態(tài)原理的體現(xiàn)。動(dòng)態(tài)原理使我們認(rèn)識(shí)到人力資源規(guī)劃的重要性。
當(dāng)前企業(yè)面臨的情況是外部環(huán)境變化萬(wàn)千，而組織要生存與發(fā)展，必須有一支規(guī)模適當(dāng)，素質(zhì)較高的員工隊(duì)伍，如何在組織需要的時(shí)候和需要的崗位上及時(shí)得到各種需要的人才，是組織增加競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。為此，必須對(duì)組織當(dāng)前和未來(lái)各種人力資源的供求進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)和規(guī)劃。
謹(jǐn)記：理論為實(shí)踐提供依據(jù)，并在實(shí)踐中不斷檢驗(yàn)和發(fā)展理論著。
二、讓工作變得快樂(lè)——人本管理
不同的管理理念導(dǎo)致不同的管理方式；不同的管理方式導(dǎo)致不同的管理結(jié)果。
人本管理是以人為本的管理。它把人視為管理的主要對(duì)象和企業(yè)最重要的資源，尊重個(gè)人價(jià)值，全面開(kāi)發(fā)人力資源，通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，培育全體員工共同的價(jià)值觀。運(yùn)用各種激勵(lì)手段，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)全體員工去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，依靠全體員工的共同努力促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。
1、 尊重和欣賞員工
尊重和欣賞你的員工，是實(shí)施人本管理的前提條件。每個(gè)人都渴望獲得別人的尊重和欣賞，你的員工也不例外。學(xué)會(huì)尊重和欣賞你的員工，是企業(yè)走向“以人為本”的柔性管理的第一步。
當(dāng)你的員工向你提出工作建議時(shí)，這個(gè)建議可能并不符合公司的實(shí)現(xiàn)情況，但他向你提出建議本身就應(yīng)該得到尊重和欣賞。你應(yīng)該尊重他的誠(chéng)懇和責(zé)任心，同時(shí)也要欣賞他的勇氣。當(dāng)員工所提的建議受到了尊重和欣賞時(shí)，這種正面激勵(lì)作用會(huì)促使員工去提出更好的更切合公司實(shí)際的建議。如果員工的責(zé)任心和勇氣受到了打擊，員工會(huì)傾向于被動(dòng)地接受工作，毫無(wú)工作主動(dòng)性而言，這種情況又如何讓管理者更好地開(kāi)展工作呢？
其實(shí)在企業(yè)中類(lèi)似的小事還有很多。如果管理者換個(gè)眼光，從尊重和欣賞的角度來(lái)觀察員工的工作，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)每位員工都有很多可圈可點(diǎn)的優(yōu)點(diǎn)和特長(zhǎng)。如果將這些優(yōu)點(diǎn)和特長(zhǎng)不斷地加以放大，并且在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不斷的傳播，這些優(yōu)點(diǎn)和特長(zhǎng)就會(huì)成為所有組織成員的共同財(cái)富。
尊重和欣賞員工是對(duì)員工進(jìn)行的感情投資。所謂人本管理實(shí)際上就是嚴(yán)格管理的感情投資的結(jié)合。
2、 人才管理的層次
研究人本管理的管理學(xué)家認(rèn)為，人本管理在管理實(shí)踐中有不同的形態(tài)，并且這些形態(tài)具有層次性。目前，較為普遍的是把人本管理分為五個(gè)層次，即情感溝通管理、員工參與管理、員工自主管理、人才開(kāi)發(fā)管理和企業(yè)文化管理。
3、 重視員工的精神待遇
員工的待遇包含兩個(gè)部分：物質(zhì)待遇和精神待遇，有時(shí)也稱(chēng)外在待遇（extrinsic rewards）和內(nèi)在待遇（intrinsic rewards）。物質(zhì)待遇主要指薪酬待遇，如薪酬、福利、津貼、獎(jiǎng)金和股票期權(quán)等；精神待遇是指工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長(zhǎng)和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等。員工除了有物質(zhì)待遇的需求以外，還有精神待遇的需求。
員工會(huì)通過(guò)對(duì)物質(zhì)待遇和精神待遇的評(píng)估，來(lái)判斷他們的努力是否得到了公司的充分回報(bào)。由于精神待遇的隱蔽性，員工往往會(huì)用對(duì)物質(zhì)待遇不滿(mǎn)的抱怨表達(dá)對(duì)精神待遇的不滿(mǎn)。
管理者經(jīng)常會(huì)在沒(méi)有弄清員工的抱怨之前，就盲目提高員工的和物質(zhì)待遇。當(dāng)然，提高物質(zhì)待遇可以暫時(shí)彌補(bǔ)員工對(duì)精神待遇的不滿(mǎn)，但它并不能從根本上解決由于員工對(duì)精神待遇不滿(mǎn)而造成的管理上的沖突。所以說(shuō)，用提高物質(zhì)待遇的方法來(lái)彌補(bǔ)精神待遇的不滿(mǎn)是得不償失的。如果長(zhǎng)此以往，公司的薪酬管理還可能陷入惡性循環(huán)。
公司管理者只有明白精神待遇的重要意義，才能全面把握員工的需求。管理者可以通過(guò)改善員工管理來(lái)提高員工對(duì)精神待遇的滿(mǎn)意度。另外，賦予員工管理和控制自己工作自由的權(quán)利，也可以為提高員工精神待遇的滿(mǎn)意度起到積極作用。
4、 員工參與管理
要想讓員工對(duì)工作總是充滿(mǎn)主動(dòng)性和創(chuàng)造性，讓員工參與管理是一個(gè)很好的方法。員工參與管理以后，管理者不是自上而下地發(fā)號(hào)施令，而是鼓勵(lì)員工勇于探索、勇于嘗試，即使出現(xiàn)偏差也不過(guò)分苛求員工；同時(shí)，通過(guò)培訓(xùn)和教育，使員工逐步提高知識(shí)技能和決策水平，并對(duì)自己的決策負(fù)責(zé)。
對(duì)于不同崗位、不能能力的員工，可以在不同程度上讓他們參與組織決策及各級(jí)管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問(wèn)題，可使下級(jí)和員工感到上級(jí)主管對(duì)他們的信任，從而體驗(yàn)出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生的強(qiáng)烈責(zé)任感。管理者與下屬討論企業(yè)的問(wèn)題時(shí)，對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是提供了一個(gè)取得別人重視的機(jī)會(huì)，從而給人們一種成就感。多數(shù)員工會(huì)因?yàn)槟軌騾⒓由逃懪c已有關(guān)問(wèn)題的行為而受到激勵(lì)。正確地參加管理既對(duì)個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)，又為組織目標(biāo)的成功提供了保證。
謹(jǐn)記：尊重和欣賞你的員工，可以從最簡(jiǎn)單的方法開(kāi)始做起。不要吝惜你的語(yǔ)言 ，如果你真誠(chéng)地贊美每個(gè)人，那么這就足以促使員工們更加友好交往和努力工作。
三、領(lǐng)會(huì)現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別
知古通今，才能預(yù)測(cè)未來(lái)。
我們知道，現(xiàn)代人力資源管理是在傳統(tǒng)人事管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，是新型的人事管理，作為人力資源部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，必須對(duì)這個(gè)變化過(guò)程有清醒而明確的認(rèn)識(shí)，通曉二者之間的差異，這樣才能有信心的迎接挑戰(zhàn)。與傳統(tǒng)的人事管理相比，人力資源管理具有以下特點(diǎn)：
1、 以人為本。
傳統(tǒng)人事管理以事為中心，要求人去適應(yīng)事，始終強(qiáng)調(diào)個(gè)人服從組織需要，服從事業(yè)的需要，而很少考慮個(gè)人的專(zhuān)長(zhǎng)、興趣及需要，而以人為本就是把人當(dāng)成組織中最具活力、能力性和創(chuàng)造性的要素。人是組織得以存在和發(fā)展的第一的、決定性的資源。組織的人力資源管理就是圍繞人這一要素，為他們創(chuàng)造各種能充分施展其才能的條件，提供各種機(jī)會(huì)，使每個(gè)人都能在一種和諧的環(huán)境中盡其所能。以人為核心的管理，就要尊重人、關(guān)心人；以人為核心的管理就要樹(shù)立為人服務(wù)的觀念。當(dāng)組織內(nèi)的員工受到尊重時(shí)，他們就能體會(huì)到自己是組織的主人，有利于他們產(chǎn)生對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)同感；給員工提供服務(wù)，不僅能強(qiáng)化員工的主人翁意識(shí)，而且有助于員工集中精力做好本職工作。
2、 把人力當(dāng)成資本，當(dāng)成能帶來(lái)更多價(jià)值的價(jià)值。
傳統(tǒng)的人事管理較多地將人力視為成本，算人頭賬，而較少算人力賬，把人力僅僅看成是成本，是一種負(fù)擔(dān)，這是對(duì)人的一種消極看法；把人力當(dāng)成資本，是對(duì)人的一種積極能動(dòng)的看法。對(duì)人力的不同看法，必然導(dǎo)致不同的管理。把人當(dāng)成成本就會(huì)把注意力放在節(jié)約成本，采用低工資、少福利、慢增長(zhǎng)、少用人上；而把人力當(dāng)成資本，就會(huì)把注意力放到如何使人力發(fā)揮出更大的作用，創(chuàng)造更大的效益上，就會(huì)把提高人力素質(zhì)，開(kāi)發(fā)人的潛能作為人力資源管理的基本職責(zé)。顯然，前一種管理是傳統(tǒng)的人事管理，而后一種管理才體現(xiàn)出了人力資源管理的基本特征。
3、 把人力資源開(kāi)發(fā)放到首位，傳統(tǒng)人事管理重使用而輕培育。
也就是只注重使用人現(xiàn)有的才能，而不注重開(kāi)發(fā)人的才能，增加人力資源儲(chǔ)量。而人力資源管理則不同，它把人力資源開(kāi)發(fā)放到首位。但這并不意味著就不重視人力資源的使用管理。使用是目的，而開(kāi)發(fā)是手段，開(kāi)發(fā)人力資源的目的是為更好、更有效的使用人力資源，也是為了在使用過(guò)程中產(chǎn)生更大的效益。要使人力資源在使用過(guò)程中產(chǎn)生更大效益，就必須大大提高人力資源的品位，開(kāi)發(fā)人的潛能。知識(shí)更多、技能更高、積極性、創(chuàng)造性更強(qiáng)的人，創(chuàng)造的效益就更大。正因?yàn)槿绱?，人力資源管理把開(kāi)發(fā)人力資源放在首位，使用之前要進(jìn)行開(kāi)發(fā)，使用過(guò)程中還要不斷開(kāi)發(fā)，把開(kāi)發(fā)人的潛能，不斷提高員工的政治業(yè)務(wù)素質(zhì)貫穿于整個(gè)人力資源管理過(guò)程，這是人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的重大區(qū)別之一。
4、 人力資源管理被提到組織戰(zhàn)略高度來(lái)對(duì)待
組織戰(zhàn)略是指組織為自己所確定的長(zhǎng)遠(yuǎn)性的主要目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)而選擇的主要行動(dòng)路線(xiàn)和方法。戰(zhàn)略目標(biāo)著眼于未來(lái)，它協(xié)調(diào)組織內(nèi)各職能部門(mén)的相互配合關(guān)系，保證組織的均衡持續(xù)發(fā)展，并引導(dǎo)組織變革創(chuàng)新，以適應(yīng)新的形勢(shì)變化。一個(gè)組織不僅要制訂總體戰(zhàn)略，而且還需制訂各種職能戰(zhàn)略，以保證和支持總體戰(zhàn)略的實(shí)施。職能戰(zhàn)略包括人力資源戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、研究開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略等。在這些職能戰(zhàn)略中，人力資源戰(zhàn)略為其他職能戰(zhàn)略提供人力資源支持?？梢?jiàn)，組織中的任何戰(zhàn)略決策，都需要人力資源戰(zhàn)略決策予以支持和保證。因此，人力資源管理在組織內(nèi)被提高到組織戰(zhàn)略決策高度對(duì)待，而不是只當(dāng)事務(wù)性工作看待。
5、 人力資源管理部門(mén)被視為生產(chǎn)與效益部門(mén)。
傳統(tǒng)人事管理部門(mén)被視為是非生產(chǎn)，非效益部門(mén)，而現(xiàn)代人力資源管理則認(rèn)為，無(wú)論是生產(chǎn)三要素（資本、人力、土地）或生產(chǎn)五要素（人、財(cái)、物、信息、時(shí)間），人力資源都是生產(chǎn)要素之一。在各種生產(chǎn)要素中，財(cái)、物、信息、時(shí)間都屬于被動(dòng)的、消極的要素，只有人力這個(gè)要素是主動(dòng)的、積極的、創(chuàng)造性的要素。人力資源在生產(chǎn)過(guò)程中，通過(guò)對(duì)其他生產(chǎn)要素的加工改造和利用，使它們變成對(duì)人類(lèi)有用的財(cái)富。財(cái)富的形式和數(shù)量，是由人力在生產(chǎn)過(guò)程中的使用狀況決定的。因此，對(duì)人力資源的管理是真正的生產(chǎn)管理、效益管理。人力資源管理部門(mén)是生產(chǎn)部門(mén)和效益部門(mén)。
謹(jǐn)記：人力資源管理將逐漸從戰(zhàn)略的“反應(yīng)者”轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略的“制定者和執(zhí)行者”。
四、了解公司的組織結(jié)構(gòu)
知己知彼，百戰(zhàn)不殆。
作為公司中的一名管理者，你的位置在哪里？你通常要和哪些部門(mén)打交道？你所在的人力資源管理部門(mén)在公司的地位如何？對(duì)這些問(wèn)題，作為一名人力經(jīng)理，你必須有清醒的認(rèn)識(shí)。
有關(guān)公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，管理學(xué)界提出了三種基本方案，即人們通常所說(shuō)的職能型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)和矩陣型組織結(jié)構(gòu)。但實(shí)際上，許多公司的實(shí)際組織結(jié)構(gòu)都是以這三種方案中的某一種為基礎(chǔ)進(jìn)行變通的結(jié)果。
1、職能型組織結(jié)構(gòu)
它的特點(diǎn)是組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線(xiàn)排列，各級(jí)主管人員對(duì)所屬人員擁有一切職權(quán)，組織中按照各個(gè)不同的職能分成若干個(gè)部門(mén)。
職能型組織結(jié)構(gòu)，一般被只有單一產(chǎn)品或少數(shù)幾種產(chǎn)品、面臨相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境中的企業(yè)采用。這種組織結(jié)構(gòu)有利于最高管理者的決策。
它的優(yōu)點(diǎn)是：職能部門(mén)任務(wù)專(zhuān)業(yè)化，可減少部門(mén)間的糾紛，避免工作重復(fù)；發(fā)展職能專(zhuān)長(zhǎng)，這對(duì)許多職能人員是很有激發(fā)力的；降低管理費(fèi)用，這來(lái)源于各項(xiàng)職能的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。
它的缺點(diǎn)是：職能眼光偏于狹隘，公司不能對(duì)顧客迅速變化的需求做出及時(shí)的反應(yīng)；一個(gè)部門(mén)難以理解另一個(gè)部門(mén)的目標(biāo)和需要；職能部門(mén)之間的協(xié)調(diào)性差；不利于在管理隊(duì)伍中培養(yǎng)全面的管理人才，因?yàn)槊總€(gè)人都力圖往本專(zhuān)業(yè)的縱深方向發(fā)展。
2、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)
它的特點(diǎn)是組織根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)（如產(chǎn)品、地域等）設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各個(gè)事業(yè)部擁有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行獨(dú)立核算。
公司可根據(jù)各種不同的情況來(lái)進(jìn)行事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。如麥當(dāng)勞公司，是根據(jù)所在國(guó)的管理特點(diǎn)不同，將自身劃為若干地理區(qū)域的。而P&G公司是按產(chǎn)品的類(lèi)別進(jìn)行劃分事業(yè)部的。一般的銀行，則是以顧客類(lèi)型為依據(jù)來(lái)劃分的。
事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，一般適應(yīng)在具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類(lèi)別或分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的公司中采用。這種公司一般是市場(chǎng)推動(dòng)型的，需要以一種分權(quán)的方式來(lái)進(jìn)行決策。在事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)中，決策可以在較低的組織層次中做出，這樣就比集權(quán)的組織更有利于做出快速的反應(yīng)。
這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：它能確保決策的進(jìn)行更加迅速，并促進(jìn)全面型管理人才的發(fā)展；各事業(yè)部間的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)激發(fā)員工的進(jìn)取心；它能從所有的職能中匯集所需的技能，以便更好的滿(mǎn)足產(chǎn)品、顧客、地區(qū)或分銷(xiāo)的需要。
它的缺點(diǎn)是：它可能會(huì)增加管理費(fèi)用；會(huì)出現(xiàn)資源使用上的重復(fù)配置；容易滋長(zhǎng)本位主義。事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)，可能給管理人員帶來(lái)一定的心理壓力。
3、矩陣型組織結(jié)構(gòu)
它的特點(diǎn)是把按職能劃分的部門(mén)和產(chǎn)品（或地域、顧客）劃分的部門(mén)結(jié)合起來(lái)組成一個(gè)矩陣，這種組織結(jié)構(gòu)形式的特點(diǎn)是打破了傳統(tǒng)的單一命令、統(tǒng)一指揮原則，使一個(gè)員工屬于兩個(gè)或兩個(gè)以上的部門(mén)接受雙重領(lǐng)導(dǎo)。換句話(huà)說(shuō)，一名員工既同原職能部門(mén)保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作。
其優(yōu)點(diǎn)是：它能對(duì)特定的顧客需要做出反應(yīng)；它能對(duì)員工提供滿(mǎn)足感，因?yàn)樗试S員工經(jīng)常更換項(xiàng)目小組，從而接觸各種不同類(lèi)型的顧客需要；它在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性。
其不足是：它在資源管理方面存在復(fù)雜性；當(dāng)管理人員對(duì)員工沒(méi)有直接權(quán)力時(shí)，存在產(chǎn)生混亂或沖突的可能性； 同時(shí)，這種多頭指揮，易導(dǎo)致責(zé)任不清；下級(jí)匯報(bào)工作的路線(xiàn)模糊，也可能給員工帶來(lái)心理壓力。
從以上三種組織結(jié)構(gòu)中，你可以清楚地了解到你所在的人力資源管理部是公司中極為重要的、不可缺少的職能部門(mén)，在公司的管理層中占有舉足輕重的地位。
謹(jǐn)記：組織結(jié)構(gòu)是死的，人是活的，要根據(jù)實(shí)際情況實(shí)施不同的組織結(jié)構(gòu)。
五、與上司、同事和下屬相處的技巧
假如說(shuō)組織是軍隊(duì)，你就是參謀；假如說(shuō)組織是球隊(duì)，你既是教練員，又是運(yùn)動(dòng)員。
簡(jiǎn)單的說(shuō)，人力資源管理的內(nèi)容就是處理和解決與人有關(guān)的事和與事有關(guān)的人，因此，善于與他人相處，建立起良好穩(wěn)定的人際關(guān)系不僅是工作本身的需要，而且也是你的事業(yè)最終取得成功的前提。作為人力經(jīng)理，通常要處理好以下幾層關(guān)系：
1、 助手和參謀
人事主管在與上級(jí)的關(guān)系中，最主要最直接的關(guān)系是你的老板，因?yàn)槟阋S時(shí)與他聯(lián)系，就公司人事制度與政策人事關(guān)系與問(wèn)題的處理與他交換意見(jiàn)?？梢哉f(shuō)，你在和他的關(guān)系上，扮演著助手和參謀的角色。
每一位老板都有自己獨(dú)特的工作作風(fēng)和生活習(xí)慣，這些你應(yīng)善于在日常工作交往中觀察和掌握，這將有助于培養(yǎng)你和老板在工作中的默契與和諧。
2、 服務(wù)者和監(jiān)督者
人力經(jīng)理在公司內(nèi)部還要善于處理好與其他職能部門(mén)主管的關(guān)系，這也是人事主管在組織是人際關(guān)系的主要方面。在日常工作中，一方面，人力資源管理部所管理的內(nèi)容要通過(guò)各種職能部門(mén)貫徹下去，并通過(guò)各職能部門(mén)進(jìn)行信息反饋，所以人力資源管理的服務(wù)功能決定了其他職能部門(mén)都是你的服務(wù)對(duì)象，你和你的部門(mén)同仁應(yīng)樹(shù)立良好的服務(wù)意識(shí)，為公司的發(fā)展向公司的員工提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；另一方面，作為權(quán)力部門(mén)，還擔(dān)負(fù)著對(duì)各職能部門(mén)勞動(dòng)與人事工作的檢查和監(jiān)督的任務(wù)。人事工作是與人的利益聯(lián)系極為密切的工作，群眾性和敏感性極強(qiáng)。所以，要幫助各職能部門(mén)主管正確理解公司各項(xiàng)人事制度與政策，并最終達(dá)成共識(shí)，避免出現(xiàn)政策與制度無(wú)法順利貫徹下去的局面。如果一旦產(chǎn)生意見(jiàn)分歧，應(yīng)從大處著眼，力爭(zhēng)“求同存異”，把矛盾沖突帶來(lái)的不良影響減少到最低程度。此外，需要強(qiáng)調(diào)的是，作為同是公司管理層的管理人員，齊心協(xié)力地為公司的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，不搞小圈子，是至關(guān)重要的。記住：有損于公司形象的話(huà)不說(shuō)，有損于他人形象的話(huà)不說(shuō)，需要為員工保密的個(gè)人信息與資料不說(shuō)。
3、 自律者和示范者
人力經(jīng)理在管理直接下屬的過(guò)程中，應(yīng)注意發(fā)揮人事管理部門(mén)成員在組織的“示范效應(yīng)”。要達(dá)到這個(gè)目的，你就應(yīng)該在要求自己做到“嚴(yán)于律己”的同時(shí)，把律己的影響力輻射到你的周?chē)?，在本部門(mén)的所有成員中產(chǎn)生反響。要讓公司員工感到，公司中每一位人事管理者既是一個(gè)組織中人事制度與政策的制定者，同時(shí)又是模范的執(zhí)行者。為了在部門(mén)中真正起到鼓舞作用、吸引作用、導(dǎo)向作用和榜樣作用，你應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：
（1）、要了解你的下屬在關(guān)心什么，干些什么，需要什么，并盡力滿(mǎn)足他們的合理要求。
（2）、要想贏得下屬的敬重，首先要尊重下屬，要懂得你的權(quán)威不在于手中的權(quán)利，而在于你的下屬的信服與支持。
（3）、要學(xué)會(huì)利用各種機(jī)會(huì)和方式使下屬清楚：你知道他們干得好或壞。
（4）、做到從內(nèi)心深處喜歡本部門(mén)所有的人。切記：“信賴(lài)導(dǎo)致信賴(lài)，懷疑導(dǎo)致懷疑。”
4、 運(yùn)動(dòng)員與教練員
人事主管對(duì)組織內(nèi)部的全體成員而言，是組織利益的代表，你的職責(zé)范圍覆蓋到對(duì)所有員工的管理。這是與其他部門(mén)主管在職能范圍方面的重要區(qū)別。因此，在日常工作中，你既要像運(yùn)動(dòng)員那樣，和全體員工一起向著共同目標(biāo)努力沖刺，又要像教練員一樣，隨時(shí)對(duì)員工給予指導(dǎo)和幫助，鼓勵(lì)他們向終點(diǎn)沖擊。對(duì)此，成功的人事主管做了如下八項(xiàng)建議：
（1）、要注意依靠大家辦事，經(jīng)常提醒自己：“我們”比“我”更重要；
（2）、要知道被領(lǐng)導(dǎo)者總是以領(lǐng)導(dǎo)者的言行來(lái)決定自己的行為；
（3）、首先不是去管理員工的行為，而是要爭(zhēng)取他們的心；
（4）、要讓公司中每一位成員都對(duì)公司有所了解，逐步增加透明度，培養(yǎng)員工的群體意識(shí)；
（5）、要設(shè)法不斷強(qiáng)化所有員工的敬業(yè)精神，使其知道：沒(méi)有工作熱情，學(xué)歷、知識(shí)和才能都等于零；
（6）、如果下級(jí)都對(duì)你敬而遠(yuǎn)之，你將成為“孤家寡人”，因此要平易近人，和員工打成一片；
（7）、要多和員工談心，但最好以對(duì)方關(guān)心和喜歡的事為話(huà)題，千萬(wàn)不要滔滔不絕地吹噓自己；
（8）、要嚴(yán)格做到組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一，并努力把人們“導(dǎo)向”目標(biāo)，因?yàn)閱T工看不到自己的前途，就沒(méi)有干勁。
謹(jǐn)記：企業(yè)中最難的莫過(guò)于對(duì)人的管理，因此，應(yīng)作到知人善用并非易事。
人事經(jīng)理必做的一百件事（二）
六、為自身職責(zé)定位
只有明確職責(zé)才能有的放矢地做好工作。
人力資源管理部門(mén)的最終職責(zé)是促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從“人”和“事”的角度講，是要達(dá)到“人”與“事”，“人”與“人”的和諧，這種和諧會(huì)帶來(lái)生產(chǎn)效率的提高，從而達(dá)成最終目的。具體來(lái)講，人力資源管理部門(mén)負(fù)責(zé)向直線(xiàn)管理部門(mén)提供人事方面的專(zhuān)業(yè)幫助，在工作過(guò)程中，人力資源管理部門(mén)主要執(zhí)行以下三種不同的功能：
1、 直線(xiàn)功能
人力資源管理人員在人事部門(mén)中以及在服務(wù)場(chǎng)所（比如工廠的餐廳）以直接指揮別人活動(dòng)的形式執(zhí)行直線(xiàn)管理功能。換言之，他們?cè)谌耸虏块T(mén)中所使的是直線(xiàn)職權(quán)。此外，人事管理人員還有可能行使一種暗示職權(quán)。這是因?yàn)橹本€(xiàn)管理人員知道，人事主管經(jīng)常有機(jī)會(huì)甄選等人事領(lǐng)域的問(wèn)題同高層管理人員接觸。結(jié)果，人事主管的“建議”經(jīng)常被看成是“上面的意思”。這種暗示職權(quán)對(duì)于那些受到人力資源問(wèn)題困擾的主管人員來(lái)說(shuō)，顯得尤其有分量。
2、 協(xié)調(diào)功能
人事管理者還履行人事活動(dòng)協(xié)調(diào)者的功能，他們的這種職責(zé)通常被稱(chēng)為控制功能。在這種時(shí)候，人事主管以及人事部門(mén)就像是“高層管理者的左膀右臂，負(fù)責(zé)確保既定的人事目標(biāo)、人事政策以及人事程序確實(shí)被直線(xiàn)管理人員認(rèn)真、連續(xù)地加以執(zhí)行。”
3、 職能功能
職能功能（換言之，為直線(xiàn)管理人員提供服務(wù)和幫助）是人事管理工作中最基本的內(nèi)容。例如，在雇傭、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、建議、晉升和解雇等方面提供人事幫助。其中還包括各種福利項(xiàng)目（健康與意外保險(xiǎn)，退休金計(jì)劃和帶薪休假等）的管理，在遵守公平就業(yè)機(jī)會(huì)和職業(yè)安全法律方面對(duì)直線(xiàn)管理人員進(jìn)行協(xié)助。
此外，在處理雇員申訴和勞資關(guān)系問(wèn)題上，人事管理人員和人事部門(mén)也起著重要的作用。最后，作為人事管理人員及人事部門(mén)的提供服務(wù)活動(dòng)的一部分，他們還要執(zhí)行“創(chuàng)新者”的功能，為直線(xiàn)管理人員“提供當(dāng)前最新發(fā)展趨勢(shì)以及解決問(wèn)題的最新方法方面的信息”。例如，目前大家對(duì)建立質(zhì)量改進(jìn)小組和為雇員制定職業(yè)發(fā)展計(jì)劃比較感興趣，人事管理者就要站在這種趨勢(shì)的最前列，幫助組織來(lái)實(shí)施必要的計(jì)劃。
職能功能是人力資源管理部門(mén)的一個(gè)主要職責(zé)，在一個(gè)規(guī)模較大，各種人力資源服務(wù)功能齊全的組織中，人力資源管理部門(mén)主要包括以下人員：
薪資與福利管理人員；就業(yè)與招募主管人員；專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)人員；雇員關(guān)系專(zhuān)門(mén)管理人員；安全主管人員以及工作護(hù)理人員。現(xiàn)將各類(lèi)職位的職責(zé)舉例如下：
（1）、雇員招募：
廣開(kāi)渠道，通過(guò)各種方式（如廣告、就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)、校園招募等）經(jīng)常性的搜尋各種不同的類(lèi)型的，不同專(zhuān)業(yè)的合乎組織要求的求職者。
（2）、工作分析：
搜集并審查與工作職責(zé)有關(guān)的詳細(xì)信息，并進(jìn)行有效的分類(lèi)處理，最終形式各個(gè)崗位的工作說(shuō)明書(shū)和工作規(guī)范。
（3）、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)：
根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)需求以及員工現(xiàn)有的素質(zhì)進(jìn)行各種方式的培訓(xùn)，并對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估，對(duì)高層管理人員則進(jìn)行深層次的開(kāi)發(fā)。
（4）、績(jī)效考評(píng)：
定期對(duì)組織內(nèi)成員在本階段的工作表現(xiàn)做定性化或定量化的評(píng)估。
（5）薪資管理：
根據(jù)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果擬訂薪資計(jì)劃，并管理各種雇員的福利計(jì)劃。
（6）、勞資關(guān)系處理：
就與勞資關(guān)系有關(guān)的所有問(wèn)題向資方提出合理化建議。
謹(jǐn)記：既要培養(yǎng)大批的人力資源管理各個(gè)職能單位的專(zhuān)業(yè)人才，還要培養(yǎng)通曉人力資源各種業(yè)務(wù)的通才。
七、樹(shù)立良好的經(jīng)理形象
紙上得來(lái)終覺(jué)淺，絕知此事需躬行。
作為人力經(jīng)理，僅僅有完整的知識(shí)結(jié)構(gòu)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。是否能真正成為一名出色的人力經(jīng)理，還要看他是否能在實(shí)踐中探索與積累大量的直接經(jīng)驗(yàn)，許多人力經(jīng)理在談到做工作的體會(huì)和感受時(shí)，總結(jié)了如下一些秘訣：
1、 誠(chéng)實(shí)。誠(chéng)實(shí)是對(duì)做人力經(jīng)理最重要的品格要求，它包括公正，忠誠(chéng)和團(tuán)隊(duì)精神。
2、 熱情。所謂熱情，就是對(duì)事業(yè)的執(zhí)著追求和熱愛(ài)，對(duì)本公司的未來(lái)始終充滿(mǎn)信心和希望。這除了能對(duì)周?chē)娜似鸬绞痉逗蛶?dòng)作用之外，還能體現(xiàn)出健康、積極和旺盛的精神面貌，無(wú)形之中成為推動(dòng)企業(yè)蓬勃發(fā)展的一種必不可少的力量。
3、 表達(dá)能力。作為經(jīng)常要和各方聯(lián)系的人力經(jīng)理，具有較強(qiáng)的交際能力是很必要的。
請(qǐng)注意，在進(jìn)行交流時(shí)，必須學(xué)會(huì)用積極的說(shuō)話(huà)方式，這樣有助于改善態(tài)度，更有力的影響周?chē)娜恕?
4、 觀察能力。與人打交道的人事主管，是不是能夠在別人厭煩、生氣或被觸怒的時(shí)候，敏銳地察覺(jué)到蛛絲馬跡？如果你想提高這方面的能力，不妨到餐館里坐上半個(gè)小時(shí)，什么都別干，就是觀察一下，即使是在談天氣時(shí)，一個(gè)人會(huì)有多少種表情。這樣做上幾次后，你再看看，是否對(duì)你學(xué)會(huì)在工作中察言觀色有幫助。
5、 協(xié)調(diào)?，F(xiàn)代管理更像400米接力賽，而不是100米個(gè)人賽。把眾人擰成一股繩，而不是任其自由發(fā)展是很重要的。成功的主管既是領(lǐng)隊(duì)，又是運(yùn)動(dòng)員，同時(shí)也是裁判員。這三種職能的背后就是一種感召開(kāi)，它能讓所有的隊(duì)員都朝一個(gè)共同的目標(biāo)努力。正像一些成功的經(jīng)理所說(shuō)：協(xié)調(diào)是一種藝術(shù)，如同一個(gè)具有嫻熟技藝的人分蛋糕，能使每個(gè)人都認(rèn)為自己獲得了最大的一塊。
6、 交流。人們可以通過(guò)交流來(lái)調(diào)度各類(lèi)資源，以完成既定目標(biāo)。倘若你能自如地運(yùn)用交流，就能處理好員工內(nèi)部與外部之間的復(fù)雜關(guān)系。
7、 果斷。周?chē)鷱?fù)雜的、不斷變化的環(huán)境，要求你具有迅速判斷并做出果斷決定的能力?？墒?，并不是所有的事情都會(huì)被預(yù)測(cè)到。如果面臨某件事時(shí)缺乏靈活性的果斷性，那么，失敗的可能性是很大的。在與人打交道的過(guò)程中，你要學(xué)會(huì)審時(shí)度勢(shì)，隨時(shí)充當(dāng)“授權(quán)者”、“和藹的教練”，甚至充當(dāng)解決難題的高手。成功者們深知，最重要的是今天的實(shí)施，而不是等待將來(lái)有成功的把握時(shí)再干，否則便是坐失良機(jī)。
8、 綜合分析能力。人事主管因其掌握著本公司的特殊業(yè)務(wù)而充滿(mǎn)自信。然而，面對(duì)今后更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，僅僅依靠自信是不夠的。要具有求知的欲望、分析問(wèn)題的技巧、系統(tǒng)的方法、開(kāi)放的思想以及立體的思維將是非常重要的，而且也是必不可少的?？傊?，你應(yīng)具備貫通的綜合分析能力。
9、 直覺(jué)。人事主管的工作實(shí)際上是人情味很濃的工作。平時(shí)，你的員工不僅僅和你商談工作，甚至有可能把家中的難事講給你聽(tīng)。如果你能憑借個(gè)人的直覺(jué)，與你的員工建立起良好的關(guān)系，它將有助于公司同仁之間的相互溝通與信任。
10、認(rèn)識(shí)自己。成功的管理者往往注重對(duì)自身實(shí)力、弱點(diǎn)、機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行定期分析，這有助于不斷提高個(gè)人的素質(zhì)，增強(qiáng)責(zé)任感。通常，在閉門(mén)思過(guò)的過(guò)程中，你可試著思考以下幾個(gè)問(wèn)題：
（1）、我對(duì)自己滿(mǎn)意嗎？滿(mǎn)意，在哪些方面？不滿(mǎn)意，在哪些方面？
（2）、我還需要在哪些方面提高自己？
（3）、作為一個(gè)人事主管，我做好在逆境中生活的準(zhǔn)備了嗎？
（4）、在某個(gè)問(wèn)題的處理上，我仍堅(jiān)持我的觀點(diǎn)嗎？
（5）當(dāng)取得很大的成就后，我還準(zhǔn)備繼續(xù)努力嗎？
要知道，世上沒(méi)有固定不變的成功模式，最要緊的事情就是了解自己，了解自己的長(zhǎng)處與短處。這并不是要否定自己，而是使自己更加充滿(mǎn)信心地投入到事業(yè)中，正所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。
謹(jǐn)記：上行下效，你的一舉一動(dòng)，你的工作習(xí)慣，工作作風(fēng)都會(huì)為你的下屬帶來(lái)直接的影響。
八、適當(dāng)為自己緩解壓力
壓力就是動(dòng)力，但過(guò)猶不及。
布弗斯說(shuō)：“如果你工作沒(méi)有壓力，就等于沒(méi)有工作。”研究表明，壓力是人在某種威脅或工作任務(wù)面臨失控時(shí)的反應(yīng)。不過(guò)，你可以控制兩個(gè)重要因素：自己的行為和對(duì)自己的要求。做好時(shí)間管理，學(xué)會(huì)處理問(wèn)題，做到堅(jiān)決而不失分寸，控制好了自己，就是控制好了環(huán)境。事實(shí)上，在這迅速變化的世界里，在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境中，作為一名管理者，尤其是一名人力經(jīng)理，不可能沒(méi)有壓力，由于人力經(jīng)理更多的是和人打交道，而人是生產(chǎn)諸多因素中最為復(fù)雜、最難控制的一個(gè)。人力經(jīng)理因此不僅要做好招募、培訓(xùn)、考評(píng)、薪酬等本職性工作，還要和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以及其他部門(mén)經(jīng)理經(jīng)常性的溝通并提供人力資源方面的咨詢(xún)和建議，并且還要面對(duì)大量計(jì)劃外的，偶然的事件。因此，人力經(jīng)理的壓力可想而知，而怎樣對(duì)待這種壓力則將決定其能否從容駕馭繁重工作。如果不能正確對(duì)待這種壓力，則似陷入泥沼，不能喘息，而如果能做到具有超然的態(tài)度，保持輕松心境則壓力就會(huì)轉(zhuǎn)化為動(dòng)力。
某專(zhuān)家在他的書(shū)中曾為人們提供了一套測(cè)試題，它可幫助你隨時(shí)了解自己是如何對(duì)待工作壓力的。測(cè)試題中1分表示從不如此，4分表示幾乎總是如此，按1~4分給自己評(píng)分。
問(wèn)題是：
擔(dān)心丟了這份工作就找不到其他工作了；
早晨醒來(lái)就為工作憂(yōu)心忡忡；
工作要求的提高讓我沮喪不安；
我發(fā)覺(jué)自己變得煩躁、易怒；
我會(huì)不耐煩地從一件工作跳到另一件工作；
不能得心應(yīng)手地處理手頭工作；
擔(dān)心自己能否把工作堅(jiān)持下去；
懷疑自己的工作是否真的做得夠好了；
似乎沒(méi)人關(guān)心我的感受；
對(duì)自己的感覺(jué)麻木不仁；
我會(huì)努力控制自己的情緒，直到最后以某種方式爆發(fā)出來(lái)；
很難抽時(shí)間陪家人和朋友；
親友抱怨說(shuō)見(jiàn)面接觸機(jī)會(huì)太少；
因?yàn)樘蹮o(wú)法照應(yīng)到方方面面的關(guān)系。
把分?jǐn)?shù)逐列相加，然后算出總分。總分如果低于25分，表示你能自如地對(duì)付工作壓力；25~34分之間，表示你處于一種思想不安、身體不適的狀態(tài)；35~44分之間，你則應(yīng)該與一起工作的人談一談，設(shè)法找到減輕壓力的辦法；如果總分高于45分，你就有必要向醫(yī)生咨詢(xún)一下了。
如果發(fā)現(xiàn)自己壓力的確過(guò)大，就要想辦法解壓，你不妨試一試以下幾種方法：
1、 該笑就笑
俗話(huà)說(shuō)：笑是靈丹妙藥。據(jù)一項(xiàng)調(diào)查表明，一個(gè)6歲小孩平均每天要笑300次；相比之下，一個(gè)成年人每天才笑17次。
專(zhuān)家說(shuō)，笑本是一種情感的渲泄，人無(wú)論高興、吃驚還是緊張或覺(jué)得好笑時(shí)都會(huì)笑出來(lái)。遇到壓力時(shí)，富有幽默感的人會(huì)比不怎么幽默的人輕松自如。開(kāi)心大笑能幫人放松身心，克服害羞并祛除憂(yōu)郁。面對(duì)不變的工作期限，你不如抽空一笑，調(diào)整一下自己的情緒、心理狀態(tài)和免疫系統(tǒng)，再回去面對(duì)要做的工作。
2、 享受休假
國(guó)外某公司在對(duì)1025名成年人調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，81%的人說(shuō)他們?cè)撔菁倭耍?0%的人已經(jīng)兩年甚至更長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有休過(guò)假了。
很多人本來(lái)都想到外面去走走，但卻很難如愿，因?yàn)樗麄儾皇窃谧詈笠豢瘫黄热∠蛲七t假期，就是休假時(shí)公司沒(méi)完沒(méi)了地打來(lái)電話(huà)。
如果你確實(shí)很難抽出時(shí)間安心休假，可以先試著休個(gè)短假，每年2天、3天到5天就可以了。休假時(shí)不要往辦公室打電話(huà)，可能的話(huà)也無(wú)需留下去處的電話(huà)號(hào)碼。選一個(gè)得力的助手接手工作。既然已經(jīng)把工作指派給別人，該曬太陽(yáng)時(shí)就安心曬太陽(yáng)，沒(méi)有必要為辦公室的事而煩心。
3、 網(wǎng)上漫游
在計(jì)算機(jī)技術(shù)發(fā)達(dá)的今天，你完全有可能在周末打開(kāi)個(gè)人電腦，在網(wǎng)上租部電影來(lái)看；你可以尋找相關(guān)網(wǎng)址，談?wù)勄蝾?lèi)比賽，并且還可以和那些更有趣的球迷交流；你也可能通過(guò)網(wǎng)上聊天室、咖啡屋與不同的人交往。在網(wǎng)中用不同的個(gè)性和行為試驗(yàn)與人交往，有助于你更好地把握自己在實(shí)際生活中的角色。而且，可以利用虛擬社會(huì)，更多的認(rèn)識(shí)自我，學(xué)會(huì)處世做人。
謹(jǐn)記：正確的面對(duì)壓力是人生的必修課，尤其對(duì)于一名管理者來(lái)說(shuō)更是這樣。
九、工作分析
假如人力資源管理是一座大廈，工作分析就是大廈的基座。
1、工作分析的基本內(nèi)容
簡(jiǎn)單的講，工作分析又稱(chēng)為職務(wù)分析，是通過(guò)一系列科學(xué)的方法，把職位的工作內(nèi)容和職位對(duì)員工的素質(zhì)要求弄明白。因此，工作分析的結(jié)果提供了與工作本身的要求有關(guān)的信息，工作分析的成果最終匯集為工作說(shuō)明書(shū)和工作規(guī)范，又稱(chēng)為職務(wù)描述和職務(wù)資格要求，我們也可以把它們分稱(chēng)為“職務(wù)說(shuō)明書(shū)”。
職務(wù)描述規(guī)定了對(duì)“事”的要求，如任務(wù)、責(zé)任、職責(zé)等等；職務(wù)資格要求規(guī)定了對(duì)“人”的要求，如知識(shí)、技術(shù)、能力、職業(yè)素質(zhì)等等。人力資源部門(mén)應(yīng)通過(guò)職務(wù)說(shuō)明和職務(wù)資格要求來(lái)指導(dǎo)人力資源管理職務(wù)。
（1）職務(wù)描述的具體內(nèi)容
基本信息：包括職務(wù)名稱(chēng)、職務(wù)編號(hào)、所屬部門(mén)、職務(wù)等級(jí)、制定日期等；
工作活動(dòng)和工作程序：包括工作摘要、工作范圍、職責(zé)范圍、工作設(shè)備及工具、工作流程、人際交往、管理狀態(tài)等；
工作環(huán)境：工作場(chǎng)所、工作環(huán)境的危險(xiǎn)、職業(yè)病、工作時(shí)間、工作環(huán)境的舒適程度等。
任職資格：年齡要求、學(xué)歷要求、工作經(jīng)驗(yàn)要求、性格要求等。
（2）職務(wù)資格要求的具體內(nèi)容
基本素質(zhì)：最低學(xué)歷、專(zhuān)長(zhǎng)領(lǐng)域、工作經(jīng)驗(yàn)、接受的培訓(xùn)教育、特殊才能等。
生理素質(zhì)：體能要求、健康狀況、感覺(jué)器官的靈敏性等。
綜合素質(zhì)：語(yǔ)言表達(dá)能力、合作能力、進(jìn)取心、職業(yè)道德素質(zhì)、人際交往能力、團(tuán)隊(duì)合作能力、性格、氣質(zhì)、興趣等。
2、 工作分析的意義
工作分析是人力資源管理的最基本的工具。具體的講，工作分析有如下幾個(gè)方面的意義：
（1）招聘：為應(yīng)聘者提供了真實(shí)的、可靠的職位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作要求和人員的資格要求；
（2）選擇：為選拔應(yīng)聘者提供了客觀的選擇依據(jù)，提高了選擇的可信度和效率，降低了人力資源選擇成本；
（3）績(jī)效考評(píng)：為績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的建立和考評(píng)的實(shí)施提供了依據(jù)，使員工明確了企業(yè)對(duì)其工作的要求，從而減少了因考評(píng)引起的員工沖突；
（4）薪酬管理：明確了工作的價(jià)值，為工資的發(fā)放提供了可參考的標(biāo)準(zhǔn)，保證了薪酬的內(nèi)部公平，減少了員工間的不公平感；
（5）管理關(guān)系：明確了上級(jí)與下級(jí)的隸屬關(guān)系，明確了工作流程，為提高職務(wù)效率提供了保障；
（6）員工發(fā)展：使員工清楚了工作的發(fā)展方向，便于員工制定自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；
（7）確保所有必須完成的工作任務(wù)都確定無(wú)疑的分配到各個(gè)特定職位上去，也有著十分重要的意義。例如，在分析公司生產(chǎn)經(jīng)理的現(xiàn)有工作時(shí)，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，雖然該經(jīng)理報(bào)告說(shuō)，她自己所承擔(dān)的職能包括20多項(xiàng)工作，但卻沒(méi)有提及原材料及庫(kù)存管理這一工作內(nèi)容。這樣，你所進(jìn)行的職務(wù)分析，就發(fā)現(xiàn)了一些必須被分派到人頭上卻被所有人都忽略了的職責(zé)。
謹(jǐn)記：工作分析是比較專(zhuān)業(yè)的人力資源管理工作，需專(zhuān)業(yè)人員完成。
十、工作分析的方法
相時(shí)而動(dòng)，相機(jī)而行。
在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)下，就可以進(jìn)行職務(wù)分析，職務(wù)分析的具體方法包括：
1、觀察法
觀察法是指職務(wù)分析人員通過(guò)對(duì)員工正常工作的狀態(tài)進(jìn)行觀察，獲取工作信息，并通過(guò)對(duì)信息進(jìn)行比較、分析、匯總等方式，得出職務(wù)分析成果的方法。觀察法適用于對(duì)體力工作者和事務(wù)性工作者，如搬運(yùn)員、操作員、文秘等職位。
由于不同的觀察對(duì)象的工作周期和工作突發(fā)性有所不同，所以觀察法具體可分為直接觀察法、階段觀察法和工作表演法。
（1）直接觀察法
職務(wù)分析人員直接對(duì)員工工作的全過(guò)程進(jìn)行觀察。直接觀察法適用于工作周期很短的職務(wù)。如保潔員，他的工作基本上是以一天為一個(gè)周期，職務(wù)分析人員可以一整天跟隨著保潔員進(jìn)行直接工作觀察。
（2）階段觀察法
有些員工的工作具有較長(zhǎng)的周期性，為了能完整地觀察到員工的所有工作，必須分階段進(jìn)行觀察。
（3工作表演法
對(duì)于工作周期很長(zhǎng)和突發(fā)性事件較多拭目以待工作比較適合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，還有秀多突發(fā)事件需要處理，如盤(pán)問(wèn)可疑人員等，職務(wù)分析人員可以讓保安人員表演盤(pán)問(wèn)的過(guò)程，來(lái)進(jìn)行該項(xiàng)工作的觀察。
2、問(wèn)卷調(diào)查法
職務(wù)分析人員首先要說(shuō)擬訂一套切實(shí)可行、內(nèi)容豐富的問(wèn)卷，然后由員工進(jìn)行填寫(xiě)。問(wèn)卷法適用于腦力工作者、管理工作者或工作不確定因素很大的員工，比如軟件設(shè)計(jì)人員、行政經(jīng)理等。問(wèn)卷法比觀察法更便于統(tǒng)計(jì)和分析。要注意的是，調(diào)查問(wèn)卷的設(shè)計(jì)直接關(guān)系著問(wèn)卷調(diào)查的成敗，所以問(wèn)卷一定要設(shè)計(jì)得完整、科學(xué)、合理。
國(guó)外的組織行為專(zhuān)家和人力資源管理專(zhuān)家研究也了多種科學(xué)的，也很龐大的問(wèn)卷調(diào)查方法。其中比較著名的有：
職務(wù)分析調(diào)查問(wèn)卷（PAQ）；職業(yè)分析問(wèn)卷（OAQ）；閾值特質(zhì)分析方法（TTA）。
3、 面談法
也稱(chēng)采訪法，它是通過(guò)職務(wù)分析人員與員工面對(duì)面的談話(huà)來(lái)收集職務(wù)信息資料的方法。在面談之前，職務(wù)分析人員應(yīng)該準(zhǔn)備好面談問(wèn)題提綱，一般在面談時(shí)能夠按照預(yù)定的計(jì)劃進(jìn)行。面談法對(duì)職務(wù)分析人員的語(yǔ)言表達(dá)能力和邏輯思維能力有較高的要求。職務(wù)分析人員要能夠控制住談話(huà)的局面，既要防止談話(huà)跑題，又要使談話(huà)對(duì)象能夠無(wú)所顧及的侃侃而談。職務(wù)分析人員要及時(shí)準(zhǔn)確的做好談話(huà)記錄，并且避免使談話(huà)對(duì)象對(duì)記錄產(chǎn)生顧及。面談法適合于腦力職務(wù)者，如開(kāi)發(fā)人員、設(shè)計(jì)人員、高層管理人員等。
4、 其他方法
（1）參與法
也稱(chēng)職務(wù)實(shí)踐法。顧名思義，就是職務(wù)分析人員直接參與到員工的工作中去，扮演員工的工作角色，體會(huì)其中的工作信息。參與法適用于專(zhuān)業(yè)性不是很強(qiáng)的職務(wù)。參與法與觀察法、問(wèn)卷法相比較，獲得的信息更加準(zhǔn)確。要注意的是，職務(wù)分析人員需要真正地參與到工作中去，去體會(huì)工作，而不是僅僅模仿一些工作行為。
（2）典型事件法
如果員工太多，或者職位工作內(nèi)容過(guò)于繁雜，應(yīng)該挑具有代表性的員工和典型的時(shí)間進(jìn)行觀察，從而提高職務(wù)分析的效率。
（3）工作日志法
是由員工本人自行進(jìn)行的一種職務(wù)分析方法。事先應(yīng)該由職務(wù)分析人員設(shè)計(jì)好詳細(xì)的工作日志單，讓員工按照要求及時(shí)地填寫(xiě)職務(wù)內(nèi)容，從而收集工作信息。需注意的是，工作日志應(yīng)該隨時(shí)填寫(xiě)，比如以10分鐘、15分鐘顯一個(gè)周期，而不應(yīng)該在下班前一次性填寫(xiě)，這樣是為了保證填寫(xiě)內(nèi)容的真實(shí)性和有效性。工作日志法最大的問(wèn)題可能是工作日志內(nèi)容的真實(shí)性問(wèn)題。
（4）材料分析法
如果職務(wù)分析人員手頭有大量的職務(wù)分析資料，比如類(lèi)似的企業(yè)已經(jīng)做過(guò)相應(yīng)的職務(wù)分析，比較適合采用本辦法。這種辦法最適合于新創(chuàng)辦的企業(yè)。
（5）專(zhuān)家討論法
專(zhuān)家討論法是指請(qǐng)一些相關(guān)領(lǐng)域的專(zhuān)家或者經(jīng)驗(yàn)豐富的員工進(jìn)行討論，來(lái)進(jìn)行職務(wù)分析的一種方法。
謹(jǐn)記：上述職務(wù)分析方法既可單獨(dú)使用，也可結(jié)合使用，沒(méi)有定式。
美國(guó)人力資源管理模式
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來(lái)越多的美國(guó)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始對(duì)傳統(tǒng)的人力資源管理模式進(jìn)行必要的修改，但歷史上所形成的特點(diǎn)仍然繼續(xù)存在著：
1．靈活的人力資源配置
一方面，美國(guó)政府除反四大歧視行為之外，基本上不加限制，任意就業(yè)政策依然唱主角。這種松動(dòng)的政策為美國(guó)員工在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上高度流動(dòng)打下了基礎(chǔ)。另一方面，美國(guó)的勞動(dòng)力市場(chǎng)非常發(fā)達(dá)，勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)極為激烈，企業(yè)和個(gè)人都具有充分自由的選擇。通過(guò)這種雙向的選擇流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了全社會(huì)范圍村的個(gè)人／崗位最優(yōu)化配置。
2．以詳細(xì)職務(wù)分工為基礎(chǔ)的制度化管理
美國(guó)企業(yè)在管理上的最大特點(diǎn)是職務(wù)分工極為細(xì)膩。這種分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，同時(shí)也為美國(guó)公司高度的專(zhuān)業(yè)化打下了基礎(chǔ)，特別是對(duì)員工的錄用、評(píng)定，工資的制定，獎(jiǎng)金的發(fā)放，以及職務(wù)提升等等，都有了科學(xué)的依據(jù)。而公司專(zhuān)業(yè)化的管理則對(duì)各行各業(yè)的專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人員的評(píng)估起到很強(qiáng)的監(jiān)控作用。這也是美國(guó)主要商業(yè)和投資銀行在金融危機(jī)中之所以能夠避免重大損失的主要原因之一。

3．強(qiáng)化培訓(xùn)
美國(guó)公司對(duì)員工培訓(xùn)工作極為重視，尤其是專(zhuān)業(yè)知識(shí)方面的培訓(xùn)，其主要方式有：公司內(nèi)部短期培訓(xùn)，企業(yè)送培，在職學(xué)習(xí)，公司還會(huì)不遺余力地送有潛力的經(jīng)理攻讀高級(jí)經(jīng)理商學(xué)班等等。但總的來(lái)說(shuō)，美國(guó)企業(yè)還較為重視高層經(jīng)理人員的短期培訓(xùn)，并且大公司每年花費(fèi)在這種培訓(xùn)上的費(fèi)用比例相當(dāng)高。
4.強(qiáng)烈物質(zhì)刺激為基礎(chǔ)的工資制度
美國(guó)公司內(nèi)部工資制定的基礎(chǔ)是職務(wù)分工，不同級(jí)別的工作，不同專(zhuān)業(yè)的工種，不同性質(zhì)的崗位，不同經(jīng)歷的經(jīng)理，有著木同的職業(yè)要求和不同的工資水準(zhǔn)，表現(xiàn)出強(qiáng)烈的剛性。美國(guó)人力資源管理中比較多地偏重于以個(gè)人為中心，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的價(jià)值，主要是以個(gè)人為激勵(lì)對(duì)象。因此，公司在制定政策時(shí)重點(diǎn)考慮的是工作的內(nèi)涵及該工作對(duì)公司經(jīng)營(yíng)效率所做出的貢獻(xiàn)，基本目標(biāo)是激勵(lì)員工的工作積極性。而且在獎(jiǎng)勵(lì)制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經(jīng)理的獎(jiǎng)勵(lì)制度?？偛玫哪晔杖耄òí?jiǎng)金）甚至可以達(dá)到上千萬(wàn)，是普通員工工資的幾百倍。這些獎(jiǎng)金計(jì)劃對(duì)激勵(lì)中高層領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，努力積極工作，不斷增加公司的收入和價(jià)值起了較大的作用。然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業(yè)之間純理性的基礎(chǔ)上，兩者的關(guān)系完全是一種契約關(guān)系，這勢(shì)必造成勞資關(guān)系的對(duì)抗性。 總的說(shuō)來(lái)，美國(guó)公司是一個(gè)典型的職能經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)。美國(guó)人僅把工作和勞動(dòng)看作一種買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，強(qiáng)調(diào)的是制度管人，缺乏一個(gè)以人為中心的勞動(dòng)價(jià)值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術(shù)型的。
日本人力資源管理模式
日本企業(yè)的人力資源管理模式是在二戰(zhàn)以后，隨著經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)、發(fā)展逐步建立和完善起來(lái)的，并為日本的經(jīng)濟(jì)騰飛作出了突出的貢獻(xiàn)。目前還有許多企業(yè)，特別是制造業(yè)，仍保持其特性：
1．終身雇傭制
終身雇傭制是日本企業(yè)管理最突出也是最有爭(zhēng)議的政策。這對(duì)于采用全面質(zhì)量管理的制造業(yè)來(lái)說(shuō)，有著特殊的意義：第一，有助于公司對(duì)員工的長(zhǎng)期培訓(xùn)；第二，有利于企業(yè)文化的發(fā)展；第三，可以減少不必要的人員流動(dòng)，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)；第四，也有利于貫徹執(zhí)行企業(yè)的生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。直到今天，大部分制造企業(yè)仍然保持著穩(wěn)定的就業(yè)政策，但是這種穩(wěn)定的就業(yè)政策隨著日本經(jīng)濟(jì)的衰退，企業(yè)利潤(rùn)的下降而受到了嚴(yán)
2．年功序列制
年功序列制的管理方式對(duì)于人才的長(zhǎng)期培養(yǎng)有很大的好處。老員工的豐富經(jīng)驗(yàn)為企業(yè)在職培訓(xùn)提供了巨大的知識(shí)財(cái)富，這種體系也有益于企業(yè)文化的傳播。日本人還認(rèn)為，以論資排輩的原則評(píng)估員工的工作成就可以去掉許多評(píng)估中的不客觀的因素。但這種方式卻不利于以白領(lǐng)階層為主的金融服務(wù)行業(yè)，論資排輩的管理方式打擊了專(zhuān)業(yè)人才工作的積極性，這也是金融業(yè)在金融風(fēng)暴中受到重創(chuàng)的主要原因。
3.注重在職培訓(xùn)
日本企業(yè)最重要的管理方法是對(duì)員工，特別是在制造業(yè)工作的藍(lán)領(lǐng)階層進(jìn)行系統(tǒng)的全方位的公司文化、統(tǒng)計(jì)知識(shí)、生產(chǎn)體系及質(zhì)量管理的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的過(guò)程是工人接收“人力資本投資”的過(guò)程，也被學(xué)者們稱(chēng)為“藍(lán)領(lǐng)工人白領(lǐng)化”。由于重視在職培訓(xùn)，工人在漫長(zhǎng)的歲月中積累和豐富了技術(shù)知識(shí)，促進(jìn)了對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，生產(chǎn)力大大提高，這對(duì)增進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、增加企業(yè)的效率，提高產(chǎn)品的質(zhì)量都起到了積極的作用。
4．重視通才的培養(yǎng)
日本企業(yè)與美國(guó)不同，更重視通才的培養(yǎng)。日本企業(yè)分工粗曠，員工往往接受多方面的知識(shí)，并在企業(yè)內(nèi)部不同部門(mén)輪班訓(xùn)練。他們認(rèn)為這種通才管理方式的優(yōu)點(diǎn)是能夠發(fā)揮全體員工在企業(yè)中的創(chuàng)造力和凝聚作用。但是在亞洲金融危機(jī)之后，許多日本銀行發(fā)現(xiàn)這種“重通才輕專(zhuān)家”的傾向直接影響了工作效率。
5．注重精神激勵(lì)
日本企業(yè)的工資政策最重視公平和合理，不強(qiáng)調(diào)人與人之間的差異，也不把獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人放在首位，企業(yè)的福利政策也與此相對(duì)照。因此，企業(yè)更多地使用內(nèi)部激勵(lì)，如他們可以不遺余力地為員工營(yíng)造一個(gè)友好、和諧和愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿(mǎn)足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關(guān)系。
由以上特性可以看到，日本企業(yè)實(shí)際上更多地強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織的文化。在日本，工作就是社會(huì)，社會(huì)就是工作，這與日本的傳統(tǒng)文化相吻合，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮了人的潛力，體現(xiàn)了人文關(guān)懷?？梢赃@么說(shuō)，日本企業(yè)走的是管理技術(shù)加企業(yè)組織文化的模式
知識(shí)管理的十項(xiàng)原則
（一）知識(shí)管理的代價(jià)高昂 　　
　　知識(shí)是一種資產(chǎn)，但其有效管理需要投入其他資產(chǎn)。許多特定的知識(shí)管理活動(dòng)需要投入金錢(qián)或勞動(dòng)力，這些活動(dòng)包括：知識(shí)獲得，即創(chuàng)建文件并把文件輸入電腦系統(tǒng)；通過(guò)編選、組合和整理，給知識(shí)增添價(jià)值；開(kāi)發(fā)知識(shí)分類(lèi)方法，并標(biāo)示對(duì)知識(shí)的新貢獻(xiàn)的特點(diǎn)；發(fā)展信息技術(shù)基礎(chǔ)，實(shí)行知識(shí)分配；就知識(shí)的創(chuàng)造、分享和利用對(duì)雇員進(jìn)行教育。雖然很少有公司計(jì)算知識(shí)管理的成本，但仍有一些定量估計(jì)。巴克曼實(shí)驗(yàn)公司的巴克曼(R.Buckman)估計(jì)，他的公司將其收入的7%用于知識(shí)管理。
　　
（二）有效的知識(shí)管理需要人員和技術(shù)和結(jié)合 　　
　　《商業(yè)周刊》在最近一篇有關(guān)人工智能的文章的標(biāo)題中宣布，"能思考的電腦幾乎已出現(xiàn)……能象人類(lèi)一樣進(jìn)行推理的人工智能的最終目標(biāo)已近在咫尺。"對(duì)管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員來(lái)說(shuō)，閱讀1995年的這條大標(biāo)題可能產(chǎn)生一種似曾相識(shí)的體會(huì)，自50年代以來(lái)，他們就聽(tīng)說(shuō)了基于機(jī)器的知識(shí)。但事實(shí)是，希望有效地管理知識(shí)的公司今天需要大量人力。
　　
（三）知識(shí)管理的高度政治性　　
　　"知識(shí)即權(quán)力"并非秘密，因此，不應(yīng)使任何人感到驚訝的是，知識(shí)管理是項(xiàng)高度政治性的任務(wù)。既然知識(shí)與權(quán)力、金錢(qián)和成功有關(guān)，那么，知識(shí)也與游說(shuō)、陰謀和密室交易有關(guān)。如果圍繞知識(shí)管理的倡議沒(méi)有政治活動(dòng)，這清楚地表明，沒(méi)有什么有價(jià)值的東西正在發(fā)生。
　　
（四）知識(shí)管理需要知識(shí)管理者 　　
　　諸如勞動(dòng)力的資金等關(guān)鍵的企業(yè)資源具有專(zhuān)用于知識(shí)管理的實(shí)際的組織職能。在公司內(nèi)的某個(gè)群體對(duì)知識(shí)管理工作負(fù)起明確的責(zé)任之前，知識(shí)不可能行到良好管理。在這種群體可能發(fā)行的任務(wù)中，有收集知識(shí)并為知識(shí)分類(lèi)，建立面向知識(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)，并監(jiān)督知識(shí)和利用。知識(shí)管理職能可能在組織內(nèi)部引起怨恨和憂(yōu)慮，如果該組織致力于收集和控制所有知識(shí)。這種組織的目標(biāo)應(yīng)該只是幫助其他人對(duì)知識(shí)的創(chuàng)造、分配和利用。而且，知識(shí)管理者自身不應(yīng)該通過(guò)其言語(yǔ)或行動(dòng)暗示，他們比其他任何人更"有知識(shí)"。事實(shí)上，惠普公司的一個(gè)知識(shí)管人員認(rèn)為，這種角色最重要的資格是"無(wú)私"。
　　
（五）知識(shí)管理受益于實(shí)事求是而不是生搬硬套，受益于市場(chǎng)而不是等級(jí)體系 　　
　　如果知識(shí)管理為知識(shí)創(chuàng)造一種將支配知識(shí)的收集和分類(lèi)的等級(jí)體系模式或結(jié)構(gòu)，這是誘惑人的。但是，大數(shù)境況較好的組織聽(tīng)任知識(shí)市場(chǎng)運(yùn)作，只是提供和反映其客戶(hù)看來(lái)需要的知識(shí)。聽(tīng)任市場(chǎng)運(yùn)作意味著知識(shí)管理者嘗試使知識(shí)變得盡可能地吸引人和可理解，接著觀察需要使用哪些具體條件，才能獲得哪些知識(shí)。例如，明尼阿波得斯的特樂(lè)特克公司管理著一個(gè)由外部專(zhuān)家組成的知識(shí)網(wǎng)絡(luò)，在該公司，需要專(zhuān)家指點(diǎn)的客戶(hù)不太可能始終使用與專(zhuān)家們?cè)诿枋銎涔ぷ鲿r(shí)借用的同樣的術(shù)語(yǔ)。
　　
（六）分享和利用知識(shí)往往是不自然的行為 　　
　　如果我的知識(shí)是一種寶貴的資源，為什么我應(yīng)該與人分享？如果我的職位創(chuàng)造知識(shí)，為什么我應(yīng)該利用你的而不是我的知識(shí)，從而將我的職位置于風(fēng)險(xiǎn)之中？如果知識(shí)得不到分享或利用，我們有時(shí)會(huì)感到驚訝，但我們可能較為自在，因?yàn)橹R(shí)管理者認(rèn)為，隱藏我們的知識(shí)并疑惑地看待來(lái)自他人的知識(shí)，這是天生的傾向。使我們的知識(shí)進(jìn)入某個(gè)系統(tǒng)以及從他人那兒尋找知識(shí)不僅是兇險(xiǎn)的，而且也是艱難的，努力一一因此，為了承擔(dān)這種工作，我們必須具有高漲的積極性。
　　
（七）知識(shí)管理意味著改進(jìn)知識(shí)利用過(guò)程　　
　　處理和改進(jìn)一般的知識(shí)管理過(guò)程是重要的，但短短在為數(shù)不多的特定知識(shí)動(dòng)作過(guò)程中得以產(chǎn)生并得到的利用和分享的。這些特定過(guò)程因公司和行業(yè)的不同而不同，但它們包括市場(chǎng)研究、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)、甚至諸如定價(jià)等與交易更有關(guān)的過(guò)程。如果在知識(shí)管理中能出現(xiàn)實(shí)際的改進(jìn)，這種改進(jìn)必定出現(xiàn)在這些關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中。
　　
（八）知識(shí)使用剛剛開(kāi)始 　　
　　如果知識(shí)作用已很充分，那么，美國(guó)的圖書(shū)館外面將排起長(zhǎng)隊(duì)。作用是重要的，但成功的知識(shí)管理還需要關(guān)注和參與。有人說(shuō)，關(guān)注是信息時(shí)代的通貨。為了使知識(shí)消費(fèi)者關(guān)心知識(shí)，他們必須成為不僅是消極的接受者。通過(guò)向他人總結(jié)和報(bào)告知識(shí)，通過(guò)基于知識(shí)使用的角色扮演和游戲，以及通過(guò)與知識(shí)提供者保持密切的相互關(guān)系而獲得知識(shí)，能夠?qū)崿F(xiàn)更主動(dòng)的關(guān)注知識(shí)。
　　
（九）知識(shí)管理永無(wú)窮盡　　
　　知識(shí)管理者可能覺(jué)得，只要他們能夠有控制地獲得其組織的知識(shí)，他們的工作就完成了。然而，知識(shí)管理的任務(wù)是永無(wú)窮盡的。與人力資源管理或金融管理一樣，永遠(yuǎn)不可能有知識(shí)得到充分管理的時(shí)候。知識(shí)管理永無(wú)窮盡的一個(gè)原因是，所需知識(shí)的類(lèi)型始終在發(fā)生變化。新的技術(shù)、管理方式、規(guī)則問(wèn)題和消費(fèi)者關(guān)心的事層出不窮。公司不斷改變其策略、組織結(jié)構(gòu)、以及產(chǎn)品和服務(wù)的重點(diǎn)。新的管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員對(duì)知識(shí)有新的需要。
　　
（十）知識(shí)管理需要知識(shí)契約　　
　　尚不清楚的是，在大多數(shù)組織中，是誰(shuí)目前擁有或曾經(jīng)擁有雇員的知識(shí)的使用權(quán)。雇員的知識(shí)是否能被擁有或租用？雇員頭腦中的所有知識(shí)是否都是雇主的財(cái)產(chǎn)？文件柜或者電腦驅(qū)動(dòng)器中的知識(shí)又如何？當(dāng)顧問(wèn)們提供咨詢(xún)時(shí)，他們的知識(shí)屬于誰(shuí)？外請(qǐng)的雇員情況又如何？具有處理這些問(wèn)題的政策的公司寥寥無(wú)幾.
激勵(lì)員工的十大原則
有一句俗諺是這樣說(shuō)的：“你可以把馬牽到河邊，卻不能叫馬兒喝水。”其實(shí)，套用在人身上，何嘗不是如此。馬要喝水，除非它自己愿意，否則誰(shuí)都不能逼迫它。激勵(lì)員工士氣的道理也一樣。除非員工發(fā)自?xún)?nèi)心愿意努力，否則再多的鞭策也是枉然。
人力資源顧問(wèn)昆賓（Nido Qubein）近日在財(cái)務(wù)主管雜志（Financial Executive），提出關(guān)于激勵(lì)的十大原則。掌握這些原則與方法，也許可以為目前正處于低潮的企業(yè)，注入新的力量：
■所有人都是可以被激勵(lì)的。每個(gè)人身上都存有被激勵(lì)的因子，只是有沒(méi)有機(jī)會(huì)而已。主管的角色，就是提供機(jī)會(huì)，激發(fā)員工努力達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。
■人是為自己不為別人工作的。管理就是讓員工看到，他們?yōu)槠髽I(yè)付出努力，也同時(shí)得到回饋。這些回饋可以是獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是認(rèn)同，更可以是成就感。
■人是因?yàn)橥炊淖兊摹Ｈ绻S持原狀比尋求改變更痛苦，人就會(huì)愿意改變。舉例來(lái)說(shuō)，美國(guó)人一直等到油價(jià)高到難以負(fù)荷，才愿意購(gòu)買(mǎi)省油的小車(chē)。
■有效溝通的關(guān)鍵在認(rèn)同。如果事情與切身有關(guān)，就會(huì)增加重要性。當(dāng)你的員工或客戶(hù)開(kāi)始找尋自我價(jià)值時(shí)，正面的循環(huán)就會(huì)開(kāi)始。以壽險(xiǎn)公司為例，壽險(xiǎn)公司賣(mài)的不只是保險(xiǎn)，也提供身心的安頓。對(duì)待員工的道理也一樣，僅僅只讓員工了解企業(yè)的誠(chéng)意并不夠，還要讓員工找到說(shuō)服自己為企業(yè)效命的理由。
■要員工為企業(yè)打拼，從關(guān)心員工開(kāi)始。真心關(guān)照員工的生活，而不是虛應(yīng)故事。如果你愿意花時(shí)間聽(tīng)員工說(shuō)話(huà)，你會(huì)聽(tīng)到意想不到的故事，包括他們生活的問(wèn)題與擔(dān)憂(yōu)。
■ 自尊是強(qiáng)而有力的激勵(lì)。經(jīng)營(yíng)企業(yè)的秘方?jīng)]有別的，就是建立員工的自尊。因?yàn)樗麄兛创约旱母杏X(jué)，與顧客看待他們的感覺(jué)相同。如果你的員工不喜歡他們的工作，可以肯定的是，你的顧客也會(huì)跟著轉(zhuǎn)身離去。
■你不能改變?nèi)耍荒芨淖內(nèi)说男袨?。想要改變別人的行為，就得改變觀感。這需要的不只是訓(xùn)練，而是教育，從影響人的想法與信仰著手。
■主管與員工的認(rèn)知要協(xié)調(diào)。我們習(xí)慣依照所理解的信息做事，但是理解的信息并不等于聽(tīng)到的部份。同樣的，主管若能滿(mǎn)足員工的期待，激勵(lì)才能達(dá)到效果。舉例來(lái)說(shuō)，員工期待主管每個(gè)月都能發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金，不是年終領(lǐng)取一大筆。若主管采行后者，即使發(fā)了獎(jiǎng)金，員工受到的激勵(lì)程度也大打折扣，因?yàn)殡p方的認(rèn)知不協(xié)調(diào)。
■員工會(huì)依照你所期待與強(qiáng)化的行為做事。企業(yè)對(duì)于員工好的表現(xiàn)要有所鼓勵(lì)。同樣地，如果員工了解某些特定行為不會(huì)受到肯定，他們就會(huì)調(diào)整自己的行為模式。
■我們依據(jù)自己的動(dòng)機(jī)來(lái)評(píng)斷自己，卻依據(jù)他人的行為評(píng)斷他人。也就是說(shuō)，如果我們做了不被別人接受的行為時(shí)，通常我們會(huì)傾向?yàn)樽约赫医杩?。譬如，我們很容易將員工的遲到歸因?yàn)椴回?fù)責(zé)任，或是對(duì)工作不感興趣。但是，當(dāng)我們自己遲到時(shí)，就會(huì)為自己找“被必要事情”耽誤的理由。如果員工出現(xiàn)失當(dāng)?shù)男袨?，切忌猜測(cè)員工的動(dòng)機(jī)，只要設(shè)法針對(duì)問(wèn)題，改變問(wèn)題，透過(guò)正向或負(fù)向的反饋來(lái)影響員工。

人力資本登上舞臺(tái)
打開(kāi)報(bào)紙、登上網(wǎng)站，CEO、CFO、職業(yè)經(jīng)理人等類(lèi)似字眼，隨處沖擊著我們的視線(xiàn)。這些新概念的出現(xiàn)，預(yù)示著加入WTO以后，人力資源管理正孕育著巨大的變化，不僅政府需要關(guān)注，企業(yè)更需必須快速、直面應(yīng)對(duì)這種變化，使得自己能夠符合國(guó)標(biāo)化戰(zhàn)略要求，跟上國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的節(jié)奏。人作為資本資源形式正隨著這次變化俏然登上舞臺(tái)，也正從過(guò)去的重要作用轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的決定性作用，倍受人們的關(guān)注。
國(guó)內(nèi)很多比較時(shí)尚的企業(yè)，也許已經(jīng)感覺(jué)到了這種變化，他們想便盡自己最大努力跟上去，從而不會(huì)被國(guó)際化節(jié)奏所拋棄，于是在一夜之間都由原來(lái)的某某公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理變成某某公司的CEO，似乎這樣就實(shí)現(xiàn)了人力資本的轉(zhuǎn)變。能夠以這么快速度接受新鮮事物，應(yīng)該說(shuō)是一件好事，但是事情遠(yuǎn)非如此簡(jiǎn)單。因?yàn)橛煽偨?jīng)理變?yōu)镃EO，它不只是簡(jiǎn)單的稱(chēng)乎的變化，更有很多內(nèi)在實(shí)質(zhì)性的東西要隨之改變，否則表面現(xiàn)象的改變不會(huì)帶來(lái)任何價(jià)值。相反也許會(huì)弄巧成拙。從國(guó)外成功實(shí)行人力資本的企業(yè)看，人力資本是如何運(yùn)作的。
人力資本的范圍
人力作為資本形式出現(xiàn)，其與貨幣資本仍有較大區(qū)別。人力作為資本形式進(jìn)行管理和運(yùn)作，并不是針對(duì)任何人都可以，而是有它的適用范圍的，從這些成功企業(yè)的案例來(lái)看，一般能夠?qū)嵭腥肆Y本的崗位人員有：高級(jí)專(zhuān)業(yè)人才，職業(yè)經(jīng)理人。
人力資本崗位薪酬設(shè)計(jì)
實(shí)行人力資本崗位的重要區(qū)別就在于薪酬體系設(shè)計(jì)上的重要變化，對(duì)于這類(lèi)的崗位的薪酬設(shè)計(jì)主要包含四個(gè)部分：崗位工資、職務(wù)消費(fèi)、人力資本技股、各類(lèi)福利保險(xiǎn)。
崗位工資。根據(jù)所在崗位工作性質(zhì)確定崗位工資的多少，崗位工資基本分成兩塊，一塊是固定發(fā)放部分，另一塊則是與個(gè)人任職期所定的績(jī)效指標(biāo)掛鉤。
職務(wù)消費(fèi)。這塊報(bào)酬的設(shè)計(jì)與以前是明顯的不同，我們都知道以前消費(fèi)采用報(bào)銷(xiāo)方式，屬財(cái)務(wù)制度控制范疇，這種方式在實(shí)際操作過(guò)程當(dāng)中有很大弊端。首先，增加了控制成本，因報(bào)銷(xiāo)需要設(shè)計(jì)報(bào)銷(xiāo)控制流程，就必然會(huì)因流程的存在，導(dǎo)致流程控制成本產(chǎn)生，而實(shí)際上這種流程不僅會(huì)降低效率，而且這種增加的成本是不能給企業(yè)帶來(lái)增值的；其次，很難有控制效果，因?yàn)檫@類(lèi)人員都處在公司的重要崗位，具有相當(dāng)?shù)臋?quán)力，其職務(wù)特點(diǎn)決定了對(duì)其進(jìn)行費(fèi)用控制是很難的。而人力資本運(yùn)作中，將這一部分的消費(fèi)費(fèi)用列入了薪酬范圍，由財(cái)務(wù)制度轉(zhuǎn)變?yōu)樾匠曛贫鹊目刂品秶?。事先由人力資源部門(mén)對(duì)該崗位進(jìn)行調(diào)查，確定其職務(wù)消費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)，由其自主消費(fèi)，并判斷其消費(fèi)的價(jià)值，因?yàn)樗麄兒芮宄仨氂行褂眠@固定的資源，以保證完全其績(jī)效目標(biāo)。如果我們認(rèn)真觀察，就可以發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)客總是顯得非常的大方。
人力資本持股。人力資本技股是人力資本登上舞臺(tái)的重要標(biāo)志之一，貨幣是重要的資本，但是在現(xiàn)代的經(jīng)營(yíng)理念中，它不再是唯一決定性的資本，人才是企業(yè)決定性因素，這就要各位貨幣董事們好好轉(zhuǎn)變一下觀念，如何將人與貨幣資本等同起來(lái)？因這些高層次的人才，不再只能看成是簡(jiǎn)單的打工者，而是一種資本的注入，與貨幣相比能夠發(fā)揮更大的作用。同時(shí)我們也要應(yīng)該看到，這種人力資本持股與員工持股又是兩種完全不同性質(zhì)的東西。員工持股是工會(huì)為了讓員工通過(guò)企業(yè)的股票分紅，得到更好的生活保障，并由此將個(gè)人利益與公司利益結(jié)合起來(lái)，而人力資本持股則是董事會(huì)的行為，是為了將人力作為資本注入公司，從為資本的一部分，從而最大限度發(fā)揮人力資本的作用，可見(jiàn)動(dòng)機(jī)就有很大的區(qū)別。很多大型國(guó)有企業(yè)都稱(chēng)呼為CEO，但“59現(xiàn)象”卻仍他們身上出現(xiàn)。
各種福利保險(xiǎn)。這一部分與過(guò)去相比并沒(méi)有太大的變化，可以根據(jù)具體情況進(jìn)行設(shè)計(jì)。
組織結(jié)構(gòu)的變化
組織結(jié)構(gòu)的改變是支撐這些CEO發(fā)揮作用的重要保障，在真正實(shí)行CEO的企業(yè)內(nèi)，董事會(huì)和董事長(zhǎng)是不參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)完全由這些CEO負(fù)責(zé)操作。董事們所要做的就是資本運(yùn)作、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策和對(duì)所聘CEO的績(jī)效評(píng)估。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)之下，董事長(zhǎng)與CEO職權(quán)就很清楚。
獨(dú)立董事的普遍實(shí)行
獨(dú)立董事的出現(xiàn)是人力資本登上舞臺(tái)的重要標(biāo)志之一。獨(dú)立董事顧名思義必須是具備獨(dú)立性，可能發(fā)揮其應(yīng)有的監(jiān)督作用，然而國(guó)內(nèi)現(xiàn)狀卻是獨(dú)立董事?lián)碛衅髽I(yè)的股權(quán)，試想旨望這樣的獨(dú)立董事來(lái)監(jiān)督CEO和企業(yè)的行為，不是很可笑嗎？
當(dāng)然人力資本登上舞臺(tái)，并發(fā)揮其應(yīng)有的作用，絕非通過(guò)這幾點(diǎn)簡(jiǎn)單的轉(zhuǎn)變就能行的，但是至少可以從中要以看到，人力資本登上舞臺(tái)并不是單純的結(jié)果，而是一個(gè)復(fù)雜的鎮(zhèn)痛過(guò)程，這種鎮(zhèn)痛需要對(duì)人力資本有清醒的認(rèn)識(shí)，并有承受割肉之苦

霍桑實(shí)驗(yàn)
霍桑實(shí)驗(yàn)是心理學(xué)史上最出名的事件之一。這一系列在美國(guó)芝加哥西部電器公司所屬的霍桑工廠進(jìn)行的心理學(xué)研究是由哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授梅奧主持。
　　霍桑工廠是一個(gè)制造電話(huà)交換機(jī)的工廠，具有較完善的娛樂(lè)設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度，但工人們?nèi)詰崙嵅黄?，生產(chǎn)成績(jī)很不理想。為找出原因，美國(guó)國(guó)家研究委員會(huì)組織研究小組開(kāi)展實(shí)驗(yàn)研究。
　　霍桑實(shí)驗(yàn)共分四階段：
　　一、照明實(shí)驗(yàn)。時(shí)間從1924年11月至1927年4月。
　　當(dāng)時(shí)關(guān)于生產(chǎn)效率的理論占統(tǒng)治地位的是勞動(dòng)醫(yī)學(xué)的觀點(diǎn)，認(rèn)為也許工人生產(chǎn)效率的是疲勞和單調(diào)感等，于是當(dāng)時(shí)的實(shí)驗(yàn)假設(shè)便是“提高照明度有助于減少疲勞，使生產(chǎn)效率提高”?？墒墙?jīng)過(guò)兩年多實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，照明度的改變對(duì)生產(chǎn)效率并無(wú)影響。具體結(jié)果是：當(dāng)實(shí)驗(yàn)組照明度增大時(shí)，實(shí)驗(yàn)組和控制組都增產(chǎn)；當(dāng)實(shí)驗(yàn)組照明度減弱時(shí)，兩組依然都增產(chǎn)，甚至實(shí)驗(yàn)組的照明度減至0.06燭光時(shí)，其產(chǎn)量亦無(wú)明顯下降；直至照明減至如月光一般、實(shí)在看不清時(shí)，產(chǎn)量才急劇降下來(lái)。研究人員面對(duì)此結(jié)果感到茫然，失去了信心。從1927年起，以梅奧教授為首的一批哈佛大學(xué)心理學(xué)工作者將實(shí)驗(yàn)工作接管下來(lái)，繼續(xù)進(jìn)行。
　　二、福利實(shí)驗(yàn)。時(shí)間是從1927年4月至1929年6月。
　　實(shí)驗(yàn)?zāi)康目偟膩?lái)說(shuō)是查明福利待遇的變換與生產(chǎn)效率的關(guān)系。但經(jīng)過(guò)兩年多的實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優(yōu)惠措施的增減、休息時(shí)間的增減等），都不影響產(chǎn)量的持續(xù)上升，甚至工人自己對(duì)生產(chǎn)效率提高的原因也說(shuō)不清楚。
　　后經(jīng)進(jìn)一步的分析發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致生產(chǎn)效率上升的主要原因如下：1、參加實(shí)驗(yàn)的光榮感。實(shí)驗(yàn)開(kāi)始時(shí)6名參加實(shí)驗(yàn)的女工曾被召進(jìn)部長(zhǎng)辦公室談話(huà)，她們認(rèn)為這是莫大的榮譽(yù)。這說(shuō)明被重視的自豪感對(duì)人的積極性有明顯的促進(jìn)作用。2、成員間良好的相互關(guān)系。
　　三、訪談實(shí)驗(yàn)。
　　研究者在工廠中開(kāi)始了訪談?dòng)?jì)劃。此計(jì)劃的最初想法是要工人就管理當(dāng)局的規(guī)劃和政策、工頭的態(tài)度和工作條件等問(wèn)題做出回答，但這種規(guī)定好的訪談?dòng)?jì)劃在進(jìn)行過(guò)程中卻大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提綱以外的事情進(jìn)行交談，工人認(rèn)為重要的事情并不是公司或調(diào)查者認(rèn)為意義重大的那些事。訪談?wù)吡私獾竭@一點(diǎn)，及時(shí)把訪談?dòng)?jì)劃改為事先不規(guī)定內(nèi)容，每次訪談的平均時(shí)間從三十分鐘延長(zhǎng)到1-1.5個(gè)小時(shí)，多聽(tīng)少說(shuō)，詳細(xì)記錄工人的不滿(mǎn)和意見(jiàn)。訪談?dòng)?jì)劃持續(xù)了兩年多。工人的產(chǎn)量大幅提高。
　　工人們長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)工廠的各項(xiàng)管理制度和方法存在許多不滿(mǎn)，無(wú)處發(fā)泄，訪談?dòng)?jì)劃的實(shí)行恰恰為他們提供了發(fā)泄機(jī)會(huì)。發(fā)泄過(guò)后心情舒暢，士氣提高，使產(chǎn)量得到提高。
　　四、群體實(shí)驗(yàn)。
　　梅奧等人在這個(gè)試驗(yàn)中是選擇14名男工人在單獨(dú)的房間里從事繞線(xiàn)、焊接和檢驗(yàn)工作。對(duì)這個(gè)班組實(shí)行特殊的工人計(jì)件工資制度。實(shí)驗(yàn)者原來(lái)設(shè)想，實(shí)行這套獎(jiǎng)勵(lì)辦法會(huì)使工人更加努力工作，以便得到更多的報(bào)酬。但觀察的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)量只保持在中等水平上，每個(gè)工人的日產(chǎn)量平均都差不多，而且工人并不如實(shí)地報(bào)告產(chǎn)量。深入的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這個(gè)班組為了維護(hù)他們?nèi)后w的利益，自發(fā)地形成了一些規(guī)范。他們約定，誰(shuí)也不能干的太多，突出自己；誰(shuí)也不能干的太少，影響全組的產(chǎn)量，并且約法三章，不準(zhǔn)向管理當(dāng)局告密，如有人違反這些規(guī)定，輕則挖苦謾罵，重則拳打腳踢。進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工人們之所以維持中等水平的產(chǎn)量，是擔(dān)心產(chǎn)量提高，管理當(dāng)局會(huì)改變現(xiàn)行獎(jiǎng)勵(lì)制度，或裁減人員，使部分工人失業(yè)，或者會(huì)使干得慢的伙伴受到懲罰.

激勵(lì)機(jī)制在人力資源管理中的應(yīng)用
企業(yè)在人事管理制度中應(yīng)用比較多的是懲罰，懲罰雖能夠立即取得明顯的效果，但使領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法確切了解公司的真實(shí)情況。而激厲機(jī)制能使員工按照管理者的意愿，不斷地強(qiáng)化自己的正確行為，無(wú)論領(lǐng)導(dǎo)是否在場(chǎng)，都能收到意想不到的效果。下面談幾點(diǎn)激厲機(jī)制在人事管理工作中的應(yīng)用。
1、計(jì)件工資：計(jì)件工資包含極大的激勵(lì)成份，它將員工的全部收入視為激勵(lì)金額，能夠極大地調(diào)動(dòng)員工工作積極性。但是，如果無(wú)法控制質(zhì)量因素，計(jì)件工資激勵(lì)的效果將大打折扣，并將對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)造成極大的危害。
2、目標(biāo)激勵(lì)：將公司管理人員或業(yè)務(wù)人員的工作目標(biāo)與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，員工完成工作目標(biāo)，公司明確給予什么物質(zhì)或精神獎(jiǎng)勵(lì)。
3、年功工資：年功工資是為了激勵(lì)長(zhǎng)期為公司工作的員工而設(shè)立的。以鼓勵(lì)員工為公司而努力工作。
4、晉級(jí)：一般情況下每年進(jìn)行一資。為了使晉級(jí)真正發(fā)揮激勵(lì)的作用，應(yīng)與績(jī)效掛鉤，使優(yōu)秀員工工資增長(zhǎng)率高于一般員工。同時(shí)，也應(yīng)有一定比例的員工不晉升工資。
5、帶薪休假：帶薪休假是對(duì)努力工作并取得好成績(jī)的員工的一種表?yè)P(yáng)，對(duì)員工和公司都有利。一般的休假時(shí)間，可以安排在公司業(yè)務(wù)不忙時(shí)，由公司統(tǒng)一安排活動(dòng)，效果更佳。
6、生日禮物和假期：在員工過(guò)生日時(shí)，公司送上生日禮物并給予假期，往往會(huì)給員工留下深刻的印象，讓員工感覺(jué)到公司真正的關(guān)心他們的生活和工作，員工同樣也會(huì)更加關(guān)心公司的發(fā)展。
7、病假激勵(lì)：公司對(duì)身體健康的員工，獎(jiǎng)勵(lì)一定天數(shù)的病假，并且可以累計(jì)使用，員工一旦生病可以首先使用獎(jiǎng)勵(lì)的病假，使用獎(jiǎng)勵(lì)病假期間工資不受影響。這種方法有利于員工長(zhǎng)期穩(wěn)定的服務(wù)于公司。但獎(jiǎng)勵(lì)的病假，應(yīng)該有一個(gè)上限，否則，時(shí)間太長(zhǎng)就失去了激勵(lì)的意義。
8、技能工資：很多公司總有一些臨時(shí)性的專(zhuān)業(yè)工作，如果招聘大人員來(lái)做，除了大大增加招聘和培訓(xùn)費(fèi)用外，完成工作后的人員安排也是一個(gè)大問(wèn)題。
為了鼓勵(lì)員工從事這些臨時(shí)性的專(zhuān)業(yè)工作，公司設(shè)立技能工資，在公司需要時(shí)，他們就能為公司節(jié)約大量的招聘和培訓(xùn)費(fèi)用，以便對(duì)這些技能員工進(jìn)行激勵(lì)。為了使員工掌握公司需要的多項(xiàng)技能，公司可以在內(nèi)部進(jìn)行輪崗，加強(qiáng)這方面的訓(xùn)練。
9、全勤獎(jiǎng)：為了使員工在公司工作期間，不遲到、少請(qǐng)假，對(duì)遵守規(guī)定的員工進(jìn)行激勵(lì)，不斷強(qiáng)化他們的正確行為，同時(shí)，也使不遵守規(guī)定的員工糾正他們的錯(cuò)誤行為。
激勵(lì)的方法有：年終發(fā)放一定數(shù)量的全勤獎(jiǎng)，也可以每月對(duì)全勤的員進(jìn)行小額的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。
10、福利激勵(lì)：即按員工的需求進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，更能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。對(duì)于在全年工作中表現(xiàn)突出的員工，根據(jù)個(gè)人的需要和公司的能力，獎(jiǎng)勵(lì)以下項(xiàng)目：增加養(yǎng)老金數(shù)額、增發(fā)保險(xiǎn)金、提供交通工具、按月增發(fā)特殊補(bǔ)助等。
11、長(zhǎng)期工作榮譽(yù)獎(jiǎng)：長(zhǎng)期在公司工作的員工，一般都對(duì)公司很忠誠(chéng)，為公司成長(zhǎng)壯大做過(guò)貢獻(xiàn)。
公司應(yīng)對(duì)在公司工作五年、十年、二十五年的員工發(fā)放榮譽(yù)獎(jiǎng)品，并規(guī)定相應(yīng)的福利待遇。
12、利潤(rùn)分享：利潤(rùn)分享能使員工工作干勁更高?？梢园绰毼弧纯己顺煽?jī)與公司分享利潤(rùn)，比較公正的作法是按員工與公司共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的比例來(lái)公享公司的利潤(rùn)。

某公司各類(lèi)人員錄用制度
專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員職位任用制度
第一條 目的
為使專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員職位的任用有所遵循，特依人事管理規(guī)則第三十九條規(guī)定指定本辦法。
第二條 職位設(shè)定
1．專(zhuān)業(yè)技工：同工務(wù)員；
2．專(zhuān)業(yè)技術(shù)員：同助理工程師；
3．專(zhuān)業(yè)技師：同副工程師。
第三條 資格
(一)專(zhuān)業(yè)技工
凡具備下列三項(xiàng)條件者，可晉升為專(zhuān)業(yè)技工：
1.擔(dān)任同種專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作的熟練工人在本職位中有四年考績(jī)甲等以上；
2.參加本企業(yè)專(zhuān)業(yè)技工鑒定合格或取得國(guó)家乙種相同性質(zhì)技術(shù)鑒定合格者；
3.經(jīng)直屬科長(zhǎng)推薦者。
(二)專(zhuān)業(yè)技術(shù)員
凡具備下列三項(xiàng)條件者，可晉升為專(zhuān)業(yè)技術(shù)員：
1．擔(dān)任專(zhuān)業(yè)技工或工務(wù)員在本職位中有四年考績(jī)甲等以上；
2．參加本企業(yè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)員檢定合格或取得國(guó)家甲種相同性質(zhì)技術(shù)檢定合格者；
3．經(jīng)直屬?gòu)S處長(zhǎng)推薦者。
(三)專(zhuān)業(yè)技師
凡具備下列三項(xiàng)條件者，得晉升為專(zhuān)業(yè)技師：
1．擔(dān)任專(zhuān)業(yè)技術(shù)元在本職位中有四年考績(jī)甲等以上；
2．參加本企業(yè)專(zhuān)業(yè)技師鑒定合格者；
3．經(jīng)直屬經(jīng)理推薦者。
(四)新進(jìn)人員具有專(zhuān)精熟練的技術(shù)者可比照公司內(nèi)相同技術(shù)及資格的人員核定其職位。
第四條 限制
(一)任用專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員職位者,不得同時(shí)任用于其他職稱(chēng)。
(二)從業(yè)人員在年度內(nèi)受記過(guò)的處分而未抵消或上年度考績(jī)?cè)谝业纫韵抡?本年不得晉升。
員工錄用制度
第一條 目的
為統(tǒng)一管理和規(guī)范本公司錄用工作的進(jìn)行，特制訂本制度。
第二條 錄用工作原則上每年進(jìn)行一次。但如有特殊情況,可以臨時(shí)錄用員工。應(yīng)盡量保證錄用工作的連續(xù)性和規(guī)范性。
第三條 錄用標(biāo)準(zhǔn)
1.錄用職工的學(xué)歷大致應(yīng)限于:①研究生及同等學(xué)歷者，占 %。②大學(xué)畢業(yè)及同等學(xué)歷者,占 %。③職業(yè)高中、中專(zhuān)及同等學(xué)歷者,占 %。
2.錄用員工的年齡，大體等同于學(xué)校應(yīng)屆畢業(yè)生年齡。特殊情況下，可適當(dāng)放寬。但研究生及同等學(xué)歷者不超過(guò)35歲；大學(xué)及同等學(xué)歷者不超過(guò)30歲；職高、中專(zhuān)及同等學(xué)歷者不超過(guò)25歲；
3．錄用員工中，管理及事務(wù)性人員大致占 %；
4．錄用后的具體工種分配另定。
第四條 規(guī)定適用范圍
特殊工種的錄用，同樣應(yīng)遵守本規(guī)定。
第五條 招聘
招聘原則上實(shí)行企業(yè)內(nèi)部推薦，如仍不滿(mǎn)足，可招聘應(yīng)屆畢業(yè)生。特殊情況下，實(shí)行社會(huì)公開(kāi)招聘。
第六條 招聘時(shí)間
員工的招聘至少應(yīng)在正式錄用前一個(gè)月進(jìn)行。
第七條 應(yīng)聘資料
應(yīng)聘者應(yīng)提交的資料包括：親筆履歷書(shū)、有關(guān)證書(shū)，身份證復(fù)印件、就職申請(qǐng)書(shū)、2寸照片三張（背面寫(xiě)清姓名和拍照時(shí)間）。
第八條 推薦書(shū)必須由推薦者提交推薦書(shū)一份，重點(diǎn)寫(xiě)明推薦理由。
第九條 選拔標(biāo)準(zhǔn)
選拔標(biāo)準(zhǔn)主要依據(jù)工種要求及其他標(biāo)準(zhǔn)，高學(xué)歷者優(yōu)先考慮。
第十條 考試方法
考試分一次性考試和兩次性考試兩種。
一次性考試，主要審查應(yīng)聘者和推薦人的書(shū)面資料。必要時(shí)可進(jìn)行面試。
兩次性考試，是指對(duì)第一次考試合格者再進(jìn)行筆試、面試和體檢。筆試，主要對(duì)應(yīng)聘者的一般知識(shí)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)進(jìn)行考查。但對(duì)名牌學(xué)府的高才生可放寬條件。面試主要是考查應(yīng)聘者的學(xué)識(shí)、談吐、能力、個(gè)人素質(zhì)及適合的工種。體檢，主要進(jìn)行臨床醫(yī)學(xué)檢查和理化檢查。對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生還要考查在校學(xué)習(xí)成績(jī)。
第十一條 考試小組的設(shè)置
為保證考試的公平、合理，作為常設(shè)或非常設(shè)的機(jī)構(gòu)，設(shè)立考試小組。
考試小組由公司經(jīng)理指定的5-10人組成。小組工作的運(yùn)行及分工另行規(guī)定。
第十二條 錄用
第十條所定的筆試和面試總成績(jī)?yōu)榱己?、體檢及兩次性考試合格者，方能正式聘用。如體檢不合格者，不能參加筆試和面試。
對(duì)有就職經(jīng)歷的應(yīng)聘者，還必須對(duì)其前任職情況調(diào)查后方能決定是否聘用。
管理人員錄用制度
第一條 目的
本規(guī)定使用適用于本公司招聘錄用管理人員，目的是選聘更好的管理人才。
第二條 考試方法
考試分筆試和面試兩種。筆試之后，合格者才有資格參加面試。面試前，需要應(yīng)試者提交求職申請(qǐng)和應(yīng)聘管理人員申請(qǐng)。
第三條 任職調(diào)查和體檢
是否正式聘用，還要經(jīng)對(duì)應(yīng)聘者以往任職情況調(diào)查和體檢后決定。任職調(diào)查根據(jù)另項(xiàng)規(guī)定進(jìn)行。體檢由企業(yè)指定醫(yī)院代為負(fù)責(zé)。
第四條 考試時(shí)間
筆試兩小時(shí)，面試兩小時(shí)。
各考試方式的考試總是件原則上應(yīng)為4小時(shí)以上，以附帶考查應(yīng)聘者的毅力和韌性。
第五條 筆試內(nèi)容
因各部門(mén)具體管理對(duì)象不同，筆試內(nèi)容應(yīng)有所側(cè)重。一般以下五個(gè)方面：
（一）應(yīng)聘部門(mén)所需的專(zhuān)業(yè)知識(shí)；
（二）應(yīng)聘部門(mén)所需的具體業(yè)務(wù)能力；
（三）領(lǐng)導(dǎo)能力和協(xié)調(diào)能力；
（四）對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針和戰(zhàn)略的理解；
（五）職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)意識(shí)。
第六條 面試內(nèi)容
面試考核的主要內(nèi)容主要是管理風(fēng)格、表達(dá)能力、應(yīng)變能力和個(gè)人形象等。
第七條 錄用決策
在參考筆試和面試成績(jī)的基礎(chǔ)上，最終的錄用提議應(yīng)由用人部門(mén)主管提出，報(bào)總經(jīng)理核準(zhǔn)后決定錄用。
公關(guān)人員錄用制度
第一章 交際能力
第一條 交談能力的測(cè)定
由面試考官與應(yīng)聘者自由交談，由此判斷應(yīng)聘者的談吐、語(yǔ)言風(fēng)格等。注意應(yīng)給應(yīng)聘者更多的講話(huà)機(jī)會(huì)。
對(duì)膽怯、不善言談、表達(dá)不清者應(yīng)給低分。
測(cè)定的重點(diǎn)主要看應(yīng)聘者進(jìn)入考場(chǎng)如何打招呼；當(dāng)交談冷場(chǎng)后，看應(yīng)聘者的反應(yīng)；詢(xún)問(wèn)應(yīng)聘者為什么要到本企業(yè)應(yīng)聘。
第二條 交談應(yīng)變能力的測(cè)定
在對(duì)外聯(lián)系中，談話(huà)的內(nèi)容千變?nèi)f化，要求應(yīng)聘者必須善于駕馭交談內(nèi)容，隨機(jī)應(yīng)變，否則往往會(huì)導(dǎo)致談判的失敗。
考官在與應(yīng)聘者交談中不斷變換話(huà)題，或有意避開(kāi)話(huà)題，看其有何反應(yīng)。
第三條 理解能力的測(cè)定
只有理解對(duì)方的談話(huà)內(nèi)容和意圖后，才能爭(zhēng)取主動(dòng)。面試考官可用較長(zhǎng)時(shí)間模糊地表述一個(gè)問(wèn)題，看應(yīng)聘者能否領(lǐng)會(huì)其實(shí)質(zhì)內(nèi)容，也可以讓?xiě)?yīng)聘者看一本書(shū)，或一份企劃案，然后讓其表達(dá)其中的內(nèi)容。
第四條 語(yǔ)言語(yǔ)調(diào)的測(cè)定
主要測(cè)定應(yīng)聘者的音色、音質(zhì)、語(yǔ)速、語(yǔ)音大小等。測(cè)定方式主要是讓?xiě)?yīng)聘者朗誦一篇文章或一首小詩(shī)。
第五條 講話(huà)表情的考核
主要是看應(yīng)聘者講話(huà)的神態(tài)和動(dòng)作。如果表情呆滯、講話(huà)時(shí)自卑或有令人討厭動(dòng)作則不適合公關(guān)工作。表情生動(dòng)活潑，具有感染力的應(yīng)聘者往往能在對(duì)外聯(lián)系中打開(kāi)局面。
面試考官可提出各種問(wèn)題，變換各種表情，與應(yīng)聘者友好交談或大聲呵斥，并觀察應(yīng)聘者的表情。
第六條 對(duì)掌握談判主動(dòng)權(quán)能力的考核
在公關(guān)談判中，往往出現(xiàn)談判對(duì)手漫無(wú)邊際地閑聊或有意避開(kāi)話(huà)題的情況。所以在交談中，應(yīng)時(shí)刻考察應(yīng)聘人員掌握談判主動(dòng)權(quán)的能力。
在面試中，面試考官可提出許多漫無(wú)邊際的話(huà)，考察應(yīng)聘者能否把交談拉回主題。
第七條 外觀和整體印象觀察
面試考官對(duì)應(yīng)聘者的服飾、鞋帽、五官及隨身攜帶品進(jìn)行觀察，察看是否整潔、協(xié)調(diào)和美觀。
第二章 其他相關(guān)能力
第八條 測(cè)定觀察能力
考核應(yīng)聘者的機(jī)敏性，并由此可判斷出應(yīng)聘者的性格特點(diǎn)，體察入微是公關(guān)人員必備的基本素質(zhì)。
考試方式可采取在黑板上貼一張圖片或一副畫(huà)，也可采用其他方式，讓?xiě)?yīng)聘者在限定時(shí)間內(nèi)觀察并描述出來(lái)。
第九條 記憶力考核
公關(guān)人員需要面對(duì)各種各樣的數(shù)字和資料，因而必須有較強(qiáng)的記憶力。
考試方式可在黑板上寫(xiě)上一組數(shù)字或單詞，然后由應(yīng)聘者默寫(xiě)出來(lái)，根據(jù)對(duì)錯(cuò)數(shù)量進(jìn)行打分。
第十條 運(yùn)算能力考核
主要考核應(yīng)聘者的口算能力，計(jì)算應(yīng)限定在加減乘除四則運(yùn)算?？沙鰩捉M運(yùn)算題，讓?xiě)?yīng)聘者口算或速算。
第三章 錄用調(diào)查
第十一條 當(dāng)聘用名單初步確定后，要對(duì)應(yīng)聘者提供的個(gè)人資料進(jìn)行調(diào)查。如調(diào)查結(jié)果與個(gè)人所提供的資料不符，可調(diào)整聘用名單。
第十二條 錄用調(diào)查主要包括：
1．擔(dān)保人調(diào)查
確認(rèn)擔(dān)保人能否提供擔(dān)保。
2．任職經(jīng)歷調(diào)查
到應(yīng)聘者的原工作單位調(diào)查?？磻?yīng)聘者所提供的資料與實(shí)際情況是否相符，特別應(yīng)重點(diǎn)調(diào)查應(yīng)聘者的工作情況、職務(wù)、業(yè)務(wù)能力和工資收入。
3．體檢
要求應(yīng)聘者到公司醫(yī)院或公司合同醫(yī)院進(jìn)行體檢。

臨時(shí)人員雇用制度
第一條 目的
為使臨時(shí)人員的雇用及管理有所遵循，特依人事管理規(guī)則制定本辦法。
第二條 人員申請(qǐng)
各部門(mén)有臨時(shí)性工作(期間在3個(gè)月以?xún)?nèi))，須雇用臨時(shí)人員從事時(shí)，應(yīng)填具“人員增補(bǔ)申請(qǐng)書(shū)”注明工作內(nèi)容、期間等呈經(jīng)理核準(zhǔn)外，送人事部門(mén)憑以招雇。
第三條 雇用限制
1.年齡未滿(mǎn)16周歲者不得雇用;
2.經(jīng)管財(cái)物,有價(jià)證券、倉(cāng)儲(chǔ)、銷(xiāo)售及會(huì)計(jì)（除物品搬運(yùn)、整理及報(bào)表抄寫(xiě)工作外)等重要工作不得雇用；
3．雇用期不得超過(guò)3個(gè)月。
第四條 雇用
1.人事部門(mén)招雇臨時(shí)人員,應(yīng)填“臨時(shí)人員雇用核定表”呈經(jīng)理核準(zhǔn)后雇用；
2.臨時(shí)人員到工時(shí),人事部門(mén)應(yīng)填“雇用資料表”一份留存?zhèn)溆谩?
第五條 投保
在廠區(qū)工作的臨時(shí)人員應(yīng)由人事部門(mén)辦理勞保投保后，始得入廠工作。
第六條 管理
1.臨時(shí)人員于工作期間可請(qǐng)工傷假、公假、事、病假以及婚、喪假，其請(qǐng)假期間除公傷
假外均不發(fā)工資；
2．臨時(shí)人員的考勤、出差比照編制內(nèi)助理員辦理。
第七條 終止雇用
臨時(shí)人員于工作期間如有不能勝任工作，違反人事管理規(guī)則規(guī)定，事、病假及曠職全月合計(jì)超過(guò)４天以上，或工作期滿(mǎn)，雇用部門(mén)應(yīng)予終止雇用，經(jīng)終止雇用的臨時(shí)人員應(yīng)填“離職申請(qǐng)（通知）單”（其離職應(yīng)辦理手續(xù)由各公司訂立）經(jīng)主管科長(zhǎng)核簽后連同胸章送人事部門(mén)憑以結(jié)發(fā)工資。
第八條 延長(zhǎng)雇用
臨時(shí)人員雇用期滿(mǎn)，如因工作未完成，必須繼續(xù)雇用時(shí)，應(yīng)由雇用部門(mén)重填“人員增補(bǔ)申請(qǐng)書(shū)”敘明理由呈公司總經(jīng)理核準(zhǔn)后始得雇用，并將核準(zhǔn)的增補(bǔ)申請(qǐng)書(shū)一份報(bào)總管理處總經(jīng)理室備查。
第九條 實(shí)施與修改
本辦法經(jīng)經(jīng)營(yíng)決策委員會(huì)通過(guò)后實(shí)施，修改時(shí)亦同。

企業(yè)人力資源“逆淘汰”的原因與對(duì)策
人力資源逆向選擇，又可以稱(chēng)作人力資源逆淘汰，是指企業(yè)在招聘、留用和清退人員時(shí)，未能實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的管理目標(biāo)，招聘進(jìn)來(lái)的不是合格的人員，留用的不是優(yōu)秀的員工，清退的不是素質(zhì)和潛能差的員工，走掉的卻是績(jī)效優(yōu)秀和有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。簡(jiǎn)言之，該走的沒(méi)走，不該走的走了。人力資源逆向選擇產(chǎn)生的消極后果是多方面的，主要是缺乏公平感，士氣低落，人員成本費(fèi)用高，產(chǎn)出效益低。
　　人力資源逆向選擇的形成原因有外部原因，也有企業(yè)自身原因。從外部原因看，一般說(shuō)來(lái)，如果企業(yè)在該行業(yè)、本地區(qū)中地位形象相對(duì)突出，在薪資待遇、工作條件、發(fā)展前景方面具有相當(dāng)?shù)奈?，使外部人員更希望進(jìn)入該企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人員也希望留在企業(yè)，按照市場(chǎng)機(jī)制，通過(guò)公平競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，是正常、合理的。但是，在政企不分的情況下，國(guó)有企業(yè)的用工自主權(quán)很容易受到干預(yù)。而且，國(guó)有企業(yè)改制重組，外商投資，私營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，政府部門(mén)對(duì)此總是希望多安排一些當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力就業(yè)，以解決國(guó)有企業(yè)下崗職工和城鎮(zhèn)失業(yè)人口的就業(yè)問(wèn)題，這樣，選擇范圍狹窄，合適人選有限，人力資源素質(zhì)較差。當(dāng)然也不排除政府官員利用職權(quán)硬性安排某些人員在效益比較好的企業(yè)（包括國(guó)有企業(yè)、外資企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)等）就業(yè)。同時(shí)，私營(yíng)企業(yè)因?yàn)橥獠咳藛T供給渠道不暢，實(shí)行家族化管理，任人唯親，接收和留用素質(zhì)不高的人員也是常事。再則，在市場(chǎng)就業(yè)機(jī)制不完善、信息不對(duì)稱(chēng)的情況下，外部人員求職應(yīng)聘，容易弄虛作假，包裝過(guò)度，偽造學(xué)歷、履歷，突擊強(qiáng)化應(yīng)聘面試的技能，蒙混過(guò)關(guān)。因此，在這些外部影響下，企業(yè)很難按照有利于自身發(fā)展的要求，根據(jù)人力資源管理的基本規(guī)律，擇優(yōu)錄用，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，實(shí)行優(yōu)勝劣汰。
　　就企業(yè)自身原因來(lái)說(shuō)，可以分為兩個(gè)方面。一方面，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層的理念和素質(zhì)問(wèn)題。有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層的觀念保守，素質(zhì)低下，心胸狹隘，嫉賢妒能，擔(dān)心自己的地位動(dòng)搖和利益受損，抱著“武大郎開(kāi)店”的心態(tài)，排斥打擊能力強(qiáng)、潛力大的員工。在這種企業(yè)文化氛圍中，高素質(zhì)的員工得不到重用，也就無(wú)法證實(shí)其素質(zhì)，反過(guò)來(lái)，又被諷為“高分低能、眼高手低”。一般說(shuō)來(lái)，高素質(zhì)員工有更強(qiáng)的的成就欲和責(zé)任感，在工作中有較強(qiáng)的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，但往往被斥之為“狂妄、越權(quán)”，高素質(zhì)員工的創(chuàng)新改革的嘗試，受到冷遇和鄙薄，如果因?yàn)閲L試和創(chuàng)新造成的失誤和損失，也不會(huì)得到諒解和寬容，還要認(rèn)錯(cuò)賠償。長(zhǎng)此以往，高素質(zhì)員工的能力得不到發(fā)揮和肯定，懷才不遇，往往主動(dòng)辭職或不辭而別。
　　另一方面，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層的知識(shí)能力不足，對(duì)人力資源的成本和收益關(guān)系缺乏科學(xué)分析。對(duì)人力資源的使用總是從低成本出發(fā)，一味考慮節(jié)省人工成本，招聘時(shí)對(duì)待遇含糊其辭，顧左右而言他，或是開(kāi)空頭支票，到頭來(lái)不予兌現(xiàn)。結(jié)果，高素質(zhì)的人員要么認(rèn)為待遇不夠而不來(lái)應(yīng)聘，要么就職后感到所得報(bào)酬與所付出的勞動(dòng)、產(chǎn)生的工作績(jī)效不相符，覺(jué)得受騙上當(dāng)，隨即走人。
　　其實(shí)，任何人力資源的使用都有成本付出，關(guān)鍵不在于追求最低成本，而是應(yīng)當(dāng)比較不同素質(zhì)的員工的成本與效益，追求最高的成本收益比，如果高素質(zhì)的員工成本效益比更高，就應(yīng)當(dāng)使用高素質(zhì)員工。比如，若招收低素質(zhì)的人員，由于其學(xué)習(xí)能力和自我管理能力欠缺，讓其勉為其難地從事力不從心的工作，會(huì)在培訓(xùn)、管理方面發(fā)生更多的費(fèi)用，工作質(zhì)量和工作效率低，事故發(fā)生率高，帶來(lái)更多的經(jīng)濟(jì)損失?？紤]到企業(yè)的發(fā)展需要提高技術(shù)構(gòu)成，推進(jìn)管理創(chuàng)新，歸根結(jié)底依賴(lài)于員工素質(zhì)的提高，而低素質(zhì)員工的可塑性、發(fā)展?jié)摿Ρ雀咚刭|(zhì)員工要差，如果跟不上企業(yè)的發(fā)展，最終還是要清退出局，那么，人員的重置成本又得發(fā)生。
　　相比之下，高素質(zhì)員工發(fā)展?jié)撃芨?，更能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，如果給高素質(zhì)員工以合理的薪資待遇和充分的發(fā)展空間，將有利于保持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，降低人員流失率，也就降低了人員重置成本。
　　有的企業(yè)在財(cái)務(wù)困難時(shí)更傾向于招收低素質(zhì)員工，以為這樣可以節(jié)省用工成本，但是，低素質(zhì)員工并不能有效地解決企業(yè)的解困問(wèn)題，用在低素質(zhì)員工身上的費(fèi)用將隨著企業(yè)的一蹶不振成為沉淀成本，這種成本的消耗沒(méi)有轉(zhuǎn)化為效益，不足以補(bǔ)償人員成本。在人力資源市場(chǎng)機(jī)制充分發(fā)揮作用的條件下，人力資源必然按照市場(chǎng)規(guī)律分等估價(jià)，不可能用低于合理的市場(chǎng)化工資標(biāo)準(zhǔn)招收到高素質(zhì)的員工，反而有可能未經(jīng)精確計(jì)算，提供了高于低素質(zhì)員工待遇但又低于高素質(zhì)員工待遇的薪資水準(zhǔn)，結(jié)果是招收不到高素質(zhì)員工卻招收了低素質(zhì)員工，付出了不合理的成本，并未取得理想的人力資源收益。
　　有的企業(yè)用“買(mǎi)斷工齡、提前內(nèi)退”的方法，目的在于清退低素質(zhì)的員工，騰出崗位招收高素質(zhì)的員工，但由于給付的買(mǎi)斷工齡費(fèi)用一視同仁，結(jié)果是高素質(zhì)的員工愿意接受，因?yàn)榫哂性倬蜆I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，在得到一筆離職差遣費(fèi)離開(kāi)企業(yè)后，并不擔(dān)心他的職業(yè)生涯前景，而低素質(zhì)的員工擔(dān)心離職后難以找到合適的工作，反而不愿離職，結(jié)果，企業(yè)想清退的人員卻清退不了，想留下的人員卻自動(dòng)離職，企業(yè)不僅失去了一批優(yōu)秀員工，還要支付一筆可觀的差遣費(fèi)，這決不是合算的事情。
　　解決人力資源逆向選擇的問(wèn)題，可以從以下幾個(gè)方面著手：
首先，企業(yè)要從自身發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展階段出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、發(fā)展速度和發(fā)展水平做出人力資源規(guī)劃，使人力資源規(guī)劃與企業(yè)整體戰(zhàn)略相配套。既要面對(duì)現(xiàn)實(shí)，保持企業(yè)人力資源隊(duì)伍的基本穩(wěn)定，又要預(yù)見(jiàn)未來(lái)，對(duì)現(xiàn)有人員和今后錄用人員提出更高的任職資格條件，促進(jìn)人力資源素質(zhì)的整體水平提高。不能遷就現(xiàn)有人力資源隊(duì)伍狀況，窮于應(yīng)付，不做戰(zhàn)略規(guī)劃，或是制訂規(guī)劃缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)。
　　其次，要堅(jiān)持任人唯能、唯才是舉的原則，堅(jiān)持用人自主權(quán)，在用人問(wèn)題上不講人情，不拉關(guān)系，不搞平衡，按照企業(yè)編制的職務(wù)說(shuō)明書(shū)中規(guī)定的任職資格條件招聘人員，安排使用，對(duì)不符合條件的人員決不勉強(qiáng)接受，決不“因人設(shè)廟”。通過(guò)強(qiáng)化崗位績(jī)效考核和競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)型薪酬管理，對(duì)績(jī)效顯著、潛能突出的員工應(yīng)當(dāng)大膽使用，破格提拔，對(duì)績(jī)效差雖經(jīng)培訓(xùn)督導(dǎo)仍無(wú)明顯改進(jìn)的人員實(shí)行“末位淘汰”，果斷清退，對(duì)暫時(shí)不宜清退的人員，組織下崗培訓(xùn)，取消與崗位掛鉤的薪酬待遇，培訓(xùn)后重新考核上崗。
　　再次，要樹(shù)立人力資源的投資理念，改變?nèi)肆Y源的使用只是成本消耗而不是資本投入的錯(cuò)誤觀點(diǎn)，克服一味追求低成本不做成本效益比較的傾向，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析方法，建立人力資源會(huì)計(jì)模型，對(duì)人員招聘、崗位培訓(xùn)、工作調(diào)配和薪酬待遇等重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行成本收益比較分析，在薪酬福利制度設(shè)計(jì)和管理上消除平均主義傾向，體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平的按勞分配原則，發(fā)揮薪酬福利的彈性杠桿作用，合理拉開(kāi)分配檔次，形成獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的“馬太效應(yīng)”，形成和促進(jìn)潛能—績(jī)效—薪酬—開(kāi)發(fā)的良性循環(huán)。
　　最后，推行學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，形成企業(yè)講學(xué)習(xí)、講貢獻(xiàn)、講正氣的良好風(fēng)氣，致力于開(kāi)發(fā)員工的發(fā)展?jié)撃?，不斷提高在崗人員的素質(zhì)。合理設(shè)計(jì)和調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的員工職業(yè)發(fā)展路線(xiàn)，為員工提供自我培養(yǎng)、自主管理、自由發(fā)展的平等機(jī)會(huì)和廣闊空間。在培訓(xùn)、考核的基礎(chǔ)上建立后備人才庫(kù)，根據(jù)以崗位績(jī)效為核心內(nèi)容的綜合測(cè)評(píng)的結(jié)果，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，使員工能上能下，能進(jìn)能出。

薪酬變革從調(diào)查開(kāi)始
美國(guó)心理學(xué)者亞當(dāng)斯的公平理論研究表明，報(bào)酬分配問(wèn)題在管理中歷來(lái)既是理性又是非理性的問(wèn)題，即使管理手段科學(xué)測(cè)算的再準(zhǔn)確，也不能保證員工們一定能感受到公平，因?yàn)榇嬖谥鐣?huì)比較及倫理與文化價(jià)值的判斷。
許多中國(guó)國(guó)有企業(yè)實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度后都面臨著經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)變，其中薪酬變革是個(gè)難點(diǎn)，好的薪酬方案不僅可以體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的管理智慧，也是在現(xiàn)有的管理情景下進(jìn)行分配制度的變革的重要舉措。
困擾國(guó)企薪酬變革的兩難選擇
同許多經(jīng)濟(jì)效益頗佳的國(guó)有上市公司一樣，A企業(yè)的平均薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)水平一倍以上，但是員工們對(duì)薪酬問(wèn)題意見(jiàn)很大，原有的工資體制體現(xiàn)的是向“苦、臟、累”等一線(xiàn)崗位傾斜的傳統(tǒng)工資分配觀念，一般崗位普通素質(zhì)員工薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于當(dāng)?shù)赝袠I(yè)平均水平，關(guān)鍵崗位高素質(zhì)員工薪酬水平不能令人滿(mǎn)意，甚至低于市場(chǎng)水平。為使公司的引進(jìn)設(shè)備和新技術(shù)發(fā)揮出高效能，需要引進(jìn)掌握高新技術(shù)的人才，必須大幅度提高關(guān)鍵、核心技術(shù)與重要管理崗位的薪酬水平并與市場(chǎng)接軌。在考慮企業(yè)人工成本和承受能力的情況下，公司在給予的工資總額度基本不變的前提下進(jìn)行工資變革，但醞釀的多個(gè)方案均在職代會(huì)上被否決未能實(shí)施。多種方案中不乏汲取了各類(lèi)成功企業(yè)薪酬制度的長(zhǎng)處，拉開(kāi)收入的檔次向重點(diǎn)傾斜，體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的新理念，但所有的員工都認(rèn)為自己最應(yīng)該長(zhǎng)工資。若方案兼顧了公平差距不大，班子成員、中層干部與技術(shù)人員意見(jiàn)大，認(rèn)為背離制度變革的精神；如果人人都長(zhǎng)工資突破工資總額政府又不批準(zhǔn)。他們最后決定請(qǐng)咨詢(xún)公司來(lái)?yè)?dān)當(dāng)此任。
對(duì)策之一：診斷企業(yè)內(nèi)部的公平觀
如何跳出國(guó)企薪酬管理的陷阱，對(duì)策之一是診斷企業(yè)內(nèi)部的公平觀。對(duì)現(xiàn)有的薪酬體系與組織及管理狀況進(jìn)行調(diào)查研究要做到知己知彼，有備而行。為了面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，要強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心價(jià)值觀，同時(shí)也必須對(duì)人們的公平觀念進(jìn)行教育引導(dǎo)。由于員工的公平觀以及干部對(duì)分配律的認(rèn)同程度，都會(huì)成為影響新的工資體系被接受和執(zhí)行的關(guān)鍵問(wèn)題，因此要針對(duì)將要設(shè)計(jì)的薪酬體系所必備的管理基礎(chǔ)與條件進(jìn)行調(diào)研工作。
工作按照高層訪談、典型人員訪談、歷史資料分析、標(biāo)準(zhǔn)化工具以及綜合問(wèn)卷調(diào)查的順序進(jìn)行。
首先，根據(jù)公司下屬5個(gè)企業(yè)的歷史資料數(shù)據(jù)，對(duì)其內(nèi)部背景、工資構(gòu)成、工作崗位構(gòu)成等進(jìn)行了分析。其次，在實(shí)地訪談方面，專(zhuān)門(mén)針對(duì)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)、中層干部和一般干部進(jìn)行訪談。內(nèi)容為專(zhuān)項(xiàng)激勵(lì)、福利待遇、分層激勵(lì)三個(gè)方面。
在問(wèn)卷調(diào)查方面，采用了國(guó)際上通用、適合我國(guó)國(guó)情的專(zhuān)業(yè)診斷工具與根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)和針對(duì)問(wèn)題設(shè)計(jì)的綜合調(diào)查。調(diào)查問(wèn)卷的內(nèi)容集中在薪酬管理及公平觀方面，包括：企業(yè)管理情景因素的調(diào)查問(wèn)卷、公司薪酬體系綜合調(diào)查問(wèn)卷(干部、工人)、企業(yè)員工公平傾向的問(wèn)卷結(jié)果、公司激勵(lì)機(jī)制中考核工作的診斷調(diào)查、公司現(xiàn)行薪酬獎(jiǎng)金制度的感知調(diào)查。
例如：企業(yè)管理情境因素調(diào)查結(jié)果(%)。
這個(gè)結(jié)果表明這個(gè)企業(yè)的員工們工作動(dòng)機(jī)強(qiáng)、看重自己的工作機(jī)會(huì)、雖工資收入高于當(dāng)?shù)氐珴M(mǎn)意度低，績(jī)效規(guī)范和集體工作精神高，可以想象如果出臺(tái)的管理制度不能得到員工的認(rèn)可將會(huì)受到員工們集體抵制。
對(duì)策之二：調(diào)查員工心理取向
國(guó)企變革走向市場(chǎng)已經(jīng)歷了20年，員工們真的不能接受市場(chǎng)化的觀念嗎?有何證據(jù)?調(diào)查結(jié)果出乎預(yù)料。有時(shí)管理干部比工人更保守，可能新薪酬制度的抵制者并不是工人，事實(shí)是怎樣呢?
(一)公司薪酬體系綜合調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果
1、管理人員調(diào)查問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果 (%)：
從表中可看出：
(1)對(duì)目標(biāo)考核與績(jī)效評(píng)估的態(tài)度70%-75%左右的中層干部與管理人員喜歡用指標(biāo)來(lái)評(píng)估工作績(jī)效，同時(shí)也愿意設(shè)置工作目標(biāo)給下屬。
(2)對(duì)待差異分配和平均分配的態(tài)度：中層干部和一般管理人員在此問(wèn)題上的態(tài)度差異比較大。90%左右的中層干部認(rèn)為差異分配比平均分配更能帶來(lái)積極性，而一般管理人員持此態(tài)度的比例只有47%左右，超過(guò)一半的一般管理人員認(rèn)為不能只搞差異分配，而應(yīng)兼顧平均。
(3)對(duì)待同工同酬的態(tài)度:70%左右的中層干部和50%左右的一般管理人員傾向于應(yīng)該同工同酬，應(yīng)主要以完成工作的質(zhì)量和數(shù)量確定報(bào)酬。
(4)對(duì)肯定和獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)作用的態(tài)度：80%以上的中層干部認(rèn)同肯定和獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)作用，而一般管理人員持此態(tài)度的比例卻只有12%左右，不認(rèn)同的比例高達(dá)78%。
2、工人調(diào)查問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果(%)
從表中可看出：
(1)對(duì)待同工同酬和工效掛鉤態(tài)度：90%以上的工人認(rèn)為必須堅(jiān)持按勞取酬、工效掛鉤，在同一班組內(nèi)這種原則的體現(xiàn)應(yīng)主要在于個(gè)人勞動(dòng)數(shù)量與質(zhì)量上。
(2)對(duì)待競(jìng)爭(zhēng)和差異分配的態(tài)度：50%-60%的工人對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)和差異分配持積極的態(tài)度，認(rèn)為優(yōu)勝劣汰是正常的，能否在競(jìng)爭(zhēng)中不被淘汰取決于自己的努力程度；30%左右的工人認(rèn)為可以接受，具有承受壓力的心理準(zhǔn)備，只有10%-15%的工人認(rèn)為應(yīng)該減小競(jìng)爭(zhēng)壓力，縮小分配差異。
(3)對(duì)于淘汰機(jī)制的看法：今天工作不努力，明天就會(huì)回家去，有84%的工人認(rèn)為這種淘汰機(jī)制是必要的。
(4)對(duì)技能培訓(xùn)方式的看法：在崗人員的技能培訓(xùn)是有效完成工作的保證，28%的工人認(rèn)為培訓(xùn)不一定以取得學(xué)歷和證書(shū)為目的，只要技能有所提高，注重培訓(xùn)的效果；22%左右的工人選擇自學(xué)和自我提高，認(rèn)為應(yīng)該以考核機(jī)制淘汰那些不注重學(xué)習(xí)提高的人。
(二)公司現(xiàn)行薪酬獎(jiǎng)金制度的感知調(diào)查
1、工資、獎(jiǎng)金與職級(jí)的關(guān)聯(lián)度：66%的員工都認(rèn)為職務(wù)級(jí)別在現(xiàn)行工資制度中占有決定性地位，只有19%的員工沒(méi)有這種感受，工資的發(fā)放還考慮了其它因素。
2、工資、獎(jiǎng)金與企業(yè)效益的關(guān)聯(lián)度：可以看出，在此問(wèn)題上，員工的感知差異不大，說(shuō)明員工對(duì)于企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)狀況并不擔(dān)心，因?yàn)槠髽I(yè)效益的好壞沒(méi)有和他們的個(gè)人收入發(fā)生關(guān)系。
3、工資、獎(jiǎng)金與集體業(yè)績(jī)的關(guān)聯(lián)度：64%左右的員工認(rèn)為他們工資、獎(jiǎng)金的高低與所在集體的工作業(yè)績(jī)是緊密相關(guān)的，說(shuō)明被調(diào)查的部分群體(運(yùn)行部門(mén))的責(zé)任規(guī)范是非常嚴(yán)明的，也可能是所在集體的工作性質(zhì)相當(dāng)程度地影響著員工工資、獎(jiǎng)金的基數(shù)。但同時(shí)持相反意見(jiàn)的人也占去了37%左右的比例，這種矛盾現(xiàn)象也恰好反映了在另一部分群體中個(gè)人收入狀況并沒(méi)有與集體業(yè)績(jī)發(fā)生聯(lián)系，員工對(duì)集體工作成效不甚關(guān)心。
4、工資、獎(jiǎng)金與個(gè)人業(yè)績(jī)的關(guān)聯(lián)度：在這個(gè)問(wèn)題上各種意見(jiàn)力量基本持平，也充分反映了公司目前對(duì)個(gè)人工作績(jī)效的考核方面還存在著一定的問(wèn)題。在一部分群體中(41%職能部門(mén))，個(gè)人工作的質(zhì)量與數(shù)量沒(méi)有全面反映在個(gè)人的工資、獎(jiǎng)金上，也可以認(rèn)為工資、獎(jiǎng)金并沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用，在另一部分群體中(運(yùn)行部門(mén))，員工(44%)則非常注重自己的表現(xiàn)，工資、獎(jiǎng)金對(duì)員工的激勵(lì)與約束作用十分明顯。
總之，企業(yè)內(nèi)部一直缺乏規(guī)律性工資晉級(jí)機(jī)制，不符合員工心理取向。
對(duì)策之三：調(diào)查員工接受何種分配律
報(bào)酬和分配問(wèn)題不僅僅是個(gè)管理問(wèn)題，還存在一個(gè)社會(huì)倫理與文化價(jià)值的判斷。因?yàn)榉峙涞墓礁惺侵?ldquo;人們對(duì)組織中的資源或獎(jiǎng)酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的個(gè)人判斷和感受”。主要取決于當(dāng)事者的個(gè)性、需要、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀等個(gè)人因素，是因人而異的。
一般認(rèn)為，人們?cè)趯?duì)待資源分配上存在著三種基本的分配公平規(guī)范，即貢獻(xiàn)律、平均律、需要律。在管理實(shí)務(wù)中，人們對(duì)公平采用的選擇標(biāo)準(zhǔn)，自然首先視分配制度的目的而定。若以提高員工的績(jī)效與組織效能為目的，自然采用貢獻(xiàn)律，但是若沒(méi)有較正式的、系統(tǒng)的績(jī)效記錄和科學(xué)的績(jī)效考評(píng)方法，就比較難以應(yīng)用貢獻(xiàn)律。若著眼于維護(hù)和諧安定，則會(huì)選用平均律；若考慮的是給困難的成員或弱勢(shì)群體予以幫助，就會(huì)選擇需要律。在實(shí)際運(yùn)作中，除分配目的外選擇者自身利益考慮起著重要作用。能力強(qiáng)、績(jī)效佳的人多半偏愛(ài)貢獻(xiàn)律，這是可以理解的。而平均律一般操作起來(lái)較為簡(jiǎn)便省事，對(duì)管理技能的挑戰(zhàn)也不大，同時(shí)會(huì)讓占員工大多數(shù)的中等表現(xiàn)以下的員工都受益，因而受到某些部門(mén)管理者的偏愛(ài)。
以下是A企業(yè)員工們表態(tài)對(duì)個(gè)人條件和表現(xiàn)在參與獎(jiǎng)酬分配時(shí)的重要性排序(采用選好度、按頻次統(tǒng)計(jì)即可有如下結(jié)果)。
例：企業(yè)員工公平觀傾向的問(wèn)卷結(jié)果
1、全體員工對(duì)分配問(wèn)題的看法總的來(lái)說(shuō)，在工資提升上，全體員工認(rèn)為一貫表現(xiàn)最為重要，接下來(lái)的四項(xiàng)依次為職級(jí)、工齡、近期業(yè)績(jī)、學(xué)歷。
2、不同層級(jí)的員工對(duì)分配問(wèn)題的看法
在工資提升調(diào)查中工人、現(xiàn)場(chǎng)管理人員與一般干部之間對(duì)一貫表現(xiàn)與學(xué)歷的重要程度排序上存在明顯的差異?，F(xiàn)場(chǎng)管理人員和工人均認(rèn)為一貫表現(xiàn)是提升工資的最重要條件，而中層干部和一般管理人員都認(rèn)為職級(jí)是第一位的；而一般干部認(rèn)為學(xué)歷是第二位的。
職務(wù)提升與工資待遇關(guān)系最密切，大家都把一貫表現(xiàn)放在第一位，接下來(lái)學(xué)歷被一般干部、現(xiàn)場(chǎng)管理和工人選為第二位，看法較為一致。
綜合七個(gè)條件來(lái)看，一貫表現(xiàn)被公認(rèn)第一重要，這將意味著日常的管理和績(jī)效考核的科學(xué)化是薪酬公平的最大難題，一般干部認(rèn)為特殊貢獻(xiàn)排在第二比較重要，而其他人員普遍認(rèn)為近期業(yè)績(jī)是第二位的。在分配問(wèn)題上，中層干部把職級(jí)排在了第二位，在總體上大家的看法比較一致，也體現(xiàn)了這個(gè)企業(yè)的文化和價(jià)值觀。
A公司是一家國(guó)有上市企業(yè)，在這一背景下，根據(jù)公司薪酬調(diào)研結(jié)果，兼顧國(guó)家、企業(yè)、職工的利益，制定了一套新的工資管理方案一一薪點(diǎn)制工資制。
對(duì)策之四：溝通和參與
聘請(qǐng)咨詢(xún)公司引進(jìn)科學(xué)的薪酬設(shè)計(jì)手段，指導(dǎo)員工參與崗位薪點(diǎn)的測(cè)評(píng)，成立企業(yè)薪酬變革委員會(huì)，征集各級(jí)員工的建議和投訴、人力資源部在企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)站上利用業(yè)余時(shí)間與工人對(duì)話(huà)，整個(gè)薪酬方案的出臺(tái)是一項(xiàng)行動(dòng)研究，整個(gè)過(guò)程的透明性，對(duì)員工有很大的觸動(dòng)，這里包括既有公平感又有危機(jī)感的激勵(lì)，與此同時(shí)，開(kāi)展了全公司范圍內(nèi)的《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理》為內(nèi)容的三級(jí)培訓(xùn)，即領(lǐng)導(dǎo)班子成員的“企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理”講座，中層干部的《績(jī)效考評(píng)與薪酬制度》課程培訓(xùn)，班組長(zhǎng)層次的《現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制與勞動(dòng)力的市場(chǎng)化》培訓(xùn)。這些行動(dòng)就是新的薪酬方案在職代會(huì)一次通過(guò)的重要原因。
對(duì)策之五：薪酬模式的改變
A公司根據(jù)廠情和公司的實(shí)際，采取薪點(diǎn)制工資模式(工資標(biāo)準(zhǔn)=薪點(diǎn)數(shù)x點(diǎn)值)。
薪酬的基本結(jié)構(gòu)
本方案的基本結(jié)構(gòu)中包含了屬職、屬人、屬能工資的特點(diǎn)，其每個(gè)人薪點(diǎn)總數(shù)中有保障性的工資，照顧以往貢獻(xiàn)，有考慮崗位和職務(wù)責(zé)任的薪點(diǎn)，還有充分考慮個(gè)人素質(zhì)和能力與貢獻(xiàn)的薪點(diǎn)。結(jié)構(gòu)中還體現(xiàn)靜態(tài)與動(dòng)態(tài)相結(jié)合的特點(diǎn)。
薪點(diǎn)總數(shù)=基礎(chǔ)薪點(diǎn)+職務(wù)薪點(diǎn)+崗位薪點(diǎn)+素質(zhì)薪點(diǎn)+績(jī)效薪點(diǎn)
其中：
素質(zhì)薪點(diǎn)=工齡薪點(diǎn)+學(xué)歷薪點(diǎn)+職稱(chēng)薪點(diǎn)
績(jī)效薪點(diǎn)=達(dá)標(biāo)薪點(diǎn)+表現(xiàn)薪點(diǎn)+貢獻(xiàn)薪點(diǎn)
薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)容
薪點(diǎn)結(jié)構(gòu)中，各部分的含義和意義如下：
1、基礎(chǔ)薪點(diǎn)：此部分根據(jù)公司原有的保留工資平均額制定標(biāo)準(zhǔn)，為公司給予員工的基本生活補(bǔ)助，人人均等。
2、素質(zhì)薪點(diǎn)：依據(jù)員工個(gè)人條件給付，包括：工齡薪點(diǎn)、學(xué)歷薪點(diǎn)、職稱(chēng)/技能等級(jí)薪點(diǎn)，體現(xiàn)員工素質(zhì)差異及個(gè)人價(jià)值，鼓勵(lì)員工不斷提高技能、素質(zhì)，長(zhǎng)期為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。
3、崗位、職務(wù)薪點(diǎn)：根據(jù)崗位的重要性和任職者的職務(wù)責(zé)任等基本條件確定，體現(xiàn)出按責(zé)取酬，肯定個(gè)人價(jià)值和職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。
4、績(jī)效薪點(diǎn)：根據(jù)公司的經(jīng)濟(jì)效益和任職者的即期工作業(yè)績(jī)確定，體現(xiàn)出公司對(duì)員工所做貢獻(xiàn)回報(bào)和獎(jiǎng)勵(lì)，多勞多得。
績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)=(職務(wù)薪點(diǎn)+崗位薪點(diǎn)中位數(shù))×風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)
5、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)：個(gè)人工資總額中固定(薪點(diǎn))收入與活化的(績(jī)效薪點(diǎn))收入的比值，其值愈大表明職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)愈大。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和管理人員要承擔(dān)效益風(fēng)險(xiǎn)，一般工人只參加崗位考評(píng)不承擔(dān)效益風(fēng)險(xiǎn)。
各類(lèi)崗位的薪點(diǎn)構(gòu)成
管理層薪點(diǎn)數(shù)=基礎(chǔ)薪點(diǎn)+崗位薪點(diǎn)(職務(wù)+崗位)+個(gè)人素質(zhì)薪點(diǎn)(工齡+學(xué)歷+職稱(chēng))+績(jī)效薪點(diǎn)
工人薪點(diǎn)數(shù)=基礎(chǔ)薪點(diǎn)+崗位薪點(diǎn)+個(gè)人素質(zhì)薪點(diǎn)(工齡+學(xué)歷+職稱(chēng))+績(jī)效薪點(diǎn)
薪點(diǎn)的確定
(一)崗位薪點(diǎn)確定
崗位評(píng)價(jià)是整個(gè)薪酬方案的基礎(chǔ)，采用崗位要素測(cè)評(píng)法，按照明確的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)統(tǒng)計(jì)、匯總、分析，科學(xué)合理地確定崗位分?jǐn)?shù)。
依據(jù)各類(lèi)崗位的測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)，將管理崗位、工人崗位、技術(shù)崗位分類(lèi)并定為若干級(jí)。
(二)調(diào)整績(jī)效薪點(diǎn)時(shí)的基本原則
1、各職級(jí)各崗位員工每個(gè)考核期內(nèi)所得到的績(jī)效薪點(diǎn)數(shù)，依績(jī)效考評(píng)的結(jié)果最終確定。
2、一線(xiàn)工人崗位的績(jī)效薪點(diǎn)隨所在三級(jí)單位效益的變化，授權(quán)二級(jí)單位作同步調(diào)整。
3、管理/技術(shù)類(lèi)崗位、輔助/服務(wù)崗位的績(jī)效薪點(diǎn)總數(shù)原則上不作調(diào)整。
有調(diào)查表明，與各類(lèi)所有制企業(yè)人均人工成本相比，相當(dāng)一部分國(guó)有企業(yè)人工成本偏高產(chǎn)出效率偏低，減員增效勢(shì)在必行；薪酬己不再是福利而是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，“公平優(yōu)先，兼顧效率”已轉(zhuǎn)化為“效率優(yōu)先，兼顧公平”，“宏觀調(diào)控，內(nèi)部公平”已轉(zhuǎn)化為“市場(chǎng)機(jī)制，外部公平”，“衡量勞動(dòng)量的貢獻(xiàn)率”己轉(zhuǎn)化為“衡量勞動(dòng)價(jià)值量的貢獻(xiàn)率”。因此必須重新設(shè)計(jì)薪酬制度以滿(mǎn)足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在需要、理念行為轉(zhuǎn)變的需要、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要。

清華同方員工股票期權(quán)計(jì)劃
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清華同方員工股票期權(quán)計(jì)劃
　　中文摘要：
　　本案例主要討論了員工股票期權(quán)計(jì)劃在解決委托－代理問(wèn)題上發(fā)揮的作用，深入分析了人力資本的激勵(lì)機(jī)制。本案例結(jié)合清華同方的實(shí)際，探討了在中國(guó)實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃的內(nèi)外環(huán)境，對(duì)管理機(jī)構(gòu)、參與范圍、執(zhí)行價(jià)格、期權(quán)股票來(lái)源、數(shù)量和分配方式等關(guān)鍵條款的設(shè)計(jì)進(jìn)行了研究，總結(jié)了一般性的規(guī)律與方法。
　　關(guān)鍵字：股票期權(quán)計(jì)劃 人力資本 激勵(lì)機(jī)制 方案設(shè)計(jì)
　　Abstract
　　The case mainly focuses on the Employee Stock Option Plan, its application in solving principal-agent problem and its incentive to human capital. The case also analyses the external environment and internal conditions required when implementing stock option plan. Based on the practice of Tsinghua Tongfang Co. LTD and the current circumstance in China, we discusses the key items such as administrator, eligible employees, exercise price, the total number of shares granted and allocation method, and then summarizes the general rules applicable to design stock option plan.
　　Key Words: Stock Option Plan　　Human Capital　　Incentive mechanism　　Scheme Design

　　2000年9月，清華同方股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)"清華同方"）的董事會(huì)秘書(shū)正在忙碌地準(zhǔn)備員工股票期權(quán)計(jì)劃方案。盡管這一計(jì)劃早在一年多前就開(kāi)始醞釀，但員工股票期權(quán)計(jì)劃對(duì)于清華同方真的必要嗎？期權(quán)行權(quán)時(shí)的股票來(lái)源如何解決？到底要拿出多少股份用于股票期權(quán)計(jì)劃？參與對(duì)象、行權(quán)價(jià)格等具體條款又怎么確定呢？尤其是這樣的方案怎么才能獲得各級(jí)主管部門(mén)認(rèn)可，兼顧股東、管理層等各方面的利益呢？作為一家上市公司，一舉一動(dòng)更要考慮二級(jí)市場(chǎng)的反應(yīng)。因此，清華同方的員工持股計(jì)劃方案必須更加詳細(xì)、更具有操作性。
　
　　一、清華同方基本情況
　　清華同方股份有限公司是以北京清華大學(xué)企業(yè)集團(tuán)為主要發(fā)起人，以社會(huì)募集方式設(shè)立的股份制公司，于1997年6月27日在上海證券交易所掛牌交易，股票代碼為600100。清華同方以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)，以科技成果產(chǎn)品化、產(chǎn)業(yè)化為經(jīng)營(yíng)宗旨，緊密依托清華大學(xué)的人才、科技優(yōu)勢(shì)，通過(guò)"清華同方研究發(fā)展中心"的孵化和二次開(kāi)發(fā)，把大批科研成果推向產(chǎn)業(yè)化。清華同方堅(jiān)持"技術(shù)＋資本"的發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)在資本市場(chǎng)中的融資，積極籌措資金，不斷投入到高新技術(shù)成果的產(chǎn)業(yè)化、規(guī)?；ㄟ^(guò)企業(yè)兼并、收購(gòu)、控股與參股等多種形式獲得了飛速發(fā)展。
　　清華同方在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域開(kāi)展了卓有成效的工作。在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、軟件與系統(tǒng)集成，電子通訊、微機(jī)光盤(pán)、信息加工與服務(wù)等方面以一流的科研成果與雄厚的科研基礎(chǔ)為依托，形成了具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的高新技術(shù)產(chǎn)品系列。此外，清華同方也拓展到人工環(huán)境領(lǐng)域、民用核技術(shù)、精細(xì)化工與生物制藥、能源與環(huán)境等領(lǐng)域，為開(kāi)發(fā)這些21世紀(jì)最為活躍的新技術(shù)和新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)做出積極探索。
　　2000年5月，清華同方股東大會(huì)批準(zhǔn)了資本公積金轉(zhuǎn)增股本的方案，此次轉(zhuǎn)增后，清華同方總股本達(dá)到36307.46萬(wàn)股，其中流通股14507.24萬(wàn)股，股權(quán)結(jié)構(gòu)和主要股東情況分別如附錄1和附錄2所示。1999年清華同方采用換股的形式，定向發(fā)行股票吸收合并了山東魯穎電子股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)"魯穎電子"），附錄1中1694.79萬(wàn)股的內(nèi)部職工股就來(lái)自于原魯穎電子的內(nèi)部職工股的換股。1997年6月27日，清華同方上市首日的收盤(pán)價(jià)為33.9元，2000年9月22日收盤(pán)價(jià)為47.18元，復(fù)權(quán)后為153.96元，上漲了354%，年均增長(zhǎng)59.3%。清華同方股價(jià)信息見(jiàn)附錄3。
　　近幾年來(lái)，清華同方經(jīng)營(yíng)狀況良好，在股票市場(chǎng)上樹(shù)立了成長(zhǎng)性高科技股的形象。1996年公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為18,559萬(wàn)元，稅后利潤(rùn)4,489萬(wàn)元；1997年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為38,516萬(wàn)元，稅后利潤(rùn)6,943萬(wàn)元，分別比上年增長(zhǎng)107%和55%；1998年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入80,621萬(wàn)元，稅后利潤(rùn)9,217萬(wàn)元，分別比上年增長(zhǎng)109%和33%；1999年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入166,843萬(wàn)元，稅后利潤(rùn)16,085萬(wàn)元，分別比上年增長(zhǎng)107%和74.5%。截止2000年6月31日，公司總資產(chǎn)已達(dá)363,955萬(wàn)元，凈資產(chǎn)達(dá)148,204萬(wàn)元，總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)分別比96年增長(zhǎng)11.9倍和13.7倍。公司最近幾年具體的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)如附錄4所示。
　　二、員工股票期權(quán)計(jì)劃概述
　　什么是員工股票期權(quán)呢？員工股票期權(quán)是在滿(mǎn)足公司事先約定條件的前提下，在一定期限內(nèi)以事先約定的價(jià)格（即行權(quán)價(jià)格），認(rèn)購(gòu)約定數(shù)量的公司股票的一種權(quán)利。這是一種有條件的贈(zèng)與行為，給予公司員工特定的權(quán)利而不是強(qiáng)加一種義務(wù)。
　　股票期權(quán)計(jì)劃作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制萌芽于70年代的美國(guó)，在90年代得到長(zhǎng)足的發(fā)展。由于股票期權(quán)通常是授予給公司的經(jīng)理層，因此經(jīng)濟(jì)學(xué)界也將其通稱(chēng)為經(jīng)理股票期權(quán)(Executive Stock Option)。作為一種企業(yè)內(nèi)部分配制度的創(chuàng)新，股票期權(quán)的產(chǎn)生及發(fā)展與美國(guó)公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與公司治理結(jié)構(gòu)變化密切相關(guān)，另外的重要原因還包括經(jīng)理人賣(mài)方市場(chǎng)特性的強(qiáng)化與高級(jí)人才流動(dòng)給企業(yè)帶來(lái)的威脅加大、美國(guó)稅收政策和新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的頒布、與股票期權(quán)計(jì)劃相關(guān)服務(wù)業(yè)的發(fā)展等，同時(shí)整個(gè)80年代與90年代美國(guó)股票市場(chǎng)的持續(xù)牛市也是關(guān)鍵性的因素之一。
　　有統(tǒng)計(jì)表明，截止1998年美國(guó)350家最大公司中有近30%實(shí)施了員工普遍持有股票期權(quán)計(jì)劃，用于員工激勵(lì)計(jì)劃的股票平均占股票總數(shù)的近8%，在計(jì)算機(jī)公司，這一比例高達(dá)16%，總體上實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃的公司用于股票期權(quán)計(jì)劃的股票已占股票總數(shù)的10%。根據(jù)布萊克與斯科爾斯的選擇權(quán)定價(jià)理論來(lái)估算，1998年全美100家大企業(yè)的薪酬中，有53.3%來(lái)自員工股票期權(quán)，1994年才26%，80年代中期僅有2%，推行股票期權(quán)計(jì)劃的企業(yè)數(shù)量急劇增加。
　　在我國(guó)香港，上市公司也普遍實(shí)行了認(rèn)股期權(quán)計(jì)劃(Share Option Scheme，SOS)作為對(duì)公司雇員進(jìn)行激勵(lì)的重要手段。在香港上市的紅籌股公司包括聯(lián)想香港公司、方正香港公司、上海實(shí)業(yè)及北京控股等均參照實(shí)行了SOS。
　　我國(guó)內(nèi)地也正在進(jìn)行員工股票期權(quán)計(jì)劃的積極探索，涌現(xiàn)了一些具有中國(guó)特色的股權(quán)激勵(lì)方案，如上海貝嶺的虛擬股票期權(quán)等。鑒于國(guó)情，我國(guó)國(guó)企實(shí)施的經(jīng)理股票期權(quán)在適用范圍、激勵(lì)對(duì)象、激勵(lì)主體、股份來(lái)源、股權(quán)獲取方式、資金來(lái)源及股票的轉(zhuǎn)讓和兌現(xiàn)等方面都體現(xiàn)了中國(guó)特色。
　　從國(guó)家目前的政策趨勢(shì)來(lái)看，分配制度改革，尤其是對(duì)科技、管理和創(chuàng)業(yè)等類(lèi)型人才的激勵(lì)機(jī)制改革將邁開(kāi)更大的步伐?！吨泄仓醒腙P(guān)于國(guó)有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問(wèn)題的決定》提出，要"建立和健全國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的激勵(lì)和約束機(jī)制"，其中，經(jīng)理股票期權(quán)是對(duì)國(guó)企經(jīng)營(yíng)管理者實(shí)施激勵(lì)的一種嘗試?！稕Q定》同時(shí)指出"可以繼續(xù)探索，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，但不要刮風(fēng)"。
　　1999年4月，為了鼓勵(lì)科研機(jī)構(gòu)、高等院校及其科技人員研究開(kāi)發(fā)高新技術(shù)，轉(zhuǎn)化科技成果，發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，科技部、教育部、人事部、財(cái)政部、中國(guó)人民銀行、國(guó)家稅務(wù)總局、國(guó)家工商行政管理局聯(lián)合頒發(fā)了《關(guān)于促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化的若干規(guī)定》。其中第2條規(guī)定："科研機(jī)構(gòu)、高等學(xué)校轉(zhuǎn)化職務(wù)科技成果，應(yīng)當(dāng)依法對(duì)研究開(kāi)發(fā)該項(xiàng)科技成果的職務(wù)科技成果完成人和為成果轉(zhuǎn)化做出重要貢獻(xiàn)的其他人員給予獎(jiǎng)勵(lì)。其中，以技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式將職務(wù)科技成果提供給他人實(shí)施的，應(yīng)當(dāng)從技術(shù)轉(zhuǎn)讓所取得的凈收入中提取不低于20％的比例用于一次性獎(jiǎng)勵(lì)；自行實(shí)施轉(zhuǎn)化或與他人合作實(shí)施轉(zhuǎn)化的，科研機(jī)構(gòu)或高等學(xué)校應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目成功投產(chǎn)后，連續(xù)在3－5年內(nèi)從實(shí)施該科技成果的年凈收入中提取不低于5％的比例用于獎(jiǎng)勵(lì)，或者參照此比例，給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)；采取股份形式的企業(yè)實(shí)施轉(zhuǎn)化的，也可以用不低于科技成果入股時(shí)作價(jià)金額20％的股份給予獎(jiǎng)勵(lì)，該持股人依據(jù)其所持股份分享收益。在研究開(kāi)發(fā)和成果轉(zhuǎn)化中做出主要貢獻(xiàn)的人員，所得獎(jiǎng)勵(lì)份額應(yīng)不低于獎(jiǎng)勵(lì)總額的50％。"北京市在1999年4月也配套出臺(tái)了《北京市進(jìn)一步促進(jìn)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的若干政策》，其第一條即為"吸引、凝聚高素質(zhì)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)人才"，并專(zhuān)門(mén)強(qiáng)調(diào)："鼓勵(lì)并支持國(guó)有及國(guó)有控股高新技術(shù)企業(yè)，按照國(guó)家有關(guān)允許和鼓勵(lì)生產(chǎn)要素參與收益分配的規(guī)定，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革試點(diǎn)"。1999年8月，中共中央、國(guó)務(wù)院發(fā)布了《關(guān)于加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展高科技實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的決定》。決定明確闡明："允許和鼓勵(lì)技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素參與收益分配。在部分高新技術(shù)企業(yè)中進(jìn)行試點(diǎn)，從近年國(guó)有凈資產(chǎn)增值部分中拿出一定比例作為股份，鼓勵(lì)有貢獻(xiàn)的員工特別是科技人員和經(jīng)營(yíng)管理人員。"
　　盡管目前已經(jīng)有一些企業(yè)進(jìn)行了大膽的嘗試，積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，但清華同方作為一家上市公司，如果要實(shí)行股票期權(quán)計(jì)劃，還需要得到中國(guó)證券監(jiān)督管理委員會(huì)的批準(zhǔn)。實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃會(huì)帶來(lái)現(xiàn)有股權(quán)的稀釋?zhuān)@就涉及到比較敏感的國(guó)有資產(chǎn)流失問(wèn)題，因此計(jì)劃的實(shí)施還需要財(cái)政部的首肯。此外，股票期權(quán)行權(quán)以后，涉及到注冊(cè)資本的變化，顯然需要到工商管理部門(mén)進(jìn)行相應(yīng)的注冊(cè)變更登記；股票期權(quán)計(jì)劃牽涉到個(gè)人所得稅的處理，因此還需要上報(bào)國(guó)家稅務(wù)總局。
　　三、清華同方的股票期權(quán)計(jì)劃
　　清華同方的口號(hào)是"技術(shù)+資本"，人才是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。而目前高科技行業(yè)在人才、知識(shí)方面的不規(guī)范作法導(dǎo)致人才流動(dòng)頻繁，一些關(guān)鍵員工的流失甚至威脅到企業(yè)的生存。清華同方希望能通過(guò)實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃建立一套新型的高科技人才管理制度、分配制度和約束機(jī)制，允許并鼓勵(lì)資本、知識(shí)、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與分配，建立起"利益趨同、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、長(zhǎng)期激勵(lì)、持續(xù)創(chuàng)新"的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)人力資本與物質(zhì)資本的利益均衡，從而更好地凝聚人才，實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。盡管股票期權(quán)計(jì)劃能否實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的激勵(lì)作用在學(xué)術(shù)界還沒(méi)有定論，但第一大股東清華大學(xué)企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)同意對(duì)該計(jì)劃進(jìn)行可行性研究。
　　如果員工股票期權(quán)計(jì)劃真正得以實(shí)施，將是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它需要明確股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)在股票期權(quán)計(jì)劃中的職責(zé)，需要建立有效的員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核體系，需要完善的股票期權(quán)管理制度、監(jiān)督制度和托管制度。通過(guò)借鑒國(guó)際和國(guó)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)，清華同方已經(jīng)形成了一套初步方案，而且明確了一些必備的條款，如附錄5所示。現(xiàn)在需要的是對(duì)方案進(jìn)一步推敲，從而爭(zhēng)取股東大會(huì)和管理當(dāng)局的批準(zhǔn)。
　　管理機(jī)構(gòu)
　　股東大會(huì)、董事會(huì)為員工股票期權(quán)計(jì)劃的決定機(jī)構(gòu)，監(jiān)事會(huì)為計(jì)劃的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，這兩點(diǎn)是毫無(wú)爭(zhēng)議的。但實(shí)施機(jī)構(gòu)的設(shè)立需要進(jìn)一步討論。在美國(guó)一般是由董事會(huì)下設(shè)的薪酬委員會(huì)負(fù)責(zé)決定公司高級(jí)管理層的薪酬事宜，但員工股票期權(quán)計(jì)劃的實(shí)施與公司的經(jīng)營(yíng)管理密切相關(guān)，怎樣設(shè)置工作機(jī)構(gòu)才能提高這一計(jì)劃的運(yùn)轉(zhuǎn)效率呢？隨著我國(guó)上市公司治理結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步完善，上市公司獨(dú)立董事也逐漸多起來(lái)，因此，獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)在員工股票期權(quán)計(jì)劃方面發(fā)揮獨(dú)特的作用。
　　授予對(duì)象
　　理論上講，股票期權(quán)的授予對(duì)象是能對(duì)增加股東價(jià)值發(fā)揮重要作用的員工，但從發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，股票期權(quán)計(jì)劃的受益面不斷擴(kuò)大，特別是在一些高科技企業(yè)里開(kāi)始由經(jīng)理層面向一般的公司高級(jí)技術(shù)人員擴(kuò)散。截止1999年12月31日，清華同方母公司員工總數(shù)2119人，擁有大批一流的技術(shù)人才，員工平均年齡30歲，其中碩士以上學(xué)歷占24%，大學(xué)以上學(xué)歷占60%。從職業(yè)構(gòu)成上講，研究開(kāi)發(fā)735人，占35％；經(jīng)營(yíng)管理168人，占8％；銷(xiāo)售與技術(shù)服務(wù)629人，占29％；其余為生產(chǎn)人員。目前清華同方董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員的持股數(shù)量如附錄6所示。
　　那么依據(jù)什么原則確定股票期權(quán)的授予對(duì)象呢？更具體地說(shuō)，授予對(duì)象應(yīng)當(dāng)控制在總?cè)藬?shù)的什么比例呢？顯然，一方面計(jì)劃參與者不能太少，否則激勵(lì)的效果不顯著；另一方面又不能形成一種新的"大鍋飯"，上級(jí)審批機(jī)構(gòu)也不會(huì)同意這樣的"大鍋飯"。高層管理人員和核心技術(shù)骨干是公司的財(cái)富，他們對(duì)公司具有較高的價(jià)值，肯定是股票期權(quán)的授予對(duì)象；另外，我國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)中還有一個(gè)特殊的國(guó)情：在上市公司大股東多數(shù)為國(guó)有企事業(yè)的情況下，我們?cè)S多上市公司的董事長(zhǎng)、董事事實(shí)上是代理人，他們也是應(yīng)該激勵(lì)約束的對(duì)象，也應(yīng)該參與本計(jì)劃。綜合考慮以上幾點(diǎn)，對(duì)同方這樣的高科技上市公司，現(xiàn)在方案的激勵(lì)范圍擬定為30％左右，這個(gè)比例也需要進(jìn)一步的商榷。
　　行權(quán)價(jià)格的確定
　　行權(quán)價(jià)格的確定是股票期權(quán)計(jì)劃中重要環(huán)節(jié)。我國(guó)的監(jiān)管當(dāng)局對(duì)此沒(méi)有明確規(guī)定，在內(nèi)部討論中對(duì)如何確定行權(quán)價(jià)格，意見(jiàn)不太統(tǒng)一，確定行權(quán)價(jià)格可以有各種參考辦法：可以考慮國(guó)外或香港地區(qū)相關(guān)法規(guī)的限制，例如香港聯(lián)合交易所對(duì)此進(jìn)行了規(guī)定（具體見(jiàn)附錄7），因此有人主張參照香港聯(lián)交所的規(guī)定，采用市場(chǎng)價(jià)格法，即在上級(jí)批準(zhǔn)股票期權(quán)計(jì)劃時(shí)刻，用該時(shí)刻前30個(gè)交易日的該股票收盤(pán)價(jià)的平均值作為未來(lái)的行權(quán)價(jià)格。清華同方的股市走勢(shì)圖和股價(jià)分別見(jiàn)附錄8和附錄9。
　　為了擔(dān)心炒作，另有人建議在以上平均價(jià)格基礎(chǔ)上再加15％作為未來(lái)的行權(quán)價(jià)格。
　　但也有人認(rèn)為不應(yīng)當(dāng)按照市場(chǎng)價(jià)格來(lái)確定行權(quán)價(jià)格，因?yàn)槟壳爸袊?guó)的股票市場(chǎng)并不規(guī)范，不能完全真實(shí)地反映公司的市場(chǎng)價(jià)值，很多時(shí)候股價(jià)的上漲與下跌只是受大市影響，與公司的業(yè)績(jī)并沒(méi)有關(guān)系，于是提出指數(shù)化行權(quán)價(jià)格和財(cái)務(wù)行權(quán)價(jià)格。
　　股票期權(quán)總量
　　在香港，期權(quán)股份占總股本的比例是有限定的，但大陸目前并沒(méi)有法規(guī)對(duì)股票期權(quán)計(jì)劃涉及的股份數(shù)量加以明確的規(guī)定。經(jīng)過(guò)與上級(jí)部門(mén)溝通，整個(gè)股票期權(quán)計(jì)劃中預(yù)計(jì)授予的股票期權(quán)數(shù)量大約是總股本（包括流通股和不流通股）的2.5％。
　　為了體現(xiàn)激勵(lì)的長(zhǎng)期性，一個(gè)完整的股票期權(quán)計(jì)劃周期大約為十年。從批準(zhǔn)股票期權(quán)計(jì)劃實(shí)施時(shí)刻算起，通常前三年為股票期權(quán)的行權(quán)期，即前三年將占總股本2.5％的股票期權(quán)分配完，第一年、第二年和第三年的分配比例分別為40％、30％和30％。
　　為了避免經(jīng)理層以及技術(shù)人員的短期行為，在第一次獲得分配的股票期權(quán)后，還必須有個(gè)股票期權(quán)的行權(quán)"鎖定期"（這個(gè)規(guī)定具有中國(guó)特色），規(guī)定為半年。
　　股票期權(quán)的分配
　　股票期權(quán)在授予對(duì)象中的分配，原則上是依據(jù)對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小，這就需要公司仔細(xì)審視現(xiàn)有的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。因此合理有效的績(jī)效評(píng)估及分配政策是股票期權(quán)計(jì)劃得以成功的核心！在公司治理層次上，公司高層的激勵(lì)和約束機(jī)制有不同的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)和分配制度，這是一個(gè)比較復(fù)雜的工作。
　　在公司經(jīng)營(yíng)管理層次上，如何建立合理有效的績(jī)效評(píng)估及分配政策？大體上需要先明確公司戰(zhàn)略發(fā)展；進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程重組；在此基礎(chǔ)上進(jìn)行績(jī)效評(píng)估和分配。顯然這是人力資源部門(mén)的事情。
　　還有個(gè)很重要的工作需要做，以上股票期權(quán)分配后，有必要對(duì)各種人員的未來(lái)的預(yù)期收益作相應(yīng)測(cè)算，做到心中有數(shù)。
　　行權(quán)時(shí)的股份來(lái)源
　　美國(guó)的公司通常采用二種方式取得實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃所須之股份，一種方式是向內(nèi)部發(fā)行新股，二是通過(guò)留存股票帳戶(hù)回購(gòu)股份。但中國(guó)目前實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃的股票來(lái)源并沒(méi)有真正解決：
　　一是當(dāng)前新股發(fā)行政策尚沒(méi)有關(guān)于準(zhǔn)許從上市公司的首次公開(kāi)發(fā)行中預(yù)留股份以實(shí)施公司的股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的先例；二是當(dāng)前增發(fā)新股的政策也沒(méi)有相應(yīng)的為實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃而定的條款。當(dāng)然，以上的政策不是不可以突破的，只需要監(jiān)管機(jī)構(gòu)做相應(yīng)的調(diào)整即可。
　　更重要的是，中國(guó)的上市公司通過(guò)股份回購(gòu)的方式取得實(shí)施股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃所須股份的途徑被我國(guó)《公司法》所封鎖。我國(guó)《公司法》第一百四十九條明確規(guī)定"公司不能收購(gòu)本公司的股票，但為減少公司資本而注銷(xiāo)股份或者與持有本公司股票的其他公司合并時(shí)除外"。
　　為了解決股票期權(quán)行權(quán)時(shí)的股份來(lái)源，許多上市公司一方面希望能努力爭(zhēng)取政策的突破，另一方面也在考慮一些變通措施，比如：國(guó)家股股東所送紅股預(yù)留、國(guó)家股股東現(xiàn)金分紅購(gòu)買(mǎi)股份預(yù)留、國(guó)有大股東將持有的法人股轉(zhuǎn)讓?zhuān)ú糠譁p持國(guó)有股）等，但怎樣才能說(shuō)明這種做法不僅不會(huì)造成國(guó)有資產(chǎn)流失，反而能更好地促進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值呢？為繞開(kāi)關(guān)于股票回購(gòu)的政策障礙，公司也在考慮以具有獨(dú)立法人資格的職工持股會(huì)甚至以自然人的名義購(gòu)買(mǎi)可流通股份作為實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃的股份儲(chǔ)備。以上的一些變通措施也的確在某些地方實(shí)施，但這些變通措施或多或少都存在操作不便、管理機(jī)構(gòu)和層次過(guò)多、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)較大等諸多缺點(diǎn)。實(shí)施起來(lái)，并不能完全發(fā)揮股票期權(quán)本身應(yīng)有的激勵(lì)和約束作用。
　　因此，同方公司擬按照證券監(jiān)管部門(mén)對(duì)增發(fā)新股的要求，爭(zhēng)取在股票期權(quán)計(jì)劃中用增發(fā)新股的方式解決股票期權(quán)行權(quán)時(shí)的股票來(lái)源問(wèn)題。2002年5月，證監(jiān)會(huì)頒布了《上市公司向社會(huì)公開(kāi)募集股份暫行辦法》，相關(guān)條款見(jiàn)附錄10。
　　其它條款
　　作為一個(gè)可行的計(jì)劃，還要考慮員工的行權(quán)方式，目前有兩種方式可以選擇：現(xiàn)金行權(quán)，這牽扯到員工是否有足夠的行權(quán)資金；無(wú)現(xiàn)金行權(quán)并出售，這與現(xiàn)行證券法"公司董事、監(jiān)事和經(jīng)理在任職期間內(nèi)轉(zhuǎn)讓股份"相矛盾。
　　目前的方案雖然幾易其稿，但似乎還有許多值得推敲之處，因?yàn)楫吘惯@是一次大膽的探索。公司也在考慮是否有其它方案也能起到同樣的激勵(lì)作用，比如股票增值權(quán)計(jì)劃、虛擬股票期權(quán)計(jì)劃等，這些方案由于不需要得到監(jiān)管當(dāng)局的批準(zhǔn)，實(shí)施的成本較小？董事會(huì)秘書(shū)需要對(duì)這些可能的選擇再做一次詳細(xì)的評(píng)估。
附錄1：清華同方的股權(quán)結(jié)構(gòu)

注：清華同方的股本變動(dòng)情況
　　清華同方于1997年6月12日向社會(huì)公眾發(fā)行了人民幣普通股4200萬(wàn)股，每股發(fā)行價(jià)8.28 元；1997年6月27日在上海證券交易所掛牌交易。
　　經(jīng)1997年12月27日臨時(shí)股東大會(huì)審議通過(guò)，公司于1998年1月13日公告了資本公積金轉(zhuǎn)增股本的方案。該方案以股本總數(shù)11070萬(wàn)股為基數(shù)，以每10股轉(zhuǎn)增5股的比例向全體股東轉(zhuǎn)增股本共計(jì)5535萬(wàn)股。所轉(zhuǎn)增股份的上市交易日為1998年1月16日。
　　經(jīng)1998年11月30日1998 年第二次臨時(shí)股東大會(huì)審議通過(guò)，公司于1999 年6月24日公告了1999年配股方案。該方案以總股本16605萬(wàn)股為基數(shù)，按每10股配3股的比例，配股價(jià)每股20 元，向全體股東配售股份，共計(jì)2375萬(wàn)股，其中發(fā)起人股東北京清華大學(xué)企業(yè)集團(tuán)認(rèn)購(gòu)485 萬(wàn)股，社會(huì)公眾認(rèn)購(gòu)1890 萬(wàn)股，所配股份上市交易日為1999年8月10日。
　　經(jīng)1998年11月30日1998年第二次臨時(shí)股東大會(huì)審議通過(guò)，公司于1999年6月12日公告了公司吸收合并山東魯穎電子股份有限公司(稱(chēng)魯穎電子)的合并方案。根據(jù)方案的約定，魯穎電子全體股東將所持有的股份，以每1.8股魯穎電子股份折合1股清華同方股份的折股比例，換取公司向魯穎電子全體股東定向發(fā)行的清華同方人民幣普通股15,172,328股，其中向魯穎電子國(guó)有股股東定向發(fā)行5,604,444 股，向魯穎電子社會(huì)個(gè)人股股東定向發(fā)行9,567,884股。公司于1999年8月5日刊登股份變動(dòng)公告。因本次吸收合并而增加的柜臺(tái)交易公司內(nèi)部職工股份的上市交易日將根據(jù)國(guó)家有關(guān)規(guī)定，并經(jīng)主管部門(mén)批準(zhǔn)，三年后上市交易。
　　經(jīng)1999年8月24日1999年臨時(shí)股東大會(huì)審議通過(guò)，公司于1999年9月9日公告了1998 年利潤(rùn)分配方案。該方案以合并后存續(xù)公司98年末的合并總股本181,222,328股為基數(shù)，按每10 股送3 股（按截至1999年9月9日股本總數(shù)204,972,328 股為基數(shù)，折算的送股比例為每10 股派送紅股2.6524 股）比例，向全體股東派送紅股54,366,696股。所送股份上市交易日為1999 年9 月14 日。
　　2000年5月12日召開(kāi)的1999年年度股東大會(huì)審議通過(guò)了資本公積金轉(zhuǎn)增股本方案。該方案以1999年12月31日總股本259,339,024股為基準(zhǔn)，用資本公積金以每10股轉(zhuǎn)增4股的比例，向全體股東轉(zhuǎn)增股本，共計(jì)轉(zhuǎn)增103,735,610股（每股面值1元）。轉(zhuǎn)增后總股本為363,074,634股。本次資本公積金轉(zhuǎn)增股本總金額為103,735,610元。轉(zhuǎn)增前可轉(zhuǎn)增的資本公積金為766,178,030.67元，轉(zhuǎn)增后，資本公積金結(jié)余為662,442,420.67元。本次資本公積金轉(zhuǎn)增股本的除權(quán)日及轉(zhuǎn)增股的上市交易日為2000年5月19日。
附錄2：清華同方主要股東情況
附錄3：清華同方股價(jià)信息
　　2000年9月22日，清華同方的收盤(pán)價(jià)為47.18元，此前15個(gè)交易日的平均收盤(pán)價(jià)為49.36元，前一個(gè)月的平均收盤(pán)價(jià)為50.37元，前三個(gè)月的平均收盤(pán)價(jià)為50.86元。
　　根據(jù)復(fù)權(quán)價(jià)格，我們計(jì)算得到清華同方的年收益率數(shù)據(jù)共539個(gè)，其密度分布如圖附3-A所示，其均值為87.78%，標(biāo)準(zhǔn)差為81.18%。其中年收益率數(shù)據(jù)用每日收盤(pán)價(jià)除以該天前第240個(gè)交易日（約一年）的收盤(pán)價(jià)得到。
A3-1：清華同方年收益率分布圖
附錄4：清華同方基本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

附錄5：股票期權(quán)計(jì)劃必備條款
　　公司在設(shè)計(jì)股票期權(quán)計(jì)劃時(shí)可以采用多種方法，但是在上市公司股票期權(quán)計(jì)劃章程中以下條款是必備的。
　　1、總則
　　內(nèi)容包括上市公司實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃的目的和基本原則，該計(jì)劃所指股票期權(quán)的特定含義等。
　　2、股票期權(quán)計(jì)劃的管理
　　公司董事會(huì)下設(shè)薪酬委員會(huì)，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)股票期權(quán)計(jì)劃的管理。公司監(jiān)事會(huì)是股票期權(quán)計(jì)劃的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對(duì)股票期權(quán)計(jì)劃的具體實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督。公司董事會(huì)有義務(wù)向薪酬委員會(huì)提供所有股票期權(quán)被授予人身份、職務(wù)、資格等真實(shí)情況，按照股票期權(quán)實(shí)施辦法和其他有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，履行信息披露義務(wù)。
　　3、股票期權(quán)的一般規(guī)定
　　內(nèi)容包括股票期權(quán)計(jì)劃所涉及的股份的來(lái)源；股票期權(quán)總量、占公司總股本的比例、股票期權(quán)計(jì)劃的有效期、行權(quán)期限等。
　　4、股票期權(quán)的授予資格
　　股票期權(quán)的被授予人，主要是公司高級(jí)管理人員、技術(shù)骨干、其他業(yè)務(wù)骨干。股票期權(quán)被授予人有以下情形之一的，經(jīng)薪酬委員會(huì)決議，取消其授予資格：①違犯國(guó)家法律、法規(guī)，情節(jié)嚴(yán)重而被判定任何刑事責(zé)任的；②公司有足夠證據(jù)證明股票期權(quán)被授予人在任職期間，存在泄露公司秘密、損害公司聲譽(yù)等行為，給公司造成損失的；③嚴(yán)重失職、瀆職給公司造成損失的；④持股數(shù)量超過(guò)總股本一定比例(如5%以上)的個(gè)人；⑤薪酬委員會(huì)認(rèn)定的其他問(wèn)題。
　　5、股票期權(quán)的授予
　　公司應(yīng)當(dāng)與被授予人簽署《股票期權(quán)協(xié)議》。股票期權(quán)計(jì)劃的具體方案，均需在股票期權(quán)契約中明確約定。為了保障股票期權(quán)計(jì)劃參與各方的利益，減少爭(zhēng)議，上市公司應(yīng)在有證券業(yè)從業(yè)資格的律師協(xié)助和公證機(jī)關(guān)的見(jiàn)證下與所有參與者分別簽訂股票期權(quán)協(xié)議。
　　6、股票期權(quán)的行權(quán)
　　股票期權(quán)行權(quán)的條件。公司可根據(jù)自身情況，自行規(guī)定具體條件，要達(dá)到的績(jī)效考核指標(biāo)：每年凈資產(chǎn)收益率水平，公司資產(chǎn)、收入、利潤(rùn)的增長(zhǎng)速度，公司產(chǎn)品市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)等。
　　7、股票期權(quán)的加速行使、暫緩、中止和取消
　　股票期權(quán)被授予人在行權(quán)期間，如果發(fā)生可能影響其行權(quán)能力的事情，薪酬委員會(huì)可以對(duì)尚未行權(quán)的部分做出加速行權(quán)、中止行權(quán)、取消行權(quán)的決定。公司需針對(duì)股票期權(quán)被授予者的自動(dòng)離職、公司辭退或不再續(xù)聘、退休、喪失行為能力、死亡，未達(dá)到績(jī)效考核指標(biāo)或被解雇；公司發(fā)生并購(gòu)、控制權(quán)發(fā)生變化、清盤(pán)等情形做出具體規(guī)定。
　　8、行權(quán)后的轉(zhuǎn)讓
　　內(nèi)容包括轉(zhuǎn)讓方法、轉(zhuǎn)讓的數(shù)量限制、時(shí)間限制等。
　　9、股票期權(quán)計(jì)劃生效和終止
　　股票期權(quán)計(jì)劃在年度股東大會(huì)通過(guò)、并獲中國(guó)證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)后方有效，股票期權(quán)在計(jì)劃生效后方可授予。
公司應(yīng)規(guī)定股票期權(quán)計(jì)劃終止的具體條件。
附錄6：清華同方董事、監(jiān)事和高級(jí)管理層持股情況

附錄7：香港聯(lián)合交易所對(duì)認(rèn)股期權(quán)計(jì)劃的規(guī)定
　　在香港主板市場(chǎng)上市的公司，員工認(rèn)股期權(quán)計(jì)劃主要接受聯(lián)合交易所《上市守則》第十七章"股份計(jì)劃"的指導(dǎo)；而在創(chuàng)業(yè)板上市的企業(yè)，則接受創(chuàng)業(yè)板《上市守則》第二十三章的指引。二者在大的原則上基本一致，創(chuàng)業(yè)板《上市守則》關(guān)于"股份計(jì)劃"的一章根據(jù)自身的情況進(jìn)行了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。
在主板上市的公司，其員工的認(rèn)股期權(quán)計(jì)劃需要符合以下程序和條件：
　　1）員工認(rèn)股期權(quán)計(jì)劃應(yīng)符合《上市規(guī)則》第17章的有關(guān)規(guī)定，并經(jīng)聯(lián)交所批準(zhǔn)，任何實(shí)質(zhì)性的變化也須得到聯(lián)交所的批準(zhǔn)。
　　2）員工認(rèn)股期權(quán)計(jì)劃，適用于上市發(fā)行人向其管理人員或公司及其下屬子公司、海外附屬公司的員工發(fā)出購(gòu)買(mǎi)其股份或其它證券的計(jì)劃。但期權(quán)計(jì)劃不能授予上市公司母公司的員工。
　　3）該類(lèi)計(jì)劃必須獲得股東大會(huì)的批準(zhǔn)，而參與該計(jì)劃的人不能在股東大會(huì)上投票。
　　4）經(jīng)股東大會(huì)批準(zhǔn)后，董事會(huì)可在有效期內(nèi)，決定授予的人員及其認(rèn)購(gòu)價(jià)。
　　其中，第17章的主要條件包括：
　　a、所涉及的證券數(shù)額不能超過(guò)當(dāng)時(shí)已發(fā)行的有關(guān)類(lèi)別證券的10%。
　　b、個(gè)人認(rèn)購(gòu)最多不能超過(guò)該計(jì)劃所涉及證券總數(shù)的25%。
　　c、期限不能長(zhǎng)于10年。
　　d、價(jià)格不能低于期權(quán)授出日期前5個(gè)營(yíng)業(yè)日內(nèi)該證券平均收市價(jià)的20%，且不能低于面值。
　　而創(chuàng)業(yè)板《上市守則》第23章的規(guī)定與主板市場(chǎng)的要求基本一致，但略有不同：
在行權(quán)期限上，創(chuàng)業(yè)板規(guī)定了認(rèn)購(gòu)證券的最短期限，認(rèn)購(gòu)期限自期權(quán)授予日期起不得少于3年，也不得超過(guò)10年。
　　在行權(quán)價(jià)格上，創(chuàng)業(yè)板的要求更加嚴(yán)格，規(guī)定員工認(rèn)股期權(quán)計(jì)劃必須列明行權(quán)價(jià)，行權(quán)價(jià)至少為下列兩者中的較高者：（1）期權(quán)授予日的收盤(pán)價(jià)；（2）期權(quán)授予日前5個(gè)營(yíng)業(yè)日的平均收盤(pán)價(jià)。
　　在期權(quán)授予時(shí)機(jī)上，創(chuàng)業(yè)板明確要求上市發(fā)行人在可能影響證券價(jià)格的情況發(fā)生后，或已就可能影響證券價(jià)格的事項(xiàng)做出決定時(shí)，不得授予任何期權(quán)。尤其是在初步公布全年業(yè)績(jī)或公布中期業(yè)績(jī)前一個(gè)月內(nèi)，不得授予期權(quán)。

附錄8：清華同方股價(jià)走勢(shì)圖
A8-1 清華同方最近3個(gè)月股價(jià)走勢(shì)
A8-2 清華同方上市后走勢(shì)圖
附錄9：清華同方復(fù)權(quán)股價(jià)圖
附錄10：《上市公司向社會(huì)公開(kāi)募集股份暫行辦法》（節(jié)選）
　　第三條 申請(qǐng)公募增發(fā)的上市公司原則上限于以下范圍：
　　　　(一)符合上市公司重大資產(chǎn)重組有關(guān)規(guī)定的公司；
　　　　(二)具有自主開(kāi)發(fā)核心技術(shù)能力、在行業(yè)中具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、未來(lái)發(fā)展有潛力的公司；
　　　　(三)向社會(huì)公開(kāi)發(fā)行股份的比例小于總股本25%或15%(總股本為4億股以上時(shí))的公司；
　　　　(四)既發(fā)行境內(nèi)上市內(nèi)資股，又發(fā)行境內(nèi)或境外上市外資股的公司。
　　
　　第四條 上市公司公募增發(fā)，必須具備以下條件：
　　　　(一)上市公司必須與控股股東在人員、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)上分開(kāi)，保證上市公司的人員獨(dú)立、資產(chǎn)完整和財(cái)務(wù)獨(dú)立。
　　　　(二)前一次發(fā)行的股份已經(jīng)募足，募集資金的使用與招股(或配股)說(shuō)明書(shū)所述的用途相符，或變更募集資金用途已履行法定程序，資金使用效果良好，本次發(fā)行距前次發(fā)行股票的時(shí)間間隔不少于《公司法》的相應(yīng)規(guī)定。
　　　　(三)公司在最近三年內(nèi)連續(xù)盈利，本次發(fā)行完成當(dāng)年的凈資產(chǎn)收益率不低于同期銀行存款利率水平；且預(yù)測(cè)本次發(fā)行當(dāng)年加權(quán)計(jì)算的凈資產(chǎn)收益率不低于配股規(guī)定的凈資產(chǎn)收益率平均水平，或與增發(fā)前基本相當(dāng)。
　　 屬于本辦法第三條第一項(xiàng)進(jìn)行重大資產(chǎn)重組的上市公司，重組前的業(yè)績(jī)可以模擬計(jì)算，重組后一般應(yīng)運(yùn)營(yíng)12個(gè)月以上。
　　　　(四)公司章程符合《公司法》和《上市公司章程指引》的規(guī)定。
　　　　(五)股東大會(huì)的通知、召開(kāi)方式、表決方式和決議內(nèi)容符合《公司法》及有關(guān)規(guī)定。
　　　　(六)本次發(fā)行募集資金用途符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的規(guī)定。
　　　　(七)公司申報(bào)材料無(wú)虛假陳述，在最近三年內(nèi)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料無(wú)虛假記載，屬于本辦法第三條第一項(xiàng)的公司應(yīng)保證重組后的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料無(wú)虛假記載。
　　　　(八)公司不存在資金、資產(chǎn)被控股股東占用，或有明顯損害公司利益的重大關(guān)聯(lián)交易。
注：本案例由清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院案例研究中心提供。
　　希望您對(duì)本案例中的企業(yè)發(fā)生的問(wèn)題提出建設(shè)性建議,您的寶貴建議將提供給案例企業(yè)，來(lái)信請(qǐng)發(fā)：case@icinet.com.cn

企業(yè)股權(quán)劃分中的人力資本與非人力資本
股權(quán)劃分是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的前提，它是指在企業(yè)資產(chǎn)重新評(píng)估的基礎(chǔ)上，依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)的相關(guān)利益主體之間重新分配，確認(rèn)股權(quán)的過(guò)程，其實(shí)質(zhì)在于對(duì)企業(yè)資產(chǎn)的價(jià)值形態(tài)和資產(chǎn)所有權(quán)的重新分配，構(gòu)建新的股權(quán)結(jié)構(gòu)，并最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)制度有效的安排。股權(quán)劃分大體有兩種基本情形：一是新建企業(yè)的股權(quán)劃分，這類(lèi)企業(yè)的股權(quán)劃分相對(duì)比較簡(jiǎn)單，只要處理好各相關(guān)投資者與人力資本的關(guān)系，就能很好地明確產(chǎn)權(quán)，建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)。二是原有企業(yè)基礎(chǔ)上的股權(quán)劃分，這是股權(quán)劃分的重點(diǎn)和難點(diǎn)內(nèi)容，它必然要涉及到企業(yè)的形成過(guò)程、現(xiàn)有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的演變及國(guó)家相關(guān)政策的規(guī)定等問(wèn)題。其股權(quán)劃分實(shí)質(zhì)上是對(duì)企業(yè)原有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的重新界定和確認(rèn)，會(huì)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的既得利益關(guān)系和利益格局進(jìn)行調(diào)整。這種調(diào)整不僅關(guān)系到投資者、經(jīng)營(yíng)者和職工的利益，還會(huì)涉及觀念變革、價(jià)值判斷等一些意識(shí)形態(tài)方面的問(wèn)題。對(duì)于我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這也是建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度過(guò)程中的一個(gè)最大障礙。
1、企業(yè)股權(quán)劃分的參與者
股權(quán)劃分的基本原則是“誰(shuí)投資，誰(shuí)受益，誰(shuí)所有”。企業(yè)資產(chǎn)的形成離不開(kāi)各要素所有者的投入，新建企業(yè)的資產(chǎn)來(lái)自于各要素所有者的原始投資，經(jīng)過(guò)一定發(fā)展階段，各種投入要素相互作用、密切協(xié)作形成企業(yè)的積累資產(chǎn)。股權(quán)劃分不僅要根據(jù)企業(yè)原始的出資情況，還要考慮各部分資產(chǎn)的形成過(guò)程，合理確定各種投入要素對(duì)于企業(yè)剩余的貢獻(xiàn)，并以此為依據(jù)在相關(guān)主體間劃分企業(yè)資產(chǎn)，落實(shí)其所有權(quán)。
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)歸根到底是人的活動(dòng)，人才是企業(yè)財(cái)富的真正創(chuàng)造者，人力資本的投入程度將決定非人力資本的被利用程度，決定企業(yè)的效率、效益。那么，在企業(yè)的股權(quán)劃分過(guò)程中，人力資本是否應(yīng)作為股權(quán)劃分的依據(jù)呢？目前，這個(gè)問(wèn)題在理論上還存在一些爭(zhēng)議，一種觀點(diǎn)堅(jiān)持傳統(tǒng)的資本雇傭勞動(dòng)的邏輯，反對(duì)人力資本分享企業(yè)的所有權(quán)；另一種觀點(diǎn)則強(qiáng)調(diào)人力資本在企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的積極作用，認(rèn)為人力資本應(yīng)與非人力資本一樣可以分享企業(yè)的所有權(quán)。我們認(rèn)為，由于人力資源也是企業(yè)的重要資源，對(duì)企業(yè)的發(fā)展也起了絕對(duì)重要的作用，而且隨著科技和社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，使得非人力資本所有者與企業(yè)的關(guān)系逐步趨于弱化和間接化，而人力資本所有者與企業(yè)的關(guān)系卻在逐步趨于強(qiáng)化和直接化。因此，人力資本應(yīng)該與非人力資本同時(shí)分享企業(yè)所有權(quán)。
（1）參與股權(quán)劃分的非人力資本所有者。非人力資本所有者是指向企業(yè)投入非人力資本要素的群體總稱(chēng)，按與企業(yè)締結(jié)合約的不同性質(zhì)和內(nèi)容可以將之分為債權(quán)人和股東。企業(yè)與債權(quán)人的合約規(guī)定了債權(quán)人投入資金的收益是通過(guò)領(lǐng)取固定的利息來(lái)實(shí)現(xiàn)，顯然債權(quán)入應(yīng)該被排除在參與企業(yè)所有權(quán)分配的主體之外。而股東的收益是不固定的，取決于企業(yè)的盈利狀況和資金使用決策，因此，股東理所當(dāng)然要參與企業(yè)的所有權(quán)分配，成為股權(quán)劃分的主體。
（2）參加股權(quán)劃分的人力資本所有者。按在企業(yè)內(nèi)部的地位和作用，我們把人力資本分為普通員工的人力資本、經(jīng)理的人力資本和企業(yè)家的人力資本。目前，越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到以股權(quán)分配來(lái)激勵(lì)經(jīng)理和企業(yè)家的必要性。在發(fā)達(dá)國(guó)家中，經(jīng)理層得到的股權(quán)激勵(lì)往往遠(yuǎn)高于現(xiàn)金報(bào)酬形式，在國(guó)內(nèi)，許多企業(yè)也在積極提出和推行員工持股計(jì)劃（ESOP）及其它各種股權(quán)激勵(lì)措施。但是，工人的人力資本往往得不到足夠的重視。實(shí)際上，工人的人力資本也是企業(yè)價(jià)值的組成部分，我們并不能因?yàn)閷?duì)工人人力資本進(jìn)行監(jiān)督計(jì)量的相對(duì)容易而抹殺其對(duì)企業(yè)剩余的貢獻(xiàn)，從而剝奪其享有應(yīng)得部分的企業(yè)剩余和參與企業(yè)所有權(quán)分配的權(quán)利。因此，普通員工、經(jīng)理和企業(yè)家都應(yīng)該屬于參加股權(quán)劃分的人力資本所有者。
還有一個(gè)重要的的問(wèn)題是那些不在冊(cè)但曾對(duì)企業(yè)的形成和發(fā)展作過(guò)貢獻(xiàn)的員工是否應(yīng)該參與股權(quán)劃分？如離退休員工、退職和辭職員工、下派到子公司或經(jīng)營(yíng)分部的有關(guān)人員等。我們認(rèn)為，盡管這些人的人力資本和企業(yè)目前的發(fā)展并不直接相關(guān)，也并不體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)有人力資本的總價(jià)值中，但必須承認(rèn)企業(yè)現(xiàn)有的積累包括他們的貢獻(xiàn)。因此，從尊重歷史的角度出發(fā)，本著公平、客觀、公正的原則，企業(yè)股權(quán)劃分的參與主體應(yīng)該包括上述員工。
綜上所述，我們認(rèn)為，所有對(duì)公司形成與發(fā)展作過(guò)貢獻(xiàn)的職工都應(yīng)參與企業(yè)的股權(quán)劃分。但在具體實(shí)踐中，按照上述思路來(lái)界定股權(quán)劃分的參與主體存在一定的困難，特別是在一些人員流動(dòng)相對(duì)頻繁的企業(yè)。因此很多企業(yè)將不在冊(cè)員工排除在股權(quán)劃分參與主體之外，而通過(guò)變通的辦法來(lái)使他們的利益得以體現(xiàn)，如設(shè)置退休基金、一次性發(fā)放退職或辭職費(fèi)等。這樣既不違背歷史，又能做到公平和公正。
我國(guó)的很多企業(yè)曾經(jīng)或正面臨著非在冊(cè)職工如何參與股權(quán)劃分的問(wèn)題。一些企業(yè)在建立之初產(chǎn)權(quán)就不明晰，隨著企業(yè)的發(fā)展和資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，人員流動(dòng)頻繁，如何進(jìn)行股權(quán)劃分的問(wèn)題就呈現(xiàn)出來(lái)，并且這個(gè)問(wèn)題會(huì)嚴(yán)重影響到企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，包括如何到資本市場(chǎng)融資、企業(yè)的國(guó)際合作、企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)的歸屬等種種問(wèn)題。我國(guó)的很多企業(yè)在這方面都遇到了類(lèi)似的問(wèn)題，當(dāng)然，也積累了一些相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)。
2、股權(quán)量化劃分的基本思路
股權(quán)的量化劃分就是確定參與股權(quán)劃分相關(guān)主體在企業(yè)所有權(quán)中所占的份額的過(guò)程，這是股權(quán)劃分最為核心的內(nèi)容，與各主體的利益直接相關(guān)。股權(quán)的量化劃分必須和每一個(gè)企業(yè)的具體情況相結(jié)合。由于不同企業(yè)本身所具的開(kāi)放性、動(dòng)態(tài)性和特殊性，并且各生產(chǎn)要素貢獻(xiàn)本身難以量化，相互間缺乏可比性，使得股權(quán)量化的工作很難做到準(zhǔn)確無(wú)誤、絕對(duì)公平。
股權(quán)量化的基本思路是要求根據(jù)各種生產(chǎn)要素（包括非人力資本和人力資本）對(duì)企業(yè)發(fā)展所作的貢獻(xiàn)，來(lái)確定其所有者應(yīng)享有的股權(quán)份額。如果不考慮人力資本，而只考慮在非人力資本之間劃分企業(yè)股權(quán)，問(wèn)題就很簡(jiǎn)單了，只需要根據(jù)要素所有者投入的非人力資本占總額的比例直接確定其擁有的股權(quán)數(shù)量便可。但當(dāng)劃分的范圍擴(kuò)大到人力資本時(shí)，情況就復(fù)雜了很多。由于人力資本計(jì)量的困難及其和非人力資本難以可比，使得股權(quán)量化工作阻礙重重。尤其是對(duì)人力資本的計(jì)量一直以來(lái)都是理論界和實(shí)務(wù)界致力解決的重點(diǎn)問(wèn)題。
要解決對(duì)人力資本的計(jì)量問(wèn)題，我們首先考慮到的是人力資本的貨幣化，這樣同時(shí)也可以解決了人力資本和非人力資本的可比問(wèn)題。在人力資源會(huì)計(jì)中，對(duì)人力資源的貨幣計(jì)量方法有人力資源成本（Human Resource Cost）計(jì)量和人力資源價(jià)值(Human Resource Value)計(jì)量方法兩種。人力資源的成本主要有四種形式，即原始成本、重置成本、機(jī)會(huì)成本和增支成本。人力資源的價(jià)值是指某個(gè)人或某個(gè)群體預(yù)期留在特定組織的期限內(nèi)可望提供的一系列未來(lái)服務(wù)的現(xiàn)值。個(gè)人或群體價(jià)值的貨幣性計(jì)量方法有隨機(jī)報(bào)酬計(jì)價(jià)模式、非購(gòu)買(mǎi)商譽(yù)法、現(xiàn)值調(diào)整法以及未來(lái)收益貼現(xiàn)法等。
由于人力資本對(duì)企業(yè)的意義在于其未來(lái)價(jià)值的創(chuàng)造和收入的獲得，因此不管是哪種成本計(jì)量方法，從理論或?qū)嵺`上來(lái)說(shuō)對(duì)企業(yè)股權(quán)劃分意義并不大。因此，企業(yè)股權(quán)劃分中應(yīng)選用人力資源的價(jià)值計(jì)量方法，其中未來(lái)收益貼現(xiàn)法是我們最熟悉而且最能夠接受的方法。從理論上來(lái)講，我們只需對(duì)人力資本的未來(lái)收益及其平均收益率作出評(píng)判，就可以運(yùn)用CAPM模型及NPV法等現(xiàn)成的價(jià)值評(píng)估策略實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資本的貨幣化計(jì)量。然而，未來(lái)收益貼現(xiàn)法是建立在對(duì)人力資本評(píng)價(jià)相關(guān)資料的大量統(tǒng)計(jì)和分析基礎(chǔ)上的，而且同時(shí)要求上述指標(biāo)在未來(lái)依然保持其歷史的趨勢(shì)。但是，我國(guó)目前缺乏使用未來(lái)收益貼現(xiàn)法必須的條件，因此我們有必要尋求其他的人力資本計(jì)量方法作為量化股權(quán)的基礎(chǔ)。下面就介紹一個(gè)簡(jiǎn)化的股權(quán)量化劃分的模型。
3、一個(gè)簡(jiǎn)化的股權(quán)量化劃分模型
在本模型中，我們并不追求人力資本的貨幣化計(jì)量及其與非人力資本的可比性，而只是從人力資本屬性和人力資本量的關(guān)系出發(fā)，對(duì)其量的大小進(jìn)行純粹的計(jì)量，同時(shí)根據(jù)不同要素對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)的貢獻(xiàn)大小來(lái)劃分企業(yè)股權(quán)。具體來(lái)說(shuō)，將股權(quán)落實(shí)到個(gè)人的過(guò)程分為兩個(gè)步驟，首先在人力資本和非人力資本之間劃分，然后在人力資本和非人力資本各自?xún)?nèi)部進(jìn)行劃分。
第一步：首先在人力資本和非人力資本之間的劃分股權(quán)。
我們認(rèn)為，企業(yè)生產(chǎn)是人力資本H和非人力資本C共同作用的結(jié)果，不考慮H和C之外影響企業(yè)生產(chǎn)的其它因素，如自然力等。則企業(yè)生產(chǎn)Y和H、C之間的函數(shù)關(guān)系可以表示為Y=F（H，C）。通過(guò)有關(guān)歷史數(shù)據(jù)和統(tǒng)計(jì)資料，可以模擬出該函數(shù)模型。在企業(yè)技術(shù)水平一定的情況下，可以通過(guò)簡(jiǎn)單的求導(dǎo)來(lái)衡量H、C對(duì)Y的貢獻(xiàn)率。
YH’=FH’(H,C) ； YC’=FC’(H,C)
其中， YH’表示單位人力資本的增加對(duì)Y的貢獻(xiàn)大小，YC’表示單位非人力資本的增加對(duì)Y貢獻(xiàn)的大小。這里單位人力資本的增加是工齡的增長(zhǎng)、職務(wù)的提升、個(gè)人專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平的提高、學(xué)歷的提高等各方面綜合的一個(gè)函數(shù)，而不是與其屬性變量在數(shù)量上一一對(duì)應(yīng)。
設(shè)企業(yè)總股本是X，則我們可以按照YH’和YC’的比例關(guān)系對(duì)X進(jìn)行股權(quán)的第一次劃分，得到人力資本H在總股本X中應(yīng)得到的份額XH和非人力資本C在總股本中應(yīng)得的份額XC，當(dāng)然X=XH+XC。
這種按人力資本和非人力資本對(duì)生產(chǎn)的不同貢獻(xiàn)率的劃分方式基本反映了不同要素在企業(yè)生產(chǎn)中的作用和貢獻(xiàn)，但其也存在諸多的缺陷。事實(shí)上，由于Y=F(H,C)難以具體化以及數(shù)據(jù)資料獲取的難度，很多企業(yè)是根據(jù)對(duì)價(jià)值評(píng)估的分析來(lái)作為第一步劃分依據(jù)的，即簡(jiǎn)單地劃分企業(yè)總價(jià)值中人力資源的貢獻(xiàn)和非人力資源的貢獻(xiàn),并按照該貢獻(xiàn)的比例關(guān)系來(lái)劃分股權(quán)。
第二步：在H和C的內(nèi)部劃分股權(quán)。
由于通常情況下，在非人力資本C內(nèi)部的股權(quán)劃分并不存在技術(shù)上的困難。只需根據(jù)每個(gè)非人力資本所有者投入資本的比例關(guān)系對(duì)XC進(jìn)行分配即可。而在人力資本H在總股本X中應(yīng)得到的份額XH已確定的情況下，我們要將XH分配給每一位人力資本所有者，其過(guò)程就相對(duì)比較復(fù)雜。本模型按下列步驟來(lái)進(jìn)行H內(nèi)部的股權(quán)劃：
（1）確立影響人力資本量大小的基本屬性。人力資本的計(jì)量可以從其屬性出發(fā)，其大小總是通過(guò)其各方面的屬性表現(xiàn)出來(lái)，如學(xué)歷、職務(wù)等。決定人力資本量大小的屬性是多方面的，甚至可以說(shuō)是無(wú)限的。在通常情況下，人力資本的任意屬性都和企業(yè)的生產(chǎn)相關(guān)，即使容貌、性格這樣的屬性也不例外。所不同的是相關(guān)的程度有大有小。我們可以從諸多屬性中選擇與貢獻(xiàn)相關(guān)性大的一些屬性，如學(xué)歷、工齡、職務(wù)、技術(shù)職稱(chēng)、崗何等，而這些屬性也基本上反映了對(duì)人力資本的投資情況、個(gè)人能力及其未來(lái)的創(chuàng)造價(jià)值的能力，我們通過(guò)對(duì)這些屬性的描述來(lái)基本反映該人力資本的價(jià)值。
（2）確定每個(gè)屬性在價(jià)值評(píng)估中的權(quán)重Wj。Wj的取值大小取決于不同的屬性與企業(yè)生產(chǎn)之間的相關(guān)程度，如認(rèn)為某屬性與企業(yè)生產(chǎn)的相關(guān)性較強(qiáng)，則其Wj值可以較大一些；反之亦然。在不同的企業(yè)中，Wj的取值是有較大區(qū)別的，比如在勞動(dòng)密集型企業(yè)，工齡要比學(xué)歷相對(duì)重要；在技術(shù)密集型企業(yè)，技術(shù)職稱(chēng)要比工齡相對(duì)重要；在知識(shí)密集型企業(yè)，學(xué)歷又顯得相對(duì)重要。這要求在實(shí)踐中確認(rèn)權(quán)數(shù)時(shí)要從行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)，綜合考慮各屬性之間及各屬性與人力資本的關(guān)系來(lái)合理確定Wj值，也可以通過(guò)引入專(zhuān)家評(píng)價(jià)系統(tǒng)，使對(duì)Wj的評(píng)判過(guò)程更加合理。
（3）確定每個(gè)人力資本的每一個(gè)屬性值Xj。Xj反映的是某個(gè)人力資本所有者人力資本某方面屬性值的大小，確定Xj值的關(guān)鍵在于建立合理、有效評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)。我們可以把每個(gè)屬性的取值區(qū)間可以定為[0，1]。某人力資本所有者在每個(gè)屬性上的取值都在這個(gè)區(qū)間中，取值越大，表明該所有者在該屬性上的水平越高。比如反映人力資本所有者受教育程度的學(xué)歷屬性，學(xué)歷越高，其對(duì)人力資本量的貢獻(xiàn)就越大，學(xué)歷屬性的取值Xj就越大。這里我們可以建立一個(gè)簡(jiǎn)單確定學(xué)歷Xj的標(biāo)準(zhǔn)，即根據(jù)我國(guó)學(xué)歷體系所包含的8個(gè)層次的學(xué)歷（包括無(wú)學(xué)歷、小學(xué)、初中、高中或中專(zhuān)、大專(zhuān)、大本、碩士、博士、博士后），將其屬性值所屬區(qū)間Xj∈[0，1]平均劃分為8個(gè)檔次，每個(gè)檔次的間距為0.125，當(dāng)學(xué)歷達(dá)到最高博士后時(shí)，Xj=1；沒(méi)有學(xué)歷時(shí)，Xj=0；從小學(xué)到博士的Xj依次遞增。不同的人力資本屬性通過(guò)不同的形式表現(xiàn)，其Xj有著不同的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然在評(píng)判過(guò)程中要盡量避免的主觀性和隨意性。
（4）計(jì)算每個(gè)人力資本所有者的人力資本量計(jì)算結(jié)果Hi=∑Wj*Xj。
（5）根據(jù)每個(gè)人力資本所有者的Hi之間的比例關(guān)系可以來(lái)計(jì)算該人力資本所有者應(yīng)分得的股權(quán)XHi。XHi=XH*Hi/∑Hi
至此，我們完成了股權(quán)量化劃分的全部過(guò)程，獲得了每個(gè)非人力資本所有者和人力資本所有者應(yīng)該分享的股權(quán)數(shù)量。

人力資本的產(chǎn)權(quán)特征與企業(yè)所有權(quán)安排
從歷史的角度看，企業(yè)的組織形式大體上經(jīng)歷了這樣一個(gè)發(fā)展變化過(guò)程----從古典資本主義企業(yè)、合伙制企業(yè)，到無(wú)限責(zé)任公司、有限責(zé)任公司，再到股份公司、分事制股份公司。這個(gè)過(guò)程表明，人力資本所有者在企業(yè)中的地位不斷上升，而非人力資本所有者在企業(yè)中的地位不斷下降，即這是一個(gè)人力資本在企業(yè)中被逐步挖掘和重視的過(guò)程。顯然，這個(gè)基于歷史事實(shí)的發(fā)展過(guò)程，對(duì)傳統(tǒng)的“非人力資本投資者（或股東）擁有企業(yè)所有權(quán)”的觀念提出了挑戰(zhàn)，需要新的理論對(duì)其作出解釋?zhuān)敲?，為什么人力資本的價(jià)值在實(shí)踐中被逐步挖掘井得到重視呢？對(duì)這個(gè)問(wèn)題要作出有說(shuō)服力的回答，必須首先弄清楚人力資本的產(chǎn)權(quán)特征。
一 、人力資本的產(chǎn)權(quán)特征
1、 人力資本與人力資本產(chǎn)權(quán)

（1）人力資本與非人力資本。
人力資本是指投入到生產(chǎn)中的人的知識(shí)、技能、體力、經(jīng)驗(yàn)等。在古典經(jīng)濟(jì)學(xué)和新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)中是沒(méi)有人力資本這個(gè)概念的。在那里，資本僅僅被視為投入生產(chǎn)中的、與勞動(dòng)相對(duì)立的非人力生產(chǎn)要素，如資金、廠房、機(jī)器設(shè)備、原材料等。究其原因，是與很深蒂固的人的思想觀念有關(guān)。將投入生產(chǎn)中的活生生的人與“死”的非人力要素并列，著實(shí)讓人難以接受，正如舒爾茨所說(shuō)，“對(duì)于人來(lái)說(shuō)，將自己看作一個(gè)資本的物品，即使不會(huì)妨礙一個(gè)人的自由，也似乎是貶低了他的人格”。那么，為什么投入生產(chǎn)中的人的知識(shí)。技能等后來(lái)被看作“人力資本”并得到廣泛接受呢？我認(rèn)為這本身并不是什么創(chuàng)新，只不過(guò)是古典與新古典資本概念的一個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯延伸。任何一家企業(yè)，不管是什么樣的組織形式，也不管生產(chǎn)什么的產(chǎn)品，都至少需要兩類(lèi)要素：一是資金、廠房、設(shè)備等傳統(tǒng)意義上的“資本”；二是知識(shí)、技術(shù)、管理等傳統(tǒng)意義上的“勞動(dòng)”；兩類(lèi)要素雖然在表現(xiàn)形式上不是一樣的，但從企業(yè)要素投入的角度講，二者并沒(méi)有本質(zhì)的差異。
既然前者被視為資本，后者為什么不能被視為資本呢？所以，人力資本概念的提出，并沒(méi)有跳出古典與新古典資本概念的框架，提出的意義不在于創(chuàng)新，而是為我們深入分析企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素之間及生產(chǎn)要素所有者之間的關(guān)系帶來(lái)了更大的方便。因而，本文認(rèn)為，人力資本與非人力資本從企業(yè)要素投入方面看是沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別的，二者真正的不同之處在于它們的產(chǎn)權(quán)特征。
（2）人力資本與人力資本產(chǎn)權(quán)。
從產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，產(chǎn)權(quán)與傳統(tǒng)的物權(quán)是不同的，產(chǎn)權(quán)的核心是對(duì)人的行為、人與人之間利益關(guān)系的界定（楊瑞龍、周業(yè)安，1997）。就企業(yè)生產(chǎn)要素的產(chǎn)權(quán)而言，它所描述的主要是要素所有者的行為關(guān)系！具體這個(gè)問(wèn)題包括兩個(gè)，一是要素所有者與要素之間的關(guān)系，二是不同要素所有者之間的關(guān)系。由此看來(lái)，人力資本產(chǎn)權(quán)與人力資本是不同的，人力資本是指人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能等，而人力資本產(chǎn)權(quán)重在研究擁有這些人力資本的人與其人力資本的關(guān)系，以及不同人力資本所有者之間的關(guān)系。正如前文所說(shuō)，人力資本與非人力資本的不同，并不是作為企業(yè)投入要素方面的不同，其真正的區(qū)別在于它們體現(xiàn)了不同的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。
2、人力資本的產(chǎn)權(quán)特征本文認(rèn)為，同非人力資本產(chǎn)權(quán)相比，人力資本產(chǎn)權(quán)主要有如下四個(gè)特征：
（1）人力資本與其所有者天然融為一體，不可分離。
眾所周知，非人力資本與其所有者是可以分離的，非人力資本以在不同的所有者之間相對(duì)容易地轉(zhuǎn)移，而人力資本卻做不到這一點(diǎn)。
周其仁（1996）的研究表明，不管在什么樣的社會(huì)中，人力資本與其所有者不可分離的狀況都是無(wú)法改變的。不僅在羅森（Rosen，1985）所說(shuō)的“自由社會(huì)”里，人力資本與其所有者是不可分離的，而且在巴澤爾（Barzel,1971）所考證的奴隸社會(huì)里人力資本只屬于個(gè)人的命題仍然成立。因?yàn)樵谂`社會(huì)里，奴隸主盡管可以全權(quán)支配奴隸的勞動(dòng)并拿走全部產(chǎn)出，但奴隸是一種“主動(dòng)的資產(chǎn)”，他（她）依然可以控制自己勞動(dòng)努力的供給。所以，為了節(jié)約奴隸制的費(fèi)用，一部分奴隸主不僅必須善待奴隸，而且只好實(shí)行定額制，即允許奴隸在超額后擁有自己的私產(chǎn)，以致一些能干的奴隸積累了財(cái)富，而到最后買(mǎi)下了他（她）自己，成為自由民。這說(shuō)明，即使在奴隸制的法權(quán)結(jié)構(gòu)下，人力資本天然屬于個(gè)人的產(chǎn)權(quán)特征依舊沒(méi)有改變。
此外，在馬克思設(shè)想的社會(huì)主義社會(huì)里，盡管一切非人力資本都已經(jīng)歸全社會(huì)公有，市場(chǎng)也已消亡，但還要“默認(rèn)不同等的個(gè)人天賦，因而也就默認(rèn)不同等的工作能力是天然特權(quán)。”也就是說(shuō)，人力資本與其所有者不可分離的產(chǎn)權(quán)特征是一種天然屬性，不會(huì)因社會(huì)制度的變遷而改變。
（2）人力資本的價(jià)值難以度量，而且價(jià)值信息易于隱蔽。
首先，不管是實(shí)物形態(tài)的非人力資本，如機(jī)器設(shè)備，還是價(jià)值形態(tài)的非人力資本，如有價(jià)證券，其價(jià)值的大小，都可以通過(guò)一定的尺度來(lái)度量，而人力資本，如管理能力、知識(shí)等，是難以用得到普遍認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行度量的，所以，人力資本的定價(jià)一直是經(jīng)濟(jì)學(xué)中一個(gè)懸而未決的難題。
其次，在非人力資本市場(chǎng)上，雖然也存在賣(mài)方與買(mǎi)方的信息不對(duì)稱(chēng)，但非人力資本所顯示出來(lái)的市場(chǎng)信號(hào)，總是可以讓雙方據(jù)此作出大致的估計(jì)。而在人力資本市場(chǎng)上，雖然也存在學(xué)歷證書(shū)、職業(yè)證書(shū)、個(gè)人履行等人力資本價(jià)值顯示信號(hào)，但相對(duì)非人力資本信息而言，這些信息是殘缺的，而且是難以直觀量化的。
同時(shí)，由于人力資本價(jià)值更多的是在人力資本運(yùn)用的過(guò)程中體現(xiàn)出來(lái)的，這必然決定了人力資本價(jià)值信息具有更大的可隱蔽性。即一個(gè)人能夠做什么，不能夠做什么，在工作中付出了多大的努力，只有他（她）自己最清楚，別人是無(wú)法知曉的。
（3）人力資本的多樣性與專(zhuān)用性。
同豐富多彩的非人力資本一樣，人力資本也是多樣性與專(zhuān)用性的有機(jī)結(jié)合。每個(gè)人都有自己的愛(ài)好與特長(zhǎng)，每所大學(xué)都有自己的不同專(zhuān)業(yè)，每個(gè)企業(yè)也都有各自的不同工種，這些差異從總體上表現(xiàn)出人力資本的多樣性，從個(gè)體上表現(xiàn)出人力資本的專(zhuān)用性。正是人力資本的這種專(zhuān)用性，決定了單個(gè)人的人力資本的應(yīng)用范圍是非常狹窄的。一種在某一領(lǐng)域很有價(jià)值的人力資本，一旦轉(zhuǎn)移到另一個(gè)不相關(guān)的領(lǐng)域，就會(huì)變得一錢(qián)不值。我們常說(shuō)的“隔行如隔山”，指的就是這個(gè)道理。例如，一位經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，在讓他闡述相關(guān)領(lǐng)域的經(jīng)濟(jì)問(wèn)題時(shí)，他可能有獨(dú)到見(jiàn)解，說(shuō)得頭頭是道，但這個(gè)人可能不會(huì)駕駛汽車(chē)，當(dāng)你責(zé)成他去為你開(kāi)車(chē)時(shí)，他的人力資本就無(wú)法派上用場(chǎng)，從而在這個(gè)領(lǐng)域大為貶值。
（4）人力資本使用過(guò)程中的協(xié)作性。
企業(yè)是一種典型的以團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)為特征的經(jīng)濟(jì)組織。在企業(yè)里，無(wú)論是決策與管理工作，還是生產(chǎn)線(xiàn)上的工作，都表現(xiàn)為一種協(xié)作性的工作。所以，在生產(chǎn)車(chē)間司，要求有不同工種，如車(chē)工、銑工、磨工等之！司的配合，在管理階層，同樣需要不同知識(shí)結(jié)構(gòu)、性格結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)等管理人員的合作。人力資本的專(zhuān)用性，決定了人力資本使用過(guò)程中必然對(duì)其它專(zhuān)用性人力資本具有依賴(lài)性，人力資本作用的發(fā)揮必須依靠其所有者之間的協(xié)作。一般說(shuō)來(lái)，協(xié)作能夠使人力資本的價(jià)值產(chǎn)生“1＋ 1＞2”的效果。相反，離開(kāi)協(xié)作，人力資本的價(jià)值也會(huì)大打拆扣。企業(yè)之所以用團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的方式取代了市場(chǎng)的交易，在很大程度上與這種協(xié)作生產(chǎn)帶來(lái)的合作收益有關(guān)。
總之，從上面的分析可以看出，要弄清人力資本的產(chǎn)權(quán)特征，必須深刻把握如下幾點(diǎn)：
（1）人力資本與其所有者是天然不可分離的，這是人力資本產(chǎn)權(quán)有別于非人力資本產(chǎn)權(quán)的核心；
（2）人力資本價(jià)值信息是難以測(cè)度并易于隱藏的；
（3）絕大多數(shù)人力資本是專(zhuān)用的，而人力資本所有者運(yùn)用人力資本時(shí)，通常必須經(jīng)過(guò)協(xié)作的方式。

3、兩個(gè)頗具爭(zhēng)議性的問(wèn)題
非人力資本具有可承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和可抵押性的功能，這一點(diǎn)在經(jīng)濟(jì)理論界得到了絕大多數(shù)人的認(rèn)同。但是，在涉及人力資本產(chǎn)權(quán)問(wèn)題上，便出現(xiàn)了兩個(gè)相應(yīng)的頗具挑戰(zhàn)性的問(wèn)題；（1）人力資本能不能承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)？（2）人力資本是否具有可抵押性？直至目前，對(duì)該問(wèn)題的回答仍然存在很大的分歧。
（1）人力資本能否承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)？本文認(rèn)為，人力資本是要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的！具體說(shuō)，實(shí)質(zhì)上是指當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，如嚴(yán)重虧損或破產(chǎn)清算時(shí)，人力資本所有者是否會(huì)象非人力資本所有者一樣遭受損失。
目前許多頗有影響的觀點(diǎn)對(duì)此作了否定的回答。這些觀點(diǎn)認(rèn)為，面對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，人力資本所有者可以用“一定了之”的辦法來(lái)逃避，而非人力資本所有者卻不具備這個(gè)條件，因而是逃避不了的。然而，按照這個(gè)邏輯，企業(yè)效益好與不好，是否破產(chǎn)倒閉，對(duì)管理者和職工應(yīng)該是無(wú)所謂的。
可是，現(xiàn)實(shí)中，為什么幾乎所有的企業(yè)、所有的員工都不會(huì)希望自己的企業(yè)破產(chǎn)倒閉呢？顯然，這種觀點(diǎn)是不能令人信服的。持此觀點(diǎn)的人之所以作出這樣的結(jié)論，關(guān)鍵在于他們沒(méi)有客觀地評(píng)價(jià)人力資本與非人力資本的流動(dòng)性問(wèn)題。那么，現(xiàn)實(shí)中人力資本與非人力資本誰(shuí)更容易退出企業(yè)呢？本文認(rèn)為，是非人力資本，而不是人力資本更容易退出企業(yè)，逃避風(fēng)險(xiǎn)。
首先，隨著非人力資本貨幣化、股份化和證券化的發(fā)展，非人力資本的流動(dòng)性越來(lái)越大，從而決定了非人力資本所有者越來(lái)越容易逃避風(fēng)險(xiǎn)，而人力資本既存在定價(jià)機(jī)制的障礙，又與其所有者天然結(jié)合在一起，因而，人力資本不可能象非人力資本那樣易于流動(dòng)，從而人力資本所有者也不可能象非人力資本所有者那樣易于逃避風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)非常有說(shuō)明服力的例子是，在我國(guó)深圳與上海證券交易所中，不少公司的股權(quán)換手率一天就能超過(guò)50％，可是，哪家公司員工的流動(dòng)性一天會(huì)超過(guò)50％呢？
其次，人力資本的專(zhuān)用性與人力資本發(fā)揮作用的協(xié)作性特征，同樣為人力資本的流動(dòng)設(shè)置了障礙。當(dāng)一個(gè)人離開(kāi)原來(lái)的崗位而尋求新的工作時(shí)，他不僅要為找到專(zhuān)業(yè)對(duì)口的新崗位而付出成本，同時(shí)還要為在新崗位上建立新的協(xié)作關(guān)系而付出代價(jià)，這也許是絕大多數(shù)人并不愿意頻繁“跳槽”的根本原因。
由此看來(lái)，在企業(yè)陷入困境時(shí)，非人力資本所有者通過(guò)拋售股票等措施，能夠較容易地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，而人力資本所有者并無(wú)法簡(jiǎn)單地“一走了之”，相反，他不僅要承受低工資、低福利帶來(lái)的損失，而且還可能面臨下崗、失業(yè)的危機(jī)，怎能說(shuō)人力資本所有者不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)呢？
（2）人力資本是否具有可抵押性？
了解抵押性，首先必須弄清什么是抵押品。通俗地講，抵押品就是一種籌碼。為了顯示自己的信譽(yù)，你可以把這種籌碼放到別人的手中。如果某種東西能夠做這種籌碼，我們便稱(chēng)其具有可抵押性；相反，我們便稱(chēng)其不具有可抵押性。從這種意義上說(shuō)，毫無(wú)疑問(wèn)，非人力資本如汽車(chē)、房屋、有信譽(yù)的賬戶(hù)等都是具有可抵押性的，但人力資本是否同樣具有可抵押性呢？這個(gè)問(wèn)題同樣存在較大的爭(zhēng)議。
有人認(rèn)為，人力資本與其所有者是不可分離的，因而人力資本不可能象非人力資本那樣具有可抵押性。但在我看來(lái)，這個(gè)結(jié)論是不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?。要害之處在于這個(gè)結(jié)論只從靜態(tài)的角度看到了以具有現(xiàn)值的事物的可抵押性，而沒(méi)有看到具有預(yù)期值的事物的可抵押性。非人力資本是用現(xiàn)值及其機(jī)會(huì)成本來(lái)抵押的，而人力資本是用未來(lái)的收益做抵押的。
以企業(yè)家的人力資本為例，當(dāng)一名企業(yè)家與一家企業(yè)簽約時(shí)，其初始的人力資本價(jià)值是由其學(xué)歷、以往的工作業(yè)績(jī)等信息決定的，但其后來(lái)的人力資本價(jià)值是由以往的這些信息與其在該企業(yè)的工作努力程度共同決定的。如果他（她）努力工作，并取得了優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，其日后核定的人力資本價(jià)值就會(huì)提高，相反，如果他（她）玩忽職守，將企業(yè)搞得一塌糊涂，他（她）的人力資本價(jià)值便會(huì)大幅貶值。也就是說(shuō)，當(dāng)人力資本與非人力資本共同簽約構(gòu)成一家企業(yè)時(shí)，非人力資本投入的是其現(xiàn)值及機(jī)會(huì)成本，而人力資本關(guān)注的是其未來(lái)的收益，因而雙方都具有經(jīng)營(yíng)好企業(yè)的動(dòng)機(jī)，又怎能說(shuō)只有非人力資本具有可抵押性，而人力資本不具有可抵押性呢？
另一方面，僅僅因?yàn)槿肆Y本與其所有者的不可分離，便可以推出人力資本不具有可抵押性的結(jié)論嗎？顯然不是。非人力資本因與其所有者可分離而具有抵押功能是沒(méi)有爭(zhēng)議的，但在現(xiàn)代公司里，非人力資本所有者抵押的只不過(guò)是這些非人力資本的現(xiàn)值及其機(jī)會(huì)成本，如果非人力資本所有者不負(fù)責(zé)，其損失的也只不過(guò)是這些非人力資本的現(xiàn)值及其機(jī)會(huì)成本。而人力資本的情況就大不一樣，由于人力資本與其所有者天然不可分離，所以，如果人力資本所有者不負(fù)責(zé)，濫用其人力資本，造成企業(yè)的破產(chǎn)倒閉，其損失的往往不僅是未來(lái)的收益，甚至可能是其人身的自由。從這個(gè)角度看，人力資本與其所有者不可分離的特征，不僅不能成為其具有不可抵押性的理由，相反，它強(qiáng)化了人力資本的可抵押性。
4、關(guān)于產(chǎn)權(quán)特征的總結(jié)
總結(jié)上述分析，我們可以作出關(guān)于人力資本產(chǎn)權(quán)的兩個(gè)重要結(jié)論。
第一，人力資本產(chǎn)權(quán)具有不同于非人力資本產(chǎn)權(quán)的特征，這些特征主要表現(xiàn)在人力資本與其所有者不可分離、人力資本的價(jià)值信息容易隱藏、人力資本必須在其所有者的協(xié)作勞動(dòng)中發(fā)揮作用等方面。這些特征表明，企業(yè)中的人力資本是一種“活”的資本，是一種相對(duì)于非人力資本更難于監(jiān)管的資本，這種資本的價(jià)值體現(xiàn)不能依靠“壓榨”，只能依靠“激勵(lì)”；
第二，同非人力資本一樣，人力資本不僅能夠承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還具有一定程度的可抵押性。雖然人力資本與非人力資本在承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與可抵押性的表現(xiàn)形式方面存在較大的差異，但單純從經(jīng)濟(jì)功能角度看，二者并沒(méi)有質(zhì)的區(qū)別，而且，在很多情況下，人力資本承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和充作抵押品的能力還要超過(guò)非人力資本。
這些結(jié)論對(duì)我們正確認(rèn)識(shí)企業(yè)組織形式發(fā)展變化的軌跡，對(duì)我們優(yōu)化企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)等，都具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。在企業(yè)組織形態(tài)的發(fā)展變化中，人力資本的價(jià)值之所以被逐步挖掘并受到重視，主要是由于企業(yè)中的人力資本不僅同非人力資本一樣，能夠承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和具有一定程度的可抵押性，而且人力資本是一種“活”的資本，沒(méi)有足夠的激勵(lì)，就不能發(fā)揮其潛在的價(jià)值。也正是由于人力資本的上述產(chǎn)權(quán)特征，決定了一個(gè)有效率的企業(yè)必然是一個(gè)人力資本所有者與非人力資本所有者共同分享所有權(quán)的企業(yè)，從而為經(jīng)營(yíng)者股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)、職工持股計(jì)劃、職工參與管理等改革方案的實(shí)施提供了理論依據(jù)。
二．根據(jù)人力資本的產(chǎn)權(quán)特征的所有權(quán)安排
企業(yè)所有權(quán)是指對(duì)企業(yè)的控制權(quán)和剩余索取權(quán)。企業(yè)控制權(quán)是除了合約規(guī)定以外的企業(yè)事務(wù)的決策權(quán)。剩余索取權(quán)是對(duì)企業(yè)收入在扣除所有支付(如原材料、工資、利息等)的余額 (利潤(rùn))的要求權(quán)。
企業(yè)所有權(quán)安排主要是指企業(yè)各產(chǎn)權(quán)主體在平等博弈的基礎(chǔ)上形成一定的產(chǎn)權(quán)契約的過(guò)程,因此,企業(yè)所有權(quán)安排包括三個(gè)方面的安排,即企業(yè)所有權(quán)的主體安排、客體安排及主體對(duì)客體的權(quán)利關(guān)系安排。
一、關(guān)于企業(yè)所有權(quán)的主體安排問(wèn)題
現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)理論雖然認(rèn)為企業(yè)是一個(gè)契約,但一般強(qiáng)調(diào)非人力資本的作用,企業(yè)所有權(quán)主體是非人力資本,即企業(yè)所有權(quán)主要是在非人力資本之間進(jìn)行安排。國(guó)內(nèi)學(xué)者在此問(wèn)題上也存在“單一主體論”和“多元主體論”之間的爭(zhēng)論,前者主張非人力資本是企業(yè)所有權(quán)惟一的主體,“資本雇傭勞動(dòng)”是最佳的制度安排;后者主張企業(yè)是一個(gè)人力資本和非人力資本共同訂立的特別合約,企業(yè)所有權(quán)主體應(yīng)該包括人力資本所有者。
雖然不同學(xué)者關(guān)于企業(yè)所有權(quán)主體的結(jié)論截然不同,但爭(zhēng)論基本上是從人力資本和非人力資本特征的角度展開(kāi)的,不同的人力資本特點(diǎn)的觀點(diǎn)得出了不同的結(jié)論。如,張維迎靜止地而非動(dòng)態(tài)地看待人力資本和非人力資本的特點(diǎn)和變化趨勢(shì),從而得出了與現(xiàn)實(shí)不完全符合的結(jié)論。周其仁則從人力資本產(chǎn)權(quán)的特征即人力資本天然屬于其載體來(lái)證明自己的結(jié)論,然而周其仁關(guān)于人力資本產(chǎn)權(quán)特征的結(jié)論是有待商榷的,人力資本產(chǎn)權(quán)特征并不能說(shuō)明人力資本是企業(yè)所有權(quán)主體。爭(zhēng)論本身也說(shuō)明,從人力資本和非人力資本特征來(lái)推導(dǎo)企業(yè)所有權(quán)主體是有問(wèn)題的。
第一,生產(chǎn)性質(zhì)表明,企業(yè)所有權(quán)主體的確認(rèn)首先取決于其是否承擔(dān)了一定的義務(wù)。
人力資本和非人力資本在企業(yè)中都承擔(dān)了相應(yīng)的義務(wù),如非人力資本所有者承擔(dān)了出資義務(wù)(即向企業(yè)以現(xiàn)金、存貨、設(shè)備等資產(chǎn)形式注入資金。)、保持資本完整的義務(wù)(即企業(yè)的資本在企業(yè)登記注冊(cè)后,不得以任何形式抽走)和承擔(dān)企業(yè)一部分虧損及債務(wù)的義務(wù)等,人力資本所有者則承擔(dān)了企業(yè)的管理、技術(shù)創(chuàng)新和具體的生產(chǎn)操作等義務(wù)。
同時(shí),企業(yè)是一個(gè)生產(chǎn)性組織,其生產(chǎn)成果是人力資本和非人力資本等生產(chǎn)要素共同投入的結(jié)果,特別是人力資本的投入和使用是企業(yè)生產(chǎn)和再生產(chǎn)不可或缺的環(huán)節(jié),它們都為企業(yè)的形成和發(fā)展作出了貢獻(xiàn),這就決定了人力資本和非人力資本都是企業(yè)所有權(quán)主體。否認(rèn)任何一方的所有權(quán)地位,就是否認(rèn)其對(duì)企業(yè)生產(chǎn)的貢獻(xiàn)。
第二,交易性質(zhì)表明,財(cái)產(chǎn)所有權(quán)是企業(yè)所有權(quán)主體確認(rèn)的基礎(chǔ)。
企業(yè)是一個(gè)交易性組織,是人力資本產(chǎn)權(quán)和非人力資本產(chǎn)權(quán)進(jìn)行交易而得以形成的。這說(shuō)明人力資本和非人力資本是相互獨(dú)立和平等的產(chǎn)權(quán)主體,否則它們是無(wú)法簽訂契約的,因?yàn)闆](méi)有產(chǎn)權(quán)的人是無(wú)權(quán)簽約的。既然雙方都拿出了一部分自己所擁有的產(chǎn)權(quán)進(jìn)行了交易,就應(yīng)該有權(quán)從交易活動(dòng)中獲得自己的產(chǎn)權(quán)權(quán)益。產(chǎn)權(quán)并不是簡(jiǎn)單地指對(duì)人力資本的“物”權(quán),而是指由人力資本的交易、使用等所產(chǎn)生的人與人之間的利益關(guān)系的界定,這說(shuō)明人力資本產(chǎn)權(quán)并不僅僅停留在原始的“物”權(quán)上,而是作為企業(yè)所有權(quán)主體之一,參與企業(yè)所有權(quán)的分配。人力資本是企業(yè)所有權(quán)主體,這是產(chǎn)權(quán)和人力資本產(chǎn)權(quán)內(nèi)涵的邏輯派生和產(chǎn)權(quán)交易的必然結(jié)果。
二、企業(yè)性質(zhì)與企業(yè)所有權(quán)客體的安排
伯利和米恩斯(1932)在其著作《現(xiàn)代公司與私有產(chǎn)權(quán)》中首次提出了所有權(quán)與控制權(quán)的分離,這里的所有權(quán)就是現(xiàn)在所稱(chēng)的剩余索取權(quán)。在企業(yè)收入分配制度安排中,不同的生產(chǎn)要素的性質(zhì)、功能和作用及其所有者地位的不同,其收入分配的順序和數(shù)量也不同。
從前者看,在企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)條件下,企業(yè)的總收入在補(bǔ)償了購(gòu)買(mǎi)原材料等生產(chǎn)資料后,首先用于支付生產(chǎn)者———工人的工資,其次是償還到期的貸款本息,再次是優(yōu)先股的股息,最后是普通股的股息;
從后者看,普通股的收入是不確定的,其他要素投入者的收入相對(duì)而言是確定的,這種收入分配順序排在最后、數(shù)量不確定的收入要求權(quán)就是剩余索取權(quán)。
因此,法馬和詹森(1983)第一次使用“剩余索取權(quán)”時(shí)將其界定為,對(duì)企業(yè)收入在扣除所有固定的合同支付(如原材料成本、固定工資、利息等)的余額(利潤(rùn))的要求權(quán),并也首次將剩余索取權(quán)定義為企業(yè)所有權(quán)。阿爾欽認(rèn)為,在股份公司內(nèi),產(chǎn)權(quán)要素的分割與轉(zhuǎn)讓形成兩種專(zhuān)業(yè)化:一是有關(guān)資源使用決策的專(zhuān)業(yè)化;一是承擔(dān)市場(chǎng)或交換價(jià)值實(shí)現(xiàn)結(jié)果的專(zhuān)業(yè)化。他將前者稱(chēng)之為“控制權(quán)”,將后者稱(chēng)之為“所有權(quán)”。這種所有權(quán)顯然是指剩余索取權(quán)。
現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論認(rèn)為剩余索取權(quán)源于企業(yè)契約的不完全性,因?yàn)樵谕耆贤闆r下,企業(yè)收入分配在合同中作了規(guī)定,就不會(huì)存在剩余收益,只有在不完全合同情況下,才會(huì)存在剩余收益。然而,實(shí)際上,企業(yè)剩余的存在是由于企業(yè)合作生產(chǎn)力創(chuàng)造的價(jià)值大于工資、利息等生產(chǎn)成本,企業(yè)契約的不完全性并不能產(chǎn)生剩余。如果承認(rèn)企業(yè)各生產(chǎn)要素的產(chǎn)權(quán)收益,那么,非人力資本所有者和人力資本所有者都應(yīng)該獲得合同收益與剩余收益,非人力資本可以獲得合同收益中的利息,人力資本可以獲得合同收益中的工資,余額部分構(gòu)成企業(yè)生產(chǎn)剩余,因此剩余索取權(quán)存在的根本原因在于剩余本身存在這個(gè)事實(shí),企業(yè)契約不完全性?xún)H僅表現(xiàn)為事前不能準(zhǔn)確地規(guī)定各要素所有者分享剩余的大小。
現(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為,企業(yè)契約的不完全性決定了它不可能對(duì)未來(lái)每一種情況下資產(chǎn)使用的所有方面都進(jìn)行規(guī)定,契約中未明確規(guī)定的未來(lái)活動(dòng)的決策權(quán)稱(chēng)為剩余控制權(quán)。哈特甚至將剩余控制權(quán)定義為企業(yè)所有權(quán),“一項(xiàng)資產(chǎn)的所有者擁有對(duì)該資產(chǎn)的剩余控制:可以按任何不與先前的合同、慣例或法律相違背的方式?jīng)Q定資產(chǎn)所有用法的權(quán)利。事實(shí)上,擁有剩余控制權(quán)已被作為所有權(quán)的定義”。哈特等產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟(jì)學(xué)家在把企業(yè)所有權(quán)界定為剩余索取權(quán)的基礎(chǔ)上分析企業(yè)一體化活動(dòng),具有重要的理論意義,因?yàn)橥ㄟ^(guò)一體化消除資產(chǎn)專(zhuān)用性引致的交易成本,本質(zhì)上是通過(guò)剩余控制權(quán)的轉(zhuǎn)移而得以實(shí)現(xiàn)的。但是,這一概念并不適用于研究企業(yè)所有權(quán)安排和企業(yè)治理結(jié)構(gòu),因?yàn)榭刂茩?quán)實(shí)際上可分為合同控制權(quán)和剩余控制權(quán),它們?cè)谄髽I(yè)治理過(guò)程中都起重要作用。前者是指在合同中明確規(guī)定的未來(lái)活動(dòng)的決策權(quán),如董事與經(jīng)理的任命和解聘、企業(yè)重大投資活動(dòng)、預(yù)算決算、合并與清償?shù)戎卮髥?wèn)題的決策權(quán)利,后者是指在合同中沒(méi)有特別和明確規(guī)定的未來(lái)活動(dòng)的決策權(quán)。企業(yè)的雙重屬性和二維結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)所有權(quán)客體的安排是剩余索取權(quán)和控制權(quán)的統(tǒng)一體。
首先,企業(yè)生產(chǎn)性質(zhì)決定了企業(yè)所有權(quán)客體的安排必須包括剩余索取權(quán)。企業(yè)是一個(gè)生產(chǎn)組織,其最終成果是企業(yè)生產(chǎn)剩余,企業(yè)所有權(quán)安排首當(dāng)其沖的自然是對(duì)生產(chǎn)剩余的分配。
其次,企業(yè)交易性質(zhì)表明,企業(yè)中人力資本與非人力資本要進(jìn)行順利交易,必須對(duì)控制權(quán)進(jìn)行安排。剩余索取權(quán)和控制權(quán)相互影響和作用,誰(shuí)也離不開(kāi)誰(shuí),而且各要素產(chǎn)權(quán)的實(shí)現(xiàn)必須依賴(lài)于剩余索取權(quán)與控制權(quán)的匹配,即誰(shuí)擁有剩余索取權(quán)就應(yīng)該擁有控制權(quán),反之也是這樣,企業(yè)所有權(quán)安排必須將二者結(jié)合在一起,只有這樣才能讓各要素所有者承擔(dān)各自的全部的決策后果。如果兩者分離要素產(chǎn)權(quán)將無(wú)法實(shí)現(xiàn),要素產(chǎn)權(quán)交易隨之無(wú)法進(jìn)行。
三、企業(yè)性質(zhì)與企業(yè)所有權(quán)安排原則現(xiàn)代主流企業(yè)理論認(rèn)為,企業(yè)所有權(quán)安排是一種根據(jù)不同情況作出的“相機(jī)選擇”的制度安排,因而是一種“狀態(tài)依存”的制度安排。事實(shí)上,企業(yè)所有權(quán)安排是一種財(cái)產(chǎn)權(quán)利的界定和確認(rèn),必須有一個(gè)客觀的依據(jù)。古典經(jīng)濟(jì)學(xué)和新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的依據(jù)可稱(chēng)為“生產(chǎn)力理論”或“生產(chǎn)力原則”。即只是把企業(yè)視為一個(gè)生產(chǎn)函數(shù),當(dāng)然不會(huì)提出企業(yè)所有權(quán)安排問(wèn)題,更不會(huì)涉及到安排的依據(jù),但是它們?cè)谑杖敕峙淅碚撝醒芯苛似髽I(yè)剩余(即利潤(rùn))的歸屬問(wèn)題,“庸俗經(jīng)濟(jì)學(xué)”和新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為各種生產(chǎn)要素都有其“生產(chǎn)力”,都參與和創(chuàng)造了新價(jià)值,但其結(jié)論是企業(yè)剩余索取權(quán)屬于非人力資本所有者。既然人力資本和非人力資本都參與了企業(yè)剩余的生產(chǎn),為什么剩余索取權(quán)只歸屬于非人力資本呢?根本原因就在于古典資本主義企業(yè)否定了人力資本產(chǎn)權(quán),因?yàn)楸M管在人力資本交易時(shí)和進(jìn)入企業(yè)之前表面上存在人力資本產(chǎn)權(quán)(即人力資本產(chǎn)權(quán)屬于勞動(dòng)者),但實(shí)際上人力資本交易完成和進(jìn)入企業(yè)后,非人力資本和人力資本是雇傭和被雇傭的關(guān)系。交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)家和產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟(jì)學(xué)家如威廉姆森、哈特、克萊茵等則認(rèn)為企業(yè)剩余是一種特殊投資或?qū)ｉT(mén)性投資的租金,這種租金當(dāng)然屬于進(jìn)行這種專(zhuān)門(mén)投資的投資者,企業(yè)的所有權(quán)歸專(zhuān)門(mén)性投資者所有,因?yàn)檫@種安排可以節(jié)約交易費(fèi)用。所以我們可以將交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)企業(yè)所有權(quán)安排依據(jù)歸結(jié)為“最低交易費(fèi)用原則”。然而,生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)的專(zhuān)業(yè)化特征決定了現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)的突出特點(diǎn)是專(zhuān)業(yè)化,企業(yè)中的非人力資本投資具有專(zhuān)業(yè)化性質(zhì),人力資本投資更具有專(zhuān)業(yè)化性質(zhì),由此應(yīng)該得出非人力資本和人力資本都擁有企業(yè)所有權(quán),而不是僅僅非人力資本一方擁有企業(yè)所有權(quán)。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家艾勒曼認(rèn)為現(xiàn)代公司形式主要是民主的職工所有的公司。這種公司的所有權(quán)安排形式是,剩余索取權(quán)屬于勞動(dòng)者(包括經(jīng)理),對(duì)資本供給者可以付給租金,原因是當(dāng)一個(gè)人被雇傭后,其事實(shí)責(zé)任是不可轉(zhuǎn)移的,在生產(chǎn)活動(dòng)中只有人的勞動(dòng)能夠承擔(dān)責(zé)任,資本和土地都不能承擔(dān)責(zé)任,因?yàn)橘Y本和土地是死的物化勞動(dòng)。公司的利益相關(guān)者包括“被管理的”和“受影響的”兩類(lèi),公司的直接控制權(quán)屬于“被管理者”。艾勒曼的民主公司所有權(quán)安排的依據(jù)是勞動(dòng)原則和民主原則。勞動(dòng)原則是指人人擁有占有自己勞動(dòng)成果(正負(fù)的)不可讓渡的權(quán)利,它對(duì)應(yīng)的是公司的剩余索取權(quán);民主原則是指人人擁有的自我管理自己的活動(dòng)(政治或經(jīng)濟(jì))的不可讓渡的權(quán)利,它對(duì)應(yīng)的是決策權(quán)和選舉權(quán)。顯然,所謂民主公司就是將這兩種權(quán)利賦予公司員工。艾勒曼的企業(yè)所有權(quán)安排理論和原則在很大程度上源于馬克思的勞動(dòng)價(jià)值論,所以其缺陷也與后者一樣,即否定了非人力資本所有者參與企業(yè)所有權(quán)安排的權(quán)利?？梢?jiàn),根據(jù)上述原則和依據(jù)來(lái)進(jìn)行企業(yè)所有權(quán)安排都存在一定的缺陷。企業(yè)雙重性質(zhì)和二維結(jié)構(gòu)表明,企業(yè)所有權(quán)安排的依據(jù)和原則是財(cái)產(chǎn)所有權(quán)原則與貢獻(xiàn)原則。企業(yè)是一個(gè)財(cái)產(chǎn)所有者之間的契約聯(lián)合,企業(yè)所有權(quán)安排本質(zhì)上是對(duì)企業(yè)契約中各財(cái)產(chǎn)所有權(quán)(即產(chǎn)權(quán))的界定。張維迎區(qū)分了財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與企業(yè)所有權(quán),但其忽視了兩者之間的內(nèi)在聯(lián)系,內(nèi)在聯(lián)系就是財(cái)產(chǎn)所有權(quán)是企業(yè)所有權(quán)安排的基礎(chǔ)和依據(jù),否認(rèn)了某要素的財(cái)產(chǎn)所有權(quán),實(shí)際上就否認(rèn)了其參與企業(yè)所有權(quán)安排的權(quán)利。但是只承認(rèn)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)并不一定能獲得企業(yè)所有權(quán),還必須堅(jiān)持貢獻(xiàn)原則。
[結(jié)束語(yǔ)]
在物質(zhì)資本所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)“兩權(quán)分離”的基本框架內(nèi)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度是包括我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革在內(nèi)的世界性企業(yè)演變和發(fā)展的目標(biāo)。迄今為止，在以公司制（或股份制）為代表的現(xiàn)代企業(yè)制度中，它們的產(chǎn)權(quán)安排一直體現(xiàn)為“物質(zhì)資本至上”原則。但是，自美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨倡導(dǎo)人力資本理論概念以來(lái)，特別是上世紀(jì)末隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的悄然興起，人力資本所有者在企業(yè)中的地位不斷上升，而非人力資本所有者在企業(yè)中的地位不斷下降。這說(shuō)明認(rèn)識(shí)和尊重人力資本，推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新，已開(kāi)始引起經(jīng)濟(jì)理論和改革實(shí)踐領(lǐng)域的高度重視。產(chǎn)權(quán)問(wèn)題是不同所有制企業(yè)都必須正視的理論與實(shí)踐問(wèn)題。
參考書(shū)目： 李奕 《人力資本管理》
《經(jīng)理人》雜志
劉大可　《財(cái)經(jīng)科學(xué)》

人力資源管理會(huì)計(jì)：人力資本與財(cái)務(wù)資本相結(jié)合的理論框架
　?。厶嵋葸M(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源與人力資本的重要性凸現(xiàn)，奠基于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的會(huì)計(jì)理論與方法體系將面臨嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。人力資源管理會(huì)計(jì)突破了以往會(huì)計(jì)學(xué)只研究“物盡其用”的局限，把“物盡其用”置于“人盡其才”的基礎(chǔ)上，有助于重構(gòu)一個(gè)與知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代相適應(yīng)、以人力資本為主導(dǎo)并與財(cái)務(wù)資本相結(jié)合的會(huì)計(jì)理論與方法體系。
　　人力資源管理會(huì)計(jì)（Human Resource Management Accounting，HRMA）并不是一個(gè)新名詞。它起源于20世紀(jì)60年代的美國(guó)。我國(guó)的人力資源管理會(huì)計(jì)研究始于20世紀(jì)80年代初期。1980年，上?！段膮R報(bào)》發(fā)表了著名會(huì)計(jì)學(xué)家潘序倫先生的文章，提出我國(guó)必須開(kāi)展人力資源管理會(huì)計(jì)研究。到80年代中后期，我國(guó)會(huì)計(jì)界出現(xiàn)了人力資源管理會(huì)計(jì)研究熱潮。90年代后期，與世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適應(yīng)，我國(guó)會(huì)計(jì)界再度掀起人力資源管理會(huì)計(jì)研究的熱潮。1997年以來(lái)，人力資源管理會(huì)計(jì)受到各種學(xué)術(shù)刊物的關(guān)注，許多刊物都相繼刊登這方面論文，其中涉及較多的是人力資源管理會(huì)計(jì)的一般概念和實(shí)施的必要性、人力資源管理會(huì)計(jì)目標(biāo)、基本假設(shè)以及人力資源管理會(huì)計(jì)的確認(rèn)、計(jì)量、計(jì)價(jià)模式和報(bào)告等問(wèn)題。此外，還有一些專(zhuān)著問(wèn)世。但從總體上看，對(duì)人力資源管理會(huì)計(jì)的研究依然局限于“就會(huì)計(jì)論會(huì)計(jì)”。本文試圖在已有研究成果基礎(chǔ)上，以知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代為背景，拓寬會(huì)計(jì)學(xué)研究視野，對(duì)人力資源管理會(huì)計(jì)的基本框架展開(kāi)討論，以期構(gòu)建一個(gè)與知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代相適應(yīng)，以人力資本為主導(dǎo)并與非人力資本相結(jié)合的會(huì)計(jì)理論與方法體系。
　　一、在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的背景下，重新認(rèn)識(shí)現(xiàn)行會(huì)計(jì)學(xué)科的內(nèi)在缺陷
　　（一）知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代呼喚人力資源管理會(huì)計(jì)企業(yè)要進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就必需具備人力資源、財(cái)務(wù)資源和物質(zhì)資源等三種基本資源。其中最基本的生產(chǎn)要素或資源就是人力資源和財(cái)務(wù)資源。財(cái)務(wù)資源是“死”的、“被動(dòng)”的，人力資源是“活”的、“主動(dòng)”的，只有依靠人力資源，充分發(fā)揮人力資源的能動(dòng)性和智力性才能最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。因此，企業(yè)必須高度重視人力資源的開(kāi)發(fā)、利用和管理。人類(lèi)社會(huì)即將從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代邁向知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，由此，全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)也將由原來(lái)的自然資源和財(cái)務(wù)資源的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向人力資源的競(jìng)爭(zhēng)。從這個(gè)意義上說(shuō)，人力資源的開(kāi)發(fā)、利用和管理將是21世紀(jì)人類(lèi)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素。會(huì)計(jì)要反映一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，決不能忽視人力資源這個(gè)要素。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代呼喚人力資源管理會(huì)計(jì)。
　?。ǘ┮灾R(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代為背景重新認(rèn)識(shí)現(xiàn)行會(huì)計(jì)學(xué)科的內(nèi)在缺陷與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代相適應(yīng)，近代企業(yè)組織和企業(yè)制度主要是按照“資本基本主義”原則構(gòu)建的。所謂“資本基本主義”原則是指社會(huì)的基本組織和經(jīng)濟(jì)權(quán)力是以財(cái)務(wù)資本為中心構(gòu)建的。財(cái)務(wù)資本是社會(huì)經(jīng)濟(jì)權(quán)力的中心，社會(huì)的基本經(jīng)濟(jì)制度是財(cái)務(wù)資本雇傭勞動(dòng)制。企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)以財(cái)務(wù)資本為中心即財(cái)務(wù)資本提供者具有剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)?，F(xiàn)行的會(huì)計(jì)理論與方法體系就是在這個(gè)基礎(chǔ)上形成的。
　　在會(huì)計(jì)學(xué)科發(fā)展的早期，與獨(dú)資或合伙企業(yè)組織形式相適應(yīng)，所有權(quán)觀念（Proprietary Concept）主宰著財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)。其會(huì)計(jì)方程式“資產(chǎn)－負(fù)債＝業(yè)主權(quán)益”鮮明地體現(xiàn)了“資本基本主義”原則。盡管隨著金融市場(chǎng)的發(fā)展和企業(yè)組織形式的變革，公司這種企業(yè)組織形式后來(lái)者居上，使財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)基本觀念也發(fā)生相應(yīng)的變革，從原來(lái)的所有權(quán)觀念轉(zhuǎn)變?yōu)橹黧w觀念（Entity Concept）。其會(huì)計(jì)方程式“資產(chǎn)＝負(fù)債+業(yè)主權(quán)益”，雖然將債權(quán)人考慮在內(nèi)，擴(kuò)大了財(cái)務(wù)資本內(nèi)涵，依然體現(xiàn)了“資本基本主義”原則。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)將成為企業(yè)最重要的資源。對(duì)知識(shí)型企業(yè)（Knowledge-based Company）而言，最重要的資本將不再是傳統(tǒng)意義上的財(cái)務(wù)資本，而是人力資本或智力資本（Intellectual Capital）①。對(duì)于越來(lái)越多的企業(yè)，在增強(qiáng)和維持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力方面，財(cái)務(wù)資本相對(duì)而言將不如人力資本重要。這時(shí)，人力資本拓展了傳統(tǒng)的資本概念，將企業(yè)有形資產(chǎn)與無(wú)形資產(chǎn)整合在一起。人力資本概念本身就具有革命性，它揭示了“一種以員工及其知識(shí)為基礎(chǔ)的資產(chǎn)”，即人力資產(chǎn)。進(jìn)一步分析，在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，財(cái)務(wù)資本是最重要的生產(chǎn)要素，衡量財(cái)務(wù)資本的重要手段自然就是以貨幣為計(jì)量尺度的會(huì)計(jì)復(fù)式簿記系統(tǒng)。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，許多公司，尤其是像微軟公司和英特爾公司這樣的高新技術(shù)企業(yè)在股票上市后，其市場(chǎng)價(jià)值往往比其賬面價(jià)值高許多倍。這些現(xiàn)象說(shuō)明現(xiàn)行會(huì)計(jì)的復(fù)式簿記系統(tǒng)已不再充分反映公司價(jià)值。其原因就是人力資本沒(méi)有進(jìn)入會(huì)計(jì)學(xué)的研究視野。這正是以復(fù)式簿記為核心的現(xiàn)行會(huì)計(jì)學(xué)科的內(nèi)在缺陷。
　　二、人力資源管理會(huì)計(jì)：一個(gè)人力資本與財(cái)務(wù)資本相結(jié)合的理論框架
　　如果拓寬研究視野，就會(huì)計(jì)學(xué)本身而言，我們認(rèn)為人力資源管理會(huì)計(jì)并沒(méi)有什么重大的難題。然而，如果我們站在更高的層面上看，人力資源管理會(huì)計(jì)研究已經(jīng)超越了會(huì)計(jì)學(xué)科本身。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，如果能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)人力資本與財(cái)務(wù)資本在會(huì)計(jì)學(xué)科的完美結(jié)合，那么，人力資源管理會(huì)計(jì)將具有特別重要的意義。人力資源管理會(huì)計(jì)的基本框架可由人力資源成本會(huì)計(jì)和人力資源價(jià)值會(huì)計(jì)組成。人力資源成本會(huì)計(jì)拓展了會(huì)計(jì)信息的經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵，人力資源價(jià)值會(huì)計(jì)則將經(jīng)濟(jì)學(xué)的人力資本概念引入會(huì)計(jì)領(lǐng)域。
　　（一）現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)安排：人力資源管理會(huì)計(jì)研究的基礎(chǔ)縱觀國(guó)內(nèi)外企業(yè)發(fā)展史，財(cái)務(wù)資本與人力資本是企業(yè)發(fā)展的兩大支柱。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)資本市場(chǎng)和經(jīng)理人市場(chǎng)的支持。然而，在財(cái)務(wù)資本與人力資本共同推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，卻始終存在是資本雇傭勞動(dòng)還是勞動(dòng)雇傭資本的沖突和論爭(zhēng)。客觀地說(shuō)，生產(chǎn)要素的稀缺性決定了企業(yè)內(nèi)部各締約方誰(shuí)擁有所有權(quán)以及擁有的份額。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，財(cái)務(wù)資本比人力資本更為稀缺，財(cái)務(wù)資本與人力資本在簽訂契約之前就已經(jīng)處于不平等的地位。企業(yè)的合約自然偏向財(cái)務(wù)資本。由此，“資本雇傭勞動(dòng)”便成為人力資本與財(cái)務(wù)資本博弈的初始均衡狀態(tài)。企業(yè)的所有權(quán)完全歸屬于財(cái)務(wù)資本所有者—股東。企業(yè)所有權(quán)分散地對(duì)稱(chēng)分布于不同的所有權(quán)主體。每個(gè)所有權(quán)主體所擁有的產(chǎn)權(quán)份額是所有者之間討價(jià)還價(jià)的結(jié)果，談判能力的大小與他們的資產(chǎn)專(zhuān)用性程度及在企業(yè)中的相對(duì)重要性變化和信息顯示機(jī)制有關(guān)。但是，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本與財(cái)務(wù)資本之間博弈的力量對(duì)比發(fā)生了顯著變化。人力資本比財(cái)務(wù)資本更為稀缺、更為重要。人力資本也應(yīng)該享有企業(yè)所有權(quán)。
　　然而，我們并不贊同由此得出知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代“勞動(dòng)雇傭資本”的結(jié)論。應(yīng)該看到，在企業(yè)組織中，財(cái)務(wù)資本本身并不可能創(chuàng)造價(jià)值，而單獨(dú)的人力資本同樣也不能創(chuàng)造價(jià)值。只有人力資本與財(cái)務(wù)資本相結(jié)合才能創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程就是人力資本與財(cái)務(wù)資本有機(jī)組合的過(guò)程。因此，企業(yè)所有權(quán)既不能全部由人力資本所有者獨(dú)享也不能全部由財(cái)務(wù)資本所有者獨(dú)享，應(yīng)由人力資本與財(cái)務(wù)資本所有者共享。我們提倡“資本與勞動(dòng)”相融合。實(shí)際上，市場(chǎng)里的企業(yè)本身就是一個(gè)人力資本與財(cái)務(wù)資本非合作討價(jià)還價(jià)重復(fù)博弈的合約均衡。
　　現(xiàn)代企業(yè)是一個(gè)人力資本與財(cái)務(wù)資本構(gòu)成的特別合約。在這個(gè)特別合約中，各要素所有者都是平等的產(chǎn)權(quán)主體，都有權(quán)分享企業(yè)的所有權(quán)。企業(yè)最終所有權(quán)安排取決于人力資本與財(cái)務(wù)資本所有者的談判能力。因此，人力資本與財(cái)務(wù)資本共同分享企業(yè)所有權(quán)的現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)安排將是人力資源管理會(huì)計(jì)研究的基礎(chǔ)。也只有奠基于人力資本與財(cái)務(wù)資本共同分享企業(yè)所有權(quán)的現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)安排，人力資源管理會(huì)計(jì)的研究才有價(jià)值。
　?。ǘ?gòu)建人力資本與財(cái)務(wù)資本相結(jié)合的會(huì)計(jì)理論與方法體系現(xiàn)行會(huì)計(jì)理論與方法體系以財(cái)務(wù)資本為中心，強(qiáng)調(diào)“物盡其用”。為了應(yīng)對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的挑戰(zhàn)，人力資源管理會(huì)計(jì)突破了會(huì)計(jì)學(xué)只研究“物盡其用”的局限，將研究視野拓展和延伸到如何使企業(yè)“人盡其才，事得其人，人事相宜”的領(lǐng)域，把“物盡其用”置于“人盡其才”的基礎(chǔ)上，全方位地為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理提供人力資源創(chuàng)造價(jià)值能力的信息。對(duì)人力資本的動(dòng)態(tài)價(jià)值評(píng)估是從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代向知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代轉(zhuǎn)變的一個(gè)重要里程碑。因此，將人力資源價(jià)值會(huì)計(jì)引入人力資本不僅拓展了資本概念的內(nèi)涵，還將引起會(huì)計(jì)學(xué)科的理論基礎(chǔ)和概念結(jié)構(gòu)等方面的重大革命，拓展會(huì)計(jì)理論的研究視野。從會(huì)計(jì)學(xué)科發(fā)展的角度看，人力資源管理會(huì)計(jì)研究對(duì)于重構(gòu)一個(gè)適應(yīng)于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的、以人力資本為主導(dǎo)并與非人力資本相結(jié)合的會(huì)計(jì)理論與方法體系，具有重要的理論意義。
　　我國(guó)現(xiàn)階段實(shí)行的是按勞分配為主、多種分配方式并存的制度，把按勞分配與按生產(chǎn)要素分配結(jié)合起來(lái)，允許和鼓勵(lì)資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與企業(yè)剩余收益的分享。從會(huì)計(jì)學(xué)科角度看，應(yīng)該將人力資源視為企業(yè)的資產(chǎn)。將人力資本作為一個(gè)重要的生產(chǎn)要素，不僅參與企業(yè)剩余收益的分享，更為重要的是要與財(cái)務(wù)資本一起參與分享企業(yè)所有權(quán)。由此建立人力資本與財(cái)務(wù)資本具有均等的機(jī)會(huì)和權(quán)力分享企業(yè)所有權(quán)的一種會(huì)計(jì)體系。人力資源管理會(huì)計(jì)正是以此為突破口，把人力資源與財(cái)務(wù)資源、人力資本與財(cái)務(wù)資本有機(jī)地結(jié)合在一起，以廣義會(huì)計(jì)觀念特有的視角，向有關(guān)各方提供企業(yè)人力資源創(chuàng)造價(jià)值能力的信息，同時(shí)，也為企業(yè)人力資本作為生產(chǎn)要素分享企業(yè)所有權(quán)奠定基礎(chǔ)。具體來(lái)看，人力資源成本會(huì)計(jì)可拓展會(huì)計(jì)信息的經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵，而人力資源價(jià)值會(huì)計(jì)可在按勞分配的基礎(chǔ)上，區(qū)分勞動(dòng)的層次性或復(fù)雜性，通過(guò)確認(rèn)人力資本權(quán)益將人力資本顯現(xiàn)出來(lái)。人力資源價(jià)值會(huì)計(jì)對(duì)于諸如會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所、管理咨詢(xún)公司和軟件開(kāi)發(fā)公司等典型的知識(shí)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，更具重要的現(xiàn)實(shí)意義。這些知識(shí)型企業(yè)最主要的資產(chǎn)就是人力資產(chǎn)，最主要的投資就是人力資本投資。人力資源管理會(huì)計(jì)不僅可以為這些企業(yè)按人力資本要素分享企業(yè)所有權(quán)提供相關(guān)信息，而且可以為設(shè)計(jì)這些企業(yè)的內(nèi)部管理制度（包括會(huì)計(jì)制度）提供基本的思路。同時(shí)，人力資源管理會(huì)計(jì)還有助于企業(yè)尤其是知識(shí)型企業(yè)，建立完善而有效的激勵(lì)機(jī)制。
　　（三）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的“資本”觀念，重新認(rèn)識(shí)企業(yè)資本的保障功能
　　1.要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的“資本”觀念。
　　傳統(tǒng)的人力資本理論認(rèn)為，由于財(cái)務(wù)資本與其所有者在自然形態(tài)上可以分離，再加上注冊(cè)資本制度，財(cái)務(wù)資本具有很強(qiáng)的抵押性功能。因此，財(cái)務(wù)資本一旦投入企業(yè)，便成為一種抵押品，財(cái)務(wù)資本所有者難以任意退出企業(yè)，即存在所謂“跑了和尚跑不了廟”的現(xiàn)象。財(cái)務(wù)資本是天然的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者。而人力資本則因其與所有者不可分離，使得人力資本可以隨意退出企業(yè)，從而逃避風(fēng)險(xiǎn)。在這種理論影響下，財(cái)務(wù)資本獨(dú)享企業(yè)所有權(quán)。
　　我們認(rèn)為，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的今天，財(cái)務(wù)資本的抵押性功能因財(cái)務(wù)資本表現(xiàn)形式的多樣化和金融市場(chǎng)的高度發(fā)展，不同類(lèi)型財(cái)務(wù)資本可以相互轉(zhuǎn)換而削弱。財(cái)務(wù)資本所有者——股東可以在企業(yè)經(jīng)營(yíng)不佳時(shí)轉(zhuǎn)讓其所有權(quán)或?qū)①Y本分散投資以便降低風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)我們應(yīng)該充分意識(shí)到，人力資本由于其專(zhuān)用性和群體性，使其抵押性功能不斷增強(qiáng)。人力資本的專(zhuān)用性指人力資本一旦投入企業(yè)，人力資本所有者便會(huì)對(duì)該企業(yè)產(chǎn)生依賴(lài)性和長(zhǎng)遠(yuǎn)效益預(yù)期，使人力資本只有在該企業(yè)時(shí)才能發(fā)揮自身價(jià)值，從而具有了較強(qiáng)的承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的自覺(jué)性和主動(dòng)性。長(zhǎng)期固定在一個(gè)企業(yè)工作的人力資本所有者由于其資產(chǎn)具有很強(qiáng)的專(zhuān)用性，一旦退出該企業(yè)則要損失許多只有在該企業(yè)才被承認(rèn)的獨(dú)特資源，而且人力資本還難以通過(guò)“分散勞動(dòng)”來(lái)降低這種風(fēng)險(xiǎn)。人力資本的群體性則是指人力資本所有者在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中共同協(xié)作形成的集體力量。一旦人力資本退出該企業(yè)，集體力量將減弱乃至消失。因此人力資本所有者不到萬(wàn)不得已，不會(huì)退出該企業(yè)。人力資本的這種專(zhuān)用性和群體性的共同作用使人力資本具有了抵押性功能，并使人力資本所有者成為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的真正承擔(dān)者。從這個(gè)意義上說(shuō)，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本比財(cái)務(wù)資本承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。在發(fā)達(dá)金融市場(chǎng)環(huán)境下，財(cái)務(wù)資本的退出機(jī)制要比人力資本強(qiáng)。“股東主權(quán)”或“股東至上邏輯”已經(jīng)不是現(xiàn)代企業(yè)組織治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。在企業(yè)合約中，財(cái)務(wù)資本所有者與人力資本所有者已經(jīng)處于相互獨(dú)立、平等的談判地位。
　　2.要重新認(rèn)識(shí)企業(yè)資本的保障功能。
　　人力資本與財(cái)務(wù)資本相結(jié)合形成企業(yè)整體，但人力資本的載體——人本身并不直接構(gòu)成企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)。這便產(chǎn)生這樣的問(wèn)題：如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)得好，人力資本與財(cái)務(wù)資本共享企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)；如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)不理想，出現(xiàn)破產(chǎn)清算，那么，人力資本所有者投入企業(yè)的人力資本已經(jīng)徹底貶值，由于人力資本與人本身不可分離，人不可能被占有和隨意處置，因此財(cái)務(wù)資本將成為對(duì)外履行民事法律責(zé)任的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)資本所有者投入企業(yè)的資本全部付之東流。似乎財(cái)務(wù)資本對(duì)企業(yè)破產(chǎn)清算承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)。有鑒于此，有學(xué)者認(rèn)為，財(cái)務(wù)資本投入企業(yè)之后，其營(yíng)運(yùn)結(jié)果主要取決于人力資本所有者，因此，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)收益情況不同確定人力資本與財(cái)務(wù)資本的分配方式，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)虧損和破產(chǎn)清算人力資本與財(cái)務(wù)資本應(yīng)承擔(dān)不同責(zé)任②。但我們認(rèn)為，人力資本與財(cái)務(wù)資本的地位應(yīng)該是平等的。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，經(jīng)過(guò)雙方的博弈，一旦人力資本與財(cái)務(wù)資本相結(jié)合，構(gòu)成企業(yè)的一個(gè)特別合約。在博弈過(guò)程中，人力資本所有者與財(cái)務(wù)資本所有者之間相互理解、相互認(rèn)同、相互信賴(lài)，對(duì)“特別合約”的后果（包括破產(chǎn)清算各自承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)）達(dá)成共識(shí)，否則，人力資本與財(cái)務(wù)資本的特別合約不可能訂立。這個(gè)“特別合約”的訂立便意味著人力資本與財(cái)務(wù)資本地位平等。由此我們認(rèn)為，需要重新認(rèn)識(shí)企業(yè)資本的保障功能。
　　對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，投入資本（注冊(cè)資本）相當(dāng)重要。一般認(rèn)為，資本保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有足夠的物質(zhì)基礎(chǔ)，起碼具有足夠的啟動(dòng)資金，同時(shí)，資本也為債權(quán)人提供必要的保障。然而仔細(xì)分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)投入資本（注冊(cè)資本）的這種保障功能其實(shí)未必有效。我們知道，企業(yè)實(shí)際承擔(dān)民事責(zé)任的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)是所有者權(quán)益而不是投入資本（注冊(cè)資本）。也就是說(shuō)，企業(yè)只有持續(xù)的盈利，至少保本經(jīng)營(yíng)，才能真正具備承擔(dān)民事責(zé)任的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)。否則，即使企業(yè)投入資本（注冊(cè)資本）再大，也會(huì)由于經(jīng)營(yíng)虧損，導(dǎo)致蝕本而無(wú)法實(shí)際承擔(dān)民事法律責(zé)任。由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，在企業(yè)破產(chǎn)清算時(shí)，即使是財(cái)務(wù)資本所有者投入企業(yè)的財(cái)務(wù)資本也未必存在。因此，企業(yè)投入資本（注冊(cè)資本）的保障功能是有限的。只有企業(yè)持續(xù)盈利才是企業(yè)實(shí)際承擔(dān)民事法律責(zé)任的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)③。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善而導(dǎo)致破產(chǎn)清算的情況下，財(cái)務(wù)資本與人力資本都無(wú)法完整地履行其民事法律責(zé)任④。
　　3.建立新型法律制度。
　　傳統(tǒng)的法律制度總體上是建立在物權(quán)基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)對(duì)財(cái)務(wù)資本的保護(hù)，對(duì)人力資本的保護(hù)僅僅局限于基本人權(quán)，沒(méi)有對(duì)人力資本作出法律上的界定和保護(hù)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)主要表現(xiàn)為以知識(shí)為基礎(chǔ)的創(chuàng)新能力的競(jìng)爭(zhēng)。人力資源作為知識(shí)及其創(chuàng)新的最重要載體，對(duì)于提高企業(yè)的未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有決定性作用。因此，我們要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的資本觀念，在樹(shù)立“大資本”觀念的基礎(chǔ)上建立新型法律制度，賦予人力資本所有者如企業(yè)家、高級(jí)管理人員和技術(shù)人員應(yīng)有的法律地位，在法律上明確在公司治理結(jié)構(gòu)中充分體現(xiàn)人力資本的地位和作用，構(gòu)建人力資本與財(cái)務(wù)資本相結(jié)合的利益相關(guān)者共同治理機(jī)制。這種共同治理機(jī)制應(yīng)該是一種相機(jī)治理機(jī)制。
　　注釋?zhuān)?
　?、?lài)?yán)格地說(shuō)，“智力資本”不同于“人力資本”，“人力資本”只是“智力資本”的一個(gè)組成部分。但是，考慮到人力資源通常是智力資本的載體，基于本文的主題，我們將這兩個(gè)概念視為同義詞，并在后面的行文中統(tǒng)一使用“人力資本”這個(gè)名詞。
　　②詳細(xì)論述參閱張文賢、高偉富著：《人力資源會(huì)計(jì)》，立信會(huì)計(jì)出版社，2001年1月版，第273-278頁(yè)。
　?、蹚倪@個(gè)意義上看，注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)企業(yè)某個(gè)時(shí)點(diǎn)投入資本的驗(yàn)證即驗(yàn)資，并不能保證企業(yè)一定具有承擔(dān)民事法律責(zé)任的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)。盡管企業(yè)投入資本是足額的，但是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)虧損會(huì)危及企業(yè)承擔(dān)民事法律責(zé)任的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)。對(duì)此，我們不能夸大注冊(cè)會(huì)計(jì)師驗(yàn)資的保障功能。近年來(lái)，我國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師驗(yàn)資涉及訴訟案件增加與我們夸大投入資本（注冊(cè)資本）保障功能有關(guān)。
　?、苡纱耍覀冞M(jìn)一步認(rèn)為，國(guó)家統(tǒng)一規(guī)定企業(yè)注冊(cè)資本要求未必合理。企業(yè)的投資者（包括財(cái)務(wù)資本與人力資本投資者）對(duì)企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)的資金需求狀況最為清楚，不如將注冊(cè)資本問(wèn)題留給企業(yè)自己確定，改注冊(cè)資本制為核準(zhǔn)登記制。

A公司績(jī)效考核辦法
A股份有限公司分子公司績(jī)效管理方案
一、指導(dǎo)思想
為有效激勵(lì)分子公司管理者,推動(dòng)分子公司的持續(xù)發(fā)展及規(guī)模效益增長(zhǎng),逐步規(guī)范內(nèi)部管理，特制定本方案。
二、績(jī)效管理指標(biāo)體系說(shuō)明：
績(jī)效管理指標(biāo)體系分為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)、滿(mǎn)意度指標(biāo)和周邊績(jī)效指標(biāo)四類(lèi)。其中：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)反映分子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)成果；內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)作為衡量分子公司內(nèi)部運(yùn)作效果和規(guī)范性的依據(jù)；滿(mǎn)意度指標(biāo)通過(guò)員工滿(mǎn)意度信息和客戶(hù)滿(mǎn)意度信息的收集和分析對(duì)公司組織和文化基本狀況進(jìn)行一定的反應(yīng)；周邊績(jī)效反映在達(dá)成職責(zé)和任務(wù)的過(guò)程中對(duì)工作業(yè)績(jī)有影響的支持性因素，涉及工作責(zé)任心、服務(wù)意識(shí)、工作效率等多方面因素。
在此基礎(chǔ)上，設(shè)立基準(zhǔn)指標(biāo)，作為績(jī)效管理體系主體的基礎(chǔ)，具有“一票否決權(quán)”。
三、分子公司績(jī)效管理指標(biāo)體系：
分子公司2003年績(jī)效管理指標(biāo)體系
指標(biāo)類(lèi)別 指標(biāo)名稱(chēng) 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 信息來(lái)源 考核頻率 權(quán)重（%） 評(píng)價(jià)方法
關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 主營(yíng)業(yè)務(wù)收入 總部財(cái)務(wù)部 季度 18 定量
凈利潤(rùn) 總部財(cái)務(wù)部 季度 27 定量
回款率 總部財(cái)務(wù)部 年度 10 定量
內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo) 管理體系規(guī)范性 總部企管部 半年 15 定量結(jié)合定性
產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率 各分子公司提供報(bào)表，總部企管部核實(shí) 年度 5 定量
員工流動(dòng)率 人力資源部 年度 5 定量
滿(mǎn)意度指標(biāo) 公司內(nèi)部員工滿(mǎn)意度 總部人力資源部做各分子公司員工滿(mǎn)意度調(diào)查 年度 5 定量
公司外部客戶(hù)滿(mǎn)意度 總部企管部做各分子公司客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查 年度 5 定量
周邊績(jī)效指標(biāo) 周邊績(jī)效 各部門(mén)提供信息，總經(jīng)理或主管副總評(píng)價(jià) 年度 10 定性
基準(zhǔn)指標(biāo) 重大質(zhì)量事故 在考核期內(nèi)，基準(zhǔn)指標(biāo)內(nèi)容：1、若出現(xiàn)一次，則考核結(jié)果按50%計(jì)；2、若出現(xiàn)兩次以上，則考核結(jié)果為零
重大安全事故
重大客戶(hù)投訴
四、分子公司綜合績(jī)效考核指標(biāo)說(shuō)明：
1、 主營(yíng)業(yè)務(wù)收入：以財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)口徑為準(zhǔn)。
指標(biāo)的確定（原則上，可調(diào)整）：在三年平均主營(yíng)業(yè)務(wù)收入基礎(chǔ)上加上行業(yè)平均增長(zhǎng)預(yù)測(cè)及公司預(yù)期增長(zhǎng)，得到主營(yíng)業(yè)務(wù)收入指標(biāo)。此作為主營(yíng)業(yè)務(wù)收入指標(biāo)的底線(xiàn)，總部用類(lèi)似于投標(biāo)的方法和各分子公司確定指標(biāo)。
注：如果有導(dǎo)致主營(yíng)業(yè)務(wù)收入重大變化的因素出現(xiàn)時(shí)（增加投資、新上項(xiàng)目、宏觀環(huán)境劇變等）可進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整
2、 凈利潤(rùn)：以財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)口徑為準(zhǔn) 。
指標(biāo)的確定（原則上，可調(diào)整）：三年平均凈資產(chǎn)收益率乘以期初凈資產(chǎn)，在此基礎(chǔ)上加上行業(yè)增長(zhǎng)預(yù)測(cè)及公司預(yù)期增長(zhǎng)，得到凈利潤(rùn)指標(biāo) 。此作為凈利潤(rùn)指標(biāo)的底線(xiàn)，總部用類(lèi)似于投標(biāo)的方法和各分子公司確定指標(biāo)。
注：如果有導(dǎo)致凈利潤(rùn)重大變化的因素出現(xiàn)時(shí)（增加投資、新上項(xiàng)目、宏觀環(huán)境劇變等）可進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整
3、 回款率：銷(xiāo)售回款/主營(yíng)業(yè)務(wù)收入×100%
指標(biāo)的確定：參照三年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)合現(xiàn)狀加上一定比例的增長(zhǎng)
4、 管理體系規(guī)范性：企管部、人力資源部、財(cái)務(wù)部每年組織工作小組對(duì)各分子公司做兩次管理內(nèi)審（上下半年各一次），從技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、質(zhì)量、安全、固定資產(chǎn)管理和人力資源管理等方面（具體請(qǐng)見(jiàn)《管理體系規(guī)范性考核計(jì)分表》），運(yùn)用評(píng)審表以逐項(xiàng)打分的形式檢查各分子公司制度的完善性和運(yùn)行的有效性，以?xún)?nèi)審情況結(jié)合管理制度執(zhí)行方面的其他信息定性評(píng)價(jià)
5、 產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率：以現(xiàn)有統(tǒng)計(jì)制度規(guī)定為準(zhǔn)，分子公司提供報(bào)表，總部企管部核實(shí)

6、 員工流動(dòng)率：離職人數(shù)/年平均人數(shù)×100%
7、 公司內(nèi)部員工滿(mǎn)意度：根據(jù)員工滿(mǎn)意度調(diào)查結(jié)果得分（如包括企業(yè)形象、領(lǐng)導(dǎo)行為、工作回報(bào)、工作協(xié)作和工作本身等幾個(gè)方面，具體見(jiàn)《公司內(nèi)部員工滿(mǎn)意度調(diào)查表》）
8、 公司外部客戶(hù)滿(mǎn)意度：根據(jù)各分子公司外部客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查結(jié)果得分（如包括產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)及時(shí)性有效性、協(xié)調(diào)和溝通、對(duì)客戶(hù)支持充分性和客戶(hù)關(guān)系等幾方面，具體見(jiàn)《公司外部客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查表》）
9、 周邊績(jī)效：股份公司總經(jīng)理或主管副總根據(jù)各部門(mén)提供信息和與各分子公司總經(jīng)理工作聯(lián)系中所獲信息定性評(píng)價(jià)（如包括責(zé)任心、工作品質(zhì)、工作技能、工作效率、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新等方面）
五、考核操作說(shuō)明：
1、 各類(lèi)角色和權(quán)限：
Ø 被考核者：各分子公司包括總經(jīng)理及副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理的整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子。
Ø 考核者：股份公司總經(jīng)理或主管副總。在績(jī)效管理過(guò)程中，考核者除考核外，有指導(dǎo)、幫助、激勵(lì)被考核者的責(zé)任和權(quán)利。
Ø 歸口管理部門(mén)：企業(yè)管理部。負(fù)責(zé)組織績(jī)效考核的實(shí)施，匯總整理績(jī)效考核結(jié)果，并負(fù)責(zé)績(jī)效申訴的組織處理。
Ø 信息提供部門(mén)：財(cái)務(wù)部、企管部、人力資源部、工會(huì)
Ø 考核結(jié)果審核者：股份公司績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組（股份公司副總以上組成）
2、 考核內(nèi)容和頻次：
Ø 績(jī)效考核頻次：
- 季度考核：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和凈利潤(rùn)指標(biāo)；
- 年中考核：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、凈利潤(rùn)指標(biāo)和管理體系規(guī)范性指標(biāo)；
- 年末考核：全部指標(biāo)。
Ø 原則上，各分子公司自己在年度指標(biāo)的基礎(chǔ)上將主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和凈利潤(rùn)指標(biāo)分解到四個(gè)季度，總部確認(rèn)，但第四季度完成全年指標(biāo)的比例不應(yīng)超過(guò)40%。
3、 考核等級(jí)評(píng)定：等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)分為五級(jí)
（1）定量評(píng)價(jià)：
A、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入指標(biāo)和凈利潤(rùn)指標(biāo)：
等級(jí) 目標(biāo)達(dá)成情況
A、出色（10分） 130以上
B、優(yōu)良（8分） 110—130%
C、常態(tài)（6分） 90—110%
D、需改進(jìn)（4分） 70—90%
E、不良（2分） 40—70%

B、回款率指標(biāo)：
等級(jí) 目標(biāo)達(dá)成情況
A、出色（10分） 115%以上
B、優(yōu)良（8分） 105—115%
C、常態(tài)（6分） 95—105%
D、需改進(jìn)（4分） 85—95%
E、不良（2分） 85%以下
C、產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率：達(dá)到經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)責(zé)任書(shū)中標(biāo)準(zhǔn)得10分，未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)得4分
D、員工流動(dòng)率：實(shí)際情況處于經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)責(zé)任書(shū)中指標(biāo)規(guī)定范圍之內(nèi)得10分，實(shí)際情況處于指標(biāo)規(guī)定范圍之外得4分
E、管理體系規(guī)范性指標(biāo)、公司內(nèi)部員工滿(mǎn)意度指標(biāo)、公司外部客戶(hù)滿(mǎn)意度指標(biāo)：
等級(jí) 目標(biāo)達(dá)成情況
A、出色（10分） 4—5
B、優(yōu)良（8分） 3．5—4
C、常態(tài)（6分） 3—3．5
D、需改進(jìn)（4分） 2—3
E、不良（2分） 2分以下
（2）定性評(píng)價(jià)：
等級(jí) 說(shuō) 明
A、出色（10分） 在該評(píng)價(jià)因素上的績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)秀，始終超出本崗位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。
B、良好（8分） 在該評(píng)價(jià)因素上的績(jī)效表現(xiàn)良好，經(jīng)常超出本崗位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。
C、常態(tài)（6分） 在該評(píng)價(jià)因素上的績(jī)效表現(xiàn)一般，維持或偶爾超出本崗位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。
D、需改進(jìn)（4分） 在該評(píng)價(jià)因素上的績(jī)效表現(xiàn)略低，維持或有時(shí)達(dá)不到本崗位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。
E、不良（2分） 在該評(píng)價(jià)因素上的績(jī)效表現(xiàn)不良，顯著低于本崗位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。
說(shuō)明：各項(xiàng)得分如剛好處于等級(jí)分界點(diǎn)上，等級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果可就高。
最終，分子公司綜合績(jī)效考核得分P=∑（該項(xiàng)得分×指標(biāo)對(duì)應(yīng)的權(quán)數(shù)）
注：P精確到小數(shù)點(diǎn)后兩位
4、 考核結(jié)果轉(zhuǎn)化為績(jī)效等級(jí)和績(jī)效系數(shù)：
績(jī)效得分區(qū)間 績(jī)效等級(jí) 績(jī)效系數(shù)
8.00 < P ≤10.00 甲 1．25
7.00 < P ≤8.00 乙 1．12
6.00≤ P ≤7.00 丙 1
5.00 ≤P< 6.00 丁 0．75
P< 5.00 戊 0．5
六、各分子公司考核指標(biāo)與獎(jiǎng)懲掛鉤辦法：
1、 各分子公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員年薪中60%為基本工資分在月度發(fā)放；40%的績(jī)效工資季度發(fā)放；
2、 第一、二、三季度的績(jī)效工資基數(shù)為年薪的5%，年末績(jī)效工資基數(shù)為年薪的25%；
3、 本季度的績(jī)效工資在下季度的三個(gè)月中發(fā)放；
4、 為了突出利潤(rùn)指標(biāo)的重要性，可以在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上設(shè)定一個(gè)指標(biāo)（如評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的130%），分子公司利潤(rùn)超過(guò)此標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)班子可以按一定比例額外得到一部分獎(jiǎng)勵(lì)，但前提是績(jī)效等級(jí)在“乙”等以上；
5、 為了對(duì)分子公司領(lǐng)導(dǎo)班子加強(qiáng)約束，規(guī)定績(jī)效等級(jí)在“戊”等或利潤(rùn)指標(biāo)在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的80%以下，考慮對(duì)分子公司領(lǐng)導(dǎo)班子做出調(diào)整。
幾點(diǎn)補(bǔ)充：
Ø 績(jī)效考核指標(biāo)的確定經(jīng)雙方溝通確認(rèn)
Ø 指標(biāo)制定后不是絕對(duì)一成不變，可以在考核期間內(nèi)調(diào)整，但調(diào)整必須有明確、可信服的理由，分子公司提出申請(qǐng)，總部企管部受理（對(duì)于子公司作為董事會(huì)授權(quán)辦事機(jī)構(gòu)），股份公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。
Ø 考核結(jié)果的確定要經(jīng)過(guò)考核者和被考核者雙方簽字確認(rèn)，考核者要與被考核者做績(jī)效面談。
Ø 為了運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的積極性，促進(jìn)分子公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，對(duì)分子公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員年薪制做如下調(diào)整和補(bǔ)充：
- 分子公司領(lǐng)導(dǎo)班子年薪一律由總部或董事會(huì)確定
- 年薪特殊情況具體商定
- 發(fā)放辦法見(jiàn)第七部分
Ø 總部對(duì)各分子公司領(lǐng)導(dǎo)班子考核，但每個(gè)分子公司應(yīng)將指標(biāo)分解，落實(shí)到各部門(mén)，形成各自的考核體系，讓部門(mén)、員工都知曉考核指標(biāo)以及與自己利益的聯(lián)系。各分子公司的考核方案一式三份上報(bào)總公司財(cái)務(wù)部、企管部和人力資源部備案。
A股份有限公司
2002年12月5日
附件一：管理體系規(guī)范性考核計(jì)分表
附件二：公司外部客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查表
附件三：公司內(nèi)部員工滿(mǎn)意度調(diào)查問(wèn)卷

公司績(jī)效管理方案
第一章 總則
第一條 目的
為了建立、健全公司的績(jī)效管理系統(tǒng)，使員工的貢獻(xiàn)得到認(rèn)可并提高員工的績(jī)效，提高職能部門(mén)滿(mǎn)意度，促進(jìn)各職能部門(mén)內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)合作精神，理順各職能部門(mén)之間的關(guān)系，協(xié)調(diào)各職能部門(mén)之間的運(yùn)作，提升團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，使公司得到持續(xù)性發(fā)展，特制定本規(guī)程。
第二條 基本目標(biāo)
公司績(jī)效管理規(guī)程的基本目標(biāo)是：
（1）通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施促進(jìn)公司整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，提高整體運(yùn)作能力與競(jìng)爭(zhēng)力。
（2）通過(guò)績(jī)效管理工作的開(kāi)展，加強(qiáng)部門(mén)之間的溝通與協(xié)作，提升團(tuán)隊(duì)士氣，降低企業(yè)內(nèi)耗，理順部門(mén)關(guān)系，達(dá)成團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)。
（3）通過(guò)績(jī)效管理幫助每個(gè)員工提高工作績(jī)效與工作勝任力，建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源隊(duì)伍。
（4）在績(jī)效管理的過(guò)程中，促進(jìn)管理者與員工之間的溝通與交流，形成開(kāi)放、積極參與、主動(dòng)溝通的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。
第三條 基本原則
公司實(shí)施績(jī)效管理的基本原則是：
公平：考核標(biāo)準(zhǔn)公平合理，人人都能平等競(jìng)爭(zhēng)。
公開(kāi)：考核實(shí)行公開(kāi)監(jiān)督，人人掌握考核辦法。
公正：考核做到公正客觀，考核結(jié)果必須準(zhǔn)確。
第四條 評(píng)估者與被評(píng)估者
個(gè)人績(jī)效評(píng)估
管理者與被管理者均有評(píng)估權(quán)和被評(píng)估權(quán)，即均為評(píng)估者與被評(píng)估者。
部門(mén)績(jī)效評(píng)估
各部門(mén)均享有對(duì)其它部門(mén)的評(píng)估權(quán)，各部門(mén)都有接受評(píng)估的義務(wù)。
第二章 個(gè)人績(jī)效管理
第五條 個(gè)人績(jī)效評(píng)估適用范圍
本管理規(guī)程的適用范圍是入職的正式員工。
試用期的員工不參加本考核，而只適用試用期考核制度。
第六條 績(jī)效評(píng)估方式
自我評(píng)估、直接上級(jí)評(píng)估、直屬下級(jí)評(píng)估三個(gè)部分。
評(píng)估對(duì)象 評(píng)估方式
員工
自我評(píng)估+直接上級(jí)主管評(píng)估
經(jīng)理級(jí)員工 自我評(píng)估+直屬下級(jí)評(píng)估+直接上級(jí)評(píng)估
高管 自我評(píng)估+直屬下級(jí)評(píng)估+直接上級(jí)評(píng)估
人力資源部負(fù)責(zé)全公司績(jī)效評(píng)估工作的組織、實(shí)施、調(diào)整和監(jiān)控以及制度的解釋和處理有關(guān)評(píng)估投訴。
第七條 評(píng)估內(nèi)容
評(píng)估內(nèi)容分為二個(gè)部分：
（1）自我鑒定評(píng)估
員工本人對(duì)自己進(jìn)行一個(gè)全方位的評(píng)估自省，要求作到客觀真實(shí)。
（2）考核測(cè)評(píng)
考核測(cè)評(píng): 各部門(mén)針對(duì)各崗位職能、工作任務(wù)及計(jì)劃的特點(diǎn)制定相應(yīng)的考核內(nèi)容及評(píng)估細(xì)則和權(quán)重比例，提交人力資源部備案。
第八條 評(píng)估的時(shí)間和頻率
除業(yè)務(wù)人員外，個(gè)人績(jī)效評(píng)估每季度進(jìn)行一次，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)人員為半年評(píng)估一次。
第九條 計(jì)分方式及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)
級(jí)別 計(jì)分方式(一) 計(jì)分方式(二)
員工 自我評(píng)估得分×20%+直接上級(jí)主管評(píng)估得分×80%
經(jīng)理級(jí)
自我評(píng)估得分×20%+直接上級(jí)主管評(píng)估得分×80% 自我評(píng)估得分×20%+直屬下級(jí)評(píng)估得分×10%+直接上級(jí)評(píng)估得分×50%+部門(mén)滿(mǎn)意度評(píng)估得分×10%+部門(mén)專(zhuān)項(xiàng)考核得分×10%
高管 自我評(píng)估得分×20%+直屬下級(jí)評(píng)估得分×10%+直接上級(jí)評(píng)估得分×30%+部門(mén)滿(mǎn)意度評(píng)估得分×20%+部門(mén)專(zhuān)項(xiàng)考核得分×20%。
備注 直屬下級(jí)評(píng)估只分參考，不計(jì)入得分
評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)采取等級(jí)制，具體標(biāo)準(zhǔn)如下：
等級(jí) 分值 總體表現(xiàn)
A級(jí) 90分以上
包括90分 出色，工作績(jī)效始終超越本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時(shí)間之前完成任務(wù)，完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得到接受業(yè)務(wù)支持部門(mén)的高度評(píng)價(jià)。
B
級(jí) 80分-90分
包括80分 優(yōu)良，工作績(jī)效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時(shí)間要求完成任務(wù)并經(jīng)常提前完成任務(wù)，經(jīng)常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得到接受服務(wù)部門(mén)的滿(mǎn)意。
C級(jí) 60分-80分
包括60分 可接受，工作績(jī)效經(jīng)常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達(dá)到規(guī)定的時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有接受業(yè)務(wù)支持部門(mén)的不滿(mǎn)意。
D級(jí) 30分-60分
包括30分
需改進(jìn)，工作績(jī)效基本維持或偶爾未達(dá)到本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)；偶有小的疏漏，有時(shí)在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，偶爾有接受業(yè)務(wù)支持部門(mén)的投訴。
E級(jí) 30分以下 不良，工作績(jī)效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生。
第十條 年度個(gè)人績(jī)效考核
年度考核即為每年12月中旬的第四季度考考核。
1、 當(dāng)年度內(nèi)曾受獎(jiǎng)勵(lì)或懲戒者，其年度考績(jī)應(yīng)按＜獎(jiǎng)懲制度＞中的規(guī)定增減之分?jǐn)?shù)。
2、凡有下列情形之一者，其考績(jī)不得列為優(yōu)秀。
　　曾受任何一種懲戒。
遲到或早退共達(dá)10次以上者。（5分鐘以外30分鐘以?xún)?nèi)算遲到）
一年內(nèi)請(qǐng)事假超過(guò)15日者。
曠職達(dá)一日以上者。
3、有下列情形之一者，其考績(jī)不得列入良好
在當(dāng)年度內(nèi)曾受記過(guò)處分一次以上者。
遲到或早退20次以上者。
曠工二日以上者。
第三章 部門(mén)績(jī)效管理
第十一條 適用范圍
本項(xiàng)評(píng)估主要針對(duì)業(yè)務(wù)支持部門(mén)，不包括業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門(mén)，例如人力資源部、財(cái)務(wù)部、行政后勤部的工作性質(zhì)決定了其為其它部門(mén)及公司提供服務(wù)的特點(diǎn)，且工作性質(zhì)決定其非經(jīng)營(yíng)性，作為公司經(jīng)營(yíng)的支持部門(mén)，其工作質(zhì)量主要體現(xiàn)在支持合作服務(wù)上。因此應(yīng)接受其它部門(mén)的監(jiān)督及評(píng)估。
第十二條 評(píng)估方式
部門(mén)間的相互評(píng)估。
人力資源部負(fù)責(zé)全公司績(jī)效評(píng)估工作的組織、實(shí)施、協(xié)調(diào)以及制度的解釋和處理有關(guān)評(píng)估投訴。
第十三條 評(píng)估內(nèi)容
評(píng)估內(nèi)容分為二個(gè)部分：
（1）滿(mǎn)意度評(píng)估
滿(mǎn)意度評(píng)估內(nèi)容包括服務(wù)與協(xié)作的滿(mǎn)意度。
滿(mǎn)意度評(píng)估由各接受業(yè)務(wù)支持的部門(mén)依據(jù)所接受服務(wù)內(nèi)容所具備的評(píng)估條件及評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定性測(cè)評(píng)。
（2）專(zhuān)項(xiàng)評(píng)估
專(zhuān)項(xiàng)評(píng)估內(nèi)容包括工作效率、工作質(zhì)量等方面的定性測(cè)評(píng)或定量評(píng)估?？己艘罁?jù)基準(zhǔn)主要包括：崗位描述、工作目標(biāo)與任務(wù)計(jì)劃等。
專(zhuān)項(xiàng)評(píng)估由公司根據(jù)各部門(mén)所具備的主要職能，制定評(píng)估條件及評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（部門(mén)專(zhuān)項(xiàng)評(píng)估表），各部門(mén)可在此基礎(chǔ)上繼續(xù)細(xì)化，并提供反饋意見(jiàn)，人力資源部綜合各方面意見(jiàn)進(jìn)行補(bǔ)充、修改、完善。
第十四條 評(píng)估的時(shí)間和頻率
部門(mén)績(jī)效評(píng)估每季度一次，每年3月、6月、9月、次年1月份的中旬進(jìn)行。
第十五條 計(jì)分方式
部門(mén)評(píng)估計(jì)分方式為：部門(mén)滿(mǎn)意度評(píng)估得分×40%+部門(mén)專(zhuān)項(xiàng)評(píng)估得分×60%。
第十六條 部門(mén)績(jī)效評(píng)估的等級(jí)說(shuō)明
部門(mén)績(jī)效評(píng)估按照以下等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行：
等級(jí) 分值 總體表現(xiàn)
A級(jí)
90分以上
包括90分 非常滿(mǎn)意，提供的服務(wù)始終超越接受服務(wù)部門(mén)的常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時(shí)間之前完成任務(wù)，完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，能夠設(shè)身處地為接受服務(wù)的部門(mén)著想，積極主動(dòng)溝通，態(tài)度熱情，給接受服務(wù)部門(mén)的工作帶來(lái)極大的方便。
B級(jí)　 80分-90分
包括80分 比較滿(mǎn)意，提供的服務(wù)經(jīng)常超越接受服務(wù)部門(mén)的常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時(shí)間要求完成任務(wù)并經(jīng)常提前完成任務(wù)，經(jīng)常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，能夠了解接受服務(wù)的部門(mén)的要求，態(tài)度比較熱情，給接受服務(wù)部門(mén)的工作帶來(lái)方便。
C級(jí) 70分-80分
包括70分 可接受，提供的服務(wù)維持或偶爾超越接受服務(wù)部門(mén)的常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達(dá)到規(guī)定的時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，不影響接受服務(wù)部門(mén)的正常工作。
D級(jí) 60分-70分
包括60分 不夠滿(mǎn)意，提供的服務(wù)基本維持或偶爾未達(dá)到接受服務(wù)部門(mén)的常規(guī)要求，通常具有下列表現(xiàn)：偶爾有小的疏漏，有時(shí)在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，或有時(shí)服務(wù)態(tài)度不好，有時(shí)影響接受服務(wù)部門(mén)的正常工作。
E級(jí) 60分以下 非常不滿(mǎn)意，提供的服務(wù)顯著低于接受服務(wù)部門(mén)的常規(guī)工作標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，服務(wù)態(tài)度不好，嚴(yán)重影響接受服務(wù)部門(mén)的正常工作。

　　
　　
第十七條 部門(mén)績(jī)效評(píng)估的實(shí)施
人力資源部是部門(mén)績(jī)效評(píng)估工作的組織者和協(xié)調(diào)者。
每季度初，人力資源部向各部門(mén)發(fā)放《部門(mén)間滿(mǎn)意度評(píng)估表》和《部門(mén)專(zhuān)項(xiàng)評(píng)估表》。
各部門(mén)的主管組織本部門(mén)員工認(rèn)真填寫(xiě)接受其服務(wù)的內(nèi)容、時(shí)間，對(duì)該項(xiàng)服務(wù)的滿(mǎn)意程度。在重要事實(shí)記錄中主要填寫(xiě)被評(píng)估部門(mén)在提供該項(xiàng)服務(wù)時(shí)的一些主要表現(xiàn)，與評(píng)估部門(mén)的需求差異等。
每季度末，各部門(mén)向人力資源部交回填好的《部門(mén)間滿(mǎn)意度評(píng)估表》和《部門(mén)專(zhuān)項(xiàng)評(píng)估表》，評(píng)估部門(mén)根據(jù)本季度中對(duì)被評(píng)估部門(mén)所提供服務(wù)的記錄，對(duì)被評(píng)估部門(mén)的總體滿(mǎn)意程度做出評(píng)價(jià)，同時(shí)給出被評(píng)估部門(mén)工作改進(jìn)的建議。
人力資源部對(duì)各個(gè)部門(mén)的評(píng)估結(jié)果和工作改進(jìn)建議進(jìn)行整理，得到每個(gè)部門(mén)總體的相關(guān)部門(mén)滿(mǎn)意度程度和專(zhuān)項(xiàng)工作的情況，并將評(píng)估結(jié)果和工作改進(jìn)意見(jiàn)反饋給被評(píng)估部門(mén)。
第四章 績(jī)效評(píng)估的項(xiàng)目構(gòu)成
第十八條 績(jī)效評(píng)估管理的項(xiàng)目構(gòu)成：（見(jiàn)下表）
績(jī)效評(píng)估項(xiàng)目名稱(chēng)　 評(píng)估人 評(píng)估對(duì)象適用范圍 適用范圍使用的評(píng)估表格
個(gè)人績(jī)效評(píng)估 對(duì)自我評(píng)估 所有員工 員工個(gè)人考核測(cè)評(píng)表（自評(píng)）
自我鑒定表
對(duì)直接上級(jí)評(píng)估　 所有員工 部屬評(píng)估表
對(duì)下屬評(píng)估 所有干部 員工個(gè)人考核測(cè)評(píng)表（評(píng)下級(jí)）
部門(mén)績(jī)效評(píng) 非業(yè)務(wù)所有部門(mén) 非業(yè)務(wù)所有部門(mén) 專(zhuān)項(xiàng)評(píng)估表
部門(mén)間滿(mǎn)意度評(píng)估表
第五章 各項(xiàng)評(píng)估所占權(quán)重
第十九條 各項(xiàng)績(jī)效評(píng)估分?jǐn)?shù)所占的權(quán)重
對(duì)于從事不同性質(zhì)工作的員工來(lái)說(shuō)，各項(xiàng)績(jī)效評(píng)估分?jǐn)?shù)在總分中所占的權(quán)重有所不同。具體如下表所示:
只采用個(gè)人績(jī)效考評(píng)方式：
被評(píng)估對(duì)象
各項(xiàng)評(píng)估分?jǐn)?shù)所占權(quán)重
合計(jì)
自我評(píng)估
上級(jí)評(píng)估
下屬評(píng)估

高管人員
20%
80%
0%
100%
經(jīng)理人員 20%
80%
0%
100%
員工 20% 80% / 100%
采用個(gè)人績(jī)效考評(píng)+部門(mén)績(jī)效考評(píng)方式：
被評(píng)估對(duì)象
各項(xiàng)評(píng)估分?jǐn)?shù)所占權(quán)重
合計(jì)
自我評(píng)估
上級(jí)評(píng)估
下屬評(píng)估
部門(mén)間滿(mǎn)意度評(píng)估
部門(mén)專(zhuān)項(xiàng)評(píng)估

高管人員
20%
50%
10%
10%
10%
100%
經(jīng)理人員 20%
50%
10%
10%
10%
100%
員工 20% 80% / / / 100%

第七章 申訴
第二十條 申訴
各類(lèi)評(píng)估結(jié)束后，被評(píng)估者有權(quán)了解自己的評(píng)估結(jié)果，評(píng)估者有向被評(píng)估者反饋和解釋的職責(zé)。
被評(píng)估者如對(duì)評(píng)估結(jié)果存在異議，應(yīng)首先通過(guò)溝通方式解決。解決不了時(shí)，被評(píng)估者有權(quán)向人力資源部提出申訴。申訴時(shí)需提交績(jī)效評(píng)估申訴報(bào)告及相關(guān)說(shuō)明材料。
人力資源部需在7個(gè)工作日內(nèi)，對(duì)申訴做出答復(fù)。
如申述成立，必須改正申述者的績(jī)效評(píng)估結(jié)果，同時(shí)被評(píng)估者的評(píng)估結(jié)果將因此受到影響。
第八章 評(píng)估者訓(xùn)練
第二十一條 評(píng)估者的訓(xùn)練
強(qiáng)化評(píng)估者訓(xùn)練，提高評(píng)估者評(píng)估意識(shí)和考核能力（觀察能力、指導(dǎo)能力、評(píng)價(jià)能力），確定評(píng)估者應(yīng)遵守的評(píng)估規(guī)則。
（1）評(píng)估者訓(xùn)練，須使評(píng)估者在相互學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短的基礎(chǔ)上，執(zhí)行統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)。包括充分理解全公司的績(jī)效評(píng)估程序、評(píng)估方法與考核要素，以及如何避免與糾正考核失誤等。
（2）評(píng)估者訓(xùn)練，須使評(píng)估者充分體會(huì)被評(píng)估者的立場(chǎng)，把握被評(píng)估者的有關(guān)情況，以及如何更加公正合理地進(jìn)行績(jī)效評(píng)估等。
（3）評(píng)估者訓(xùn)練，須在績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中不斷提升績(jī)效管理理論水平，對(duì)績(jī)效管理工作提出改進(jìn)建議和意見(jiàn)。
第九章 參與者責(zé)任
第二十二條 參與者責(zé)任
（1）人力資源部：
績(jī)效評(píng)估實(shí)施辦法的培訓(xùn)與溝通，確保參與績(jī)效評(píng)估的員工和管理者明確績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)和意義，掌握績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和方法；準(zhǔn)備績(jī)效評(píng)估所用的各種表格；負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)績(jī)效評(píng)估工作，進(jìn)行時(shí)間進(jìn)度控制、答疑等；撰寫(xiě)績(jī)效評(píng)估的總結(jié)報(bào)告，就存在的問(wèn)題和改進(jìn)建議向公司管理層報(bào)告。
（2）經(jīng)理及高管人員
負(fù)責(zé)指導(dǎo)下屬進(jìn)行自我評(píng)估，并客觀公正地對(duì)下屬的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估；與下屬進(jìn)行溝通，幫助下屬認(rèn)識(shí)到工作中存在的有待解決的問(wèn)題，并與下屬共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃；針對(duì)部門(mén)績(jī)效評(píng)估結(jié)果及他方提出的建議共同協(xié)商改進(jìn)。并對(duì)績(jī)效評(píng)估中出現(xiàn)的問(wèn)題隨時(shí)與人力資源部溝通，向人力資源部提出建議。
（3）所有員工
認(rèn)真進(jìn)行自我評(píng)估，并與直屬上級(jí)進(jìn)行開(kāi)放的交流溝通；主動(dòng)制定個(gè)人發(fā)展規(guī)劃；認(rèn)真進(jìn)行相關(guān)的評(píng)估工作。
第十章 建立有效溝通系統(tǒng)
第二十三條 溝通的目的
旨在為各級(jí)主管定期對(duì)其下屬進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)進(jìn)行有效的雙向溝通。各級(jí)主管不僅負(fù)有評(píng)估、督導(dǎo)其下屬工作的職責(zé)，而且還負(fù)有培養(yǎng)、訓(xùn)練、引導(dǎo)、支持、提高其下屬工作績(jī)效與工作能力的職責(zé)。同時(shí)，員工也有權(quán)利監(jiān)督主管的工作，并享有在工作、管理中得到其主管的培養(yǎng)、訓(xùn)練與支持的權(quán)利，應(yīng)有機(jī)會(huì)不斷提高自己的能力，在工作中實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展。
績(jī)效管理應(yīng)形成真正的溝通，而不僅僅只打個(gè)分，然后要求下屬認(rèn)可接受，這樣就無(wú)法把公司的理念貫徹下去，也不能使下屬在工作中得到有效的培養(yǎng)與提高。合理的績(jī)效管理不僅給工作做出總結(jié)、評(píng)估，更重要的是要發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題及改進(jìn)的措施。要通過(guò)坦率的溝通使員工找到工作的不足之處及改進(jìn)的辦法，端正工作態(tài)度，同時(shí)通過(guò)各種措施使其工作能力與績(jī)效大幅提高，并加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作精神。
第二十四條 溝通要求
（1）主管在與下屬進(jìn)行溝通時(shí)，要與所有下屬都單獨(dú)溝通，員工也可以提出與主管進(jìn)行溝通。
（2）溝通不同于一般的談話(huà)，主管及員工均應(yīng)在溝通之前按其內(nèi)容要求做好相應(yīng)準(zhǔn)備。
（3）溝通要形成溝通記錄并根據(jù)情況形成個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。為了改善員工工作狀況，原則上要求對(duì)于績(jī)效評(píng)估為D等（包括D等）以下的人員必須填寫(xiě)溝通記錄表。該表由主管填寫(xiě)，一式三份，主管與員工各持一份，并將另一份與績(jī)效評(píng)估結(jié)果共同上報(bào)人力資源部。
（4）個(gè)人發(fā)展計(jì)劃指結(jié)合員工崗位需要及個(gè)人發(fā)展意向，雙方經(jīng)溝通達(dá)成的促使員工自身素質(zhì)、技能提高的發(fā)展計(jì)劃，可以包括參加培訓(xùn)、特別指導(dǎo)、指派特別項(xiàng)目、崗位輪換等。
第二十五條 溝通內(nèi)容建議
通過(guò)內(nèi)容應(yīng)由三部分組成，即工作目標(biāo)和任務(wù)、工作評(píng)估、改進(jìn)措施。（可根據(jù)實(shí)際情況有所增刪）
（1） 確認(rèn)工作目標(biāo)和任務(wù)（使本部門(mén)或團(tuán)隊(duì)思想、行動(dòng)保持一致）；
（2）主管和下屬討論計(jì)劃完成情況及效果、目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)；
（3）主管闡述部門(mén)中、短期目標(biāo)及做法。
（4）員工闡述自己的工作目標(biāo)，雙方努力把個(gè)人目標(biāo)和本部門(mén)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。
（5） 共同討論并確定下個(gè)績(jī)效期的工作計(jì)劃和目標(biāo)及為達(dá)到此目標(biāo)應(yīng)采取的措施。
（6）員工向主管提出工作建議或意見(jiàn)。
（7）對(duì)員工工作做出評(píng)估。
（8）回顧和討論過(guò)去一段時(shí)間工作進(jìn)展情況，包括工作態(tài)度（責(zé)任心、敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)精神等）、工作績(jī)效、企業(yè)文化建設(shè)等，什么做得好，什么尚需改進(jìn)。
（9）討論員工工作現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題，如工作量、工作動(dòng)力、與同事合作、工作環(huán)境、工作方法等。
（10）討論對(duì)員工工作的要求或期望。
（11）討論員工可以從主管那里得到的支持和指導(dǎo)。
（12）改進(jìn)措施（應(yīng)有相應(yīng)的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃）。
（13）雙方討論前一階段個(gè)人發(fā)展計(jì)劃落實(shí)情況（如工作能力、經(jīng)驗(yàn)的提高）。
（14）在分析工作優(yōu)缺點(diǎn)及存在問(wèn)題的基礎(chǔ)上提出改進(jìn)措施或解決方案。
（15）制定短期和長(zhǎng)期個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（或需求）。
第十一章 結(jié)果的應(yīng)用
第二十六條 評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用
評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用是指將依據(jù)對(duì)被評(píng)估者的評(píng)估結(jié)果,實(shí)施相應(yīng)的人力資源管理措施,將績(jī)效管理與其它人力資源管理制度聯(lián)系起來(lái)。
績(jī)效評(píng)估結(jié)果主要運(yùn)用于以下幾個(gè)方面：
（1）作為績(jī)效改進(jìn)與制定培訓(xùn)計(jì)劃的主要依據(jù)。
（2）作為績(jī)效獎(jiǎng)懲的直接依據(jù)。
（3）記入員工發(fā)展檔案，為制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃提供依據(jù)。
（4）作為協(xié)調(diào)改善部門(mén)間運(yùn)作關(guān)系的工具。
第二十七條 績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃
各級(jí)評(píng)估者和被評(píng)估者應(yīng)及時(shí)針對(duì)評(píng)估中未達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目分析原因，制定相應(yīng)的改進(jìn)措施。評(píng)估者有責(zé)任為被評(píng)估者實(shí)施績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃提供指導(dǎo)、協(xié)助以及必要的培訓(xùn)，并予以跟蹤檢查。
三級(jí)協(xié)調(diào)整改措施：
（1）一級(jí)協(xié)調(diào)整改措施為：根據(jù)部門(mén)間不滿(mǎn)意的事項(xiàng)，由人力資源部組織部門(mén)主管進(jìn)行面對(duì)面的協(xié)商，對(duì)問(wèn)題存在的原因進(jìn)行分析，尋找解決問(wèn)題的途徑，力爭(zhēng)達(dá)成共識(shí)。
（2）二級(jí)協(xié)調(diào)整改措施為：在一級(jí)協(xié)調(diào)整改措施不足以解決部門(mén)間不滿(mǎn)意的事項(xiàng)時(shí)，由人力資源部將所存在的問(wèn)題上報(bào)行政總裁，尋求有效的解決途徑，力爭(zhēng)達(dá)成共識(shí)。
（3）三級(jí)協(xié)調(diào)整改措施為：在二級(jí)協(xié)調(diào)整改措施不足以解決部門(mén)間不滿(mǎn)意的事項(xiàng)時(shí)，由人力資源部將所存在的問(wèn)題上報(bào)董事長(zhǎng)，由董事長(zhǎng)在高階管理層會(huì)議上對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行決策。
第二十八條 獎(jiǎng)懲辦法
根據(jù)當(dāng)年的<薪酬方案>中制定的績(jī)效考核獎(jiǎng)金兌現(xiàn)規(guī)定操作。
第二十九條 員工發(fā)展檔案
各級(jí)管理者應(yīng)將員工歷次評(píng)估結(jié)果記入員工發(fā)展檔案，作為員工培訓(xùn)發(fā)展的依據(jù)。
人力資源部有責(zé)任依據(jù)公司目前的員工狀況，制定有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃，安排組織各部門(mén)員工參加培訓(xùn)。
第十二章 附則

第三十條 本制度只對(duì)績(jī)效考核作原則的、宏觀的制度性規(guī)定，季度考核、年度所有表格及表格的具體內(nèi)容由根據(jù)當(dāng)年當(dāng)季度的工作目標(biāo)編寫(xiě)，報(bào)總裁及相關(guān)高層管理人員核準(zhǔn)后使用。
第三十一條本文件解釋、修改權(quán)在人力資源部。
第三十二條 本文自 年 月 日起施行。

激勵(lì)機(jī)制在公司中的實(shí)施
員工激勵(lì)是企業(yè)一個(gè)永恒的話(huà)題。在當(dāng)今世界，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，科學(xué)技術(shù)水平的高低已成為決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的重要因素，而員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力。現(xiàn)在人們常說(shuō)："二十一世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。" 那么企業(yè)需要什么樣的人才呢？美國(guó)企業(yè)家巨子艾柯卡說(shuō)：“企業(yè)管理無(wú)非就是調(diào)動(dòng)員工積極性”，而調(diào)動(dòng)員工積極性正是管理激勵(lì)的主要功能. 世界上成功的企業(yè)都是靠人奮斗出來(lái)的。成功的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在實(shí)踐中認(rèn)識(shí)到這樣一個(gè)道理：只有將企業(yè)的員工緊緊團(tuán)結(jié)在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來(lái)去努力、去創(chuàng)造、去革新，這才是企業(yè)唯一的發(fā)展道路。正因?yàn)槿绱?，成功的企業(yè)，更加重視激發(fā)其員工的積極性與創(chuàng)造性，花費(fèi)更多時(shí)間和精力致力于激發(fā)員工發(fā)揮潛力，并把激勵(lì)作為企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的法寶來(lái)對(duì)待。
通過(guò)調(diào)查，得出影響員工積極性的主要方面是：考核制度不夠健全，獎(jiǎng)勵(lì)制度不夠完善，員工缺乏再培訓(xùn)、缺乏對(duì)公司廣泛的認(rèn)同感。
方案設(shè)計(jì)：從考核、激勵(lì)和培訓(xùn)入手
１、考核制度的設(shè)計(jì)
改進(jìn)后的考核制度方案設(shè)計(jì)重點(diǎn)要解決三個(gè)問(wèn)題：一是考核誰(shuí)，即在分類(lèi)的基礎(chǔ)上，確定不同的考核對(duì)象，包括對(duì)員工的考核、部門(mén)的考核和項(xiàng)目的考核；二是考核什么，即考核的流程問(wèn)題，考核的過(guò)程應(yīng)當(dāng)是規(guī)范的，根據(jù)一定的流程進(jìn)行，針對(duì)不同的考核對(duì)象，設(shè)計(jì)出不同的操作性強(qiáng)的考核流程。
根據(jù)你們公司的具體情況，考核對(duì)象為公司的員工、部門(mén)和項(xiàng)目。對(duì)人員的考核包括對(duì)二級(jí)經(jīng)理、工程技術(shù)人員、銷(xiāo)售人員及管理人員的考核，不同人員的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。
如對(duì)二級(jí)經(jīng)理的考核由于他的主要職責(zé)是使本部門(mén)高效有序的運(yùn)轉(zhuǎn)，其考核標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于整個(gè)部門(mén)的工作績(jī)效（權(quán)重０．６，下同）、組織協(xié)調(diào)能力（０．１）、開(kāi)拓能力（０．１）、工作責(zé)任心（０．１）和公正廉潔（０．１）。在個(gè)人自評(píng)的基礎(chǔ)上還要接受下屬人員的評(píng)價(jià)，最后由公司主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)個(gè)人自評(píng)分和下屬人員評(píng)分，結(jié)合實(shí)際情況，決定二級(jí)經(jīng)理的最后考核分?jǐn)?shù)。
同樣，工程技術(shù)人員、銷(xiāo)售人員和管理人員，根據(jù)他們的工作性質(zhì)，確定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，在個(gè)人自評(píng)的基礎(chǔ)上，由主管領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合實(shí)際情況，給出評(píng)分，報(bào)人力資源部審核后確定其最終考核分?jǐn)?shù)。
對(duì)部門(mén)的考核在年底開(kāi)始，次年度第一個(gè)月１５日前完成。針對(duì)不同的部門(mén)設(shè)計(jì)不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，由部門(mén)經(jīng)理填寫(xiě)自評(píng)分，人力資源部組織相關(guān)部門(mén)打出相關(guān)部門(mén)評(píng)分，經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)部門(mén)實(shí)際工作業(yè)績(jī)，結(jié)合相關(guān)部門(mén)評(píng)分，給出部門(mén)的最終考核分。
對(duì)項(xiàng)目的考核，在項(xiàng)目完成并通過(guò)驗(yàn)收后進(jìn)行。項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行自評(píng)，人力資源部組織質(zhì)量部門(mén)對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量指標(biāo)如項(xiàng)目質(zhì)量（０.３）、項(xiàng)目完成時(shí)間（０.３）、用戶(hù)滿(mǎn)意度（０.３），以及財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)如預(yù)算執(zhí)行情況（０．１），依據(jù)詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)給出相關(guān)部門(mén)評(píng)分，由公司主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際完成情況，結(jié)合項(xiàng)目部門(mén)和相關(guān)部門(mén)的評(píng)分，給出該項(xiàng)目的最終考核分。
２、激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)
激勵(lì)制度方案的設(shè)計(jì)重點(diǎn)包括四個(gè)方面的內(nèi)容：一是獎(jiǎng)勵(lì)制度的設(shè)計(jì)；二是職位系列的設(shè)計(jì)；三是員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方案的設(shè)計(jì)；四是其他激勵(lì)方法的設(shè)計(jì)，包括員工參與、溝通等。
獎(jiǎng)勵(lì)制度的設(shè)計(jì)要注意以下幾個(gè)方面：獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值和數(shù)量、獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間、獎(jiǎng)勵(lì)的公平性和對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的喜愛(ài)。
一般來(lái)說(shuō)公司應(yīng)對(duì)員工上一年度的出色業(yè)績(jī)予以及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)制度設(shè)計(jì)的內(nèi)容包括晉資、獎(jiǎng)金和福利待遇。在晉資程序設(shè)計(jì)中，根據(jù)上年度考核的績(jī)效和公司的晉資指標(biāo)，確定晉資名單。處于原職位最高工資等級(jí)的員工，只有獲得職位提升，才能晉資加薪。獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)包括銷(xiāo)售特別獎(jiǎng)、部門(mén)經(jīng)理獎(jiǎng)和購(gòu)房基金獎(jiǎng)，以對(duì)那些做出突出業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)的員工和經(jīng)理予以獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)為了培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神，設(shè)立部門(mén)獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)為部門(mén)考核分。
３、培訓(xùn)制度的設(shè)計(jì)
對(duì)員工的培訓(xùn)制度包括對(duì)項(xiàng)目管理人員和營(yíng)銷(xiāo)人員的培訓(xùn)，培訓(xùn)主要從三個(gè)方面進(jìn)行，即知識(shí)技能類(lèi)、基本素質(zhì)類(lèi)和能力類(lèi)。知識(shí)技能類(lèi)包括項(xiàng)目管理人員和營(yíng)銷(xiāo)人員都應(yīng)掌握的通用知識(shí)如公司概況、產(chǎn)品知識(shí)、客戶(hù)服務(wù)、客戶(hù)管理、英語(yǔ)、電腦等專(zhuān)門(mén)知識(shí)。項(xiàng)目人員應(yīng)掌握的專(zhuān)門(mén)知識(shí)包括管理基礎(chǔ)、計(jì)劃控制、項(xiàng)目管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、工作流程管理、溝通等，營(yíng)銷(xiāo)人員應(yīng)掌握的專(zhuān)門(mén)知識(shí)包括市場(chǎng)研究、市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)分析與定位策略、產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、促銷(xiāo)策略等。項(xiàng)目和營(yíng)銷(xiāo)人員還應(yīng)掌握基本素質(zhì)類(lèi)知識(shí)包括社會(huì)禮儀、自我形象設(shè)計(jì)、團(tuán)隊(duì)合作精神等。
“人的需要”是激勵(lì)機(jī)制核心
大多數(shù)公司不僅希望能夠長(zhǎng)期保有員工，還希望他們?nèi)耐度牍ぷ?。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，公司通過(guò)提供員工優(yōu)厚的薪資、舒適的工作環(huán)境等，激勵(lì)員工對(duì)公司許下寶貴的承諾。但是，很多公司的激勵(lì)方法卻不奏效，無(wú)法留住員工的腳步。即使留住了員工的人，也留不住員工為公司全力以赴的心。
造成這種情形的六大陷阱為：
1. 誤以為忠誠(chéng)度等同于承諾。有些員工只是為了享受年資越高所帶來(lái)的越好福利，或者因?yàn)殡x開(kāi)公司所要付出的代價(jià)太高等，因此決定留在公司直到退休為止。從員工的離職率來(lái)看，這種員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度高，但是不見(jiàn)得對(duì)工作盡心盡力，而且通常比較不具有創(chuàng)意，比較容易拒絕改變。要掌握員工對(duì)公司承諾的程度，除了員工留職率，公司還必須測(cè)量員工的生產(chǎn)力、創(chuàng)意，以及態(tài)度。
2. 誤以為薪資是所有問(wèn)題的答案。豐厚的薪資當(dāng)然重要，但是許多其他的事物同樣是激勵(lì)員工的要素，例如獎(jiǎng)賞公平、工作具有發(fā)展性等。
3. 誤以為公司給的就是員工想要的。不同員工能被激勵(lì)的方式不同，例如年輕工作者比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年工作者比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，老年工作者則比較重視工作的穩(wěn)定性及分享公司的利潤(rùn)。公司不要以相同的方式激勵(lì)所有的員工，在擬定激勵(lì)計(jì)劃前，先花時(shí)間了解員工間的不同。
4. 誤以為滿(mǎn)意度等同于承諾。有些公司認(rèn)為，當(dāng)員工抱怨時(shí)，公司解決他們的問(wèn)題，便能提高員工對(duì)工作的滿(mǎn)意度，進(jìn)而提升他們對(duì)公司的承諾。結(jié)果公司一下子換掉走廊上老舊的飲料自動(dòng)販賣(mài)機(jī)，一下子更新辦公室的座椅。做過(guò)頭時(shí)，員工可能牽著公司走，逐漸把辦公室變成舒適的工作場(chǎng)所，卻不一定是具有生產(chǎn)力的工作地點(diǎn)。公司應(yīng)該與員工間的意見(jiàn)領(lǐng)袖，共同討論整體的策略，把寶貴的資源運(yùn)用在解決系統(tǒng)性的問(wèn)題上，而且員工也必須負(fù)起盡力配合的責(zé)任。
5. 時(shí)機(jī)不佳時(shí)便收手。激勵(lì)員工對(duì)公司的承諾，是公司策略級(jí)的重要議題，不要只因?yàn)轭A(yù)算不足，就輕易把公司當(dāng)初想達(dá)成目標(biāo)的手段通通砍掉。
6. 只做表面功夫。如果公司激勵(lì)員工承諾的方式，不影響公司原本做決定或分享資訊的方式；或者只有少部份的人積極投入，其他人都只等著事情改變；或者不需要評(píng)估分析成果；或者公司的主管或員工，都不需要有任何犧牲，那么公司的激勵(lì)方式，很可能只是在做表面功夫。
企業(yè)激勵(lì)八法
企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種工具，其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性將對(duì)企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)；要想激勵(lì)員工，又必須了解其動(dòng)機(jī)或需求。每個(gè)管理者首先要明確兩個(gè)基本問(wèn)題：第一，沒(méi)有相同的員工；第二，不同的階段中，員工有不同的需求。
那么，主管人員能夠采用的主要激勵(lì)技術(shù)有哪些?雖然激勵(lì)是如此復(fù)雜并且因人而異，因而也不存在唯一的最佳答案，但我們還是可以總結(jié)出一些主要的激勵(lì)方式。
金錢(qián)激勵(lì)
經(jīng)濟(jì)人假設(shè)認(rèn)為，人們基本上是受經(jīng)濟(jì)性刺激物激勵(lì)的，金錢(qián)及個(gè)人獎(jiǎng)酬是使人們努力工作最重要的激勵(lì)，企業(yè)要想提高職工的工作積極性，唯一的方法是用經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。雖然在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，人們生活水平已經(jīng)顯著提高，金錢(qián)與激勵(lì)之間的關(guān)系漸呈弱化趨勢(shì)，然而，物質(zhì)需要始終是人類(lèi)的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)仍是激勵(lì)的主要形式。如采取工資的形式或任何其他鼓勵(lì)性報(bào)酬、獎(jiǎng)金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、公司支付的保險(xiǎn)金，或在做出成績(jī)時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)。要使金錢(qián)能夠成為一種激勵(lì)因素，管理者必須記住下面幾件事。
第一，金錢(qián)的價(jià)值不一。相同的金錢(qián)，對(duì)不同收入的員工有不同的價(jià)值；同時(shí)對(duì)于某些人來(lái)說(shuō)，金錢(qián)總是極端重要的，而對(duì)另外一些人可從來(lái)就不那么看重。
第二，金錢(qián)激勵(lì)必須公正。一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿(mǎn)意不是只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，通過(guò)相對(duì)比較，判斷自己是否受到了公平對(duì)待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。
第三，金錢(qián)激勵(lì)必須反對(duì)平均主義，平均分配等于無(wú)激勵(lì)。除非員工的獎(jiǎng)金主要是根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)來(lái)發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎(jiǎng)金，對(duì)他們也不會(huì)有很大的激勵(lì)。
目標(biāo)激勵(lì)
目標(biāo)激勵(lì)，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)的作用。一個(gè)人只有不斷啟發(fā)對(duì)高目標(biāo)的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動(dòng)力。每個(gè)人實(shí)際上除了金錢(qián)目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。管理者就是要將每個(gè)人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來(lái)，并協(xié)助他們制定詳細(xì)的實(shí)施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)每個(gè)人的目標(biāo)強(qiáng)烈和迫切地需要實(shí)現(xiàn)時(shí)，他們就對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對(duì)工作產(chǎn)生強(qiáng)大的責(zé)任感，平時(shí)不用別人監(jiān)督就能自覺(jué)地把工作搞好。這種目標(biāo)激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的效果。
尊重激勵(lì)
我們常聽(tīng)到“公司的成績(jī)是全體員工努力的結(jié)果”之類(lèi)的話(huà)，表面看起來(lái)管理者非常尊重員工，但當(dāng)員工的利益以個(gè)體方式出現(xiàn)時(shí)，管理者會(huì)以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他們會(huì)說(shuō)“我們不可以?xún)H顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時(shí)員工就會(huì)覺(jué)得“重視員工的價(jià)值和地位”只是口號(hào)。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會(huì)大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報(bào)酬，激勵(lì)從此大大削弱。這時(shí)，懶惰和不負(fù)責(zé)任等情況將隨之發(fā)生。
尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵(lì)是一種基本激勵(lì)方式。上下級(jí)之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。
參與激勵(lì)
現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。毫無(wú)疑問(wèn)，很少有人參與商討和自己有關(guān)的行為而不受激勵(lì)的。因此，讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵(lì)職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價(jià)值的知識(shí)。通過(guò)參與，形成職工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿(mǎn)足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。
工作激勵(lì)
工作本身具有激勵(lì)力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實(shí)現(xiàn)感。管理者要進(jìn)行“工作設(shè)計(jì)”，使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可通過(guò)員工與崗位的雙向選擇，使職工對(duì)自己的工作有一定的選擇權(quán)。
培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)
隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的撲面而來(lái)，當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識(shí)更新速度的不斷加快，使員工知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理和知識(shí)老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實(shí)踐中不斷豐富和積累知識(shí)，但仍需要對(duì)他們采取等級(jí)證書(shū)學(xué)習(xí)、進(jìn)高校深造、出國(guó)培訓(xùn)等激勵(lì)措施，通過(guò)這種培訓(xùn)充實(shí)他們的知識(shí)，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，滿(mǎn)足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要。
榮譽(yù)和提升激勵(lì)
榮譽(yù)是眾人或組織對(duì)個(gè)體或群體的崇高評(píng)價(jià)，是滿(mǎn)足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。從人的動(dòng)機(jī)看，人人都具有自我肯定、光榮、爭(zhēng)取榮譽(yù)的需要。對(duì)于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進(jìn)員工，給予必要的榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，是很好的精神激勵(lì)方法。榮譽(yù)激勵(lì)成本低廉，但效果很好。
當(dāng)然我們?cè)跇s譽(yù)激勵(lì)上，存在著評(píng)獎(jiǎng)過(guò)濫過(guò)多的不正確現(xiàn)象。如評(píng)優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級(jí)法”、“以錢(qián)劃?rùn)n法”、“老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先”等的“優(yōu)先法”等等，都使榮譽(yù)的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。
另外，提升激勵(lì)是對(duì)表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工的一種肯定，應(yīng)將其納入“能上能下”的動(dòng)態(tài)管理制度。
負(fù)激勵(lì)
激勵(lì)并不全是鼓勵(lì)，它也包括許多負(fù)激勵(lì)措施，如淘汰激勵(lì)、罰款、降職和開(kāi)除激勵(lì)。
淘汰激勵(lì)是一種懲罰性控制手段。按照激勵(lì)中的強(qiáng)化理論，激勵(lì)可采用處罰方式，即利用帶有強(qiáng)制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評(píng)、降級(jí)、罰款、降薪、淘汰等來(lái)創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。
現(xiàn)代管理理論和實(shí)踐都指出，在員工激勵(lì)中，正面的激勵(lì)遠(yuǎn)大于負(fù)面的激勵(lì)。越是素質(zhì)較高的人員，淘汰激勵(lì)對(duì)其產(chǎn)生的負(fù)面作用就越大。如果用雙因素理論來(lái)說(shuō)明這一問(wèn)題可能更易讓人理解。淘汰激勵(lì)一般采用了單一考核指標(biāo)，給員工造成工作不安定感，同時(shí)也很難讓員工有總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的機(jī)會(huì)。同時(shí)還會(huì)使員工與上級(jí)主管之間的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，員工很難有一個(gè)長(zhǎng)期工作的打算。
激勵(lì)的誤區(qū)
建立合理有效的激勵(lì)制度，是企業(yè)管理的重要問(wèn)題之一。國(guó)內(nèi)企業(yè)，雖然近年來(lái)越來(lái)越重視管理激勵(lì)，并嘗試著進(jìn)行了激勵(lì)機(jī)制改革，也取得了一定的成效，但在對(duì)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)上還存在著一些誤區(qū)。
激勵(lì)不等于獎(jiǎng)勵(lì)
誤區(qū)一：激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)。
目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)簡(jiǎn)單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，因此在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，往往只片面地考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。 有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒(méi)有堅(jiān)決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。
從字面上看，激勵(lì)有激發(fā)、鼓勵(lì)、誘導(dǎo)、驅(qū)使之意。而在管理科學(xué)中，激勵(lì)不等于獎(jiǎng)勵(lì)。僅僅將激勵(lì)狹義地從字面理解為正的鼓勵(lì)，只強(qiáng)調(diào)利益引導(dǎo)一個(gè)方面是不準(zhǔn)確的，用于指導(dǎo)實(shí)踐則是有害的。管理激勵(lì)，從完整意義上說(shuō)，應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是兩種最基本的激勵(lì)措施，是對(duì)立統(tǒng)一的。
企業(yè)的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施可能會(huì)引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。對(duì)希望出現(xiàn)的行為，公司用獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行強(qiáng)化；對(duì)不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進(jìn)行約束。
激勵(lì)要有針對(duì)性
誤區(qū)二、同樣的激勵(lì)可以適用于任何人。
許多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒(méi)有對(duì)員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。某科研單位將全體員工簡(jiǎn)單地“一視同仁”，對(duì)科技人員和工人采用同樣的激勵(lì)手段：獎(jiǎng)金加表?yè)P(yáng)?？蒲腥藛T得不到實(shí)質(zhì)的尊重和地位，積極性受到打擊。有一位熱心鉆研的科研人員，經(jīng)過(guò)兩年的辛勤勞動(dòng)，取得了一項(xiàng)科技成果，也受到了領(lǐng)導(dǎo)的表?yè)P(yáng)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但是對(duì)于這項(xiàng)成果的市場(chǎng)推廣，領(lǐng)導(dǎo)并不放在心上。這位科研人員不久就離開(kāi)了該單位。因?yàn)樗枰牟⒉恢皇仟?jiǎng)金和表?yè)P(yáng)，他追求的是事業(yè)的成就感。這個(gè)案例說(shuō)明，對(duì)于不同的個(gè)體應(yīng)當(dāng)具體分析，采取不同的激勵(lì)方法。
在管理實(shí)踐中，如何對(duì)企業(yè)中個(gè)人實(shí)施有效的激勵(lì)，首先是以對(duì)人的認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)的。從一般意義上說(shuō)，凡是能夠促進(jìn)人們工作或調(diào)動(dòng)人們工作積極性的因素，都可稱(chēng)為激勵(lì)因素。通過(guò)對(duì)不同類(lèi)型人的分析，找到他們的激勵(lì)因素，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)措施最有效。同時(shí)要注意控制激勵(lì)的成本，必須分析激勵(lì)的支出收益比，追求最大限度的利益。
從對(duì)管理思想發(fā)展的回顧中可以看出，激勵(lì)思想和措施經(jīng)歷了下列變化：
從著重外部控制（恐嚇與懲罰為主）轉(zhuǎn)向從內(nèi)部引導(dǎo)（滿(mǎn)足雇員內(nèi)在需要）；
從使用硬性措施（嚴(yán)格控制）轉(zhuǎn)向軟性管理（培養(yǎng)讓員工自覺(jué)自發(fā)的環(huán)境）；
從依賴(lài)相互獨(dú)立的激勵(lì)措施轉(zhuǎn)向整體配合的激勵(lì)策略；
從只注重短期激勵(lì)效果發(fā)展到短期效果與長(zhǎng)期效果并重；
從他勵(lì)思維方式（由管理者激勵(lì)下屬）轉(zhuǎn)向自勵(lì)思維方式；
隨著社會(huì)生產(chǎn)力水平的提高，人類(lèi)自身的發(fā)展激勵(lì)因素也在不斷地變化。在不同的組織結(jié)構(gòu)中，在不同的文化背景下，甚至在每個(gè)人的不同發(fā)展階段，激勵(lì)因素也會(huì)有所不同，對(duì)激勵(lì)因素的分析，將有助于設(shè)計(jì)有效的激勵(lì)機(jī)制。
采取兩種甚至幾種截然不同的激勵(lì)措施是有其道理的。從低層次的個(gè)人需求來(lái)講，采用物質(zhì)激勵(lì)會(huì)更有效。從公司利益考慮，從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)的打工妹，創(chuàng)造的價(jià)值較低，人力市場(chǎng)供應(yīng)充足，對(duì)于她們采用物質(zhì)激勵(lì)是適用的和經(jīng)濟(jì)的。相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，來(lái)自于內(nèi)在精神方面對(duì)成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價(jià)值的重要?jiǎng)?chuàng)造者，公司希望將他們留住。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還注重精神激勵(lì)（如優(yōu)秀員工獎(jiǎng)）和工作激勵(lì)（如晉升、授予更重要的工作），創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性的工作來(lái)滿(mǎn)足這些人的需要。
激勵(lì)要建立在客觀的評(píng)估之上
誤區(qū)三：只要建立起激勵(lì)制度就能達(dá)到激勵(lì)效果。
一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵(lì)制度后，員工不但沒(méi)有受到激勵(lì)，努力水平反而下降了。某公司推出“年終獎(jiǎng)”的計(jì)劃，本意是希望調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作積極性，但是卻因?yàn)闆](méi)有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實(shí)施過(guò)程中的“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。獎(jiǎng)金本來(lái)是激勵(lì)因素，可在實(shí)現(xiàn)過(guò)程中出現(xiàn)了偏差，使組織成員產(chǎn)生不滿(mǎn)意感，以致變成去激勵(lì)因素，抑制和消減員工的努力水平。
一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評(píng)估體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的評(píng)估才能有針對(duì)地進(jìn)行激勵(lì)，才能更有效。在激勵(lì)實(shí)施的過(guò)程中，一定要注意公平原則，讓每個(gè)人都感到自己受到了公平對(duì)待，必須反對(duì)平均主義、“一刀切”，否則激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。
激勵(lì)機(jī)制是與公司的其他制度相配合而存在的。激勵(lì)與職務(wù)設(shè)計(jì)相對(duì)應(yīng)，并建立在一套評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上。這套標(biāo)準(zhǔn)是從公司成立并在不斷發(fā)展中完善形成的，對(duì)每個(gè)崗位的職責(zé)、義務(wù)、獎(jiǎng)懲做出了明確的規(guī)定，特別是對(duì)于責(zé)任的劃分和界定進(jìn)行了細(xì)致的說(shuō)明。這套標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上是首先由雇員自己提出的，然后公司再根據(jù)全局目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整并與雇員溝通后才確定下來(lái)的，基本上得到了雇員的認(rèn)可。為了保證合理，這套標(biāo)準(zhǔn)又是開(kāi)放的，雇員可以對(duì)此標(biāo)準(zhǔn)提出改進(jìn)意見(jiàn)，每年公司都會(huì)組織員工對(duì)這套標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行一次評(píng)價(jià)，根據(jù)具體的環(huán)境變化，對(duì)這套標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行不斷完善，使標(biāo)準(zhǔn)盡可能合理。針對(duì)某些具體的特殊情況，不能生搬標(biāo)準(zhǔn)的，公司會(huì)組織相關(guān)人員來(lái)評(píng)判。公司每年依據(jù)這套標(biāo)準(zhǔn)對(duì)雇員進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估是公開(kāi)進(jìn)行的，評(píng)估結(jié)果公布并接受監(jiān)督，同時(shí)嚴(yán)格與獎(jiǎng)懲、升遷、培訓(xùn)等制度掛鉤。激勵(lì)的公平合理對(duì)于員工也構(gòu)成一個(gè)強(qiáng)有力的激勵(lì)因素。
結(jié) 語(yǔ)
激勵(lì)涉及了一個(gè)組織的各個(gè)方面，值得從各個(gè)角度進(jìn)行深入的研究。 目前國(guó)內(nèi)對(duì)激勵(lì)的討論大多集中在對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)上。對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)固然很重要，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能解決組織的全部問(wèn)題。萊賓斯坦（H.Leibenstein）等提出的X效率理論認(rèn)為，組織內(nèi)部的效率決定于全體員工的努力水平。只要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)能使員工感到是在為他們自己工作的環(huán)境，并使他們感到他們?cè)诠ぷ髦惺桥c他人平等的合作者，就能提高員工的努力水平，進(jìn)而提高組織的效率。如何實(shí)現(xiàn)“組織和個(gè)人利益的一致”是擺在每個(gè)管理者面前的課題。

過(guò)度激勵(lì)
應(yīng)該說(shuō)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，激勵(lì)同樣是存在的，但主要是精神激勵(lì)。而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，激勵(lì)更多地是物質(zhì)的，通過(guò)價(jià)格機(jī)制來(lái)進(jìn)行。盡管精神激勵(lì)仍然需要，但在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下物質(zhì)激勵(lì)更為普遍。
與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)忽視價(jià)格迥然不同的是，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是以?xún)r(jià)格為核心進(jìn)行運(yùn)作的，價(jià)格機(jī)制是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的核心。而現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，價(jià)格機(jī)制的一個(gè)重要功能是通過(guò)價(jià)格的變化實(shí)現(xiàn)贏利的變化，從而給生產(chǎn)者提供激勵(lì)。在那些價(jià)高利豐的經(jīng)濟(jì)部門(mén)中，高利潤(rùn)給生產(chǎn)者提供了更強(qiáng)的激勵(lì)，使它們具有更強(qiáng)的動(dòng)力去生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，同時(shí)也激勵(lì)其他新的生產(chǎn)者進(jìn)入該領(lǐng)域，擴(kuò)大該領(lǐng)域的生產(chǎn)規(guī)模。
在企業(yè)內(nèi)部，為了使員工更少一些偷懶行為，少一些“搭便車(chē)”的行為，通過(guò)使員工的收入與公司業(yè)績(jī)掛鉤而使員工具有危機(jī)感是一種最為常見(jiàn)的激勵(lì)方法，諸如根據(jù)業(yè)績(jī)提取獎(jiǎng)金、計(jì)件工資、干壞了炒魷魚(yú)等等。而獎(jiǎng)金、工資都不過(guò)是價(jià)格的表現(xiàn)形式而已。
激勵(lì)之有效，原因在于人們?cè)谑玛P(guān)自己切身利益的時(shí)候，就會(huì)對(duì)事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會(huì)使面臨危機(jī)的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)力?？梢韵胂?，人們?cè)诮档褪杖?、失去工作等威脅面前，定會(huì)發(fā)奮工作。
回顧中國(guó)20多年的改革歷程，可以說(shuō)，改革的歷史同時(shí)也是激勵(lì)機(jī)制演進(jìn)的歷史。從包產(chǎn)到戶(hù)到獎(jiǎng)金制度，再到最新的“股票期權(quán)”，運(yùn)作的目的無(wú)不是為了激勵(lì)。時(shí)至今日，激勵(lì)的方式已多元化了。
但物極必反，真理再前進(jìn)一步就是謬誤。我們?cè)诶眉?lì)的同時(shí)，必須警惕過(guò)度激勵(lì)。
從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，任何事物的利用都必然會(huì)出現(xiàn)收益遞減現(xiàn)象，最終甚至出現(xiàn)負(fù)收益。資本、勞動(dòng)、技術(shù)等生產(chǎn)要素的投入如是，作為制度的激勵(lì)的運(yùn)用亦如是。資本、勞動(dòng)、技術(shù)不是萬(wàn)能的，激勵(lì)也不可能是萬(wàn)能的，收益遞減現(xiàn)象必將出現(xiàn)。
最近被媒體爆炒的北京房地產(chǎn)業(yè)發(fā)生的某公司6位銷(xiāo)售副總監(jiān)集體跳槽事件，正說(shuō)明了“過(guò)度激勵(lì)”的后果。此次事件的發(fā)生雖說(shuō)有外部原因，但根本原因被雇主和雇員雙方一致認(rèn)定為“壓力太大”。該公司每月都要淘汰掉6個(gè)銷(xiāo)售小組中銷(xiāo)售額最少的那個(gè)小組的銷(xiāo)售副總監(jiān)，而不管其銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)速度、各個(gè)小組的實(shí)力不同等因素。在這樣的壓力下，人員要保持穩(wěn)定是不可能的。
一個(gè)人的承受能力是有限的。肩上的擔(dān)子太重，人會(huì)被壓垮。在不堪重負(fù)之中，人會(huì)千方百計(jì)地撂下?lián)?，另尋出路。精神上的?fù)擔(dān)亦如是，如果勉強(qiáng)撐，說(shuō)不準(zhǔn)哪天就進(jìn)了精神病院。因此激勵(lì)不能過(guò)度，必須考慮人的承受能力。
撂擔(dān)子或者人員流失對(duì)企業(yè)是不利的，直接影響企業(yè)人員的穩(wěn)定。而一個(gè)人員不穩(wěn)定的企業(yè)不可能具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，終將在競(jìng)爭(zhēng)中敗北。因?yàn)?，人員的過(guò)快流失，意味著企業(yè)組織的學(xué)習(xí)曲線(xiàn)屢屢被打斷，沒(méi)有持續(xù)的上升。換言之，經(jīng)驗(yàn)作為一種企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)都將隨著人員的流失而流失，難以積累起來(lái)，形不成穩(wěn)固的核心能力。
因此，激勵(lì)也是一柄雙刃利劍，既可以是很好的工具，也可能傷及自身。這樣想著，我還不由地想起我國(guó)某著名公司的一件事。該公司出巨資聘請(qǐng)了一家國(guó)際著名的咨詢(xún)機(jī)構(gòu)為其發(fā)展出謀劃策，于是后者為該公司提供了一攬子的建議。其中之一是對(duì)每個(gè)季度中評(píng)比后三名的部門(mén)經(jīng)理調(diào)換工作崗位。
可以說(shuō)，上面的建議未嘗不是個(gè)好主意，也未嘗不是個(gè)“餿”主意。因?yàn)樗_實(shí)可以很有效地激勵(lì)那些部門(mén)經(jīng)理們，但也可能導(dǎo)致企業(yè)人事的混亂。試想，如果一個(gè)部門(mén)因?yàn)槭袌?chǎng)或行業(yè)的因素而業(yè)績(jī)難有起色，部門(mén)經(jīng)理屢屢“中標(biāo)”，那種每季一換的情形對(duì)企業(yè)意味著什么呢？
而且，如果朝不保夕，必然導(dǎo)致短期行為，“機(jī)會(huì)主義行為”也將更為猖獗。如果缺乏必要的制度約束，類(lèi)似于國(guó)有企業(yè)屢見(jiàn)的“59歲現(xiàn)象”時(shí)時(shí)都可能發(fā)生，而且未來(lái)的不確定性可能使人做出更加冒險(xiǎn)的行為。那么，這樣的企業(yè)又怎么可能具有長(zhǎng)期的發(fā)展?jié)摿δ兀?
總之，企業(yè)需要激勵(lì)，但不能過(guò)度，不要導(dǎo)致人員的過(guò)分流動(dòng)，導(dǎo)致短期行為和“機(jī)會(huì)主義”行為的泛濫。這樣企業(yè)才能有發(fā)展的后勁。
１９９９年以來(lái)，關(guān)于知識(shí)經(jīng)濟(jì)的研究和實(shí)踐逐漸從宏觀層次轉(zhuǎn)向了微觀領(lǐng)域，學(xué)術(shù)界開(kāi)始研究知識(shí)經(jīng)濟(jì)的微觀基礎(chǔ)——企業(yè)知識(shí)管理等問(wèn)題，企業(yè)界也在積極探索如何進(jìn)行知識(shí)管理以面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的挑戰(zhàn)和大好機(jī)遇。１９９９年，許多國(guó)外知識(shí)管理研究的著作被翻譯出版，國(guó)內(nèi)不少學(xué)者也敏捷地投入該領(lǐng)域的研究，發(fā)表了一系列的學(xué)術(shù)文章。以國(guó)家自然科學(xué)基金管理科學(xué)部將“企業(yè)知識(shí)管理問(wèn)題研究”作為２０００年鼓勵(lì)研究領(lǐng)域?yàn)闃?biāo)志，國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界關(guān)于知識(shí)管理的研究掀起了一個(gè)小小的高潮，并波及到企業(yè)界，引發(fā)了一個(gè)企業(yè)知識(shí)管理實(shí)踐的熱潮。
知識(shí)運(yùn)行機(jī)制
知識(shí)運(yùn)行機(jī)制主要指促進(jìn)知識(shí)創(chuàng)新、共享與應(yīng)用高效有序運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)制。包括：微弱市場(chǎng)信號(hào)收集機(jī)制、創(chuàng)新失敗寬容機(jī)制、企業(yè)知識(shí)分類(lèi)與標(biāo)準(zhǔn)化制度、企業(yè)文檔積累與更新制度、知識(shí)型項(xiàng)目管理機(jī)制、外部知識(shí)內(nèi)化機(jī)制、知識(shí)寬松交流機(jī)制等，下面分別予以闡釋。
１．創(chuàng)新失敗寬容機(jī)制
創(chuàng)新是有風(fēng)險(xiǎn)的，不可能每一次創(chuàng)新都能成功。創(chuàng)新成功了有獎(jiǎng)勵(lì)甚至是重獎(jiǎng)，那么失敗了呢是不聞不問(wèn)，還是不予理睬，或者予以相應(yīng)處分應(yīng)該講，大多數(shù)企業(yè)對(duì)于創(chuàng)新失敗并沒(méi)有一個(gè)比較好的處理機(jī)制。然而，要將創(chuàng)新作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源的一個(gè)重要因素，就必須建立起鼓勵(lì)創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，要建立創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，除了有創(chuàng)新成功獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制外，還應(yīng)該建立起創(chuàng)新失敗寬容機(jī)制。
要建立創(chuàng)新失敗寬容機(jī)制，就應(yīng)該對(duì)各個(gè)崗位和職位予以定級(jí)，根據(jù)不同的級(jí)別走出可以失敗的辭書(shū)、項(xiàng)目數(shù)、時(shí)間和經(jīng)費(fèi)規(guī)模。在上述范圍內(nèi)允許失敗，超出范圍的失敗是不受支持的或者是要受到懲罰的。這樣，由于在一定范圍內(nèi)的失敗可以被寬容，企業(yè)員工創(chuàng)新的積極性就會(huì)非常高漲，創(chuàng)新意識(shí)就會(huì)非常強(qiáng)，顯然，創(chuàng)新成果也會(huì)隨之增多。除了限定寬容的范圍之外，創(chuàng)新失敗寬容機(jī)制還要求失敗者將失敗的原因進(jìn)行分析，整理成相應(yīng)材料，供其他人參考。這樣，就將主觀上不愿意看到的失敗客觀上規(guī)范起來(lái)，納入有效管理的范疇，同時(shí)找尋失敗原因，為后續(xù)的成功奠定基礎(chǔ)，真正做到“失敗是成功之母”。
２．企業(yè)知識(shí)分類(lèi)與標(biāo)準(zhǔn)化制度
為了使企業(yè)的知識(shí)更好地共享和應(yīng)用，企業(yè)應(yīng)該建立知識(shí)分類(lèi)制度與知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)化制度。企業(yè)知識(shí)的分類(lèi)既要根據(jù)崗位、專(zhuān)業(yè)分類(lèi)，更要按照局部知識(shí)和全局知識(shí)，例常知識(shí)和例外知識(shí)進(jìn)行分類(lèi)。
局部知識(shí)指的是在企業(yè)的一個(gè)班組、一個(gè)部門(mén)應(yīng)共享的知識(shí)，而全局知識(shí)則是指企業(yè)所有部門(mén)都應(yīng)該共享的知識(shí)。企業(yè)應(yīng)該成為學(xué)習(xí)性組織，員工應(yīng)該成為一個(gè)終生學(xué)習(xí)的個(gè)體，然而由于受時(shí)間、經(jīng)費(fèi)等資源的限制，又必須強(qiáng)調(diào)“適時(shí)學(xué)習(xí)”宋玲，１９９９的概念。這樣，對(duì)于局部知識(shí)和全局知識(shí)就可以根據(jù)不同的層次進(jìn)行培訓(xùn)。
例常知識(shí)指的是經(jīng)過(guò)實(shí)踐的檢驗(yàn)已經(jīng)很成熟的知識(shí)，可以進(jìn)行編碼進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理，建成知識(shí)庫(kù)以利于計(jì)算機(jī)處理的知識(shí)。
將例常知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)化，既有利于計(jì)算機(jī)處理和員工共享，還有一點(diǎn)是企業(yè)對(duì)外發(fā)布的信息如果是例常知識(shí)的范圍，則不論何人、何時(shí)、何地都是一致的除非有其他考慮，而絕對(duì)不會(huì)出現(xiàn)高級(jí)經(jīng)理和一般經(jīng)理在就同一個(gè)問(wèn)題比如企業(yè)的定位接受記者采訪時(shí)答案不一致或相矛盾的情況。
３、企業(yè)文檔積累與更新制度
企業(yè)文檔積累與更新每個(gè)企業(yè)都在作，然而大多數(shù)企業(yè)都沒(méi)有將其制度化、規(guī)范化。只有部分企業(yè)出年鑒或年度匯總材料，一般都比較厚，有的還一年比一年厚，這都是由于沒(méi)有將企業(yè)的文檔積累與更新形成制度的原因。
建立文檔積累制度，就必須有具體的知識(shí)管理人員將企業(yè)的技術(shù)訣竅、最佳實(shí)踐整理成文字材料，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)方法與技術(shù)整理成材料，予以分類(lèi)存檔，以便供企業(yè)員工共享。這一點(diǎn)在分支機(jī)構(gòu)比較多的企業(yè)尤為重要，因?yàn)橐粋€(gè)部門(mén)的成功經(jīng)驗(yàn)和最佳實(shí)踐整理成規(guī)范的文檔后，通過(guò)有效的知識(shí)分發(fā)機(jī)制可以快速為其他兄弟機(jī)構(gòu)所共享，而避免了由于知識(shí)共享不夠、信息交流不暢引起的不同分支機(jī)構(gòu)重復(fù)開(kāi)發(fā)某項(xiàng)技術(shù)、重復(fù)摸索某種營(yíng)銷(xiāo)方法造成的資源浪費(fèi)。
建立文檔定期更新制度，就會(huì)要求知識(shí)管理人員在規(guī)定的時(shí)間必須重新審視已經(jīng)存檔的文件之間是否有過(guò)時(shí)的內(nèi)容、失效的內(nèi)容、繁雜的內(nèi)容或互相沖突的內(nèi)容，這樣，就能確保存檔文件的有效性、精煉性和一致性。
４、知識(shí)型項(xiàng)目管理機(jī)制
知識(shí)型項(xiàng)目與傳統(tǒng)項(xiàng)目不一樣，它更依賴(lài)于人的智慧和創(chuàng)新能力，對(duì)規(guī)定的時(shí)間和場(chǎng)地的依賴(lài)倒在其次。所以，對(duì)于知識(shí)型項(xiàng)目，更重要的是強(qiáng)調(diào)人本管理和目標(biāo)管理，而不是過(guò)程管理。強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，就是要求在規(guī)定的成本和時(shí)間內(nèi)完成既定的目標(biāo)，而不必要求在整個(gè)過(guò)程內(nèi)要嚴(yán)格遵守企業(yè)的規(guī)章制度，比如打卡、座班等等。
對(duì)知識(shí)型項(xiàng)目的參與人員還要強(qiáng)調(diào)柔性管理和彈性管理。因?yàn)?，?xiàng)目的目標(biāo)還有可能隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變而作一些相應(yīng)調(diào)整。比如，別的企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了該項(xiàng)目的原定目標(biāo)，那么，項(xiàng)目組就應(yīng)該能充分學(xué)習(xí)別的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)或技術(shù)，并且將目標(biāo)調(diào)整到高于原定目標(biāo)的位置上。所以，知識(shí)型項(xiàng)目的管理強(qiáng)調(diào)人本管理、目標(biāo)管理、彈性管理和柔性管理。
知識(shí)型項(xiàng)目的激勵(lì)機(jī)制不但要考慮即期激勵(lì)，還要考慮遠(yuǎn)期激勵(lì)，并且根據(jù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的增加增大遠(yuǎn)期激勵(lì)的比重。這是因?yàn)?，有些?xiàng)目的收益目前不一定能顯現(xiàn)出來(lái)，這時(shí)企業(yè)往往會(huì)低估項(xiàng)目的價(jià)值，而項(xiàng)目參與人員一般會(huì)高估項(xiàng)目的價(jià)值，如果采用遠(yuǎn)期激勵(lì)比如股票期權(quán)和遠(yuǎn)期分紅等手段，充分考慮委托人與代理人利益的相容性，則項(xiàng)目實(shí)施就會(huì)順利得多。
５、外部知識(shí)內(nèi)化機(jī)制
企業(yè)的規(guī)模再大。實(shí)力再?gòu)?qiáng)，也不可能將與企業(yè)相關(guān)的所有專(zhuān)家和學(xué)者集于麾下，即使企業(yè)出得起代價(jià)，也不是所有的學(xué)者和專(zhuān)家愿意為某個(gè)企業(yè)終生效力，這就對(duì)企業(yè)提出了一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)如何將這些外部專(zhuān)家和學(xué)者的知識(shí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)呢所以，我們提出，企業(yè)為了使外部知識(shí)內(nèi)部化，就應(yīng)該建立起相應(yīng)的外部知識(shí)內(nèi)化機(jī)制。
現(xiàn)在企業(yè)都感知到?jīng)Q策失誤帶來(lái)的危害，普遍認(rèn)識(shí)到科學(xué)決策非常重要。并且，從經(jīng)濟(jì)學(xué)方面的角度看，將所有的人才集中于企業(yè)肯定是不經(jīng)濟(jì)的。因而請(qǐng)外腦的企業(yè)越來(lái)越多。不過(guò)，大多數(shù)企業(yè)還沒(méi)有將其制度化和規(guī)范化，一般都是請(qǐng)專(zhuān)家來(lái)會(huì)診、來(lái)咨詢(xún)、來(lái)評(píng)審或鑒定，具有臨時(shí)性和偶然性。我們講要建立外部知識(shí)內(nèi)化機(jī)制，就是要訂立長(zhǎng)期、中期乃至短期規(guī)劃，按照計(jì)劃定期請(qǐng)專(zhuān)家來(lái)講解、培訓(xùn)最新的業(yè)務(wù)技術(shù)、管理技術(shù)和經(jīng)營(yíng)思想，并且將外部專(zhuān)家所傳授的知識(shí)加以整理成規(guī)范的文檔，定期更新，成為企業(yè)內(nèi)部可共享的知識(shí)。這樣，企業(yè)獲得外部知識(shí)就會(huì)既有規(guī)劃，又能以一次投入，永久受益、全員受益。
６、知識(shí)寬松交流機(jī)制
知識(shí)運(yùn)行機(jī)制的很重要一點(diǎn)就是要建立知識(shí)寬松交流的機(jī)制和寬松交流的環(huán)境。相比環(huán)境而言，機(jī)制的建立對(duì)于企業(yè)來(lái)講更為迫切。比如圓桌會(huì)議機(jī)制、午餐會(huì)議機(jī)制、周末企業(yè)發(fā)展沙龍機(jī)制等都是可以具體操作的制度。
有些企業(yè)為每個(gè)部門(mén)每周定一個(gè)時(shí)間舉行圓桌會(huì)議，會(huì)上自由交流，沒(méi)有主賓之分，只需要指定的知識(shí)管理人員作記錄，并加以整理。有些企業(yè)特別是高科技企業(yè)比較重視午餐時(shí)間的開(kāi)發(fā)，午餐時(shí)分，指定一個(gè)專(zhuān)門(mén)的人員交流其所擁有的知識(shí)和技術(shù)，而其他人則邊吃午餐邊聽(tīng)演講，待大家吃完后，再給演講人提些問(wèn)題，由演講人或知識(shí)管理者加以整理。有的企業(yè)定期搞周末企業(yè)發(fā)展沙龍，既有利于上下級(jí)的溝通，又有利于員工們獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。還有企業(yè)之間定期搞董秘沙龍。董事長(zhǎng)沙龍等等。像這樣的只要制度化，并且給定一個(gè)寬松的情境，都會(huì)取得較好的效果。
知識(shí)績(jī)效機(jī)制
知識(shí)績(jī)效機(jī)制的作用是能對(duì)員工申報(bào)的知識(shí)管理成果進(jìn)行審查和評(píng)定，以確定其業(yè)績(jī)和效果。知識(shí)績(jī)效機(jī)制包括員工知識(shí)成果稽核制度、知識(shí)成果價(jià)值的專(zhuān)家計(jì)算機(jī)聯(lián)合評(píng)價(jià)系統(tǒng)等。
１、員工知識(shí)成果稽核制度
員工申報(bào)了知識(shí)成果，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和相應(yīng)知識(shí)管理人員應(yīng)對(duì)其進(jìn)行真實(shí)性審查和有效性的評(píng)定。這就需要建立員工知識(shí)成果稽核制度。該制度要求各級(jí)主管人員應(yīng)定期將員工申報(bào)的知識(shí)成果予以核實(shí)，并評(píng)價(jià)其價(jià)值，填寫(xiě)稽核單，送交知識(shí)管理部門(mén)予以參考。
２、知識(shí)成果價(jià)值的專(zhuān)家——計(jì)算機(jī)聯(lián)合評(píng)價(jià)系統(tǒng)
員工申報(bào)的有些知識(shí)成果可以用計(jì)算機(jī)來(lái)進(jìn)行處理，比如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員收發(fā)了多少電子郵件，給哪些重點(diǎn)客戶(hù)分發(fā)了電子郵件，這都可以采用電子郵件管理系統(tǒng)軟件來(lái)評(píng)價(jià)員工在知識(shí)共享與交流方面的成果。顯然，用計(jì)算機(jī)來(lái)輔助知識(shí)管理是一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)。
對(duì)于收益不確定或很難衡量的知識(shí)成果，則可以采用專(zhuān)家背靠背投票的方法或?qū)＜颐鎸?duì)面協(xié)調(diào)的辦法予以確定。這些專(zhuān)家，不一定是企業(yè)外部的，企業(yè)內(nèi)部精通該知識(shí)成果領(lǐng)域的員工都應(yīng)該算作該具體成果的評(píng)審專(zhuān)家。
知識(shí)獎(jiǎng)懲機(jī)制
知識(shí)明晰機(jī)制是明確員工的知識(shí)成果，知識(shí)績(jī)效機(jī)制是核實(shí)員工的知識(shí)成果并評(píng)價(jià)其價(jià)值，知識(shí)獎(jiǎng)懲機(jī)制則將員工的績(jī)效具體化為員工愿意接受的收益，對(duì)不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)知識(shí)管理目標(biāo)的員工進(jìn)行處罰。其中獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制包括知識(shí)薪酬支付制度、知識(shí)股權(quán)期權(quán)制度、知識(shí)晉升制度、知識(shí)署名制度和知識(shí)培訓(xùn)制度等，懲罰機(jī)制有知識(shí)老化型員工淘汰制度等。
１、知識(shí)薪酬支付制度
知識(shí)薪酬支付制度是指將能比較確定其收益的知識(shí)成果與員工的即期收益聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)增發(fā)薪水與酬金來(lái)激勵(lì)企業(yè)員工。
２、知識(shí)股權(quán)期權(quán)制度
知識(shí)股權(quán)期權(quán)制度是指將收益比較準(zhǔn)確，并且主要在遠(yuǎn)期實(shí)現(xiàn)的知識(shí)成果與員工的遠(yuǎn)期收益聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)給予股權(quán)期權(quán)來(lái)激勵(lì)企業(yè)員工。
３、知識(shí)晉升制度
知識(shí)晉升制度是指對(duì)于那些既取得了較大知識(shí)成果，又具有較強(qiáng)管理能力，并且對(duì)經(jīng)濟(jì)利益的刺激不太敏感的員工采用晉級(jí)、晉職的方法來(lái)激勵(lì)，以使他們?nèi)〉酶蟪晒?
４、知識(shí)署名制度
知識(shí)署名制度是指對(duì)于那些取得了較大知識(shí)成果，對(duì)經(jīng)濟(jì)利益的刺激不太敏感，但對(duì)名望非常重視的員工采用知識(shí)署名的方法來(lái)激勵(lì)，以使他們?nèi)〉酶蟪晒?。比如可以員工的名字命名某某工藝、某某營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)等等。這樣既可以讓被命名的員工感到深受鼓舞，也可以通過(guò)具體的人名將這些成果形象化，使得這些成果更容易推廣和共享。
５、知識(shí)培訓(xùn)制度
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)已經(jīng)成為一種重要的資本。知識(shí)培訓(xùn)制度就是對(duì)那些取得了較大知識(shí)成果，對(duì)經(jīng)濟(jì)利益的刺激不太敏感，但對(duì)進(jìn)一步深造非常重視的員工采用知識(shí)培訓(xùn)的方法來(lái)激勵(lì)。其實(shí)，員工深造是外部知識(shí)內(nèi)部化的方法之一。并且，這些員工深造后更容易出知識(shí)成果，從而形成一個(gè)知識(shí)成果的良性循環(huán)。
６、知識(shí)老化型員工淘汰制度
對(duì)于不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)知識(shí)管理目標(biāo)的員工應(yīng)建立起淘汰機(jī)制，這樣，就能從反面推進(jìn)企業(yè)知識(shí)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。比如可以采用年終出考卷的方法，考卷的內(nèi)容為本行業(yè)的新知識(shí)和本企業(yè)或本部門(mén)的知識(shí)成果，如果第一年落在倒數(shù)５％之內(nèi)予以黃牌警告，第二年落在倒數(shù)５％之內(nèi)予以紅牌警告，第三年若還落在倒數(shù)５％之內(nèi)則予以辭退，這樣，既給后進(jìn)者以機(jī)會(huì)，又給每個(gè)人以壓力。

集團(tuán)性的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)
伴隨著世界科技、經(jīng)濟(jì)的不斷變化發(fā)展，企業(yè)面臨著更為巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，如何提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，全面提高公司業(yè)績(jī)，已經(jīng)成為越來(lái)越多的公司的重要課題。而建立科學(xué)的績(jī)效考核體系則成為許多公司的當(dāng)務(wù)之急。建立什么樣的考核體系，如何進(jìn)行考核，使用多樣的考核方法，對(duì)各類(lèi)員工進(jìn)行全方位的考核。究竟企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立什么樣的績(jī)效考核體系？我們的績(jī)效考核體系應(yīng)當(dāng)考評(píng)哪些人員，應(yīng)當(dāng)怎樣進(jìn)行考核？考核的周期怎樣確定，考核的內(nèi)容與權(quán)重又是怎樣分配呢？事實(shí)上，無(wú)論是考核體系還是各種考核方法，都沒(méi)有優(yōu)劣之分，每個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)不同，各種考核方法和內(nèi)容也都不盡相同。最重要的是要適合企業(yè)的需求，即：適合的才是最好的！
引言：企業(yè)將面臨更大的挑戰(zhàn)
伴隨著世界科技不斷變化發(fā)展，企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)全球化、貿(mào)易自由化以及信息網(wǎng)絡(luò)化的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代和后工業(yè)社會(huì)的來(lái)臨，顧客需求瞬息萬(wàn)變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，企業(yè)管理在面臨著越來(lái)越多的挑戰(zhàn)與沖擊。一個(gè)市場(chǎng)上的領(lǐng)先者有可能很快就如曇花般敗落。
建立科學(xué)的績(jī)效考核體系
企業(yè)體的整體營(yíng)運(yùn)績(jī)效，固然與公司戰(zhàn)略策略之規(guī)劃、目標(biāo)之設(shè)定不可分，但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個(gè)人的工作績(jī)效息息相關(guān)。因此，通過(guò)對(duì)員工工作績(jī)效良莠的評(píng)價(jià)，并保持對(duì)員工的有效回饋，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動(dòng)員工的能力發(fā)展與潛能開(kāi)發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊(duì)?？?jī)效考核（Performance Appraisal）理應(yīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的一種高效管理工具，因此，建立一套科學(xué)的績(jī)效考核體系，尋找和探索一套可行、有效而又具操作性的績(jī)效考核方法，成為公司高層管理者的重要工作目標(biāo)，甚至已經(jīng)成為許多企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展計(jì)劃之一。
完整的績(jī)效考評(píng)體系應(yīng)當(dāng)包括的內(nèi)容：
一、績(jī)效考評(píng)目的
（1） 作為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進(jìn)行考核。
（2） 作為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。著重在績(jī)效考核上。
（3） 作為潛能開(kāi)發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。
（4） 作為調(diào)整人事政策、激勵(lì)措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級(jí)的溝通。
（5） 考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門(mén)制定工作計(jì)劃和決策時(shí)參考。
二、績(jī)效考評(píng)原則
（1） 對(duì)企業(yè)的高、中、低層員工均應(yīng)進(jìn)行考核。當(dāng)然，不同級(jí)別員工考核要求和重點(diǎn)不同。
（2） 程序上一般自下而上，層層逐級(jí)考核，也可單項(xiàng)進(jìn)行。
（3） 制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評(píng)主辦個(gè)人好惡。
（4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。（5）提倡考核結(jié)果用不同方式與被評(píng)者見(jiàn)面，使之心服口服、誠(chéng)心接受，并允許其申訴或解釋。
（5） 大部分考核活動(dòng)應(yīng)屬于日常工作中，不要過(guò)于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對(duì)無(wú)實(shí)效的走過(guò)場(chǎng)、搞形式主義。
三、績(jī)效考評(píng)對(duì)象
考核體系將對(duì)兩大塊進(jìn)行考核，首先是部門(mén)考核，部門(mén)考核將主要考核部門(mén)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，具體的考核方法將使用目標(biāo)管理，所有的指標(biāo)必須非常的量化，可以用數(shù)字進(jìn)行表示，并用分?jǐn)?shù)的形式進(jìn)行考核得分，考核將以全年考核貫穿全年，結(jié)合年終考核。
個(gè)人部分，將主要考核以下人員：公司高層管理者、公司中層管理者、公司技術(shù)開(kāi)發(fā)人員、公司財(cái)務(wù)人員、公司一般營(yíng)銷(xiāo)人員、公司生產(chǎn)人員等，所有的考核將分為月度考核和年度考核，考核貫穿全年，考核將根據(jù)員工個(gè)人工作目標(biāo)、工作業(yè)績(jī)等進(jìn)行考核。
四、績(jī)效考評(píng)周期
（1） 分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。
（2） 基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長(zhǎng)些，甚至3～4年。
一般而言，基層生產(chǎn)或銷(xiāo)售人員必須進(jìn)行月度考核、季度考核（季度考核將通過(guò)綜合該季度每月員工考核成績(jī)產(chǎn)生）以及年度考核。
中層管理人員則實(shí)行季度考核結(jié)合年終考核，高層管理人員將實(shí)行年終考核。
五、績(jī)效考核的步驟
1. 設(shè)定工作的標(biāo)準(zhǔn)；
2. 根據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作表現(xiàn)的進(jìn)行評(píng)價(jià)；
3. 給予員工反饋，促使員工改善工作表現(xiàn)或者是達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)。
具體可以分解為以下幾步：
（1）明確界定員工的工作；
（2）界定績(jī)效考核的考核指標(biāo)；
（3）選擇和創(chuàng)建績(jī)效考核的方法；
（4）將考核方法介紹給管理者和員工，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)；
（5）實(shí)施績(jī)效考核；
（6）績(jī)效考核的面談，管理者和員工交流考核的結(jié)果和看法。
六、績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容
1、選取考評(píng)內(nèi)容的原則
考評(píng)內(nèi)容主要是以崗位的工作職責(zé)為基礎(chǔ)來(lái)確定的，但要注意遵循下述三個(gè)原則：
（1）與企業(yè)文化和管理理念相一致
考評(píng)內(nèi)容實(shí)際上就是對(duì)員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績(jī)等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向?？荚u(píng)內(nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考評(píng)內(nèi)容中必須明確：企業(yè)在鼓勵(lì)什么，并且在反對(duì)什么，給員工以正確的指引。
（2）要有側(cè)重
考評(píng)內(nèi)容不可能包含該崗位上的所有工作內(nèi)容，為了提高考評(píng)的效率，降低考評(píng)成本，并且讓員工清楚工作的關(guān)鍵點(diǎn)，考評(píng)內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位工作的主要內(nèi)容進(jìn)行考評(píng)，不要面面俱到。這些主要內(nèi)容實(shí)際上已經(jīng)占據(jù)了員工80%的工作精力和時(shí)間。另外，對(duì)難于考核的內(nèi)容也要謹(jǐn)慎處理，認(rèn)真的分析它的可操作性和它在崗位整體工作中的作用。
（3）不考評(píng)無(wú)關(guān)內(nèi)容
一定要切記，績(jī)效考評(píng)是對(duì)員工的工作考評(píng)，對(duì)不影響工作的其它任何事情都不要進(jìn)行考評(píng)。比如說(shuō)員工的生活習(xí)慣、行為舉止、個(gè)人癖好等內(nèi)容都不宜作為考評(píng)內(nèi)容出現(xiàn)，如果這些內(nèi)容妨礙到工作，其結(jié)果自然會(huì)影響到相關(guān)工作的考評(píng)成績(jī)。
2、對(duì)考評(píng)內(nèi)容進(jìn)行分類(lèi)
為了使績(jī)效考評(píng)更具有可靠性和可操作性，應(yīng)該在對(duì)崗位的工作內(nèi)容分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的管理特點(diǎn)和實(shí)際情況，對(duì)考評(píng)內(nèi)容進(jìn)行分類(lèi)。比如將考評(píng)內(nèi)容劃分為重要任務(wù)考評(píng)日常工作考評(píng)和工作態(tài)度考評(píng)三個(gè)方面。
重要任務(wù)"是指在考評(píng)期內(nèi)被考評(píng)人的關(guān)鍵工作，往往列舉1至3項(xiàng)最關(guān)鍵的即可，如對(duì)于開(kāi)發(fā)人員可以是考評(píng)期的開(kāi)發(fā)任務(wù)，銷(xiāo)售人員可以是考評(píng)期的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。重要任務(wù)考核具有目標(biāo)管理考核的性質(zhì)。對(duì)于沒(méi)有關(guān)鍵工作的員工（如清潔工）則重要不進(jìn)行重要任務(wù)的考評(píng)。
日常工作的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容為準(zhǔn)，如果崗位職責(zé)內(nèi)容過(guò)雜，可以?xún)H選取重要項(xiàng)目考評(píng)。它具有考評(píng)工作過(guò)程的性質(zhì)。
工作態(tài)度的考核可選取對(duì)工作能夠產(chǎn)生影響的個(gè)人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對(duì)于不同崗位的考評(píng)有不同的側(cè)重。比如，工作熱情是行政人員的一個(gè)重要指標(biāo)，而工作細(xì)致可能更適合財(cái)務(wù)人員。另外，要注意一些純粹的個(gè)人生活習(xí)慣等與工作無(wú)關(guān)的內(nèi)容不要列入工作態(tài)度的考評(píng)內(nèi)容。不同的考核對(duì)象將會(huì)有不同分類(lèi)的考評(píng)內(nèi)容，其具體的考評(píng)方法也不同。
七、績(jī)效考核的方法
根據(jù)考評(píng)內(nèi)容的不同，考評(píng)方法也可以采用多種形式。采用多種方式進(jìn)行考評(píng)，可以有效的減少考評(píng)誤差，提高考評(píng)的準(zhǔn)確度。當(dāng)今世界上比較常用和先進(jìn)的幾考核方法主要有以下幾種：
1、360度考核（全視角考核法）
我們傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法僅僅從一個(gè)角度對(duì)我們各級(jí)員工進(jìn)行考核，這就導(dǎo)致我們過(guò)去的考核往往不夠全面，甚至是不夠公平，在一定程度上失去了績(jī)效考核原有的意義。
如傳統(tǒng)的上級(jí)評(píng)價(jià)，它的缺點(diǎn)有：
（1）由于只反映了上級(jí)一個(gè)人的意見(jiàn)，員工可能認(rèn)為考核的結(jié)果不公平；
（2）單一的上級(jí)評(píng)價(jià)過(guò)于主觀，預(yù)測(cè)效度不理想，因?yàn)橐坏┥霞?jí)對(duì)員工形成某種固定的印象，這個(gè)印象會(huì)左右其對(duì)員工行為的歸因和評(píng)價(jià)；
（3）考核過(guò)程往往導(dǎo)致抗拒，不能激勵(lì)員工，考核的雙方都不愿意進(jìn)行考核。
但是如果由直接上級(jí)、其他部門(mén)上級(jí)、下級(jí)、同事和顧客對(duì)個(gè)體進(jìn)行多層次、多維度的評(píng)價(jià)，則可以綜合不同評(píng)價(jià)者的意見(jiàn)，得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。這就是360度的反饋體系。這個(gè)體系除了傳統(tǒng)的上級(jí)評(píng)價(jià)以外，還包括以下幾方面：
（一）自評(píng)
通常的員工自評(píng)是讓員工在正式的上級(jí)評(píng)價(jià)之前對(duì)自己的工作進(jìn)行回顧，以使員工對(duì)考核的面談?dòng)兴鶞?zhǔn)備。讓員工和上級(jí)完成同樣的考核量表，在考核面談時(shí)對(duì)其進(jìn)行討論，得出一個(gè)包含雙方差異的考核結(jié)果。適合自評(píng)的條件有：
（1）上級(jí)缺乏對(duì)員工的足夠的觀察，無(wú)法對(duì)員工作出全面的評(píng)價(jià)；
（2）自評(píng)的結(jié)果要和上級(jí)評(píng)價(jià)等其它來(lái)源的評(píng)價(jià)相結(jié)合；
（3）自評(píng)的基準(zhǔn)點(diǎn)是和自己的標(biāo)準(zhǔn)而不是和其他人的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較?？紤]自評(píng)的特性，將其作為員工培訓(xùn)和發(fā)展的依據(jù)比作為評(píng)價(jià)和比較的依據(jù)更為有效。
（二）同事評(píng)價(jià)
上級(jí)只能觀察到員工的一小部分工作表現(xiàn)，而大部分員工的行為或者只有員工自己知道或者同事、下級(jí)或顧客知道。當(dāng)作出評(píng)價(jià)的同事和被評(píng)價(jià)的同事很相似而且很熟悉的情況下，同事評(píng)價(jià)法比較有效。而且如果同事參與評(píng)價(jià)，員工在工作中會(huì)注重與同事的合作，而不是只關(guān)注自己的業(yè)績(jī)。有研究表明同事評(píng)價(jià)法可以較好地預(yù)測(cè)員工是否會(huì)被提升，對(duì)員工提升后的績(jī)效也有良好的預(yù)測(cè)性，而且和上級(jí)的評(píng)價(jià)有較高的相關(guān)性。
（三）評(píng)價(jià)委員會(huì)
委員會(huì)由員工的直接上級(jí)和3至4名其他上級(jí)組成。多名評(píng)價(jià)者共同評(píng)價(jià)比單個(gè)上級(jí)的評(píng)價(jià)更為可靠、公平和有效。多名評(píng)價(jià)者可以平衡單個(gè)上級(jí)評(píng)價(jià)可能帶來(lái)的分布錯(cuò)誤。而且評(píng)價(jià)產(chǎn)生分歧通常是不同級(jí)別的上級(jí)看中員工表現(xiàn)的不同方面，而這正是考核應(yīng)該反映的內(nèi)容。比較普遍的是上級(jí)對(duì)員工進(jìn)行完評(píng)價(jià)后，由該上級(jí)的直接上級(jí)對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行復(fù)審。
（四）客戶(hù)和下級(jí)評(píng)定
該方法常用于收集客戶(hù)的抱怨或下級(jí)的批評(píng)意見(jiàn)。對(duì)于服務(wù)行業(yè)，如餐飲業(yè)、旅游業(yè)等，客戶(hù)的評(píng)價(jià)非常重要，有些公司雇傭?qū)ｉT(mén)的調(diào)查公司收集客戶(hù)的意見(jiàn)，并將其作為員工薪金設(shè)定的重要依據(jù)。如果下級(jí)參與對(duì)上級(jí)的評(píng)定，則上級(jí)會(huì)在工作中會(huì)更加注意下級(jí)的意見(jiàn)，而不會(huì)對(duì)下級(jí)的要求和抱怨置之不理。
360度的反饋體系的優(yōu)點(diǎn)有：
（1） 公司中越來(lái)越多的工作是由團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人完成，個(gè)體更多地服從領(lǐng)導(dǎo)小組的管理，而不是單個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的管理。這樣員工的工作表現(xiàn)就不應(yīng)只由一名上級(jí)來(lái)評(píng)價(jià)，凡是有機(jī)會(huì)較好地了解員工的工作表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)參與員工的績(jī)效考核。
（2）360度反饋可以使員工對(duì)自己如何被管理和對(duì)待施加一定的影響，而不是完全被動(dòng)。
（3） 360度反饋更為全面、客觀地反映了員工的貢獻(xiàn)、長(zhǎng)處和發(fā)展的需要。
（4） 采用360度反饋體系可以表明公司對(duì)員工的考核非常重視。
360度的反饋體系的注意事項(xiàng)有：
（1）上級(jí)擔(dān)心員工利用360度的反饋體系發(fā)泄對(duì)其的不滿(mǎn)，而下級(jí)則擔(dān)心如實(shí)反映情 況會(huì)被上級(jí)報(bào)復(fù)，因此360度反饋體系最關(guān)鍵的是建立考核者和被考核者相互之間的信任。而且要做好考核結(jié)果的保密。
（2）樣本的大小。為了保證考核的全面性，而且為了保證無(wú)法判定考核結(jié)果來(lái)源于哪個(gè)個(gè)體，考核最少需要4至5名下級(jí)。
（3）上級(jí)、下級(jí)、同事和客戶(hù)對(duì)個(gè)體的各個(gè)方面不可能有同樣準(zhǔn)確的觀察，所以不同評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)量表是不同的，而且在統(tǒng)合各方面的評(píng)價(jià)時(shí)要特別注意事實(shí)依據(jù)。
360度考核示意圖如下所示：
2、目標(biāo)管理
目標(biāo)管理（Management By Objective ,MBO）通過(guò)一種專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)的過(guò)程使目標(biāo)具有可操作性，這種過(guò)程一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門(mén)目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)；從年度目標(biāo)到季度目標(biāo)，最后分解到月度目標(biāo)。
目標(biāo)管理通過(guò)每個(gè)人對(duì)他所在單位成果的貢獻(xiàn)都很明確，如果所有的人都實(shí)現(xiàn)了他們各自的目標(biāo)，則他們所在單位的目標(biāo)也將達(dá)到，同樣，如果各部門(mén)目標(biāo)都能得以實(shí)現(xiàn)，那么組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也將成為現(xiàn)實(shí)。
因此，公司不但要對(duì)所有員工進(jìn)行個(gè)人業(yè)績(jī)的考核，同時(shí)也要對(duì)公司的各級(jí)組織和部門(mén)進(jìn)行各種考核，對(duì)團(tuán)隊(duì)和部門(mén)的考核將主要以目標(biāo)管理為主，具體步驟如下：
1、制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略；
2、在經(jīng)營(yíng)單位和部門(mén)之間分解主要的目標(biāo)；
3、各單位的管理者和他們的上級(jí)一起設(shè)定本部門(mén)的具體目標(biāo)；
4、部門(mén)的所有成員參與設(shè)定自已的具體目標(biāo)；
5、管理者與下級(jí)共同商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃；
6、實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃；
7、定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋；
8、基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)將促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。
公司年度總目標(biāo)在被逐級(jí)分解到各部門(mén)，各部門(mén)根據(jù)自己的年度目標(biāo)進(jìn)一步分解到各季度、各月，公司人力資源部將會(huì)同公司其他兩個(gè)部門(mén)每月對(duì)各部門(mén)的月度目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，各部門(mén)每月共100分，分配到各項(xiàng)目標(biāo)中，以部門(mén)完成目標(biāo)情況進(jìn)行考核，如目標(biāo)無(wú)法完成，將扣去相應(yīng)的考核分?jǐn)?shù)。
為保證目標(biāo)管理的成功，目標(biāo)管理應(yīng)該做到：確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確嚴(yán)格，以達(dá)成目標(biāo)管理項(xiàng)目的成功推行和完成；目標(biāo)管理還應(yīng)當(dāng)與部門(mén)的年度和月度預(yù)算計(jì)劃、工資等財(cái)務(wù)性指標(biāo)相結(jié)合，部門(mén)每月所用費(fèi)用和每月預(yù)算的差距不得大于10%，同時(shí)還將對(duì)各個(gè)部門(mén)的非財(cái)務(wù)性指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格的考核。
3、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicator,KCI）
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KCI）考核是通過(guò)對(duì)員工工作績(jī)效特征的分析，提煉出最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核的模式，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KCI）必須是能夠衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)的提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
技術(shù)開(kāi)發(fā)人員由于其崗位的特殊性比較難以考核，用其它方法都顯得不夠合理，而采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KCI）對(duì)技術(shù)開(kāi)發(fā)人員進(jìn)行考核，重結(jié)果、輕行為，重視技術(shù)開(kāi)發(fā)人員科技成果的具體價(jià)值貢獻(xiàn)。
八、不同人員的考核方法
（一）一般營(yíng)銷(xiāo)人員的考核
1、年度和月度業(yè)績(jī)的考核
此項(xiàng)考核將主要依據(jù)營(yíng)銷(xiāo)部和財(cái)務(wù)部聯(lián)合統(tǒng)計(jì)的各類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)人員的月度和年度銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。包括各類(lèi)財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷(xiāo)售額、利潤(rùn)率、回款率、回款日期等。
2、服務(wù)能力的考核
當(dāng)今世界各企業(yè)間銷(xiāo)售的競(jìng)爭(zhēng)從某中意義上說(shuō)是公司服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，包括售前、售中和售后的服務(wù)。因此，所有的營(yíng)銷(xiāo)人員都必須做好對(duì)顧客的服務(wù)工作，無(wú)論銷(xiāo)售是否完成，員工服務(wù)能力的考核取決于顧客當(dāng)月和全年投訴率。所有員工的投訴率不應(yīng)高于5%。
員工的服務(wù)不僅在顧客投訴率上得到反映，還應(yīng)在為其它部門(mén)提供的服務(wù)上得到反映。此項(xiàng)考核由各部門(mén)分別完成。
3、能力考核
通過(guò)員工的工作行為，觀察、分析、評(píng)價(jià)其所具備的工作能力。
此項(xiàng)考核可結(jié)合員工職業(yè)生涯規(guī)劃和當(dāng)月工作計(jì)劃，從其工作的計(jì)劃性以及目標(biāo)完成情況，考核員工的工作效率和工作質(zhì)量。
溝通能力，作為營(yíng)銷(xiāo)人員，員工將經(jīng)常與顧客進(jìn)行溝通和交流，可以說(shuō)，員工的交流和溝通能力在一定程度上將決定員工的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。
創(chuàng)新能力，員工是否經(jīng)常努力的自我啟發(fā)、革新，對(duì)自己的銷(xiāo)售方法、工作方式進(jìn)行創(chuàng)新。
信息力，作為營(yíng)銷(xiāo)人員，必須具備極強(qiáng)的信息收集和利用能力，對(duì)顧客的相關(guān)情況都應(yīng)有所了解和掌握，如員工的生日等。
工作態(tài)度考核，通過(guò)員工日常工作的工作表現(xiàn)，考核員工的個(gè)人品格，此項(xiàng)考核由周?chē)耐?、上?jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核。
4、工作的安全性和規(guī)范性
不按照安全工作制度工作的員工可能會(huì)損壞機(jī)器設(shè)備或者受到身體上的傷害，或是由于操作儀器不當(dāng)，從而使公司遭受不必要的損失。
5、工作的紀(jì)律性：
（一）出勤率，出勤率可以分解為以下幾個(gè)方面：
（1）工作時(shí)間的長(zhǎng)短；
（2）即招聘的新員工會(huì)在公司中工作多長(zhǎng)的期限。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)主要是用于研究招聘方法的有效性，在實(shí)際工作中很少采用。
（二）曠工率，指員工不來(lái)上班的次數(shù)與要求的上班次數(shù)之比。
（三）遲到率，指員工上班遲到的次數(shù)與要求的上班次數(shù)之比。
（四）其它工作紀(jì)律的遵守情況
（五）團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力和敬業(yè)精神
由該團(tuán)隊(duì)的所有員工和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)顧客進(jìn)行考核。
考核方式：實(shí)行職能部門(mén)經(jīng)理評(píng)分和考核小組確認(rèn)的兩級(jí)考核方式?？己朔椒ㄉ蠈?shí)
行270度考核法，由員工的上級(jí)、同事、顧客（或參考顧客投訴率）進(jìn)行考核，考核結(jié)果直接與工資掛鉤，同時(shí)結(jié)合員工自評(píng)。
考核時(shí)間，實(shí)行全年考核（年度和月度考核）與年終考核相結(jié)合的考核模式?？己斯ぷ髫灤﹩T工工作的全年，對(duì)員工的表現(xiàn)給予及時(shí)的反饋，在員工表現(xiàn)好時(shí)給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，如員工表現(xiàn)不好，則加強(qiáng)與員工的溝通和交流，進(jìn)行績(jī)效面談，制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，并監(jiān)督員工實(shí)施，同時(shí)此計(jì)劃將列入下月考核項(xiàng)目。
（二）中層管理人員的考核
中層管理人員的考核內(nèi)容主要是：
1、專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能的考核，不同的中層管理人員有不同的管理方向，也要求其本身必須具備一些基本的素質(zhì)和技能，這些能力對(duì)他的管理能力起著非常重要的作用，考核時(shí)根據(jù)中層管理人員的不同管理內(nèi)容設(shè)計(jì)考核項(xiàng)目。
2、工作經(jīng)驗(yàn)，中層管理人員不僅需要有相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，在許多時(shí)候，他們的工作經(jīng)驗(yàn)在工作中將發(fā)揮更為重要的內(nèi)容。
3、管理能力，中層管理人員的工作已經(jīng)在一定程度上脫離了基層的工作，因此，中層干部的管理能力在一定程度上就顯得非常的重要。
4、指導(dǎo)能力，中層管理者還應(yīng)當(dāng)對(duì)自己的下級(jí)進(jìn)行工作上的指導(dǎo)，幫助員工更好的完成工作。
5、溝通和協(xié)調(diào)能力，工作中不可避免的會(huì)發(fā)生這樣那樣的矛盾，作為中層管理人員，他們的溝通和協(xié)調(diào)能力將是解決員工間的矛盾的關(guān)鍵因素之一。同時(shí)，各部門(mén)之間也會(huì)經(jīng)常發(fā)生一些矛盾，這些矛盾如果不能盡快加以解決，將會(huì)影響到部門(mén)間的工作，甚至?xí)绊懝緝?nèi)部的團(tuán)結(jié)，能否很好的解決這些矛盾，很大程度上將取決于管理者的溝通和協(xié)調(diào)能力。
6、創(chuàng)新能力，管理者是否可以經(jīng)常在工作中對(duì)自己的工作方式方法加以改善。
7、業(yè)績(jī)指標(biāo)，無(wú)論是什么層次的工作者，他的業(yè)績(jī)指標(biāo)一定是被列為考核中的關(guān)鍵指標(biāo)之一。
8、工作紀(jì)律，包括責(zé)任感、工作態(tài)度、考勤情況等。
中層管理人員的考核將使用360度考核法，由中層管理人員的上下級(jí)、同事、以及客戶(hù)進(jìn)行考評(píng)。中層管理人員的考核將每季度進(jìn)行一次，但同時(shí)每月都將對(duì)其工作和任務(wù)完成情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，作為考核成績(jī)保留。
（三）高層管理人員的考核
高層管理人員的考核，將考核以下內(nèi)容：
1、領(lǐng)導(dǎo)能力，作為高層管理人員，其必定管理公司的某個(gè)一級(jí)組織，因此，其必須具備一定的領(lǐng)導(dǎo)能力。
a、什么是領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)是做正確的事，領(lǐng)導(dǎo)必須追求效力；
b、領(lǐng)導(dǎo)必須以身作則、以誠(chéng)相待，追求公平合理；
c、領(lǐng)導(dǎo)是否能夠經(jīng)常給予員工必要的幫助，是否足夠了解自己的下屬。
2、計(jì)劃性，作為高層管理人員，其工作中的決策往往是戰(zhàn)略性的，因此，在實(shí)施之前必須要有周密的計(jì)劃。
3、預(yù)見(jiàn)性，在工作中，計(jì)劃的實(shí)施難免會(huì)遇到一些困難和阻力，高層管理者在制定計(jì)劃之前必須對(duì)此要有充分的考慮，甚至應(yīng)該進(jìn)行“沙盤(pán)模擬”。
4、危機(jī)處理能力，當(dāng)今世界，企業(yè)發(fā)展的最大敵人可能要算企業(yè)的危機(jī)了。曾經(jīng)，“三株”創(chuàng)造了中國(guó)保健品銷(xiāo)售的神話(huà)，但卻很快走向滅亡，其深層次的原因我們不再探討，但其直接原因就是因?yàn)闆](méi)有處理好企業(yè)的危機(jī)。
5、管理能力，高層管理者的工作就將以對(duì)組織和企業(yè)的管理為主，無(wú)論是人力資源管理、還是財(cái)務(wù)管理等，都在一定程度上依賴(lài)于高層管理者的管理能力，要努力控制企業(yè)高級(jí)人才的流失率。
6、創(chuàng)新能力，企業(yè)或組織在考核中會(huì)不斷遇到各種各樣的問(wèn)題，作為高層管理者，必須要有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力，不斷尋求更好、更新的方法去解決這些問(wèn)題，突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
7、溝通和協(xié)調(diào)能力，高層管理者由于職位的緣故，將會(huì)非常多的接觸到一些部門(mén)與部門(mén)、員工與員工之間的矛盾；由于工作中的阻力，一些員工也會(huì)尋求與高層管理者進(jìn)行溝通交流，解決自己的實(shí)際問(wèn)題；另外，高層管理者與企業(yè)決策者的溝通對(duì)于自己部門(mén)或組織的發(fā)展也有著重要的意義。
8、人才培養(yǎng)能力，人才是一個(gè)企業(yè)或組織長(zhǎng)盛不衰的最重要因素，作為企業(yè)高層管理者，在平時(shí)的工作中應(yīng)當(dāng)注重培養(yǎng)更多的人才，這些人才將是企業(yè)未來(lái)的希望所在。
9、年度業(yè)績(jī)考核，考核小組統(tǒng)計(jì)高層管理人員所領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)的月度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，并最終匯總出年終業(yè)績(jī)指標(biāo)。
高層管理人員的考核將使用360度考核法，由高層管理人員的上下級(jí)、同事、以及客戶(hù)進(jìn)行考評(píng)。高層管理人員的考核將每年年終進(jìn)行一次，但同時(shí)每月都將對(duì)其工作和任務(wù)完成情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，作為考核成績(jī)保留。
在對(duì)高層管理人員進(jìn)行360度績(jī)效考核的同時(shí)，我們還將組織專(zhuān)門(mén)的考核小組對(duì)高層管理人員進(jìn)行另外的考核，考核小組將由人力資源部牽頭，會(huì)同其它部門(mén)精英，同時(shí)外聘專(zhuān)家?？己诵〗M大約有10人左右，考核結(jié)果將由其他人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，以保證考核工作的公平、公正。
高層管理人員的最終考核得分將由上述兩種考核得分匯總后得出。
（四）財(cái)務(wù)人員的考核
1、財(cái)務(wù)人員基本技能的考核，作為財(cái)務(wù)人員，必須具備財(cái)務(wù)方面過(guò)硬的技能。
2、財(cái)務(wù)工作差錯(cuò)率的考核，財(cái)務(wù)是一項(xiàng)非常細(xì)致的工作，帳目的管理必須非常清楚明了。
3、各種財(cái)務(wù)報(bào)表的建立和管理，財(cái)務(wù)人員必須根據(jù)公司的要求建立各種相應(yīng)的報(bào)表和臺(tái)帳，相關(guān)部門(mén)將對(duì)壞帳率進(jìn)行考核。
4、公司各項(xiàng)資金的管理。
5、員工工資發(fā)放時(shí)間的考核，財(cái)務(wù)人員應(yīng)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工資的結(jié)算，并按照制度要求準(zhǔn)時(shí)發(fā)放工資。
6、公司各種固定資產(chǎn)的統(tǒng)計(jì)。
7、工作紀(jì)律，由于財(cái)務(wù)工作的特殊性，因此對(duì)所有財(cái)務(wù)工作者的工作紀(jì)律將會(huì)有比較高的要求。
目標(biāo)管理，對(duì)財(cái)務(wù)人員的考核，必須將財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)性指標(biāo)充分的量化，實(shí)行月度考核制度，每月考核財(cái)務(wù)人員的目標(biāo)完成情況和差錯(cuò)率等財(cái)務(wù)人員的專(zhuān)業(yè)能力與素質(zhì)。
我們還將組織專(zhuān)門(mén)的考核小組對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的年終考核，考核小組將由人力資源部牽頭，會(huì)同其它部門(mén)精英，同時(shí)外聘財(cái)務(wù)專(zhuān)家?？己诵〗M大約有10人左右，將對(duì)財(cái)務(wù)人員的個(gè)人能力和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)進(jìn)行全面的考核，對(duì)財(cái)務(wù)人員的工作完成情況進(jìn)行更加全面的評(píng)估，考核結(jié)果將由其他人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，以保證考核工作的公平、公正。
財(cái)務(wù)人員的最終考核得分將由上述兩種考核得分匯總后得出。
（五）技術(shù)研發(fā)人員的考核
考核研發(fā)人員非常重要，但也要遵循一般管理體系的設(shè)計(jì)原理。考核研發(fā)人員應(yīng)重結(jié)果輕行為，重外評(píng)輕內(nèi)評(píng)，重價(jià)值評(píng)估輕產(chǎn)出評(píng)估。
中國(guó)的許多企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新方面還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于一些跨國(guó)企業(yè)，雖然一些企業(yè)現(xiàn)在在研發(fā)投入方面加大了力度，但是往往達(dá)不到預(yù)期的效果。其中，一個(gè)非常關(guān)鍵的原因在于缺乏對(duì)研發(fā)進(jìn)行業(yè)績(jī)管理的經(jīng)驗(yàn)。在主觀性評(píng)價(jià)占主要地位的情況下，許多人開(kāi)始懷疑對(duì)研發(fā)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估的價(jià)值，甚至有人主張不要搞什么考核，認(rèn)為考核會(huì)限制人發(fā)揮創(chuàng)造力。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，很難想象沒(méi)有業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)的研發(fā)工作會(huì)是什么樣子，其結(jié)果顯而易見(jiàn)：開(kāi)發(fā)周期加長(zhǎng)、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、質(zhì)量雖好但成本過(guò)高、技術(shù)先進(jìn)但無(wú)人喝彩……
首先需要弄清所在企業(yè)研發(fā)的定位是什么。研發(fā)這個(gè)概念很籠統(tǒng)，包括研究和開(kāi)發(fā)兩個(gè)層面，應(yīng)該說(shuō)，研究的層面更基礎(chǔ)一些，開(kāi)發(fā)則直接面對(duì)市場(chǎng)所需要的產(chǎn)品。由于這種功能上的不同，研究與開(kāi)發(fā)應(yīng)該有不同的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）。
當(dāng)然，在研發(fā)體系比較完善的企業(yè)，從純粹研發(fā)這條線(xiàn)來(lái)看，企業(yè)的研發(fā)也可以劃分為三個(gè)層次，對(duì)每個(gè)層次的研發(fā)業(yè)績(jī)的評(píng)估方法都應(yīng)該有所區(qū)別。
第一個(gè)層次是基礎(chǔ)研究，主要是從宏觀上領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的技術(shù)發(fā)展，同時(shí)進(jìn)行一些關(guān)鍵的技術(shù)創(chuàng)新工作。這個(gè)層次的研發(fā)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)具有戰(zhàn)略意義，是企業(yè)確保長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，但不直接面向產(chǎn)品。因此，對(duì)這個(gè)層面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要是看能否推動(dòng)和企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域相關(guān)的方向性變化。
第二個(gè)層次是應(yīng)用研究。應(yīng)用研究是為產(chǎn)品提供局部的功能設(shè)計(jì)，解決技術(shù)難題，是處在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和基礎(chǔ)研究之間的層次，同時(shí)，它又比較接近了市場(chǎng)。對(duì)這個(gè)層面的研發(fā)業(yè)績(jī)考核主要是看能否創(chuàng)造出新的、實(shí)用性的功能，通過(guò)技術(shù)性能測(cè)試的手段來(lái)衡量其工作成績(jī)。
第三個(gè)層次是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，即應(yīng)用成熟技術(shù)開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品。對(duì)這個(gè)層面的研發(fā)考核相對(duì)來(lái)說(shuō)更容易做到客觀和公正一些。
在弄清研發(fā)的定位之后再來(lái)設(shè)計(jì)考核體系就容易多了。實(shí)際上，研發(fā)業(yè)績(jī)管理和一般的業(yè)績(jī)管理體系設(shè)計(jì)原理沒(méi)有太大的差別，都應(yīng)該從最基本的原理來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)。
對(duì)研發(fā)部門(mén)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和研發(fā)小組、研發(fā)個(gè)人的評(píng)估重點(diǎn)是不同的，在設(shè)計(jì)考核體系時(shí)，一方面要注意三者之間的連帶關(guān)系，另一方面也要重視各自的考核重點(diǎn)。
在設(shè)計(jì)研發(fā)業(yè)績(jī)管理體系時(shí)要注意以下七點(diǎn)要求：
業(yè)績(jī)目標(biāo)不要太多，最多6～8個(gè)。過(guò)多的業(yè)績(jī)目標(biāo)和沒(méi)有目標(biāo)的效果差不多，研究目標(biāo)管理的專(zhuān)家指出，如果目標(biāo)超過(guò)6～8個(gè)，我們只會(huì)關(guān)心自己認(rèn)為最重要的2～3個(gè)目標(biāo)。許多企業(yè)擔(dān)心目標(biāo)體系太簡(jiǎn)單、不夠全面，沒(méi)有涵蓋所有的業(yè)績(jī)要求，就設(shè)計(jì)了一大堆目標(biāo)，實(shí)際上效果很差。
業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)定要符合SMART原則。和一般的業(yè)績(jī)目標(biāo)要求一樣，研發(fā)目標(biāo)也要符合SMART原則——目標(biāo)要具體、可以測(cè)量、跳一跳能夠?qū)崿F(xiàn)、和整體目標(biāo)相一致、有時(shí)間限定。
重結(jié)果，輕行為。對(duì)于研發(fā)人員來(lái)說(shuō)，應(yīng)該特別強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。在你的考核指標(biāo)體系中如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)對(duì)行為的考核，會(huì)帶來(lái)一系列的錯(cuò)誤導(dǎo)向。員工可以做正確的事，但不一定會(huì)產(chǎn)生有利于組織目標(biāo)的結(jié)果。如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)行為，員工會(huì)更關(guān)心做事的方式，而不是做事的結(jié)果。在現(xiàn)實(shí)中，我們經(jīng)常見(jiàn)到這種情況，一個(gè)不準(zhǔn)時(shí)開(kāi)會(huì)、從不加班加點(diǎn)、不注意搞好人際關(guān)系的研發(fā)人員卻能夠?yàn)楣驹O(shè)計(jì)新的工藝，為公司節(jié)省巨額資金、取得數(shù)項(xiàng)專(zhuān)利、在很有聲望的雜志上發(fā)表論文、被特邀做學(xué)術(shù)報(bào)告等等。而另一個(gè)研發(fā)人員在行為上跟他相反，行為上規(guī)規(guī)矩矩，完全符合考核的要求，但沒(méi)有什么實(shí)際的貢獻(xiàn)。假如過(guò)于重視行為評(píng)價(jià)，后者的得分會(huì)高于前者，你覺(jué)得合理嗎？當(dāng)然，行為指標(biāo)也是需要考慮的考核指標(biāo)，但對(duì)于研發(fā)實(shí)驗(yàn)室的整體業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)就不那么重要了。
結(jié)果應(yīng)該用四個(gè)維度來(lái)測(cè)量： 質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間和成本，強(qiáng)調(diào)投資回報(bào)。
重外評(píng)，輕內(nèi)評(píng)。內(nèi)部評(píng)價(jià)，包括進(jìn)度、預(yù)算等評(píng)估是必要的，但過(guò)分強(qiáng)調(diào)內(nèi)部評(píng)價(jià)是很危險(xiǎn)的，因?yàn)閮?nèi)評(píng)很可能不太關(guān)心研發(fā)對(duì)企業(yè)的實(shí)際價(jià)值。內(nèi)部評(píng)價(jià)作為公司內(nèi)部的質(zhì)量控制工具是很重要的。但是，評(píng)價(jià)的目的，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)外評(píng)。外評(píng)非常重要，作用比較大。比方說(shuō)用新工藝設(shè)計(jì)帶來(lái)的收益來(lái)衡量研發(fā)的效果。
重價(jià)值評(píng)估，輕產(chǎn)出評(píng)估。只對(duì)研發(fā)產(chǎn)出進(jìn)行評(píng)估是不夠的，必須對(duì)研發(fā)為企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，即研發(fā)效果的評(píng)價(jià)。贏利性是企業(yè)的本質(zhì)特征，企業(yè)不會(huì)容許研發(fā)經(jīng)理只用如下指標(biāo)進(jìn)行考核：擬訂了多少研究方案、發(fā)表了多少論文、做了多少設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)出了多少產(chǎn)品、做了多少次展示、寫(xiě)了多少書(shū)、獲得了多少專(zhuān)利、完成了多少項(xiàng)目……研發(fā)的效果更重要地體現(xiàn)在新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、成本降低、銷(xiāo)售量上升、產(chǎn)品改進(jìn)、市場(chǎng)占有率等方面。
評(píng)價(jià)系統(tǒng)要盡量客觀。在評(píng)價(jià)研發(fā)業(yè)績(jī)時(shí)，數(shù)量是非?？陀^的指標(biāo)，但是，質(zhì)量和成本數(shù)據(jù)往往是十分主觀的。盡管不可能用十分客觀的方式測(cè)評(píng)質(zhì)量，但在設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)過(guò)程時(shí)可以盡量減少主觀性。一個(gè)比較簡(jiǎn)單的方法便是盡可能地用外在的數(shù)據(jù)來(lái)評(píng)價(jià)研發(fā)業(yè)績(jī)的質(zhì)量。
考核指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略要結(jié)合起來(lái)。在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，重點(diǎn)在于設(shè)計(jì)首要指標(biāo)和次要指標(biāo)。在企業(yè)的特定階段，先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出該新產(chǎn)品是最重要的，就可以把上市時(shí)間（time to market）或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期作為首要的考核指標(biāo)。有的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略在于低成本，就可以把產(chǎn)品成本作為首要要素。第一要素和第二要素確定之后，再分別賦予不同的權(quán)重，從而體現(xiàn)和企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合。
對(duì)技術(shù)研發(fā)人員的考核，將在每年年終時(shí)進(jìn)行，主要通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)部和財(cái)務(wù)部對(duì)技術(shù)研發(fā)人員的產(chǎn)品或技術(shù)在市場(chǎng)所創(chuàng)造價(jià)值的大小進(jìn)行考核。將外聘專(zhuān)家估計(jì)產(chǎn)品改進(jìn)的價(jià)值，也可以請(qǐng)工程和制造人員來(lái)估計(jì)，而不是讓研發(fā)部門(mén)經(jīng)理來(lái)估計(jì)他們成績(jī)的價(jià)值，從而保證考核的公正、公平。
（六）對(duì)人力資源部的考核
人力資源部將對(duì)企業(yè)所有部門(mén)和人員進(jìn)行相關(guān)的考核，那么誰(shuí)來(lái)對(duì)人力資源部進(jìn)行考核呢？
人力資源部的考核內(nèi)容；
1、招聘完成率的考核，要求人力資源部的招聘必須按計(jì)劃進(jìn)行，并能夠達(dá)到預(yù)期的效果。
2、招聘人員合格率的考核，人力資源部所招人員的能力必須符合需求，用人單位滿(mǎn)意率達(dá)到90%。
3、人員流失率的控制，不同層級(jí)的員工流失率必須控制在相應(yīng)的范圍內(nèi)。
4、各類(lèi)人員報(bào)表的建立和管理。
5、員工績(jī)效考核的完成情況。
6、員工職業(yè)生涯規(guī)劃的指定和監(jiān)督執(zhí)行情況。
7、員工績(jī)效考核反饋、面談和績(jī)效管理完成情況。
8、與相應(yīng)員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃書(shū)，并監(jiān)督執(zhí)行。
9、員工滿(mǎn)意度的調(diào)查。
10、培訓(xùn)的組織實(shí)施和效果的評(píng)估。
人力資源部的考核將以目標(biāo)管理為主，由各部門(mén)每月輪流對(duì)人力資源部加以考核，考核人力資源部的工作目標(biāo)完成情況。并由各部門(mén)給出考核成績(jī)，由專(zhuān)門(mén)人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，得出最后的考核得分。
決策層還將組織專(zhuān)門(mén)的考核小組對(duì)人力資源部進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的年終考核，考核小組將由其它部門(mén)精英組成，同時(shí)外聘專(zhuān)家?？己诵〗M大約有10人左右，將對(duì)人力資源部中的個(gè)人能力和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)進(jìn)行全面的考核，對(duì)人力資源部的工作完成情況進(jìn)行更加全面的評(píng)估，考核結(jié)果將由其他人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，以保證考核工作的公平、公正。
九、淘汰機(jī)制
人力資源部的最終考核得分將由上述兩種考核得分匯總后得出。
公司不但要建立一套完整的績(jī)效考核體系，還應(yīng)該建立一套有效的淘汰機(jī)制，考核的最終目的是要讓員工提高工作績(jī)效，沒(méi)有一套完善的獎(jiǎng)懲措施和淘汰機(jī)制，是無(wú)法達(dá)到我們的預(yù)期目的的，那么績(jī)效考核體系也就失去了其原有的意義?？?jī)效考核應(yīng)當(dāng)與員工的薪酬掛鉤，同時(shí)還應(yīng)建立一套科學(xué)的淘汰機(jī)制，如末位淘汰制
末位淘汰制有其可行性
建立嚴(yán)格的員工競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)氣氛，有利于調(diào)動(dòng)員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)。
企業(yè)建立嚴(yán)格的員工競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行末位淘汰制，從員工管理的角度講，是一種強(qiáng)勢(shì)管理。這種強(qiáng)勢(shì)管理其實(shí)更是一種績(jī)效管理，而所有績(jī)效管理都不可能是完美的。
企業(yè)對(duì)員工的管理大致分為三個(gè)階段：
第一階段，人力成本階段。企業(yè)認(rèn)為員工是成本，缺乏對(duì)員工的尊重和信任。企業(yè)為了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這種階段是最原始的。
第二階段，人力資源階段。企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到員工自覺(jué)干和被動(dòng)干所產(chǎn)生的效果是不一樣的，開(kāi)始重視培訓(xùn)，重視提高員工的能力。此階段的企業(yè)會(huì)制定各種有關(guān)員工激勵(lì)的制度，出臺(tái)不同的考評(píng)辦法。
第三階段，人力資本階段。企業(yè)認(rèn)識(shí)到要把人當(dāng)做資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值。這時(shí)員工的革新能力和創(chuàng)造能力是最重要的。有些企業(yè)正是有了人力資本，在缺乏資金的條件下，可以從很小的規(guī)模起步，經(jīng)過(guò)十幾年的努力成為世界上優(yōu)秀的企業(yè)。
現(xiàn)在許多企業(yè)正在從第一階段走向第二階段，有的還沒(méi)有走到。所以，對(duì)于一些企業(yè)來(lái)講，實(shí)行嚴(yán)格的員工管理，如實(shí)行末位淘汰制還是有必要的。
末位淘汰制是把“雙刃劍”
企業(yè)不能不考慮自己的實(shí)際情況，一味對(duì)員工實(shí)行寬松式的管理，當(dāng)然過(guò)分強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格管理也是有弊病的。末位淘汰制已經(jīng)逐漸被國(guó)外知名企業(yè)所淘汰，因?yàn)檫@么做會(huì)使員工感到有壓力，而且心情不暢。對(duì)于員工素質(zhì)較高，能自覺(jué)自愿完成工作的企業(yè)不宜采用這種辦法，而代之以人性化的管理方式。
末位淘汰制確實(shí)會(huì)給員工一定的壓力，有壓力就會(huì)有動(dòng)力，一定程度上可以使公司人員實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，一般市場(chǎng)人員考核指標(biāo)很多，如果一個(gè)員工在考核期表現(xiàn)不太好的話(huà)，公司也不能馬上辭退該員工，而必須具體分析原因: 是員工個(gè)人不努力，還是外部市場(chǎng)環(huán)境不景氣。公司每個(gè)部門(mén)都有自己的考核辦法，分量化和不可量化的部分，這些指標(biāo)都具有可操作性和可衡量性。每次績(jī)效考核完后都有一個(gè)評(píng)分，這個(gè)結(jié)果是為了找出員工在工作中的偏差，及時(shí)糾正。這是考核的最終目的。
強(qiáng)勢(shì)管理，其實(shí)強(qiáng)調(diào)的是一種短期利益。企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，推行強(qiáng)勢(shì)管理，不是給員工以無(wú)情的壓力，而是通過(guò)一套體系，形成企業(yè)內(nèi)部的文化，目的是要幫助員工提高績(jī)效。企業(yè)和員工之間應(yīng)該是幫助和被幫助的關(guān)系。如果這套考核辦法出來(lái)后，員工們感到人人自危，就失去了意義。
實(shí)行末位淘汰制應(yīng)注意些什么？
末位淘汰制這種強(qiáng)勢(shì)管理方式雖然有不足之處，但對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激勵(lì)的今天，對(duì)管理水平還不高的企業(yè)而言，有其可行性。強(qiáng)勢(shì)管理對(duì)一些企業(yè)可能有效，如企業(yè)規(guī)模較大，管理層次較多，員工有人浮于事的現(xiàn)象，通過(guò)強(qiáng)勢(shì)管理強(qiáng)行淘汰一些落后的員工。
當(dāng)然，不管什么業(yè)績(jī)管理，目的不是讓員工流失，而是在組織的幫助下，每個(gè)員工都能完成業(yè)績(jī)。其實(shí)每個(gè)員工的潛力是很大的，關(guān)鍵是怎么管理和開(kāi)發(fā)。國(guó)內(nèi)一些公司實(shí)行末位淘汰制，但只針對(duì)業(yè)務(wù)人員，被淘汰人數(shù)只有3～5人，淘汰下來(lái)的也不是讓其回家，而是給換一個(gè)適合的崗位。這個(gè)企業(yè)這么做的效果是不錯(cuò)的，既調(diào)動(dòng)了員工的積極性，又不會(huì)給整個(gè)企業(yè)形象造成什么負(fù)面影響。
實(shí)行這種辦法關(guān)鍵要建立一套非?？茖W(xué)的考評(píng)制度，每次考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)一定要一致。另外，新來(lái)的員工要有一個(gè)熟悉和學(xué)習(xí)的過(guò)程，對(duì)他們的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不能和老員工一樣。
末位淘汰制要跟目標(biāo)管理連在一起，目標(biāo)一定要合理。首先目標(biāo)要明確，并且這個(gè)目標(biāo)應(yīng)該是員工通過(guò)努力可以達(dá)到的，如果你定的目標(biāo)讓員工感到絕無(wú)可能，就不叫目標(biāo)了。目標(biāo)定得過(guò)高，員工可能會(huì)感到，“你這是讓我走人”，馬上產(chǎn)生消極情緒，會(huì)做出對(duì)企業(yè)不利的事情。其次，目標(biāo)應(yīng)是可行、具體和清晰的。在目標(biāo)已定的情況下，企業(yè)管理者一定要經(jīng)常幫助員工，如提供一些資源和條件，組織培訓(xùn)。如果最后由于員工自身的原因做不好，員工自己就會(huì)萌生退意，自然實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勝劣汰。員工由于自己原因而業(yè)績(jī)不好被淘汰，大家都會(huì)理解和接受，不會(huì)產(chǎn)生什么負(fù)面影響。
對(duì)于末位淘汰制的淘汰比例，1%～2%就可以在企業(yè)內(nèi)部起到有效激勵(lì)的作用。如果定的比例過(guò)高，如20%，企業(yè)在員工管理上會(huì)出現(xiàn)各種問(wèn)題，在人才市場(chǎng)的形象肯定會(huì)受到負(fù)面影響。
一個(gè)企業(yè)確實(shí)不能是一潭死水，必須有一個(gè)流動(dòng)率，比較理想的流動(dòng)率是5%。特別要注意，這5%里面核心員工的流動(dòng)率是多少，核心員工就是給企業(yè)帶來(lái)80%效益的那20%的員工，就是企業(yè)不可缺少的員工。這20%的員工不走，下面的員工流動(dòng)率大一點(diǎn)也沒(méi)有關(guān)系，但核心員工的流動(dòng)率超過(guò)5%，就應(yīng)當(dāng)引起企業(yè)的重視，一定要弄清核心員工流動(dòng)的原因是什么？
企業(yè)發(fā)展到一定階段，還是應(yīng)提倡彈性化和人性化的管理，就是尊敬員工式的管理。
當(dāng)然前提之一是在招聘時(shí)就選擇那些認(rèn)同企業(yè)文化和價(jià)值觀的員工，這樣來(lái)的人，企業(yè)應(yīng)允許他們有一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的發(fā)展時(shí)間。如今，越是大型的國(guó)際化企業(yè)（當(dāng)然也有例外），越是傾向于把員工保留的時(shí)間長(zhǎng)一些，因?yàn)橐粋€(gè)真正有價(jià)值的員工給企業(yè)帶來(lái)的回報(bào)是長(zhǎng)期的和巨大的。在企業(yè)中實(shí)行末位淘汰制，首先就要對(duì)各級(jí)員工根據(jù)考核成績(jī)進(jìn)行強(qiáng)行排序，如下表所示：

所有排名在前的員工將獲得公司安排的培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)一次，所有排名在后的員工將與人力資源部相關(guān)人員進(jìn)行績(jī)效面談，了解自己的缺陷所在，并列出績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃書(shū)，盡快加以改進(jìn)，同時(shí)人力資源部在下次考核中將結(jié)合績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃進(jìn)行考核。
主管員工的一線(xiàn)經(jīng)理平時(shí)會(huì)跟員工有許多次溝通，掌握員工的日常表現(xiàn)，年底根據(jù)員工能力的提高來(lái)決定員工的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。
十、制定考評(píng)制度
人力資源部門(mén)在完成考評(píng)內(nèi)容選取、考評(píng)題目編寫(xiě)、考評(píng)方法選擇及其它一些相關(guān)工作之后，就可以將這些工作成果匯總在一起，來(lái)制定企業(yè)的"績(jī)效考評(píng)制度"，該制度是企業(yè)人力資源管理關(guān)于績(jī)效考評(píng)的政策文件。有了"績(jī)效考評(píng)制度"，就代表著企業(yè)的績(jī)效考評(píng)體系已經(jīng)建立?？?jī)效考評(píng)制度應(yīng)該包括考評(píng)地目的和用途、考評(píng)的原則、考評(píng)的一般程序等方面內(nèi)容。
十一、績(jī)效考評(píng)部門(mén)
對(duì)普通員工的績(jī)效考核，將由人力資源部牽頭進(jìn)行考核，每月按時(shí)將相關(guān)考核項(xiàng)目發(fā)放到相關(guān)人員手中，并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)。
針對(duì)部門(mén)的考核將由人力資源部會(huì)同公司其它部門(mén)進(jìn)行目標(biāo)完成情況的考核，從而保證考核的公平、公正和透明度。
十二、績(jī)效反饋
（1）考核結(jié)果的反饋
考核的反饋應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：?jiǎn)T工對(duì)該反饋能夠充分理解；員工接受該反饋；該反饋可以對(duì)員工的行為改進(jìn)有所幫助。為了達(dá)到上述目標(biāo)，考核時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：
1、試探性的：上級(jí)可以提出意見(jiàn)，但最好不要是指令性的。
2、樂(lè)于傾聽(tīng)：下級(jí)對(duì)自己的工作最有經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于自己能力和工作表現(xiàn)方面的不足
也最清楚，所以最好讓下級(jí)自己發(fā)表意見(jiàn)。而且下級(jí)自己提出的建議最能夠被自己接受和執(zhí)行。下級(jí)在工作中可能會(huì)有一些意見(jiàn)和抱怨，最好能讓下級(jí)表達(dá)出來(lái)，否則帶著情緒很難完全投入工作。
3、具體化：提出的建議盡量具體，最好能落到行為層次。
4、尊重下級(jí)：盡量對(duì)下級(jí)表現(xiàn)出理解和接受，不要輕易否定下級(jí)的人格和價(jià)值。
5、全面地反饋：明確下級(jí)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，而不要只強(qiáng)調(diào)一方面。
6、建設(shè)性的：提供解決問(wèn)題的建議比批評(píng)和指責(zé)有效得多。
7、不要過(guò)多地強(qiáng)調(diào)員工的缺點(diǎn)：過(guò)多地強(qiáng)調(diào)員工的缺點(diǎn)會(huì)導(dǎo)致員工的抵觸情緒，使員工處于一種自我保護(hù)的狀態(tài)，而不愿表達(dá)自己的觀點(diǎn)。
（2） 考績(jī)應(yīng)與本人見(jiàn)面，具體方法有：
1、通知和說(shuō)服法
主管如實(shí)將考核結(jié)果的優(yōu)缺點(diǎn)告訴被評(píng)人，并用實(shí)例說(shuō)明考績(jī)的正確性，最后鼓勵(lì)其發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)、改進(jìn)缺點(diǎn)、再創(chuàng)佳績(jī)。
2、通知和傾聽(tīng)法
主管如實(shí)將考核結(jié)果（優(yōu)缺點(diǎn)）告訴被評(píng)人，然后傾聽(tīng)對(duì)方意見(jiàn)，相互討論。
3、解決問(wèn)題法
主管一般不將考核結(jié)果告訴被評(píng)人，而是幫助其自我評(píng)價(jià)，重點(diǎn)放在尋找解決問(wèn)題途徑上，協(xié)商出有針對(duì)性的改正計(jì)劃，激勵(lì)、督促其執(zhí)行。
十三、績(jī)效面談管理
（一）績(jī)效考核面談的準(zhǔn)備
1、研究員工的工作說(shuō)明，將員工的工作表現(xiàn)與工作要求相比較，并回顧員工以前的考核結(jié)果。
2、通知員工，進(jìn)行準(zhǔn)備。至少提前一個(gè)星期讓員工閱讀工作說(shuō)明，對(duì)自己的工作進(jìn)行回顧，找出工作中的難題和自己需要改進(jìn)的方面。
3、安排合適的時(shí)間和地點(diǎn)對(duì)與員工進(jìn)行面談。普通員工的會(huì)談可以為一小時(shí)左右，而管理者的面談應(yīng)為兩至三小時(shí)左右。選擇的時(shí)間和地點(diǎn)應(yīng)保證會(huì)談不會(huì)受到干擾。會(huì)談應(yīng)選擇一個(gè)比較自然的地點(diǎn)，創(chuàng)造一個(gè)比較自然的氣氛。會(huì)談至少應(yīng)六個(gè)月進(jìn)行一次，對(duì)于新員工要更加頻繁。會(huì)談應(yīng)選擇管理者和員工都不太繁忙的時(shí)間進(jìn)行。
（二）績(jī)效考核面談的步驟
1、績(jī)效考核面談最好從讓員工發(fā)表對(duì)自己工作的評(píng)價(jià)和對(duì)考核結(jié)果的看法開(kāi)始。
2、管理者交流自己的評(píng)價(jià)和評(píng)價(jià)的原因。管理者應(yīng)當(dāng)只談員工的工作表現(xiàn)，而不要對(duì)員工的本人作出評(píng)論。負(fù)性的評(píng)價(jià)不可避免，但為了讓員工保持正性的自我印象，可以先說(shuō)好的評(píng)價(jià)。如果管理者和員工的看法有較大的差異，雙方應(yīng)先認(rèn)清差異的所在。
3、尋求解決問(wèn)題的方法是面談最難的一步。雙方應(yīng)討論管理者能做什么，員工能做什么，組織能做什么，而不是把工作表現(xiàn)不好的責(zé)任完全推給員工。
4、在面談的結(jié)尾，應(yīng)當(dāng)為員工以后的工作制訂一個(gè)目標(biāo)。管理者和員工都應(yīng)明白這個(gè)目標(biāo)如何能實(shí)現(xiàn)。而且目標(biāo)應(yīng)該是合理的、有建設(shè)性的，而且是雙方共同制訂的。好的目標(biāo)應(yīng)該是具體明確的，有適度的挑戰(zhàn)性，并且員工認(rèn)為該目標(biāo)是有價(jià)值的。
（三）績(jī)效考核面談的技巧
1、直接而且具體討論時(shí)使用客觀的工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)。
2、對(duì)事不對(duì)人
3、應(yīng)該將員工的表現(xiàn)和標(biāo)準(zhǔn)相比較。這樣可以為員工提供一個(gè)解釋的機(jī)會(huì)，創(chuàng)造一種建設(shè)性的面談氣氛。不要將員工的表現(xiàn)和其他員工相比較。考核的面談是為了解決問(wèn)題，而不是為了責(zé)備下屬。
4、鼓勵(lì)員工發(fā)表自己的意見(jiàn)
5、傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，多問(wèn)開(kāi)放性的問(wèn)題。
6、不要避重就輕
7、考核的面談一定要讓員工明白自己什么地方做得好，什么地方做得差。要提供具體的事例，確定員工能明白，并且應(yīng)該在面談的結(jié)尾共同擬訂一個(gè)改進(jìn)工作的行動(dòng)方案。
（四）績(jī)效考核面談的注意事項(xiàng)
為了使考核的作用更加明顯，在面談的規(guī)程中，管理者應(yīng)告訴員工：
1、績(jī)效考核的目的和作用，讓員工明白考核并不只是用來(lái)決定薪金和晉升；
2、績(jī)效考核系統(tǒng)是怎樣構(gòu)建的；
3、績(jī)效考核是怎樣實(shí)施的；
4、管理者自己對(duì)考核過(guò)程的看法；
5、考核的結(jié)果以及其依據(jù)。
十四、績(jī)效考核效果的評(píng)估
（一）短期效果的評(píng)估
短期效果的評(píng)估主要指評(píng)估考核體系實(shí)行一年左右之后的效果。主要的指標(biāo)有：
1、考核完成率；
2、考核面談所確定的行動(dòng)方案；
3、考核結(jié)果的書(shū)面報(bào)告的質(zhì)量；
4、上級(jí)和員工對(duì)考核的態(tài)度以及對(duì)所起作用的認(rèn)識(shí)；
5、公平性。
（二）長(zhǎng)期效果的評(píng)估
雖然考核體系會(huì)不斷地調(diào)整，但是大部分的調(diào)整主要是考核方法的變化，而不是整個(gè)考核體系的改變，所以對(duì)考核效果可以進(jìn)行長(zhǎng)期的評(píng)估。主要的指標(biāo)有：
1、 組織的績(jī)效；
2、員工的素質(zhì)；
3、員工的離職率；
4、 員工對(duì)企業(yè)認(rèn)同度的增加。
（三）績(jī)效考核效果評(píng)估的方法和來(lái)源
1、測(cè)量上級(jí)和員工對(duì)考核的態(tài)度以及對(duì)其作用的認(rèn)識(shí)可以通過(guò)面談或問(wèn)卷的方法。兩種方法都需要調(diào)查以下四方面的信息：
（1）被調(diào)查者的背景資料（性別、年齡、職務(wù)等）；
（2）考核體系考核了什么內(nèi)容，考核的面談?wù)務(wù)摿耸裁磧?nèi)容；
（3）被調(diào)查者對(duì)考核效果和作用的知覺(jué)；
（4）被調(diào)查者對(duì)考核體系的整體印象。
2、對(duì)公平性的評(píng)價(jià)
收集考核的書(shū)面記錄和薪酬、提升等信息，檢查是否不同團(tuán)體（如不同性別）之間存在不公平的分布差異。如果存在差異，則須證明兩個(gè)團(tuán)體間確實(shí)存在知識(shí)、技能、能力上的差異。同時(shí)還應(yīng)分析考核結(jié)果是否正態(tài)分布。如果考核的總體足夠大，則理論上考核結(jié)果應(yīng)該符合正態(tài)分布?？己私Y(jié)果的分布還影響到公司對(duì)薪酬發(fā)放總量的控制。
3、員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度測(cè)量考核對(duì)溝通、員工對(duì)組織的態(tài)度、員工對(duì)工作的熱情等方面的作用。
每個(gè)企業(yè)所從事行業(yè)不同，其相應(yīng)的績(jī)效考核體系也將有很大的不同。唯一不變的是所有的企業(yè)都想通過(guò)績(jī)效考核來(lái)提高員工的業(yè)績(jī)，從而不斷促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展。但并不是每個(gè)企業(yè)都能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)目的，有的是因?yàn)榭?jī)效考核體系不夠科學(xué)完善，但更多的是績(jī)效考核的執(zhí)行不利。任何一個(gè)企業(yè)，要想讓績(jī)效考核發(fā)揮出真正的威力，都必須要把績(jī)效考核工作落到實(shí)處，將績(jī)效考核同薪酬制度牢牢的聯(lián)系起來(lái)。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，沒(méi)有最科學(xué)最合理的績(jī)效考核體系，只有最適合企業(yè)的績(jī)效考核體系，適合的才是最好的！

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