工業(yè)品銷售的區(qū)域管理之道

 作者:葉敦明    24

在工業(yè)品行業(yè)中,叉車行業(yè)規(guī)模并不大,2010年的國內(nèi)總銷量20多萬臺,市場總份額也就在200億以內(nèi),還抵不上一個中型鋼廠的規(guī)模。就是這么一個不起眼的行業(yè),也有許多不平凡的故事:美科斯董事長陸金紅,玩滑翔傘一不小心就進了國家隊,有點甲骨文拉爾森的風范;叉車經(jīng)銷大戶廣東天力的白軍火要給每個新員工看相、掐八字,培養(yǎng)出一幫如狼似虎的銷售團隊,成就現(xiàn)代叉車在國內(nèi)市場瘋狂增長的奇跡;合力叉車,更是叉車營銷人士的黃埔軍校,從北京到廣州,無處不見合力人的身影;杭叉,從5000臺的規(guī)模,一路狂奔到5萬多臺,在這個市場份額增長極其艱難的傳統(tǒng)市場中,更是締造了中國品牌的新傳奇。


在蘇州服務客戶的間隙,葉敦明有幸認識了杭叉的南京經(jīng)銷商,他說了一些杭叉的區(qū)域銷售管理細節(jié),頗值得叉車行業(yè)新軍仔細玩味。后起之秀的杭叉,在區(qū)域銷售上卻有過人之處。他們趁著合力這頭雄獅昏睡的時候,以堅定的信念、驚人的速度、綜合的戰(zhàn)略,展示了一個工業(yè)企業(yè)應有的多謀善斷與戰(zhàn)略戰(zhàn)術一體化的素養(yǎng)。


話說杭叉的南京辦事處,一開始只是負責南京的三大片區(qū)(江北、江寧、高淳),由于業(yè)績出色、管理得力,進而把蘇北和安徽大區(qū)也一同劃入。有意思的是,蘇北、安徽經(jīng)理互不認識,都是單線與分公司經(jīng)理聯(lián)系,真不知道是如何玩轉(zhuǎn)的。杭叉銷量,也從3年前的300臺,飛躍到如今的1200多臺,銷量與合力平起平坐了。南京大區(qū)是合力的大本營能夠取得這樣的成績,著實不易。--要知道,很多央企、大型企業(yè),是指名購買合力叉車的,合力的銷售團隊就是守著現(xiàn)有的忠誠客戶,也可以輕松坐定市場銷量的頭把交椅。


杭叉的南京經(jīng)理,一家三口從此扎根南京,事業(yè)與家庭取得平衡后,放手一搏的信念就更加堅定。他每月開車5000公里,不管客戶大小,只要重要,他都親力親為。他甚至可以為一個重要客戶的螺絲大費周折,花上半個小時安排原廠供應商、公司各寄一個,哪個先到就用哪個,為客戶節(jié)省時間,為自己贏得持續(xù)信任。有了這樣的韌性和服務意識,客戶開始認同杭叉這個后來者品牌了。


分公司經(jīng)理并不是一個單純的打工者。杭叉提供700萬元貨款,作為南京分公司的啟動資金。該經(jīng)理出資49%,余下的51%暫時空白,留給將來的銷售、維修等創(chuàng)業(yè)元老,以期壯大公司隊伍。這種資金合作、共創(chuàng)市場的做法,因為年輕的杭叉聚集了一只可觀的創(chuàng)業(yè)者隊伍。與其單打獨斗,不如入杭叉這個現(xiàn)實平臺共進退,有能力、有抱負的經(jīng)營型人才,就是這么被吸引的。


像南京這么一個城市,沒有任何一家經(jīng)銷商有能力全覆蓋。于是,以交通便利為主要標準,劃分1小時公里圈,設定三個分銷商,分別負責三個業(yè)務聚集圈。在交叉的模糊地帶,有時會有二家以上經(jīng)銷商同時報價給一個客戶,分公司經(jīng)理此時就會出面調(diào)解、理順利益關系。


年銷售額過億的分公司,只有3個銷售人員,經(jīng)理抓三個經(jīng)銷商,銷售人員抓維修工和直銷客戶。在南京的石材市場、廢品回收市場,都有幾個從事維修的人員。杭叉開發(fā)了5名合作維修伙伴,他們每年為杭叉銷售100臺左右。這些維修工,這邊跟市場老板說,買杭叉我有內(nèi)部價格,轉(zhuǎn)身又把客戶引導杭叉辦事處,成交后自己有500元的獎勵,更重要的是,維修的活就屬于自己了。有利益,就有就有合作的可能?!熬€人”越多,一手購買信息就能搶先獲得,這是一種眾星拱月式的客戶開發(fā)的共同體策略。


經(jīng)理年收入150萬元,銷售人員在10萬左右。銷售人員幫助經(jīng)銷商跑客戶,在經(jīng)銷商跑動不積極的時候,自己先開發(fā)好客戶,然后就去質(zhì)問經(jīng)銷商:為什么這個客戶你們不去開發(fā)?又把客戶交給經(jīng)銷商。既支持、又鞭策的做法,讓經(jīng)銷商不敢、也不能懈怠客戶開發(fā)工作。葉敦明認為,這也許是杭叉近幾年趕超合力叉車的一種銷售精神。


分公司跟總部每年的6月和12月各清賬一次。經(jīng)銷商可以不付預付款,直接提貨,攢到一定臺數(shù)時,就要跟分公司清賬。銷售返利每臺固定1000元,比如江寧區(qū)的今年經(jīng)銷目標是150臺,他們就可能拿到15萬元。但這其中有不少臺數(shù)是不賺錢的,但做大了市場保有量,維修配件的生意就能帶來持續(xù)贏利機會。


杭叉南京分公司的面積不大,裝修一般。而合力的分公司則裝潢考究,氣勢非凡,他們兩家相隔一段距離。品牌本來就有差距,面子上又沒法扯平,這讓杭叉南京分公司很郁悶。剛巧,合力在杭叉分公司對面開了一家維修店,門頭上赫然打著合力叉車的招牌。于是,每次有客戶詢問合力分公司在哪兒時,他們都客氣地順勢一指,客戶進去后看到滿地油漬,就有可能掉頭去杭叉談業(yè)務了。看來,只要銷售人員用心,自己的劣勢優(yōu)勢還能變成優(yōu)勢。


幾年前,杭叉南京分公司看準了石材市場的購買潛力。剛開始,商鋪進駐率很低,杭叉以低于成本價供貨,銷售了十多臺。等商鋪陸續(xù)進駐時,杭叉已經(jīng)成了市場的主流叉車品牌,后續(xù)銷量一下子就上來。為了防止一路低價,當初合同上的價格為6.2萬元,實際成交價5.7萬元。而且,要求客戶保守價格秘密,否則就必須補償差價。以低價切入市場,贏得頭彩;以合理價格持續(xù)交易,賺得份額,此招不簡單。


經(jīng)銷商與客戶的貨款結(jié)算,是工業(yè)品銷售的最頭痛。江寧經(jīng)銷商之前也吃過很多前款的虧,而今,對于博西華、福特等國際客戶,可以接受幾個月的付款賬期,這些企業(yè)講信譽,采用自動劃撥支付的方式,一到時間立馬付款,否則系統(tǒng)會報警的。對于韓資企業(yè)等一般化外企客戶,預付款、貨到一周內(nèi)付款的方式;而對于普通的客戶,一律采取款到發(fā)貨,否則寧可不做。若客戶堅持延遲付款,他們則好心地把客戶介紹給龍工代理商。即便有了分公司的賬期支持,經(jīng)銷商們也不敢胡亂授信于客戶,除了經(jīng)銷商自身的謹慎之外,與分公司的嚴格管理和督促也是分不開的。


聽完經(jīng)銷商王總的一番介紹,心中頓生感慨。工業(yè)品銷售,的確離不開關系營銷,但除了灰色的賄賂之外,還有合作者價值鏈、零散信息的聚集、推拉結(jié)合的經(jīng)銷商督促、不同銷售周期的策略制定等正面的苦心經(jīng)營。晚上喝酒時,不便記錄。第二天一大早,葉敦明就趴在電腦前,把王總的一席話記錄下來,以資工業(yè)品營銷同仁參閱,同時也把自己的點滴認識和感悟與諸君分享。


首先,工業(yè)品的區(qū)域競爭力,除了產(chǎn)品力之外,更多的集中在個人勤奮、動腦筋。找準與潛在客戶的匹配點,劣勢也能轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢。杭叉與合力在南京大區(qū)的比拼,靠的就是這股子沖勁。如果單純拿銷售當成普通的工作來做,遇到困難就會往公司的客觀層面找原因,工業(yè)品銷售就--會讓新手、懶人如坐針氈。如果能把銷售工作與自己的創(chuàng)業(yè)激情結(jié)合到一起,你就會發(fā)現(xiàn)很多隱藏的銷售機會。


其次,分公司與總公司、分公司內(nèi)部的利益分割很重要。叉車銷售是個先苦后甜的行當,艱難的爬坡期如何挺過?秋收之際,自己能否成為受益者?這兩個問題要讓員工看得到前途。股份制,不如合作經(jīng)營制,有了長期利益的捆綁,廠家對于分公司的管理,也從指令者、監(jiān)督者的角色,轉(zhuǎn)變成了支持者、推動者。兩個腦袋的親密合作,遠勝于相互提防的管理內(nèi)耗。


最后,主抓經(jīng)銷商、廣泛接觸開發(fā)拾遺補缺者,在造勢中做強銷售、維系體系。沒有廣告、客戶分散、購買時機不好把握的情況下,交叉火力覆蓋,能抓住很多原本可能的漏網(wǎng)之魚。在主導品牌目標客戶明確的情況下,弱勢品牌就能找到自己的差異化目標,以自己的長板去比對對手的短板,銷售機會就會聚少稱多,終將成就一片自己的品牌空間。

葉敦明
 工業(yè)品,銷售,區(qū)域,管理,之道

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