中國(guó)民航業(yè)作為新興的服務(wù)產(chǎn)業(yè)，在國(guó)家綜合交通體系中具有不可替代的作用和地位，尤其是在長(zhǎng)距離高速旅客運(yùn)輸和國(guó)際旅客運(yùn)輸中占據(jù)特殊而重要地位。自上世紀(jì)80年代初進(jìn)行的一系列改革之后,中國(guó)民航借助于有利的國(guó)家宏觀(guān)政策和快速的經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境，取得了飛躍式的發(fā)展。根據(jù)民航總局2006年2月公布的數(shù)據(jù),2005年民用通航機(jī)場(chǎng)（境內(nèi)135個(gè)，不含港澳地區(qū)）全年完成旅客吞吐量、貨郵吞吐量、飛機(jī)起降架次3項(xiàng)指標(biāo)分別達(dá)到28435.1萬(wàn)人次、633.1萬(wàn)噸、305.7萬(wàn)架次，分別比2004年增長(zhǎng)17.5％、14.6％、14.7％。中國(guó)民航已經(jīng)成為亞洲乃至世界航空業(yè)規(guī)模最大和最具增長(zhǎng)潛力的區(qū)域市場(chǎng)之一。居安思危，我們?cè)诎l(fā)展的同時(shí)也要看到許多不足：商業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理水平和整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的較大差距、國(guó)際航線(xiàn)上的市場(chǎng)份額低下等。面對(duì)世界航空運(yùn)輸業(yè)的深刻變革和入世帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn),中國(guó)民航要想實(shí)現(xiàn)民航大國(guó)向民航強(qiáng)國(guó)的跨越，就必須加快目前改革，重整步伐，站在戰(zhàn)略的高度上對(duì)各個(gè)子系統(tǒng)加強(qiáng)管理，以提高產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。眾所周知，民航企業(yè)是高風(fēng)險(xiǎn)、高科技、高投入的社會(huì)公益性行業(yè)，尤其是我國(guó)民航由于體制、機(jī)制等方面的原因，許多企業(yè)是在成本控制上是十分薄弱的，這嚴(yán)重制約企業(yè)的生存與發(fā)展。從波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，無(wú)論采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略還是聚集化戰(zhàn)略，成本的降低都是其本質(zhì)所在。從中國(guó)民航幾十年的發(fā)展來(lái)看，缺乏有效的成本管理系統(tǒng)一直是長(zhǎng)期發(fā)展的絆腳石。傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)在民航的實(shí)際應(yīng)用中已經(jīng)暴露出越來(lái)越多的弊端，及時(shí)地對(duì)傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)進(jìn)行戰(zhàn)略意義上的功能補(bǔ)充和完善發(fā)展已成為理論界競(jìng)相研究的重點(diǎn)。
1 中國(guó)民航成本管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題
民航成本構(gòu)成主要有(1)航空燃油的成本(2)飛機(jī)擁有及維修成本(3)人員成本（4）機(jī)場(chǎng)、營(yíng)業(yè)部基礎(chǔ)建設(shè)投資的成本（5）航線(xiàn)結(jié)構(gòu)成本和機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)成本
1.1 航油的成本
航油成本是民航企業(yè)的單項(xiàng)最大成本項(xiàng)目。以2003年深航的數(shù)據(jù)為例，（見(jiàn)表1）航油成本占到該航空公司運(yùn)營(yíng)成本的22%左右,而同期美國(guó)西南航空公司的這一數(shù)據(jù)僅為15.12%。造成這一重大差距的原因包括：一是由于國(guó)內(nèi)航油供應(yīng)體制具有高度壟斷性的特點(diǎn)，航油的出廠(chǎng)價(jià)由國(guó)家計(jì)委規(guī)定，銷(xiāo)售價(jià)由民航總局規(guī)定，即在出廠(chǎng)價(jià)基礎(chǔ)上加價(jià)480元。國(guó)家計(jì)委規(guī)定的出廠(chǎng)價(jià)，是參照國(guó)際市場(chǎng)的油價(jià)，加上港口費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、9%關(guān)稅、17%增殖稅，另外還有一些零碎，形成所謂的到岸價(jià)，就成為國(guó)內(nèi)的出廠(chǎng)價(jià)。在生產(chǎn)成本定價(jià)和銷(xiāo)售定價(jià)上國(guó)家發(fā)改委和民航總局這種行政指令方式，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)航油價(jià)格遠(yuǎn)高于國(guó)際市場(chǎng)；二是由于運(yùn)營(yíng)管理水平不夠，各航空公司缺乏控制航油成本的有效機(jī)制，導(dǎo)致成本一路攀升，僅2002年1月份至2002年2月,平均燃油價(jià)格由每噸2657元上升至3553元,上升幅度達(dá)到33.72%。2005年7月23日，航油價(jià)格再次上調(diào)，出廠(chǎng)價(jià)格每噸提高300元，上調(diào)幅度達(dá)28%，給各民航公司帶來(lái)了沉重的成本負(fù)擔(dān)。
[1]

（表一）深航和美西南航2003年成本費(fèi)用對(duì)比表


名稱(chēng)項(xiàng)目 深航（萬(wàn)元人民幣） 美西南航（萬(wàn)元美元）
發(fā)生額 比重％ 發(fā)生額 比重％
成本費(fèi)用 216867 548800
飛機(jī)擁有成本 46356 21.38 56700 10.33
旅客服務(wù)費(fèi) 5247 2.42 / /
飛機(jī)維修成本 26697 12.31 43000 7.84
航油成本 47711 22.00 83000 15.12
起降服務(wù)費(fèi) 29635 13.67 37200 6.78
工資性費(fèi)用 17642 8.13 222400 40.52
業(yè)務(wù)代理費(fèi) 7165 3.30 4800 0.87
其他營(yíng)運(yùn)成本 29568 13.63 98300 17.91
利息支出 6845 3.16 3400 0.62
1.2 飛機(jī)擁有及維修成本
擁有飛機(jī)成本包括對(duì)飛機(jī)所有權(quán)及使用權(quán)的成本，具體包括飛機(jī)折舊、租賃費(fèi)用及飛機(jī)和發(fā)動(dòng)機(jī)配件費(fèi)用等在內(nèi)的綜合成本。2001年國(guó)內(nèi)航空公司的這項(xiàng)成本占到總成本的23.1%，對(duì)比深航和西南航空2003年的數(shù)據(jù)，我們也可以發(fā)現(xiàn)，2003年深航該項(xiàng)費(fèi)用占總成本的21.38%，而同期美國(guó)西南航空公司僅為10.33%，差距主要來(lái)源于以下方面：一是由于購(gòu)買(mǎi)飛機(jī)的數(shù)量少，飛機(jī)購(gòu)買(mǎi)價(jià)格高，二是飛機(jī)的折舊時(shí)間短為10-15年（美國(guó)為20年），三是國(guó)內(nèi)運(yùn)輸企業(yè)資金實(shí)力不強(qiáng)，導(dǎo)致較高的財(cái)務(wù)費(fèi)用支出，增加了運(yùn)輸企業(yè)擁有飛機(jī)的成本負(fù)擔(dān)。飛機(jī)維修成本也是影響中國(guó)民航競(jìng)爭(zhēng)力的一大因素。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，2005年民航公司飛機(jī)維修費(fèi)用占總成本的16%，這與飛機(jī)維修企業(yè)規(guī)模小、設(shè)備落后、經(jīng)營(yíng)管理不規(guī)范和有經(jīng)驗(yàn)維修人員的缺乏有很大的關(guān)聯(lián)，這無(wú)形中縮短了飛機(jī)的使用壽命，導(dǎo)致航空公司擁有飛機(jī)使用權(quán)的成本的增加。
1.3 人員成本
根據(jù)2003年民航總局的統(tǒng)計(jì)年鑒，全行業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)成本中人員相關(guān)成本只占總成本的3%左右。2005年南航的工資水平占總成本的7%，而同期美國(guó)航空公司這一指標(biāo)占成本比重為40%。與國(guó)外航空公司相比，中國(guó)航空公司的人員成本有明顯的成本優(yōu)勢(shì)。差距的主要原因在于中國(guó)民航公司工資水平較低，但同時(shí)我們看到，正是因?yàn)樾浇鹚降?，?dǎo)致近年來(lái)航空公司關(guān)鍵崗位上人才流失嚴(yán)重和員工的低水平工作績(jī)效，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看實(shí)際上是加重了人力成本的負(fù)擔(dān)，削弱了民航公司的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
1.4 機(jī)場(chǎng)、營(yíng)業(yè)部基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資的成本
目前,各航空公司在開(kāi)辦營(yíng)業(yè)部的問(wèn)題上表現(xiàn)出很大的隨意性,幾乎在每個(gè)城市都看到各個(gè)航空公司或大或小的營(yíng)業(yè)部，而營(yíng)業(yè)部的開(kāi)設(shè)會(huì)帶來(lái)一連串成本的支出,除租賃費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、水電費(fèi)等基本費(fèi)用外,還要發(fā)生折舊、維修費(fèi)等與固定資產(chǎn)有關(guān)的一些費(fèi)用,這些費(fèi)用占銷(xiāo)售費(fèi)用的10%～15%。更為嚴(yán)重的是不同營(yíng)業(yè)部因考核利益等原因,惡性競(jìng)爭(zhēng)、壓低價(jià)格,使航空公司的成本迅速上升；另外機(jī)場(chǎng)設(shè)施的重復(fù)建設(shè)和不合理利用也是這幾年影響航空公司發(fā)展的一大障礙。2005年9月1日民航總局、國(guó)家計(jì)委、財(cái)政部聯(lián)合通知，起降費(fèi)、停場(chǎng)費(fèi)、安全檢查費(fèi)和地面服務(wù)費(fèi)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)提高，綜合所有上調(diào)收費(fèi)，每架飛機(jī)總成本支出多出了30%左右。機(jī)場(chǎng)的改革滯后，規(guī)模超前，機(jī)構(gòu)臃腫，大而全，小而全等弊端，使民航成本大幅度增加。
1.5 航線(xiàn)結(jié)構(gòu)成本和機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)成本
航線(xiàn)、飛機(jī)是航空公司進(jìn)行運(yùn)輸生產(chǎn)的最重要的資源,因此機(jī)隊(duì)規(guī)劃和航線(xiàn)規(guī)劃是航空公司重要的戰(zhàn)略決策之一。目前,有的航空公司大中型飛機(jī)過(guò)多,而中長(zhǎng)航程的航線(xiàn)較少,造成大型飛機(jī)飛中短程航線(xiàn),導(dǎo)致資源極大的浪費(fèi)。同時(shí)通過(guò)對(duì)比中美機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)我們發(fā)現(xiàn)，中國(guó)大部分航空公司機(jī)型繁多，既有波音，又有空客，這使得資金和技術(shù)分散，維修費(fèi)用也大幅度增加，同時(shí)因?yàn)檫M(jìn)口零部件的雙重收費(fèi)，也使得中國(guó)民航公司成本增加。
綜上述，中國(guó)民航在成本管理中主要存在著航油成本高、飛機(jī)的折舊和租賃費(fèi)高和機(jī)場(chǎng)重復(fù)建設(shè)等問(wèn)題。從根本上來(lái)看，這與民航目前施行的成本管理系統(tǒng)不完善有必然的聯(lián)系。傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)過(guò)分強(qiáng)調(diào)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)價(jià)值耗費(fèi)，僅重視實(shí)時(shí)實(shí)地成本控制，遠(yuǎn)不能滿(mǎn)足目前戰(zhàn)略管理環(huán)境對(duì)成本信息的要求。現(xiàn)代企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略的強(qiáng)調(diào)，必然導(dǎo)致建立一套支持戰(zhàn)略的成本管理體系，這就是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的戰(zhàn)略成本管理體系。 2 民航戰(zhàn)略成本管理思想的引入
戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理和成本管理在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下有機(jī)結(jié)合的產(chǎn)物，其實(shí)質(zhì)就是將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，從戰(zhàn)略的高度對(duì)企業(yè)的成本行為及成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，并為企業(yè)管理決策服務(wù)，幫助企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略成本管理包括成本分析、預(yù)測(cè)、決策、控制和評(píng)價(jià)五部分。鑒于國(guó)內(nèi)許多學(xué)者在成本預(yù)測(cè)、控制和評(píng)價(jià)方面已有成熟的研究成果，我們?cè)谶@里著重研究成本分析和成本決策兩部分。
2.1 戰(zhàn)略成本管理分析
戰(zhàn)略成本管理方法的基本分析工具有：價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分析和戰(zhàn)略定位分析。
2.1.1 價(jià)值鏈分析
從戰(zhàn)略成本管理的層面上看，由于企業(yè)成本的發(fā)生與其價(jià)值活動(dòng)有著共生的關(guān)系，所有的成本都能夠分?jǐn)偟矫恳豁?xiàng)價(jià)值活動(dòng)之中。價(jià)值鏈分析的核心就是分析企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的成本，進(jìn)而與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各項(xiàng)活動(dòng)成本進(jìn)行比較，看是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而采取相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。具體來(lái)講，航空公司價(jià)值鏈分析包括內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析和行業(yè)價(jià)值鏈分析三個(gè)方面的內(nèi)容。通過(guò)價(jià)值鏈的分析，航空公司可以確認(rèn)自己公司的各項(xiàng)活動(dòng)處于什么樣的分布狀態(tài)、在整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈的位置，并將價(jià)值活動(dòng)的所耗成本與其價(jià)值及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相關(guān)活動(dòng)成本進(jìn)行比較，確定是其處于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)，進(jìn)而決定對(duì)其是消除還是改進(jìn)，采取什么樣的競(jìng)爭(zhēng)策略。如下圖表2所示，A航空公司在成本管理過(guò)程中通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，在總成本與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手旗鼓相當(dāng)?shù)那闆r下，航油成本所占比重過(guò)大，與B公司相比處于劣勢(shì)，A公司即需對(duì)公司內(nèi)部航油購(gòu)買(mǎi)使用的各個(gè)流程進(jìn)行分析，確定是哪個(gè)環(huán)節(jié)影響了航油成本的增加進(jìn)而采取措施，如果是因?yàn)楹接瓦M(jìn)價(jià)導(dǎo)致成本劣勢(shì)，該航空公司就需要同供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商談價(jià)、改選其他供應(yīng)商或者采取后向整合策略自己組織生產(chǎn)。美國(guó)西南航空公司在價(jià)值鏈改造方面為我們做了典范。該公司通過(guò)管理入口周轉(zhuǎn)率（公司的入口周轉(zhuǎn)率僅為15分鐘，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為45分鐘）；由于入口的周轉(zhuǎn)時(shí)間較短，可以使飛機(jī)每天的飛行次數(shù)增加，以相對(duì)較少的飛機(jī)完成了相對(duì)較多的飛行次數(shù)；因?yàn)榭车袅烁叱杀镜淖话才?、旅途餐飲及行李轉(zhuǎn)運(yùn)等活動(dòng)，使得公司的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)顧客也得到了更為低廉的機(jī)票價(jià)格實(shí)惠。



公司
活動(dòng) A航空公司 B航空公司
費(fèi)用（元） 比重 費(fèi)用（元） 比重
航油消耗 2500000 25% 144000 16%
高價(jià)件航材消耗 50000 5% 36000 4%
工資獎(jiǎng)金福利等 50000 5% 45000 5%
機(jī)場(chǎng)建設(shè) 150000 15% 153000 17%
飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)維修 100000 10% 135000 15%
營(yíng)業(yè)部運(yùn)營(yíng) 90000 9% 90000 10%
飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)折舊 2100000 21% 198000 22%
機(jī)票銷(xiāo)售 50000 5% 54000 6%
其他 50000 5% 45000 5%
合計(jì) 1000000 100% 900000 100%
表二
2.1.2 戰(zhàn)略定位分析
民航業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是決定其戰(zhàn)略的重要因素，如機(jī)票價(jià)格、服務(wù)質(zhì)量、安全飛行保障等。從戰(zhàn)略成本管理的角度看，戰(zhàn)略定位分析就是要求通過(guò)戰(zhàn)略環(huán)境分析，結(jié)合自身的資源和能力，明確成本管理的方向，實(shí)際上也就是確定資源的配置方式及相應(yīng)的管理運(yùn)行機(jī)制。民航外部環(huán)境變化日新月異，航空公司要想在動(dòng)態(tài)的環(huán)境變化中生存和發(fā)展下來(lái)就必須對(duì)自己的戰(zhàn)略進(jìn)行恰當(dāng)?shù)亩ㄎ?。常?jiàn)的戰(zhàn)略定位分析有SWTO分析、五競(jìng)爭(zhēng)力分析和PEST分析。無(wú)論采用那種分析方法，其實(shí)質(zhì)都是要在一定的時(shí)期內(nèi)，在特定環(huán)境中，在保證不顯著影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，有針對(duì)性的采取措施降低成本，確保航空公司成本優(yōu)勢(shì)。
2.1.3 成本動(dòng)因分析
成本動(dòng)因分析就是找出影響成本的關(guān)鍵因素，同時(shí)指出企業(yè)應(yīng)采取什么方法來(lái)控制這些因素，以更好地為戰(zhàn)略成本管理服務(wù)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)。成本動(dòng)因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因兩部分。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析包括選擇企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、多樣性和廠(chǎng)址等，它針對(duì)的是如何通過(guò)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的合理安排，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。執(zhí)行性成本動(dòng)因分析強(qiáng)化企業(yè)的勞動(dòng)力參與、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用、工廠(chǎng)布局的效率性、產(chǎn)品外觀(guān)、聯(lián)系等方面的作業(yè)程序安排，為戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供效率保證。民航企業(yè)要求生存、求發(fā)展就必須在成本的源流上尋找出路，設(shè)法降低生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本。不同行業(yè)或同行業(yè)不同類(lèi)型公司在成本的影響因素上也都不同。在民航新的體制之下，對(duì)影響成本競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素進(jìn)行分析挖掘，并通過(guò)杠桿學(xué)習(xí)進(jìn)行完善是十分重要的。當(dāng)前許多航空公司一味地?cái)U(kuò)大機(jī)場(chǎng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和機(jī)隊(duì)規(guī)模，造成大飛機(jī)嚴(yán)重過(guò)剩，運(yùn)力閑置，生產(chǎn)成本、機(jī)場(chǎng)成本一度攀升和資金的無(wú)端浪費(fèi)。
2.2 戰(zhàn)略成本決策
與傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)不同的是，戰(zhàn)略成本管理在成本決策上強(qiáng)調(diào)分析公司戰(zhàn)略運(yùn)行成本與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)比較。無(wú)論是低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是差異化戰(zhàn)略都十分強(qiáng)調(diào)相對(duì)成本優(yōu)勢(shì)，對(duì)那些運(yùn)營(yíng)成本高的戰(zhàn)略進(jìn)行大力的完善和改進(jìn)。常用的成本決策方法有競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣分析法和競(jìng)爭(zhēng)性成本結(jié)構(gòu)理論分析法。競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣分析法將影響競(jìng)爭(zhēng)力的因素分別施以權(quán)重，然后進(jìn)行加權(quán)綜合，比較兩種或多種戰(zhàn)略的成本總和，進(jìn)行取舍和選擇。這種方法因?yàn)槟芙Y(jié)合多種因素分析，并結(jié)合企業(yè)自身狀況因而得到廣泛的應(yīng)用。競(jìng)爭(zhēng)性成本結(jié)構(gòu)理論法按資源在生產(chǎn)前后投入將企業(yè)資源分為約束性資源和彈性資源，由此產(chǎn)生約束性成本和彈性成本，通過(guò)比較各戰(zhàn)略的彈性成本和約束性成本之和進(jìn)行選擇。以某公司為例，我們對(duì)其成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行簡(jiǎn)要的分析，見(jiàn)表四所示 表四 競(jìng)爭(zhēng)性成本結(jié)構(gòu)理論分析
成本類(lèi)型 成本項(xiàng)目 金 額（元）
公司相關(guān)成本 管理成本 100000/月
機(jī)場(chǎng)相關(guān)成本 折 舊 150000/月
其 他 20000/月

飛機(jī)相關(guān)成本 航 油 2500/公里
維 修 1200/公里
折 舊 500/公里
其 他 400/公里
從表中我們可以看出該公司中成本項(xiàng)目的比重，其中約束性成本為27萬(wàn)元，彈性成本為（2500+1200+500+400）*總飛行公里數(shù)，假設(shè)每月飛行公里數(shù)為30000則總成本為270000+（2500+1200+500+400）*30000=138270000元。從戰(zhàn)略成本管理的角度分析，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)很大程度上取決于成本結(jié)構(gòu)的合理性，即與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而分析戰(zhàn)略的可行性及可接受性。
3 戰(zhàn)略成本管理在民航企業(yè)中的具體實(shí)施及建議[2]
戰(zhàn)略成本管理作為一種新興的成本管理方法，在近幾年的生產(chǎn)實(shí)踐中已經(jīng)發(fā)揮出越來(lái)越重要的作用，無(wú)論是90年代全國(guó)掀起的邯鋼經(jīng)驗(yàn)浪潮還是海南航空公司戰(zhàn)略成本管理能力大顯神效，都說(shuō)明了這種管理方法的價(jià)值所在。然而成本管理是一個(gè)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程，每一個(gè)環(huán)節(jié)都存在一個(gè)細(xì)化管理問(wèn)題，只有對(duì)所有環(huán)節(jié)的成本控制到位，才能相應(yīng)降低成本，提高贏利能力。中國(guó)民航企業(yè)要想在激烈的航空市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)并獲得收益最大化，就必須站在戰(zhàn)略的高起點(diǎn)上，對(duì)成本進(jìn)行戰(zhàn)略導(dǎo)向性質(zhì)的管理，結(jié)合國(guó)內(nèi)外的成功經(jīng)驗(yàn)，循序漸進(jìn)地實(shí)施改革管理，只有這樣才能真正實(shí)現(xiàn)由我國(guó)由民航大國(guó)向民航強(qiáng)國(guó)的成功跨越。
3.1 增強(qiáng)成本節(jié)約意識(shí)，塑造成本管理文化
成本管理是一個(gè)長(zhǎng)期的系統(tǒng)過(guò)程，每個(gè)環(huán)節(jié)、每一業(yè)務(wù)流程都可能對(duì)成本管理產(chǎn)生影響。良好的成本管理文化是實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的基礎(chǔ)。企業(yè)成本文化的內(nèi)容主要有：?jiǎn)T工的成本節(jié)約意識(shí)、與成本相關(guān)的激勵(lì)約束機(jī)制的健全程度及其有效性等方面。如果在成本管理過(guò)程中,有比較好的成本管理文化作為實(shí)施的基礎(chǔ)，企業(yè)全員參與成本管理，使每個(gè)員工都有有家可當(dāng),有財(cái)可理,有責(zé)可負(fù)的感覺(jué),自覺(jué)地提高自身的成本意識(shí)，形成節(jié)約成本的良好習(xí)慣，成本就一定可以降下來(lái)，反之則必然增加。
3.2 成本預(yù)算和成本否決相結(jié)合
對(duì)于航空公司來(lái)說(shuō)，做好市場(chǎng)調(diào)查，并根據(jù)價(jià)格走勢(shì)進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)，清楚地計(jì)算出每個(gè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的收益和成本至關(guān)重要。對(duì)成本大于收入，并且在一定時(shí)間內(nèi)不能盈利的項(xiàng)目，除必須保留的主業(yè)項(xiàng)目外，要堅(jiān)決從預(yù)算中砍掉，決不經(jīng)營(yíng)。預(yù)算也應(yīng)根據(jù)價(jià)格等變化作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。要建立企業(yè)集體采購(gòu)制度，嚴(yán)防大宗物品采購(gòu)的“跑、冒、滴、漏”；對(duì)于超出預(yù)算范圍的高價(jià)值原材料要經(jīng)由負(fù)責(zé)人簽字方可購(gòu)買(mǎi)，把降低成本落實(shí)到具體組織、崗位和人頭上；要落實(shí)嚴(yán)格的考評(píng)機(jī)制和重獎(jiǎng)重罰的激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工降低生產(chǎn)成本的積極性與創(chuàng)造性，切實(shí)把成本經(jīng)營(yíng)落到實(shí)處。
3.3 統(tǒng)籌部署，統(tǒng)一規(guī)劃
民航機(jī)場(chǎng)、營(yíng)業(yè)部重復(fù)建設(shè)及機(jī)隊(duì)建設(shè)不合理在很大程度上是由缺乏統(tǒng)一部署和規(guī)劃造成。我國(guó)90年代初的民航分權(quán)一方面使航空公司積極參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和擴(kuò)大市場(chǎng)范圍，但同時(shí)也帶來(lái)了各航空公司盲目擴(kuò)大規(guī)模、惡性競(jìng)爭(zhēng)和機(jī)票價(jià)格戰(zhàn)，結(jié)果造成兩敗俱傷，得不償失。因此，中國(guó)民航企業(yè)要在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍，有效的政府監(jiān)管還是必需的。民航總局在分權(quán)的同時(shí)應(yīng)建立最高管理層信息反饋的機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)各航空公司的管制監(jiān)督，在健全管理機(jī)構(gòu)，完善各項(xiàng)法律法規(guī)同時(shí),做到事前有切實(shí)可行的成本支出計(jì)劃，事中執(zhí)行有限度，事后成本支出有效果，使成本處于有效控制之中，這樣就可以為企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行監(jiān)督、控制、決策，使其更加規(guī)范、科學(xué)。
3.4 嚴(yán)把價(jià)值鏈管理，實(shí)現(xiàn)行業(yè)有效整合
一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力取決于他能在多大程度上管理好自己的價(jià)值鏈和管理的相對(duì)優(yōu)秀程度。在價(jià)值鏈管理的基礎(chǔ)上結(jié)合成本動(dòng)因分析，這是消除成本競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)并創(chuàng)造成本優(yōu)勢(shì)的一個(gè)最有效的途徑。通過(guò)與供應(yīng)商的密切合作或后向整合，尋找使雙方都能降低成本的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)有效的低價(jià)采購(gòu)；通過(guò)與銷(xiāo)售商建立合作伙伴關(guān)系，可以形成更好的品牌偏好和品牌忠誠(chéng)，通過(guò)現(xiàn)有消費(fèi)者吸引更多的潛在消費(fèi)者。對(duì)于航空公司而言，航油航材成本在其成本結(jié)構(gòu)中比重很大，通過(guò)與供應(yīng)方及銷(xiāo)售商、消費(fèi)者建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，航空公司可通過(guò)油料、航材和飛行娛樂(lè)設(shè)備等實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本的降低和銷(xiāo)售市場(chǎng)分額的增加，提高自身成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)低成本戰(zhàn)略。另外，各大航空公司應(yīng)當(dāng)抓住當(dāng)前改革重組的機(jī)會(huì),加快對(duì)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整,在調(diào)整內(nèi)部管理體系的同時(shí),盡快完成“成本控制體系”。航空公司可采用兼并、轉(zhuǎn)產(chǎn)甚至破產(chǎn)的方式對(duì)一些扭虧無(wú)望的投資企業(yè)進(jìn)行及時(shí)清理,以避免成本的大幅增加。
3.5 建設(shè)管理信息系統(tǒng)，擴(kuò)大資源共享
信息時(shí)代，現(xiàn)代化民航企業(yè)要想降低成本，建立以計(jì)算機(jī)為中心的信息管理體系是實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的必要基礎(chǔ)。在民航公司中利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)進(jìn)行市場(chǎng)交易，收集和發(fā)布信息，實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)自動(dòng)訂票、電子收款等措施都可以使成本管理更加便捷有效和易于操作。國(guó)外許多航空公司通過(guò)管理信息系統(tǒng)，集合生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商在內(nèi)的連鎖供應(yīng)系統(tǒng)，大幅度提高了企業(yè)信息管理水平。如美國(guó)西南航空公司在航材管理中，使用先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)，進(jìn)行科學(xué)的分析、計(jì)劃、決策，有效控制航材的送修、采購(gòu)，尋找最佳的購(gòu)貨渠道和送修廠(chǎng)家，在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)最經(jīng)濟(jì)的采購(gòu)和維修，大幅度減少了該公司的費(fèi)用支出，而這些在我國(guó)航空公司卻還是一片空白，亟待改進(jìn)。
4 結(jié)束語(yǔ)
戰(zhàn)略成本管理為民航成本管理提供了一種研究思路，但須全面有效地實(shí)施還有多方面的限制。隨著中國(guó)加入WTO，國(guó)際航空運(yùn)輸市場(chǎng)進(jìn)一步開(kāi)放,按照雙邊通航協(xié)議，中國(guó)會(huì)有更多的外國(guó)航空公司加入到目前已經(jīng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際航線(xiàn)中，中國(guó)的航空企業(yè)如何利用入世的大好時(shí)機(jī),盡早提高自身實(shí)力,真正形成具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)大公司、大集團(tuán)，成本的管理是根本所在。隨著政府的大力支持和民航市場(chǎng)的逐漸規(guī)范,我們相信戰(zhàn)略成本管理運(yùn)作必將日趨規(guī)范，中國(guó)的民航業(yè)前景一定會(huì)更加光明。
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