4C戰(zhàn)略突破》現(xiàn)場版培訓(xùn)光盤內(nèi)容簡介

經(jīng)營公司就像開一輛汽車，管控就是汽車的剎車系統(tǒng)，中國企業(yè)就缺乏剎車系統(tǒng)，因為多數(shù)企業(yè)都是依賴于能人，而不是通過流程和制度的設(shè)計來發(fā)現(xiàn)、解決問題。我們中國企業(yè)的管理體現(xiàn)為一個人治體系，就是通過“人”來控制“人”，也就是說一個企業(yè)老板總有那么幾個能人忠誠于他，能人有兩個特點：第一，他一人能獨擋幾面；第二，他在企業(yè)里培養(yǎng)了一批自己的親信。這種情況最大的危害有兩個方面：1、企業(yè)命運掌握在能人的手里，靠人去剎車是剎不了的，人本身也要犯錯；2、老板游戲：大老板復(fù)制小老板，小老板成立自己公司再復(fù)制自己的競爭對手。
——爬上一坐高山也許需要十多天,但從山上掉下來只需十秒!


《4C戰(zhàn)略突破》現(xiàn)場版培訓(xùn)教材課程目錄


·P1 財務(wù)控制力——憑什么應(yīng)對“生命線斷流”的危機？
姜博士咨詢要點一：預(yù)算體現(xiàn)總裁的戰(zhàn)略——門從哪開，人從哪走
姜博士咨詢要點一：超越面子文化——你越是看重誰，你就越要審查誰

一、“預(yù)而后立”——預(yù)算控制
A、管控黑洞：“三無三不”是預(yù)算混亂的根源
B、控制力措施：通過戰(zhàn)略分解制定預(yù)算/“三點一線”硬約束
C、公司案例：邯鋼憲法——預(yù)算控制力就是先進(jìn)生產(chǎn)力

二、“現(xiàn)金至上”——現(xiàn)金控制
A、管控黑洞：警惕現(xiàn)金風(fēng)險，不要“死的不明不白”
B、控制力措施：堵住三大漏洞/兩大檢查模式
C、公司案例：美聯(lián)航之惑——盈利企業(yè)也會遭遇“缺血性”體克！

三、“有去有回”——應(yīng)收賬款控制
A、管控黑洞：應(yīng)收賬款埋下五個定時炸彈
B、控制力措施：財務(wù)控制，銷售執(zhí)行 /定期報告，定期對賬/回多少，獎多少
C、公司案例：如果這些錢都收不回來，公司就有破產(chǎn)的危險

四、“政從正出”——企業(yè)內(nèi)部審計
A、管控黑洞：當(dāng)企業(yè)沒有“內(nèi)部牽制”
B、控制力措施：常規(guī)審查與重點審查相結(jié)合/“七種武器”/內(nèi)部審計KPI
C、公司案例：安然、安達(dá)信敗落——自作孽不可活

·P2 中高層控制力——憑什么防止英才變庸才？
姜博士咨詢要點：建立一個不依賴于任何人的人力資源系統(tǒng)
姜博士咨詢要點：戰(zhàn)略人力資源——我們在未來是什么，我們就儲備什么

一、“伯樂相馬”——中高層管理人員的規(guī)劃與選用
A、管控黑洞：“人才短板”——沒有人才的儲備，就沒有真正的擴(kuò)張!
B、控制力措施：建管道/定標(biāo)準(zhǔn)/做機制/造文化
C、公司案例：李漢生抱撼方正——“中國IT第一空降兵”的滑鐵盧

二、“明察秋毫”——中高層管理人員業(yè)績檢查
A、管控黑洞：“人們不會做你希望的，而只做你檢查的”
B、控制力措施：中高層“業(yè)績檢查四步法”
C、公司案例：“對事不對人”——GE的質(zhì)詢會議制度。

三、“明辨優(yōu)劣”——中高層管理人員業(yè)績考核
A、管控黑洞：中國大部分公司都存在“無目的”考核問題
B、控制力措施：中層看業(yè)績/高層看增長
C、公司案例：動靜自如——聯(lián)想集團(tuán)的考核實施體系

四、“獎優(yōu)罰劣”——中高層管理人員激勵
A、管控黑洞：為什么一起創(chuàng)業(yè)的“開國功臣”不思進(jìn)取
B、控制力措施：年薪制/年終效益獎/中長期激勵/淘汰機制
C、公司案例：中層腐敗——百年寶潔為何在中國風(fēng)光日微

·P3 質(zhì)量控制力——憑什么做到質(zhì)量“零缺陷”？
姜博士咨詢要點：增值戰(zhàn)略——對質(zhì)量“三重屬性”的塑造來獲取超額利潤
姜博士咨詢要點：如果我們的價格漲一倍，需要什么樣的質(zhì)量？

一、質(zhì)量入口關(guān)——資源提供過程的質(zhì)量控制
A、管控黑洞：沒有質(zhì)量控制計劃就沒有客戶滿意
B、控制力措施：把握客戶價值/強化質(zhì)量意識/識別客戶需求
C、公司案例：“客戶滿意競賽”——摩托羅拉的質(zhì)量控制培訓(xùn)體系

二、質(zhì)量過程關(guān)——產(chǎn)品實現(xiàn)過程的質(zhì)量控制
A、管控黑洞：沒有強有力的過程，就沒有強有力的結(jié)果。
B、控制力措施：設(shè)計環(huán)節(jié)/采購環(huán)節(jié)/生產(chǎn)環(huán)節(jié)/物流環(huán)節(jié)/服務(wù)環(huán)節(jié)
C、公司案例：為什么小小的豐田能夠橫掃北美大陸？

三、質(zhì)量檢查關(guān)——質(zhì)量監(jiān)測、改進(jìn)
A、管控黑洞：沒有檢查，持續(xù)改進(jìn)就是空談！
B、控制力措施：每天進(jìn)步1%/質(zhì)量管理KPI
C、公司案例：“6西格瑪”使GE的利潤增長超過預(yù)想目標(biāo)兩倍多！


·P4 供應(yīng)控制力——你能從容應(yīng)對突如其來的供應(yīng)鏈危機嗎？
姜博士咨詢要點一：供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的唯一出路在于打通各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)跨企業(yè)間的協(xié)作
姜博士咨詢要點二：多輸?shù)墓?yīng)鏈格局向雙贏合作的供應(yīng)鏈管理模式轉(zhuǎn)變

一、“貨比三家”——供應(yīng)商開發(fā)選擇
A、管控黑洞：錯誤的選擇意味著巨大的成本支出；
B、控制力措施：供應(yīng)商選擇流程/戰(zhàn)略伙伴措施
C、公司案例：IBM：“就事論事選擇供應(yīng)商”是最大的錯誤；

二、“戰(zhàn)略伙伴”——供應(yīng)商發(fā)展
A、管控黑洞：什么叫廠商寢食難安？
B、控制力措施：工廠檢查流程/結(jié)果的處理辦法條例
C、公司案例：供應(yīng)商控制——克萊斯勒如何節(jié)省21億美元？

三、“優(yōu)勝劣汰”——供應(yīng)商考核淘汰
A、管控黑洞：不合格的供應(yīng)商難道僅僅意味著質(zhì)量、成本問題嗎？
B、控制力措施：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系/三級供應(yīng)商獎懲辦法
C、公司案例：商業(yè)奇跡IKEA（宜家）如何成功進(jìn)行供應(yīng)商考評的？

·P5 渠道控制力——你的渠道控制是否堅強有力？
姜博士咨詢要點：要將純粹代理轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略合作伙伴才能有根本性的突破
姜博士咨詢要點：戰(zhàn)略選擇，雙贏發(fā)展

一、“正本清源”——渠道規(guī)劃、選擇
A、管控黑洞：“本不正源不清”的渠道規(guī)劃環(huán)節(jié)是渠道問題的禍根
B、控制力措施：渠道設(shè)計——渠道模式及渠道商的選擇
C、公司案例：清華紫光成功搭建渠道體系

二、“通路制勝”——渠道監(jiān)管
A、管控黑洞：當(dāng)你面對這樣的渠道商
B、控制力措施：渠道價格/渠道回款/渠道推廣/渠道沖突的控制
C、公司案例：兵敗渠道革命——樂華的“生死存亡”懸于一線！

三、“戰(zhàn)略導(dǎo)向”——渠道考評激勵
A、管控黑洞：憑浮于表面的信息、業(yè)績結(jié)果和經(jīng)驗考評
B、控制力措施：矩陣式的渠道商選擇評估/六種方式提升核心渠道忠誠度
C、公司案例：可口可樂如何確保經(jīng)銷商考核評估公正準(zhǔn)確

·P6 客戶控制力——你能持續(xù)不斷地贏得客戶滿意嗎？
姜博士咨詢要點——沒有付出可能有收獲嗎？
姜博士咨詢要點——客戶價值把握，你知道客戶到底想要什么嗎？

一、“價值之源”——客戶開發(fā)的管理控制
A、管控黑洞：普遍現(xiàn)象：客戶開發(fā)是“能人”的“專業(yè)”
B、控制力措施：客戶資料卡/“分期付款式”開發(fā)模式/“漏斗開發(fā)模式”
C、公司案例：從戀愛到婚姻看漏斗式客戶開發(fā)過程

二、“賓至如歸”——客戶關(guān)系的管理控制
A、管控黑洞：為什么客戶代表一換人，采購量就急劇萎縮？
B、控制力措施：總裁時間檢查法/一線員工做法推廣/檢查客戶滿意度
C、公司案例：美國Hertz公司的客戶服務(wù)----建立健全的客戶檔案

三、“客戶至上”——客戶投訴的管理控制
A、管控黑洞：成交前客戶至上，成交之后自己至上；
B、控制力措施：客戶投訴處理流程/客戶忠誠計劃
C、公司案例：“關(guān)心客戶會”——戴爾是怎樣傾聽客戶聲音的？

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