王吉鵬 老師
- 所在地區(qū)： 北京
- 主打行業(yè)： 不限行業(yè)
- 擅長領(lǐng)域：經(jīng)營戰(zhàn)略 公司管控
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王吉鵬老師的內(nèi)訓(xùn)課程
章集團(tuán)企業(yè)并購重組過程中的戰(zhàn)略新思維1、集團(tuán)企業(yè)并購浪潮下的思維變革2、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)選擇3、做精做強(qiáng)，而非做大做全——價(jià)值鏈管理的戰(zhàn)略應(yīng)用4、大就是小，小就是大——以價(jià)值鏈為工具進(jìn)行戰(zhàn)略選擇5、集團(tuán)并購重組中的戰(zhàn)略協(xié)同6、集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃與分子公司的戰(zhàn)略對(duì)接第二章集團(tuán)公司并購重組后的人力資源整合1、有效的人力資源整合，是集團(tuán)并購重組是否成功的重要標(biāo)志2、并購重組后人力資源管控體系普遍存在的問題3、人力資源整合模式圖——集團(tuán)人力資源整合的四種模式4、集團(tuán)企業(yè)人力資源整合的五大原則5、集團(tuán)人力資源整合對(duì)策分析第三章集團(tuán)人力資源整合三大重要環(huán)節(jié)1、干部任免是人力資源整合要?jiǎng)?wù)2、人員安
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部分：當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析◆改革目標(biāo)模式：構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度◆國企國資改革走上法制化軌道◆我國國企的發(fā)展與困境◆確定發(fā)展方向精準(zhǔn)戰(zhàn)略定位u案例分析第二部分：深化改革下的法人治理結(jié)構(gòu)u建立并完善法人治理相關(guān)的議事規(guī)則u法人治理結(jié)構(gòu)各層級(jí)要點(diǎn)u法人治理結(jié)構(gòu)的具體運(yùn)作u董監(jiān)高的選擇、任用、考核u董監(jiān)高的義務(wù)與責(zé)任u股東會(huì)與董監(jiān)高之間的聯(lián)系u股東會(huì)制度與股東權(quán)利u獨(dú)立董事制度與風(fēng)險(xiǎn)控制u現(xiàn)代企業(yè)高管激勵(lì)趨勢(shì)與基本原則u案例分析第三部分：現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展模式u現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的局限u現(xiàn)代企業(yè)成長和發(fā)展的轉(zhuǎn)型要求u明確集團(tuán)定位u商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑u現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的選擇、定位與布局u戰(zhàn)略的執(zhí)行與評(píng)估u案例分析...
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部分：集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的基本理念第二部分：集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制管理系統(tǒng)包含的內(nèi)容第三部分：集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制計(jì)劃和計(jì)劃的實(shí)施第四部分：集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的背景第五部分：集團(tuán)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的基本理念第六部分：集團(tuán)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系◆收集企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息 ◆設(shè)計(jì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的過程◆風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 ◆企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的策略選擇◆企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的方案選擇 ◆剩余風(fēng)險(xiǎn)的管理◆風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn) ◆建立健全企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的組織體系◆完善企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的信息系統(tǒng) ◆培育企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理文化第七部分：風(fēng)險(xiǎn)管理效果的有效性測(cè)試第八部分：集團(tuán)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)務(wù)操作第九部分：如何編寫企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告...
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章緒論1、人文精神拷問企業(yè)文化2、企業(yè)文化的缺失另企業(yè)陷入困境3、企業(yè)社會(huì)責(zé)任與企業(yè)戰(zhàn)略4、企業(yè)軟實(shí)力構(gòu)建第二章集團(tuán)文化內(nèi)在機(jī)理：理念決定競(jìng)爭(zhēng)力1、企業(yè)管理從經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理階段發(fā)展到文化管理階段2、走出集團(tuán)文化建設(shè)的誤區(qū)3、戰(zhàn)略導(dǎo)向性企業(yè)文化理念體系第三章集團(tuán)企業(yè)文化的整合與融合1、企業(yè)文化整合的模式及選擇2、集團(tuán)企業(yè)并購重組中的文化整合難題及成因分析3、文化整合的原則、方法和步驟4、集團(tuán)管控的核心——文化、道德底線、價(jià)值觀的管控。5、并購重組過程中的文化融合的意義與難點(diǎn)6、文化整合的原則、方式與步驟7、民企參與國企改造過程中直面文化融合第四章跨文化管理：文化沖突的解決之道1、企業(yè)文化沖突
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部分：集團(tuán)品牌重點(diǎn)、難點(diǎn)和關(guān)節(jié)點(diǎn)◆集團(tuán)品牌認(rèn)知 ◆品牌核心價(jià)值◆品牌的內(nèi)、外傳播 ◆關(guān)節(jié)點(diǎn)：品牌組合戰(zhàn)略 ◆規(guī)劃品牌愿景第二部分：集團(tuán)品牌開發(fā)中的理念核心 ◆左右集團(tuán)品牌的因素◆品牌核心價(jià)值的提煉與確立◆品牌核心價(jià)值的三個(gè)主題 ◆如何締造品牌核心價(jià)值 ◆品牌診斷方法 第三部分：創(chuàng)建和維護(hù)集團(tuán)品牌的戰(zhàn)略◆利益相關(guān)者心理◆在進(jìn)行品牌延伸時(shí)會(huì)有哪些風(fēng)險(xiǎn) ◆品牌組合戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵◆被認(rèn)為正確的集團(tuán)品牌模式 ◆集團(tuán)品牌建設(shè)的挑戰(zhàn) 第四部分：從品牌戰(zhàn)略到執(zhí)行...
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部分：集團(tuán)文化建設(shè)的態(tài)勢(shì)◆集團(tuán)文化建設(shè)的7大誤區(qū)及根源 ◆集團(tuán)文化的類型◆戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化理念體系 ◆集團(tuán)生態(tài)文化建設(shè)的必要性分析第二部分：集團(tuán)文化建設(shè)模型◆集團(tuán)文化建設(shè)的總體模型 ◆集團(tuán)文化建設(shè)的基本原則：“一主多元”原則解析◆集團(tuán)文化建設(shè)需考慮的因素◆集團(tuán)核心價(jià)值觀的提煉、提升、整合技巧 ◆如何形成集團(tuán)文化理念體系 ◆經(jīng)營理念不統(tǒng)一能否保證核心價(jià)值觀的統(tǒng)一 ◆如何處理強(qiáng)勢(shì)子公司與集團(tuán)公司（總部）的關(guān)系◆強(qiáng)勢(shì)子公司與弱勢(shì)子公司間如何平衡◆如何化解成員機(jī)構(gòu)原有文化與集團(tuán)文化的沖突 ◆如何面對(duì)時(shí)代文化、地域文化和行業(yè)文化的差異 ◆成員機(jī)構(gòu)文化與集團(tuán)文化如何對(duì)接 第三部分：集團(tuán)文化建設(shè)的解決方案