白萬綱 老師
- 所在地區(qū)： 上海
- 主打行業(yè)： 不限行業(yè)
- 擅長領(lǐng)域：經(jīng)營戰(zhàn)略 公司管控
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白萬綱老師的內(nèi)訓(xùn)課程
1、從內(nèi)部控制進(jìn)階到風(fēng)險(xiǎn)管理1)內(nèi)部控制的歷史演進(jìn)（從內(nèi)部牽制到COSO框架為標(biāo)志的一體化內(nèi)控）2)從內(nèi)部控制到風(fēng)險(xiǎn)管理是集團(tuán)化企業(yè)必由之道3)全球主要風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)路線圖4)合規(guī)性門檻下的管控空間5)研討單元：基于法理基礎(chǔ)的決策機(jī)制設(shè)計(jì)2、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控建設(shè)首先必須基于集團(tuán)管控1)多數(shù)集團(tuán)型企業(yè)的優(yōu)勢未能釋放2)多數(shù)集團(tuán)無法克服企業(yè)集團(tuán)化帶來的損耗，整合效應(yīng)累加下的風(fēng)險(xiǎn)差距3)八大管控難題構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)管理黑洞4)經(jīng)驗(yàn)式管理是內(nèi)部控制的障礙5)在風(fēng)險(xiǎn)管理上，集團(tuán)公司面臨著許多單體公司不存在問題6)集團(tuán)型企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系基于集團(tuán)管控7)集團(tuán)管控問題的解決之道——治理 控制 管理8)風(fēng)險(xiǎn)成因之“火燒連環(huán)船”
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1．關(guān)于集團(tuán)管控體系1）關(guān)于集團(tuán)型公司2）中國企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律探索3）內(nèi)生式集團(tuán)管控三步曲：事實(shí)總部出現(xiàn)、初步出現(xiàn)總部、總部職能逐步強(qiáng)化a)外延式集團(tuán)管控三步曲：資產(chǎn)紐帶的建立、管理模式的移植或新建、整體運(yùn)作體系的建立b)集團(tuán)管控問題的解決之道——治理 控制 管理c)集團(tuán)組織體系整合d)總部建設(shè)e)子集團(tuán),事業(yè)部建設(shè)f)孫公司建設(shè)2．管控的各個(gè)條線(分系統(tǒng))1）集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行的重點(diǎn)在于戰(zhàn)略管控（制定并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略、參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標(biāo)并考核、投資管理及決策、內(nèi)外部資源管理與配置、戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理、制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn)、培育集團(tuán)/板塊核心能
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1.集團(tuán)為什么要管控 1)集團(tuán)的前世與今生2)集團(tuán)公司的優(yōu)勢與軟肋3)管理,控制,管控4)集團(tuán)管控的普遍誤區(qū)5)集團(tuán)管控必須解決的問題6)集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)發(fā)展模式7)國資委關(guān)于管控的思考與探索8)企業(yè)必須探索的若干影響管控的思維和管理2.集團(tuán)管控體系－治理,控制,管理 1)集團(tuán)管控的七個(gè)流派2)集團(tuán)管控解決方案的提出3)小型,中型,大型,超大型集團(tuán)管控的差異4)央企的財(cái)團(tuán)化趨勢5)投資控股型集團(tuán)的管控6)實(shí)業(yè)型集團(tuán)的管控7)民企的主業(yè) 基金模式的探索3.管控體系的設(shè)計(jì) 1)集團(tuán)戰(zhàn)略決定管控思路2)管控思路決定管控框架3)管控寬度4)管控的深度5)管控的基礎(chǔ)如何治理實(shí)現(xiàn)6)管控的深度如何控制實(shí)現(xiàn)7
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課程1、集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃1.集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃核心主體再解讀1)對集團(tuán)認(rèn)識(shí)的幾種誤區(qū)2)關(guān)于人造經(jīng)濟(jì)的思考3)單體公司 VS 集團(tuán)型公司4)三大問題/三個(gè)階段/三種本質(zhì)5)集團(tuán)戰(zhàn)略解決何種問題？6)集團(tuán)戰(zhàn)略的價(jià)值及三個(gè)方向的營銷2.集團(tuán)整體戰(zhàn)略——“搭框架”、“定模式”、“促規(guī)劃”1)“搭框架”：構(gòu)建集團(tuán)整體戰(zhàn)略框架a)全局：集團(tuán)的整體戰(zhàn)略b)集團(tuán)層面戰(zhàn)略五要素c)多元化集團(tuán)戰(zhàn)略的典范2)“定模式”：設(shè)計(jì)集團(tuán)發(fā)展模式 a)破除傳統(tǒng)誤區(qū)：集團(tuán)發(fā)展模式不是摸索出來的，是設(shè)計(jì)出來的 b)知名公司集團(tuán)發(fā)展模式點(diǎn)評3)“促規(guī)劃”：集團(tuán)型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃a)對戰(zhàn)略方案進(jìn)行邏輯化，體系化梳理b)三層級戰(zhàn)略構(gòu)建——集團(tuán)整
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1.母子公司管控體系1)集團(tuán)的優(yōu)勢與軟肋2)母子公司管控＝集團(tuán)管控＋分部管控＋聯(lián)盟與供應(yīng)鏈管控3)母子公司管控體系4)母子公司管控模式5)母子公司管控的實(shí)施要點(diǎn)2.母子公司人力管控六大難題與挑戰(zhàn)1)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略之間－如何處理人力資源戰(zhàn)略悖論2)人力資源規(guī)劃與集團(tuán)的發(fā)展－如何使規(guī)劃跟上發(fā)展3)結(jié)構(gòu)決定功能－怎么管理母子公司組織發(fā)展4)抓住核心要素－如何管理核心人力資源5)監(jiān)控與服務(wù)－如何管理派駐人員6)管控的力度與效度－如何管理子公司業(yè)績3.母子公司人力管控實(shí)施1)母子型人力資源管理體系的搭建，界面劃分2)母子型人力資源規(guī)劃3)組織發(fā)展管理4)核心人力資源管理5)打造基于多層次管控的繼
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1、財(cái)務(wù)管控的基礎(chǔ)是集團(tuán)管控1)關(guān)于集團(tuán)型公司2)集團(tuán)的本質(zhì)是以內(nèi)部計(jì)劃來形成市場能力3)集團(tuán)管控操作的錯(cuò)誤在于4)管控體系——治理 控制 管理5)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控的前提6) 財(cái)務(wù)管控的內(nèi)在原理7)用財(cái)務(wù)管控來追求集團(tuán)利潤8)財(cái)務(wù)管控的難點(diǎn)何在——財(cái)務(wù)管控為什么成為重災(zāi)區(qū)？9)集團(tuán)發(fā)展模式的探索——企業(yè)利潤結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)10) 財(cái)務(wù)管控在各層面的工作目標(biāo)和支撐系統(tǒng)2、母子公司財(cái)務(wù)管控體系設(shè)計(jì)和運(yùn)作1)財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)置2)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管控職能定位3)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)及人員管理4)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)制度管理的內(nèi)容3、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略1）融資管理2）投資管理4、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)1）總預(yù)算流程2）集團(tuán)公