6sigma全套課程
2002年3月9日至3月15日，中國工程院院士、上海質量管理科學研究院首席研究員、院學術委員會主任劉源張教授來上海質量管理科學研究院工作了一個星期。3月15日，劉教授來到6SIGMA黑帶培訓班上，深入淺出地談了自己對6SIGMA管理方法的看法?，F印發(fā)有關內容。
第一課： 對6σ的認識
Lesson 1: the realization for 6 SIGMA
第二課：質量經濟性--6SIGMA管理的基本原則
Lesson 2: Economics of Quality--(Basic Principle of Six Sigma)
第三課：6SIGMA管理的計劃和實施(上)
Lesson 3: the plan for 6SIGMA management and its execution (1)
第四課：6SIGMA管理的計劃和實施(中)
Lesson 4: the plan for 6SIGMA management and its execution (1)
第五課：6SIGMA管理的計劃和實施(下)
Lesson 5: the plan for 6SIGMA management and its execution (1)

第一課： 對6σ的認識
Lesson 1: the realization for 6 SIGMA
對6σ的認識：

• PPM=0.001 （短期）
　 PPM=3.4 （長期，即考慮1.5σ的偏移）
• 過程能力指數CP=2
• 6σ中包括多種處理問題的方法
• 6σ方法重視統計的證實作用
• 應用6σ方法的成功案例是證明6σ效果的最有力證據
• 6σ是一種哲學，是方法，也是戰(zhàn)略
6σ中所用的DMAIC業(yè)績改進模型
Define — Measure — Analyze — Improve — Control
確 定 — 測 量 — 分 析 — 改 進 — 控 制
1．確定改進活動的目標。高層次的目標可以是組織的戰(zhàn)略目標，如高的投資回報率或市場
　 份額。在作業(yè)層目標可以是增加某個制造部門的產出。在項目這一級，目標可以是降低
　 缺陷率和增加產出。
2．測量現有體系。制定合理的、可靠的衡量標準，以監(jiān)督過程的進展。首先要確定目前的
　 水準線。
3．分析體系以確定應用哪些方法來消除當前業(yè)績與目標業(yè)績之間的差距。應用統計工具來
　 指導分析。
4．改進體系。尋找新方法要具有創(chuàng)造性，以把事情做得更好、更快、更節(jié)約成本。應用項
　 目管理或其他策劃和管理工具來應用這些新方法。應用統計方法來確認這些改進。
5．控制新體系。通過修訂激勵機制、方針、目標等使改進后的體系制度化?？梢詰肐SO
　 9000之類的體系來保證文件化體系的正確性。















第二課：質量經濟性--6SIGMA管理的基本原則
Lesson 2: Economics of Quality--(Basic Principle of Six Sigma)
質量經濟性 (Economics of Quality)
--6SIGMA管理的基本原則 (--Basic Principle of Six Sigma)
王金德 張東莉
Wang Jinde Zhang Dongli
摘要：
　　本文通過對質量經濟性原理的研究，闡述了質量與經濟的關系，以及如何通過提高顧客滿意度和降低經營資源成本來實現質量經濟性管理。論述了6SIGMA管理與質量經濟管理的關系，并結合推行6SIGMA管理理論和方法的運用，描述了6SIGMA管理是致力于把質量和財務業(yè)績聯系起來的新概念，提出質量經濟是6SIGMA管理的基本原則的觀點。 　　
在解決復雜問題時，如果無法確定多種因素以及因素間的因果關系，是很困難的。確定并解釋這些關系將有助于問題的解決。最早的因果圖是日本的石川馨于1943年應用的，因此因果圖也稱為石川圖，有時也因為其圖形象魚刺的緣故被稱為魚刺圖。
Abstract:
　　On the research of economics of quality, this article explains the relationship between quality and economy and introduces how to relize the economics of quality through increasing the customer satisfaction index and decreasing operation cost. This article also explains the relationship between six sigma management and economics of quality , and defines six sigma as a management method aims to connect quality with financial performance.
　　從20世紀90年代起，6SIGMA這個使用頻率日益增多的詞匯引起了企業(yè)界和管理界的廣泛關注。摩托羅拉（Motorola）、通用電氣（GE）等世界頂級企業(yè)的成功推行6SIMGA管理的典范經驗，向人們展示一個通向卓越質量務實之路，使"依靠質量取得效益"成為現實。
一、質量經濟性
　　質量問題實際上是一個經濟問題，中國古老文化在創(chuàng)造質量（品質）這一詞匯時，就為我們現在說文解字提供了佐證。質，上半部兩個斤，意味"斤斤計較"，下部"貝"，通解為"錢"。也就是說質量對企業(yè)和顧客而言都在"錢"即經濟性上"斤斤計較"。質量經濟性如從利益和成本兩個方面考慮，就有：在利益方面考慮：對顧客而言，必須考慮減少費用、改進適用性、提高滿意度和忠誠度；對企業(yè)而言，必須考慮安全性、購置費、運行費、保養(yǎng)費、等待損失和修理費以及可能的處置費用；在成本方面考慮：對顧客而言，必須考慮安全性、購置費、運行費、保養(yǎng)費、停機損失和修理費以及可能的處置費用；對企業(yè)而言，必須考慮由識別顧客需要和設計中的缺陷，包括不滿意的產品返工、返修、更換、重新加工、生產損失、擔保和現場修理等發(fā)生的費用，以及承擔產品責任和索賠風險等都是圍繞經濟性。
　　目前，企業(yè)是如何看待質量對企業(yè)經營業(yè)績的影響的呢？通常，他們能認識到質量對顧客滿意有影響，但除非他們能進一步認識到不滿意的顧客正導致銷售額下降，否則一些企業(yè)可能不會直接關心這個問題。許多企業(yè)已認識到質量對利潤等企業(yè)經濟效益有影響，但只有在質量問題導致成本不斷上升的情況下，這一認識才能成為企業(yè)經營者關注的中心。但是，理解了質量對企業(yè)經營業(yè)績的影響，掌握并成功實施和應用質量經濟性思想和原理，可以促使企業(yè)在市場上更容易立足和發(fā)展。
二、質量經濟性原理
　　從對質量經濟性的分析，我們可以看出提高企業(yè)經濟效益有兩個方面：一是增加收入（銷售額）、利潤和市場份額。即通過諸如加強領導、提高效率、改進雇員工作、以及提高雇員和顧客的滿意度來實現；二是降低經營所需資源的成本。缺少資源投資，由于銷售質量低劣的產品和服務，給企業(yè)帶來損失，并使其在市場競爭中處于不利地位，其他的損失可能會使市場份額減少，如組織形象和信譽不佳、顧客抱怨、責任風險等，以及人力和財務資源的浪費，減少這些損失，可以降低經營所需資源成本。
　　ISO/TR10014《質量經濟性指南》給出如下改進經濟效益的結構圖（圖1）。








根據改進經濟效益，實施質量經濟性管理的層次結構，我們可以看出，質量經濟性管理的兩個基本要素：提高顧客滿意度和降低資源成本。而這恰恰是6SIMGA管理的基本原則。
三、6SIGMA質量
　　6SIGMA管理，最早由摩托羅拉（Motorola）提出，"在1992年實現6SIGMA"。后來由于通用電氣（GE）的積極推行，并取得市場價值第一的卓越業(yè)績，使6SIGMA管理的理論逐漸完善，并且應用實踐不斷推廣。σ（SIGMA）一個反映數據特征的希臘字母，已從單純的含義標準差，被賦于更新的內容。6SIGMA質量意味著差錯率為百萬分3.4（即3.4ppm）。從統計意義上講，一個過程具有6σ（SIGMA）能力意味著過程平均值與其規(guī)格上下限線的距離為6倍標準差，此時過程波動減小，每100萬僅有3.4落入規(guī)格限以外。因此，作為一種衡量標準，σ的數量越多，質量就越好。
　　下面表1給出的是對美國企業(yè)的現狀（約4σ質量水平）和6σ質量水平的對比，可以看出從4σ質量提高到6σ質量的意義。
4σ水平
（6210ppm） 6σ水平
（3.4ppm）
每小時 2萬件郵件送錯 每 小 時 有7件郵件送錯
每 天 15分鐘供水不安全 每7個月 有1次供水不安全
每 周 5000個不正確的手術 每 周 1.7個不正確的手術
每 月 7小時停電 每 34 年 有1小時停電
每 年 20萬次錯誤處方 每 年 68次錯誤處方
［表１］
　　但是，對6σ（SIGMA）質量的理解僅僅就是3.4ppm，會產生偏差，許多組織和質量專家認為，似乎6SIMGA管理更適合于大批量，大規(guī)模產品的行業(yè)，適合于管理有相當基礎的企業(yè)和組織。因此，不妨我們換一個角度，從經濟性角度，用財務語言，可以表明推行6SIGMA管理的重要性（見表2）
4σ水平 質量成本占銷售額的15%~25%
5σ水平 質量成本占銷售額的5%~15%
6σ水平 質量成本占銷售額的1%
［表２］
　　每個組織和企業(yè)都有成本核算，從這個意義上說，只要想改進業(yè)績，不斷減少質量成本占銷售額的比率，6SIGMA管理就是一個務實、有效的途徑。因此，6SIMGA質量從經濟意義上講，對每一個欲改進其業(yè)績的企業(yè)都適用。
四、6SIGMA管理原則
　　自20世紀30年代在貝爾試驗室誕生SPC（統計過程控制）等質量方法以來，美國的質量管理理論和方法在二戰(zhàn)后幫助日本恢復了經濟，并在20世紀80年代"質量危機"時幫助美國工業(yè)從日本那里贏回了部分市場份額。雖然有這些成功的案例，但有一點值得注意，就是在質量和財務業(yè)績之間沒有明顯的聯系。雖然越來越多的公司采用了各種質量方法，但卻極少有公司報告其對利潤方面有明顯影響。
　　美國《質量進展》雜志最近公布的一項調查表明，傳統的質量活動對財務業(yè)績的影響并不象想象中那樣明顯，波多里奇國家質量獎的得主并不比其他的一些公司業(yè)績好。有些質量改進方面做得好的公司，其關鍵的財務指標并不一定能獲得改進。這使得許多公司的高層們開始懷疑他們推進質量活動的動力了，這也為我們敲響了警鐘。目前的經營環(huán)境要求我們改進對質量的理解，需要一個更明確的定義。這個定義能使企業(yè)的質量活動同時為顧客、員工、所有者和整個公司創(chuàng)造價值和經濟利益。6SIGMA正是這樣一種質量實踐，它注重質量的經濟性，當我們投資改進有缺陷的過程，原先質量低下時的高成本下降，上升的顧客滿意度又挽回部分原來失望的顧客。同樣，它又會促進顧客對其產品的購買，從而帶來年收入的增加。
　　因此，6SIGMA管理的基本原則是：提高顧客滿意度和降低資源成本。

　　在任何時候，顧客滿意的情況對組織而言都是極為重要的，它在很大程度上決定著組織的市場份額，因此也可以說決定著組織的生存和發(fā)展。組織要取悅于它的顧客，可能需要很大的投入。換句話說，對顧客有益的不一定會對組織有益。但大部分組織畢竟是以贏利為目的，通常管理層的首要任務就是為股東創(chuàng)造價值，因此這個問題困擾了許多質量學者。
　　傳統的做法是將大部分注意力集中在顧客方面，而且，企業(yè)為實現顧客滿意所作的各種努力與以贏利所做的努力之間是斷裂的，沒有建立任何聯系。6SIGMA則強調從整個經營的角度出發(fā)，而不只是強調單一產品、服務或過程的質量，將注意力同時集中在顧客和企業(yè)兩方面（見圖3）。

　　降低資源成本和風險是6SIGMA管理的另一原則。6SIGMA中蘊含了這樣的思想，所有的缺陷和錯誤都代表了風險，但不是所有風險都可以以缺陷的形式表示。6SIGMA的目的在于降低風險，而非僅僅降低缺陷。一方面可以降低顧客購買產品或服務的風險；另一方面也降低了產品或服務提供者的風險。換言之，應用6SIGMA來降低風險意味著所有方面業(yè)績的提高，如質量、能力、周期、庫存以及其他的關鍵因素。
　　為此，從符合性成本和非符合性成本的角度，來尋求和識別6SIGMA改進的機會和項目是十分關鍵的。結合經典的PAF（預防、鑒定和故障）模型，給出下表3的成本模型。
符合性質量成本
（cost of conformity） 預防成本
鑒定成本（預先檢驗預防）
非符合性質量成本
（cost of nonconformity） 鑒定成本（查明故障原因）
故障成本（內部或外部）
［表３］
　　6SIGMA管理，要求降低經營資源成本，就要降低非符合性成本和符合性成本。符合性成本由有增值和不增值兩個部分組成。通過有效的手段，找出不增值的部分，加以改進。消滅所謂的隱蔽工廠（hidden factory），從而降低成本和風險。當然，要做到這一點，就必須實施質量成本分析，界定質量改進項目。并通過測量手段和統計分析，在測量和分析中發(fā)現那些對顧客來說十分關鍵、對組織來說非常重要的因素（變量），采取有效的改進措施和控制手段，使其達到一個較高的績效水平。即采用有效的6SIGMA模式（Smarter Six Sigma Solutions）--MAIC。
　　通過6SIGMA努力，顧客和組織可以同時獲得滿意，對顧客而言，是以最可接受的價格及時獲得最好的產品；對組織而言，則是以最小的成本和最短的周期實現最大的利潤。只有當這些全部實現時，"質量"這一詞匯才對組織真正有了意義（見圖4）。

五、6SIGMA實施
　　應用6SIGMA方法實現業(yè)績目標，有三個過程也可稱為三種載體，分別為6 SIGMA過程（PFSS）、6 SIGMA策劃（DFSS）和6 SIGMA組織（OFSS）（見圖5）。

　　6SIGMA過程（PFSS）著重消除與體系和過程有關的錯誤和風險，特別是與現行體系或過程的操作直接有關的影響顧客滿意度和降低成本的錯誤和風險。PFSS的目標很簡單，即在對體系或過程的操作很關鍵的使顧客滿意和成本最少的價值點上，使百萬次機會中出現的不符合不超過3.4個。
　　6SIGMA策劃（DFSS）著重消除與產品、體系或過程的設計有關的多種形式的錯誤和風險。進一步研究可以發(fā)現，DFSS具有兩個同等重要并且通常相關的目的。一是降低與設計的功能業(yè)績和物理特性有關的錯誤和風險；二是降低與設計對整個組織經營的影響有關的錯誤風險。通過實施DFSS，產品、體系或過程的設計能夠達到目標水平，減少波動和不確定性，實現讓顧客滿意和降低成本的目的。
　　6SIGMA組織（OFSS）是領導職能推進6SIGMA方法的基礎。它的重點在于建立和應用一些展開計劃、報告系統和實施過程來支持PFSS和DFSS。OFSS的目標是通過改進組織的經營能力獲得最佳經營業(yè)績。
　　6SIGMA管理從其實施形式來說，應該是管理整個組織經營的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術體系。因此，6SIGMA管理有能力讓顧客和組織同時獲得滿意。
組 織
目 標 遠 景
長期 短期 戰(zhàn)略 戰(zhàn)術 工具
經營 5年內成為頂尖企業(yè) 2年內實現指定的業(yè)績 應用6SIGMA實現經營目標 開發(fā)展開計劃 指標的跟蹤和報告系統
操作 所有的6SIGMA指標每年按一定幅度改進 實現關鍵指標的改進幅度 要求6SIGMA的人力資源能力 確定6SIGMA項目挑選標準 6SIGMA項目的跟蹤和報告系統
過程 與所有過程有關的關鍵質量特性實現3.4PPM 實現與關鍵過程有關的關鍵質量特性的指定能力 建立6SIGMA的人力資源能力 把6SIGMA突破戰(zhàn)略應用于所有項目 6SIGMA突破的技術和軟件
[圖６]
　　圖6把6SIGMA管理放在了經營、操作和過程三個層次上，每一層次上都有相關的長期和短期的業(yè)務目標，要想實現這些目標，必須按6SIGMA管理的要求將戰(zhàn)略、戰(zhàn)術和工具展開。

參考文獻：
　　1．"6SIGMA管理的計劃和實施" 王金德 《上海質量》2001年第2-4期
　　2．"質量經濟管理的原則、方法和應用" 王金德 《國際先進質量管理技術與方法》，中國經濟出版社
　　3．"實施6SIGMA管理，推進企業(yè)以質取勝" 王金德、張東莉 《中國質協第二屆中美質量管理交流研討會論文集》2001.6
　　4．"Abatement of Business Risk is Key to Six Sigma"， Mikel J. Harry，Quality Progress，2000.7
　　5．ISO/TR10014 Guidelines for managing the economics of quality
作者單位：
王金德 上海朱蘭質量研究院 辦公室主任
張東莉 上海朱蘭質量研究院













第三課：6SIGMA管理的計劃和實施(上)
Lesson 3: the plan for 6SIGMA management and its execution (1)
6SIGMA管理的計劃和實施（上）
□ 王金德
　　 6SIGMA管理其實是一項以顧客為中心、以數據為基礎，以追求幾乎完美無暇為目標的管理理念。其核心是通過一套以統計科學為依據的數據分析，測量問題，分析原因，改進優(yōu)化和控制效果，使企業(yè)在運作能力方面達到最佳境界。因此6SIGMA管理的推進也是一項有序、科學的方法論。
一、6SIGMA管理的實施條件
　　實施6SIGMA管理，可以把企業(yè)質量管理水平用數據來反映，任何一個企業(yè)只要看其SIGMA值是多少就可以與它的參與市場競爭的能力和實力掛鉤。只有把6SIGMA作為企業(yè)的經營管理的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作體系，才能有效地實施6SIGMA管理，真正實現質量管理的以顧客為中心和以數據為依據的基本原則。這就要求準備實施6SIGMA企業(yè)：
　　第一，必須具備長遠發(fā)展規(guī)劃準備參與全球競爭；
　　第二，必須具有一個比較扎實的管理基礎；
　　第三，必須擁有一支素質比較高的員工隊伍；
　　第四，必須能得到企業(yè)最高管理者的大力支持。
　　6SIGMA管理不僅給顧客提供滿意的產品，而且在提供給客戶以滿意產品的質量保證能力上下功夫。因此，6SIGMA管理需要一定的預算投入，必須在企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃中體現。根據摩托羅拉和通用電氣的經驗，一般需投入每年總營業(yè)額的0.1%~0.2%。此數字不是一成不變，可根據企業(yè)不同發(fā)展階段作調整，在開展6SIGMA管理的第一年，投入比例相對會高些。
　　根據美國質量協會（ASQ）研究結果，6SIGMA要求企業(yè)質量管理運作達到一個相當高的層次，假如一個產品交樣合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。此時可用比6SIGMA管理更簡單的辦法，將85%提高到95%即可。例如推行ISO 9000質量體系認證、顧客滿意度、零缺陷管理等。另外，6SIGMA管理對企業(yè)員工的素質提出了較高的要求，6SIGMA需要員工參與測量、分析、改進和控制的各種項目，要自我管理而不像ISO 9000那樣需有人督促。
二、6SIGMA管理的三部曲
　　成功的實施要求從以下幾個步驟開始：
　　6SIGMA計劃（DFSS）、6SIGMA（MFSS）和6SIGMA過程（PFSS），如圖1所示：


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