建立戰(zhàn)略性的薪酬體系
ABC公司是一家創(chuàng)立于1990年的民營企業(yè)，公司開發(fā)、生產和銷售各種電動助力車。2000年的銷售額為5億，有約3000名員工。
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公司員工的薪酬水平普遍高于當地企業(yè)的平均水平，但是員工對薪酬的不滿情緒非常高--高達70%的員工認為公司現行的薪酬體系沒有能夠達到獎勤罰懶的目的；因為薪酬問題，很多員工要求在企業(yè)內部調動工作；工作員工的離職率高達20%；老板年底發(fā)放紅包，但是誰也不知道發(fā)放的原則和依據……
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如何建立基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、體現公平性和激勵作用的薪酬體系，使之成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展強有力的支持和保障？這是擺在ABC公司決策者面前的不可回避的問題。
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經過深入研究與分析，發(fā)現該公司的現行薪酬體系存在的主要問題在于——
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企業(yè)的經營績效和員工報酬之間缺乏有機的結合，沒有形成組織-員工利益共同體。員工普遍認為企業(yè)是老板的企業(yè)，自己干得再好也不能夠得到相應的回報。
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現行的薪酬體系是建立在懲罰的基礎之上，公司詳盡地規(guī)定了各種各樣的罰款措施，但是缺乏有效的績效管理機制，員工不能夠體會到由于績效改善所帶來的滿足感和相應回報。
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組織內部薪酬的缺乏一致性和公平性，在不同業(yè)務單位之間承擔相同性質、內容和工作量的職位之間的薪酬差異較大，例如銷售部門的會計的薪酬水平比生產單位高出20%。
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針對現行薪酬體系的關鍵問題，公司決策層和咨詢專家共同確定了基本的問題解決思路——
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1. 系統(tǒng)建立組織的薪酬總額控制模型，推行績效管理程序，建立員工收入與企業(yè)經營狀況掛鉤的管理體制。
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企業(yè)依據經營目標完成情況，核算和發(fā)放薪酬，獎年終紅包納入薪酬總額控制模型，作為季度、半年和年度的績效工資，并且明確說明方方的原則和依據；建立企業(yè)、部門和員工的績效管理體系，將員工績效與薪酬緊密掛鉤，初步形成了組織-員工利益共同體；在評估員工、部門績效時，采用簡便易行的績效計分卡，例如：

 績效指標 權重 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 備注

 銷售額 30% 　 　 　 　 　 　 　 √ 　 　 　

 回款額 30% 　 　 　 　 　 √ 　　 　 　 　

 客戶滿意度 20% 　 　 　 　 √ 　　 　 　 　 　

 銷售費用 20% 　 　 　 　 √ 　　 　 　 　 　

 總分 102 　

逐步淡化簡單的懲罰和罰款的方式，將薪酬發(fā)放方式轉變?yōu)閺娬{績效改善的激勵性方式，達到了激發(fā)員工努力工作、提升績效水平的目的。
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2. 通過職位評估，建立公司內部一致的薪酬等級體系。
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經過公司高層和中層經理廣泛深入地參與和研討，依據以下因素--知識技能、工作責任、問題解決、人際合作、工作環(huán)境等，公平、客觀、嚴格地評價職位的貢獻和價值，并將公司所有職位劃分為10個不同的等級，建立內部公平一致的薪酬體系，能夠保證同等貢獻的職位獲得相當的回報。
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3. 針對不同的職位系列，設計相應的薪酬結構和激勵方式。
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依據職位的工作性質和產出的不同，劃分不同的職位系列--生產職系、銷售職系、研發(fā)職系、支持職系和管理職系。針對不同職位系列，設計相應的薪酬結構，以體現對不同性質工作的不同要求和激勵方式，形成差異化的激勵措施和方法。
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例如，對于銷售職系，采用高風險、高回報的發(fā)放方式，以強化對一線業(yè)務人員的激勵和壓力的雙重作用；對于支持職系，采用低風險、低回報的方式，以強化對支持類型人員的保障作用。
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4. 設立總經理基金，作為公司統(tǒng)一的薪酬體系的補充。
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在建立新的薪酬體系時，雖然考慮了市場薪酬水平的因素，但是對于一些特殊的
職位的薪酬水平仍然需要做出靈活性的調整；同時，對于做出特殊貢獻的員工需要給予特殊的獎勵，以更好地體現公司鼓勵員工提升績效的期望--基于這兩方面因素，設立總經理基金，予以靈活、適應性地處理，避免了薪酬體系的僵化。 通過對現有薪酬體系的重新設計，有助于決策層控制薪酬總額和人力成本，解決了內部公平性和外部競爭性的問題，同時有機地將企業(yè)戰(zhàn)略目標與員工行為和業(yè)績表現相結合，極大地激發(fā)員工工作熱情和創(chuàng)造力。

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