管理升級
導入語 營造更民主化的管理機制對于一個現(xiàn)代企業(yè)而言是必然的選擇。但問題在于，從集權到分權需要有一個過程，權力再分配的完成需要一段時間，否則形成權力真空會給企業(yè)帶來更大的傷害。
每個企業(yè)內(nèi)部的情況都不同。企業(yè)應根據(jù)自己的情況來選擇自己的發(fā)展道路，這中間的經(jīng)驗有時是難以互通的。這一章主要目的是在介紹企業(yè)分權的理論過程，在具體實踐中不同的企業(yè)應針對不同的情況加以安排。

管理升級的時機（完成從無到有，從小到大的企業(yè)管理升級是當務之急。）管理升級，是指一個企業(yè)在完成了原始積累之后，進入了相對的穩(wěn)定期時所涉及的一種發(fā)展策略。管理升級最終的目標是使企業(yè)運作更加規(guī)范化，從而走上穩(wěn)步發(fā)展的道路。
一般而言，在生存期中的企業(yè)大體是以高利潤、高增長為特征的。這些企業(yè)基本沒有融資能力，因此負債的可能性不大，而投資能力也相對有限。而具備管理升級的企業(yè)在客戶資源開發(fā)、利潤獲取方面基本已經(jīng)進入了相對緩慢的增長階段，企業(yè)今后的工作主要集中在穩(wěn)定現(xiàn)有客戶方面。
從IT行業(yè)發(fā)展的角度來看，資產(chǎn)達到5000萬~1個億、員工人數(shù)達到40~60人、企業(yè)建立達到3~5年左右的公司應屬于進入了管理升級時期的企業(yè)。
企業(yè)是否已經(jīng)進入了管理升級的階段是非常重要的，主要衡量以下幾個標準：
1、 企業(yè)利潤是否有所下降
2、 企業(yè)是否已不存在生存危機
3、 員工數(shù)量是否已經(jīng)增長到難以管理的地步
4、 是否在相當時期內(nèi)，企業(yè)積累沒有得到高速的增長
5、 是否已經(jīng)擁有相當?shù)耐顿Y能力
6、 企業(yè)負債情況是否在安全系數(shù)之內(nèi)
問題：您的企業(yè)已經(jīng)在當?shù)厥袌鲂∮忻麣?，如何才能更加強大?

管理升級的目的 管理升級的目的是將企業(yè)帶入更高的發(fā)展目標，并達到這一目標。
對于中小企業(yè)而言，管理升級是企業(yè)獲得再次發(fā)展的契機。因為業(yè)務已經(jīng)進入了停滯期，故如何將現(xiàn)有資源合理進行再分配就是企業(yè)的當務之急。管理升級是企業(yè)的調(diào)整期，只有完成了這個調(diào)整期，企業(yè)的未來才能有所保障。
衡量一個企業(yè)管理升級是否成功的標準是：
1、企業(yè)是否已經(jīng)能在分權的狀態(tài)下高效率運轉(zhuǎn)
2、質(zhì)所帶來的利潤是否已經(jīng)超過了量的利潤
3、利潤點的分配是否合理（一般而言，公司80%的利潤應由20%客戶帶來）
4、企業(yè)文化中強制性因素所占比例是否足夠低
5、監(jiān)督權是否與管理權分開
管理升級主要解決人力資源、客戶資源、管理資源和權力資源四個方面的問題，這四個方面事實上都與管理有關。
管理升級的目的是：
1、形成合理的，規(guī)范的管理秩序
2、在產(chǎn)權、管理和文化上達成最有效的分配
3、形成企業(yè)文化
4、形成科學有效的決策機制
5、使業(yè)務增長的模式從量的積累到質(zhì)的飛躍
問題2：管理升級是企業(yè)能夠“上臺階”的基礎，您對此有何體會？

實現(xiàn)管理模式變更的前提條件 管理結(jié)構(gòu)的變革往往面臨著巨大的風險，充分認識各種可能的影響因素對于降低管理升級的風險非常重要。
企業(yè)由集權走向分權是一種權力構(gòu)成模式的變更。這個變更必然是要負擔風險的。這個風險有可能導致非常危險的結(jié)果。但對于一個企業(yè)而言，分權是保障其未來發(fā)展的最安全的模式，因此是值得為此投入的。
對于管理模式的變更的前提條件主要有4點：
1、 構(gòu)建合理的物質(zhì)平臺：
即從股份持有的合理性和薪酬政策的合理性方面解決員工與企業(yè)的合理利益關系，形成長久的利益共同體。已經(jīng)具備了管理升級的企業(yè)，其核心骨干大體都為公司付出過許多，薪水已經(jīng)不再是他們唯一追求的目標，他們需要的是歸宿感，因此企業(yè)要合理地考慮他們的利益，進行合理的產(chǎn)權分解。
2、 構(gòu)建健康的文化平臺：
努力培養(yǎng)和形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。一個優(yōu)秀的企業(yè)文化應包括：
a、 全體人員共同的發(fā)展目標
b、 全體人員共同認可的價值觀念
c、 對企業(yè)的認同感和企業(yè)的凝聚力
d、 對不良文化與行為的抵制
3、 建設科學的運作平臺：
即建立健全企業(yè)決策體系與管理體系。對于中小企業(yè)而言，企業(yè)財務制度是核心，隨著產(chǎn)權分割的實現(xiàn)，企業(yè)領導者必須在財務管理上嚴格依照規(guī)章制度，否則難以取信于人。
4、 構(gòu)建高績效的素質(zhì)平臺：
在素質(zhì)平臺的建設中，必須考慮到企業(yè)人員合理流動與升遷的問題。
以上4點是完成企業(yè)管理模式改變的前提條件。值得指出的是，這樣的建設不能曠日持久，如果遲遲不能促成企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變，難免怨聲載道，反而會產(chǎn)生壞的影響。企業(yè)可以尋找專業(yè)的經(jīng)理人實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。
5、 轉(zhuǎn)型期領導者素質(zhì)的要求
對于管理升級中的企業(yè)領導者而言，是在完成從個人獨裁到集體管理角色的轉(zhuǎn)變。企業(yè)的管理人員必須在5個方面改變自己的心態(tài)：
A、 權力分配后產(chǎn)生的失落感
B、 急功近利的心態(tài)
C、 對財務管理的公開化產(chǎn)生的抵觸心理
D、 對具體工作的熱情
E、 對自己打江山的驕傲感
只有企業(yè)的領導者能超越昔日的小公司情結(jié)，企業(yè)才能真正獲得發(fā)展。
問題3：您的企業(yè)在管理升級過程中，存在哪些問題和困難？
問題與討論
發(fā)展失控的惡果
亞當•奧斯伯樂的奧斯伯樂計算機公司成立于1981年。不久，奧斯伯格公司就推出了一種便攜式個人計算機，比其它的產(chǎn)品先進很多，產(chǎn)品價格比其它生產(chǎn)商推出的產(chǎn)品低幾百美元，因為經(jīng)營成本低。
在成功的市場營銷策略下，奧斯伯樂公司的產(chǎn)品很快成為搶手貨。到1981年底，銷售額就超過了1000萬美元。到1982年年底，銷售額更超過了一億美元。由于競爭者已進入便攜機市場，奧斯伯樂公司開發(fā)出了更多更好的便攜式個人計算機，這些計算機甚至與IBM推出的IBM PC不相上下。許多投資公司開始看好奧斯伯樂，并要求入股投資，奧斯伯樂是美國硅谷當時一段時間發(fā)展最迅速的公司，其發(fā)展速度甚至超過了蘋果公司。
但好運不長，由于亞當•奧斯伯樂是實干家，而非優(yōu)秀的管理者，公司規(guī)模擴大后，管理出現(xiàn)混亂，在大量的廣告投入之后，1983年公司出現(xiàn)了虧損，這個消息使眾多的投資者開始觀望，從而造成公司股票上市失敗，在大量債款擠壓下，奧斯伯樂公司被迫提出了破產(chǎn)保護，自此便殞落了。
問題：奧斯伯樂公司在短短的幾個月問題從高峰掉到破產(chǎn)的邊緣，根據(jù)您的經(jīng)驗，您認為它的問題出在哪里？


第二節(jié)

導入語 由于管理提升對于企業(yè)而言是轉(zhuǎn)型期，存在著一定的風險，故而謹慎永遠是必要的。對于面臨管理提升的國內(nèi)企業(yè)而言，如何正確把握變更的節(jié)奏，將是確保成功的關鍵。

有效的管理提升 管理平臺的建設是能否建設正確、有效的管理機制之基礎
1、衡量管理提升成功與否的客觀標準
一般的情況下，應從以下的幾個角度來進行評估：
A、 是否已經(jīng)建立了合理的管理平臺。
B、 是否建立了高效的業(yè)務流程。
C、 是否具備了與國際接軌的可能。
D、 是否建立了科學的決策體制。
E、 是否具備了一定的企業(yè)文化。
在以上的5個方面中，最難以把握的就是管理平臺這一項，因為不同的企業(yè)構(gòu)筑的管理平臺是完全不同的，無法用一個模式來套用。
2、合理的管理平臺
合理的管理平臺包括以下5個方面的內(nèi)容：
A、 是否已經(jīng)完成管理權與監(jiān)督權的分割。
B、 管理的模式是否是扁平的，而非金字塔式的。
C、 管理是集權的，還是分權的。
D、 管理成本的付出是否與收益相匹配。
E、 是否有充分的手段防止低效率的現(xiàn)象發(fā)生。
必須指出，合理的管理平臺必須建立在合理產(chǎn)權結(jié)構(gòu)的基礎上，否則任何似乎高效的管理模式都將是暫時的，無法達成企業(yè)的長治久安。
3、管理提升所面對的風險
管理提升的過程是充滿風險的，根本在于舊的管理體制給員工帶來的熟悉感將隨管理提升的實行而失去，如何疏導員工的失落感是化解風險的關鍵。
A、 管理提升將導致人員位置的變動，容易引進部分員工的不滿。
B、 管理提升的過程中，將有新員工加盟，不能處理好新舊員工關系將是危險的。
C、 管理提升將是一個分權的過程，企業(yè)中是否有足夠的管理人員來承擔分出的權力。
D、 產(chǎn)權劃分是否會導致部分員工不滿。
4、對管理提升的建議
A、 避免黑箱操作。
B、 做好員工的工作，對于存在矛盾的管理人員，不必做硬性的調(diào)和，正確解決企業(yè)內(nèi)部員工可能存在的派性問題。
C、 尋找合理的經(jīng)理人，或具備操作大企業(yè)經(jīng)驗的管理人員。
D、 不必追求速度，但也要防止朝令夕改，重大的決策要反復論證，一旦實行就不應更改。
E、 企業(yè)的領導者必須堅定管理升級的信念，堅信管理升級是企業(yè)正確的選擇。
問題：管理升級的過程中，您完成了哪些方面的建設？是否達到了設定的目標？

管理理升級的合理流程 管理升級只能一步一步的展開，欲速則不達。關鍵在于抓住公司管理的癥結(jié)所在。
由于不同企業(yè)的具體情況不盡相同，因此在管理升級過程中所采取的流程也會有所區(qū)別，在這里介紹的流程未必能符合所有企業(yè)的需求，每家企業(yè)家應具體問題具體分析。
1、 尋找合理的經(jīng)理人
因為專業(yè)的經(jīng)理人所帶來的管理經(jīng)驗比較規(guī)范，將這種規(guī)范的管理事先在企業(yè)中加以推行，能使員工及早地適應。
2、 從財務制度入手
中小型企業(yè)與大企業(yè)非常重要的區(qū)別就在于財務制度是否規(guī)范化上，原始積累時期的企業(yè)往往體現(xiàn)出“一言堂”的組織形式，在財務上，管理者往往公私不分。當企業(yè)面臨管理升級的問題時，必然要進行產(chǎn)權分割，如何保護其他股東的利益將決定升級的目的是否能很好的實現(xiàn)。建立透明規(guī)范（指對企業(yè)的股東）的財務制度，將體現(xiàn)出企業(yè)管理升級的決心。
3、 把握好產(chǎn)權分割這一環(huán)節(jié)
產(chǎn)權分割是為了防止企業(yè)家族化的傾向，同時也是穩(wěn)定員工隊伍的重要手段。產(chǎn)權分割由于涉及員工的具體利益，因此如果存在不公的情況，反而會在員工之間形成新的矛盾。產(chǎn)權分割工作本身就需要形成一個流程。
4、 形成科學的決策機制
在產(chǎn)權分割的基礎上，形成股東大會，通過股東大會來選擇經(jīng)理人，這個環(huán)節(jié)將是企業(yè)管理提升的最終完成階段，對于國內(nèi)的企業(yè)而言，很快實現(xiàn)這個流程是不現(xiàn)實的。必須說明的是，企業(yè)的最大股東雖然仍是企業(yè)原來的領導者，但作為股東將不再直接干預企業(yè)的具體管理工作。管理權與股權的分割是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要理念，而完全實現(xiàn)這一點需要時間。

管理升級的步驟還會存在著許多具體而微的流程，但無論如何，這個過程必須是充滿理性的，它應該建立在法制的基礎上。比如股東與經(jīng)理人的權限、股東擁有的權力等等，都需要制度化。
此外，以上的流程都是管理流程，而作為企業(yè)，實現(xiàn)管理流程的核心仍然是業(yè)務的穩(wěn)定增長，因此管理升級的契機一般都是發(fā)現(xiàn)了新的增長點，沒有增長點的刺激，管理升級往往會成為無本之木，無法給員工帶來希望。
總之，管理升級對于企業(yè)而言，雖然是重要的，但合理進行管理升級同樣重要，錯誤的升級導致失敗的例子非常多，同樣，希望用舊的管理平臺去適應企業(yè)新的發(fā)展也會給企業(yè)帶來危險。穩(wěn)重而有序，這才是把握明天的成功之道。
問題：您認為公司管理升級的關鍵是什么？

問題與討論
家族管理的危害
1976年，王安的新一代文字處理機問世了，它給王安公司帶來了豐厚的利潤：公司的銷售額從1975年的7580萬美元增加到1982年3.2億美元，公司股票每股的利潤從1971年的16美分增加到1982年1.17美元，增加了近8倍。1978年，王安公司的生產(chǎn)線又出現(xiàn)了一顆“巨型炸彈”──VS微型計算機。當1979年VS電腦全面推向市場時，它成了王安的第三種熱門貨。在以后的幾年內(nèi)2200機、VS機和文字處理機為王安帶來了幾十億美元的財產(chǎn)。1970年，王安公司在美國電腦行業(yè)根本名不見經(jīng)傳，但到1981年，王安公司已坐上第11把交椅。
王安曾是電腦王國的英雄，他所創(chuàng)建的王安公司亦曾幾度輝煌，他的最終失敗在很大程度上是其“家庭觀念”誤導的結(jié)果。
王安實驗室有三個天才的研發(fā)主管：考布勞、斯加爾和考爾科。王安的策略是讓他們?nèi)齻€相互競爭以推動公司的發(fā)展。王安不許他們表現(xiàn)出任何公開的敵意，他總把他們分開，讓他們各自負責一個項目，王安從這些項目中選擇最好的當做公司新產(chǎn)品投入市場。然而王安之子王列經(jīng)營公司后，情況發(fā)生了轉(zhuǎn)變。王列希望公司的產(chǎn)品能夠系列化，這雖然是個好想法，但在選擇誰的方案作為公司產(chǎn)品今后的發(fā)展基礎上，舉棋不定，并不斷指責三位主管不顧公司利益。由此引發(fā)了公司上層之間的不睦，最終導致公司產(chǎn)品研制的停滯，以及高層主管的辭職。從此，引發(fā)了王安公司的衰落。
問題：國內(nèi)民營企業(yè)的管理往往存在家族式管理的問題，您怎樣看待公司發(fā)展到一定規(guī)模時的管理問題？

第三節(jié)
導入語 管理升級所包含的內(nèi)容是非常豐富的，如人力資源的管理、業(yè)務流程的管理等，其中人力資源的合理管理更是管理升級的核心，一個企業(yè)只有在很好地實現(xiàn)了人力資源管理的基礎上，才有可能談到管理升級。

高效的人力資源管理 企業(yè)發(fā)展，人才是根本。事實上，許多人才是在良好的管理機制下鍛煉出來的。
1.每個企業(yè)都存在人力資源管理的問題：
對于企業(yè)而言，實際上并不存在著完美的人力資源的管理，人力資源管理是隨著環(huán)境的變化而變化的，因此人力資源管理沒有完美與不完美的區(qū)分，只有合理與不合理的差別。企業(yè)的領導者會非常懷念企業(yè)成長過程中那樣親如兄弟式的人力資源管理方式，這種方式雖然有它的優(yōu)點，但從管理成本的角度來看，是非常不合理的。維持一個人際化管理的空間，企業(yè)領導人要付出相當?shù)臅r間去溝通，當企業(yè)走向成功時，一個管理者的時間支出是應該從成本控制的角度來衡量的。一個管理者如果不能將有限的時間進行合理分配，使之為企業(yè)創(chuàng)造出更多的利潤，事實上就是管理成本的嚴重浪費。
2.成功的人力資源管理是什么：
成功的人力資源管理是使管理成本能夠有效使用的管理。
所謂管理成本，不應只包含辦公經(jīng)費與員工工資，它還包括管理者的時間安排、員工的效率等。塑造人性化的管理氛圍、加強溝通當然是必要的，但問題在于實現(xiàn)它應該通過企業(yè)文化建設等方法，而不能僅僅依靠管理者本身素質(zhì)。對于企業(yè)而言，不應該存在“性格不合”導致效率降低的理由。因此，成功的人力資源管理應該最大化地減少人為的因素，突出制度的因素。它應該包括以下6個方面的內(nèi)容：
A. 合理的激勵機制
B. 合理的監(jiān)督機制
C. 積極向上具有親和力的企業(yè)文化
D. 規(guī)范化的管理制度
E. 合理的提升體系，包括員工的技能與意識的提升
F. 規(guī)范的溝通機制
3.成功人力資源管理的衡量標準：
人力資源管理對于企業(yè)而言是隱性的，處理不好所造成的惡果可能不會很快體現(xiàn)出來，但終究會給企業(yè)帶來傷害，而且可能是致命的傷害。從沒有一個企業(yè)會在人力資源管理的問題上永遠正確，但成熟的企業(yè)往往能將錯誤所帶來的后果控制到最小。企業(yè)的領導

管理升級