不同企業(yè)規(guī)模的戰(zhàn)略選擇
大企業(yè)與中小企業(yè)的經營特點
(一)大企業(yè)的經營特點
A.大企業(yè)的資本籌措能力強。從銀行籌資固不待說，大企業(yè)還通過股票、公司債、外債、支付票據(jù)等形式籌措到龐大的資本，有時還能以開發(fā)援助、振興產業(yè)、防止破產等名目籌措到巨額的國家資金。
B.大企業(yè)通過動員巨額資本能夠經營需要大量資本的大規(guī)模事業(yè)，如電力、鐵道、鋼鐵、石油化工、水泥、合成纖維、汽車、土木建筑、住宅、不動產、百貨店、超級市場、綜合商社等均由大企業(yè)經營。
C.大企業(yè)能用巨大的銷售額提高市場占有率、壟斷市場、制訂價格。為此經常進行聯(lián)合合并，采用產品及事業(yè)的多樣化、地域的復雜化等戰(zhàn)略。
D.為經營大事業(yè)，大企業(yè)極力拼湊班底，網(wǎng)羅人才，建立大規(guī)模正式組織。因為頭頭多，除少數(shù)例外的企業(yè)外，企業(yè)性質均為所有權和經營權相分離的集團協(xié)議制，易帶來官僚色彩。
另外，工人組織化的結果，建立了工會。如果不和工會協(xié)商，企業(yè)的重要決策就很難實行。
E.大企業(yè)一般采用流水作業(yè)，自動化操作，單品種大批量等生產體制。由于操作規(guī)模的擴大，如何運用龐大的固定資產，成為左右企業(yè)成長的決定因素。
F.由于銷售額大，所以經費的支付力也大，可以對情報系統(tǒng)、福利保健設施、開發(fā)研究體系、廣告宣傳、涉外活動、海外活動、大型建筑等進行龐大預算。
D.從事的各種機械組裝生產、金融、租賃事業(yè)、超級連鎖、特許體系、商品銷售、建筑住宅、運輸、通訊、閑暇娛樂等核心企業(yè)承包給許多中小企業(yè)，將其吸收到大企業(yè)的行列中，加強支配體制。
(二)中小企業(yè)的經營特點
A.中小企業(yè)的經營，多屬獨斷獨行的一人經營，因此企業(yè)的成敗完全取決于經營者的個人能力。其特點一方面表現(xiàn)為有權力，善獨裁，且溫情；另一方面則表現(xiàn)出具有機動性，成本意識、擔當風險的勇氣、有個性、有強烈的責任感和富有開拓精神。
B.中小企業(yè)利用的資本少，外部資本的籌措能力不會很強，其活動領域僅限于用中小資本能夠操縱的范圍。無視這些而過于擴大規(guī)模會遇到極大的風險。
C.中小企業(yè)成長與否，受其企業(yè)的獨立自主性所左右。這個問題非常復雜。有的保持自由企業(yè)，獨立企業(yè)的性質，有的成為大企業(yè)的從屬企業(yè)、承包企業(yè)而喪失自由性，被驅使，受盤剝。中小企業(yè)是簡陋的維持下去呢?還是成為剝削的對象呢?或者
成為剝削的媒介呢?不好定論。沒有比中小企業(yè)的成長和停滯更混亂的了。中小企業(yè)的生產率普遍低，勞動條件惡劣，技術水平落后，經營不穩(wěn)定。這些只不過是過去庸俗的片面認識，現(xiàn)在的中小企業(yè)中，有的已超出傳統(tǒng)的數(shù)量標準的框框，成長到骨干規(guī)?；虼笠?guī)模階段了。
D.正因為中小企業(yè)的資本弱小，所以在擴大其產業(yè)市場的時候，許多新的對手會參加進來，容易形成過度競爭的局面。很多中小企業(yè)的經營者不是為了政治上的團結而參加了聯(lián)合組合，目的模糊，缺乏協(xié)調性。因此表現(xiàn)為以經營者自己的力量尋找出路，運用多品種少批量的方式，在質量、性能、設計上搞差別化，避開價格競爭，實現(xiàn)不完全競爭。
E.環(huán)境變化對中小企業(yè)的刺激或沖擊是很大的，因而各企業(yè)對環(huán)境變化的適應性的差距正在擴大。
二、大企業(yè)的戰(zhàn)略選擇
(一)大企業(yè)各經營單位之間的相互關系
經營單位之間存在著三大類型的相互關系即有形的相互關系、無形的相互關系和競爭者的相互關系。三種類型的關系對競爭優(yōu)勢都有重要的影響，但影響各有不同。它們不是互相排斥的。
有形的相互關系。由于存在著共同的買主、渠道、技術和其它因素，有形的相互關系來自有機會共同參與有關聯(lián)的經營單位間價值鏈中的各種活動。如果共同參與降低的成本或者促進產品別具一格后，足以超過共同使用的費用，有形的相互關系會導致競爭優(yōu)勢。譬如，共同使用銷售力量的經營單位，可能降低其銷售成本，或者能向售貨員提供獨一無二的一攬子交易以招攬顧客。為獲得有形的相互關系，常常涉及到共同從事一種價值活動；而在其它情況下，會涉及到多種活動。例如，在姐妹經營單位之間交叉銷售各自產品時，它們就是在共同使用銷售力量。
無形的相互關系。這種關系主要是指可以通用的管理技術。就諸如客戶的類型、客戶購買的形式、所采用的生產過程的形式以及同政府關系的形式來說，那些不能共同參與活動的生意可能是相似的。例如，啤酒和香煙兩者均是暢銷的消費品，都是在憑印象和味道的基礎上出售的；而卡車運輸和廢物處理兩者都涉及到多地管理。通過一個經營單位向另一個經營單位轉讓對一項特殊活動的一般管理技術或知識，有形的相互關系就導致競爭優(yōu)勢。它可能降低活動的成本，或者使之更具有獨特性并超過技術轉讓費。例如，菲利浦•莫利斯把在香煙業(yè)中學到的生產管理、商標地位及廣告概念應用到啤酒業(yè)，大大地改變了競爭的性質，明顯地加強了米勒商標的競爭地位。它分別為香煙和啤酒進行市場活動，并把從一種產業(yè)的管理活動中獲得的專門知識用來更有效地管理其它產業(yè)的活動。
無形的相互關系常常表現(xiàn)在一家企業(yè)在一些經營單位中使用同一通用戰(zhàn)略，它反映了在執(zhí)行一項特殊戰(zhàn)略中的管理藝術。例如，埃默森電氣和H•J• 海因茨通過其許多經營單位采取成本為主戰(zhàn)略進行競爭。埃默森和海因茨已學會如何管理多種活動來降低成本，并把這種技術轉讓給許多經營單位中類似而分散的價值活動。
競爭者之間的相互關系。相互關系的第三種形式——競爭者之間的相互關系，是來自存在的競爭，競爭者實際上或潛在地同一家企業(yè)在幾個產業(yè)部門進行競爭。上述多點競爭者有必要將數(shù)個產業(yè)部門連結在一起，因為在一個產業(yè)部門對其有影響的行動，也許在另一產業(yè)部門會有同樣的影響。在有形和無形的相互關系存在或不存在的情況下，競爭者之間的相互關系都會出現(xiàn)。有形和無形的相互關系常常共存，因為它們能為多樣化提供基礎。所以一個產業(yè)部門的競爭者經常朝同一個方向發(fā)展。
競爭者之間的相互關系使承認和利用有形和無形的相互關系變得更為重要。一個多點競爭者可能迫使一家企業(yè)與一種相互關系相適應或者面臨一種競爭劣勢。同時，多點競爭者比一家企業(yè)能擁有重迭而由不同相互關系連結成的不同部門的經營單位，這種相互關系是難于適應競爭的。
正如已經提出的那樣，相互關系的三種形式能一起出現(xiàn)。參與某些價值活動的有形的相互關系，可由在其它價值活動的無形的相互關系來補充。從其它經營單位所從事的類似活動中獲得的技術，能使兩個經營單位共同參與的活動得到改進。當多點競爭者存在時，有形的和無形的相互關系也經常存在。但是，相互關系的每種形式以不同的方式導致競爭優(yōu)勢。
(二)有形的相互關系
在企業(yè)中，一個經營單位能潛在地同另一個經營單位共同參與任何價值活動，包括基本性和輔助性活動。例如，寶潔公司共享生產方便尿布和紙巾業(yè)之間的相互關系。它們能聯(lián)合采購和處理某些原材料，共同開發(fā)產品和工藝技術，由一支聯(lián)合的銷售力量將兩種產品推銷給超級市場買主，通過同一個銷售系統(tǒng)將兩種產品運送給客戶。兩個經營單位之間的相互關系能涉及到一個或許多種價值活動。如果絕大多數(shù)價值活動是由兩個經營單位共同參與的，它們就不是在戰(zhàn)略上不同的經營單位，而實際上是一個經營單位。
如果共同參與能降低成本或者促進產品別具一格，它就會導致競爭優(yōu)勢。但共同參與經常包含某些費用，從對有關經營單位之間進行協(xié)調的費用到為促進共同參與而對經營單位戰(zhàn)略進行修改的必要費用。
為了幫助確定一家企業(yè)中有形的相互關系，應把在實際中出現(xiàn)的各種共用形式以及能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的各種選擇方法進行分類，這是一個有益的起點?？蓪⒐灿眯问椒譃槲宸N：市場、生產、采購、技術和基本設施。這里把共同管理人力資源劃歸為共用的基本設施之一。
把相互關系的上述種類分開是有益的，因為它們提出共用中的各種不同的問題。相互關系最終是來自產業(yè)部門之間的各種類型的共同之處，諸如共同的顧客、銷售渠道和生產過程。上述共同之處規(guī)定了潛在的相互關系；不管相互關系是否導致競爭優(yōu)勢，它是前面所講的利益和成本的函數(shù)。標明了各類相互關系的來源和為取得相互關系而采取共用的可能形式。
1.市場的相互關系
市場的相互關系包含對主要價值活動的共用。該活動涉及從外部后勤到服務接近顧客和同顧客的相互作用。如果產品有類似的銷售和服務需要，共用通常局限在物流系統(tǒng)、訂貨程序、服務和銷售。當經營單位也擁有共同的顧客或渠道，或者擁有兩者時，就存在著共用的良好機會。如果顧客和渠道屬于同一個，經營單位之間對物流系統(tǒng)或訂貨程序系統(tǒng)的共用，通常涉及共用的復雜性較少，成本更低。另外，共同的顧客或渠道為其它形式的共用的可能性開辟了更廣泛的道路。
確認潛在市場相互關系的難以捉摸之處來自把顧客和銷售渠道看得太廣的傾向。例如，向石油公司出售多種產品和服務，包括鉆探設備、煉油設備以及諸如油船、運油車等運輸設備。
這樣，石油公司就有可能被確認為許多產業(yè)部門經營單位的共同客戶。出售各種產品給石油公司的不同單位之間常常是沒有多少聯(lián)系的。
例如，當石油公司的同一單位采購時，那些作為采購決定或影響決策者的特定人也將隨著設備不同而不同。例如，工程師可能負責選擇諸如漏氣防止器等某些高技術設備，而采購員常常選擇諸如導管等更標準的設備。
最近金融業(yè)的經驗就是把顧客看得太廣的另一明顯的例子。股票和債券的傳統(tǒng)顧客是不同的個人，既不是平均壽命保險的顧客，也不是典型期貨的顧客。這些不同之處使金融業(yè)為取得市場的相互關系而作出的簡單努力沒有什么作用。只有當產品的決策者是同一些人時，或者在他們相互有聯(lián)系的情況下，才會存在利用經營單位間的市場相互關系的有意義的機會。
在確定共同銷售渠道時會產生同樣的問題。雖然兩種產品可能通過百貨商店銷售，如果一種產品是通過廉價百貨商店銷售的，而另一種是通過諸如洛德和泰勒及尼曼—馬庫斯等獨家經銷的百貨商店銷售的，就可能存在少量實際銷售渠道的相互聯(lián)系。在同一渠道中也常常存在不同采購員負責采購不同等級產品的情況。例如，在大多數(shù)聯(lián)鎖超級市場中，不同的顧客購買的是冰凍食品，而不是肉類，盡管有些冰凍食品也是肉制品。即使決策者不同，但共用后勤和訂貨程序系統(tǒng)的機會，也許與共同的顧客和渠道一起存在。
不管向共同的顧客出售的產品是代用品還是互補品，它們都能對共用的同市場有關的活動的優(yōu)勢產生影響。當產品是代用品時，共用的市場運營能得到較少的成本優(yōu)勢，因為顧客采購的是這種或那種產品，而不會同時采購兩種。但是，向顧客提供代用品能減少代用的風險，因為一種產品的虧損可由另一種產品來補償。代用品的聯(lián)合經營也能促進企業(yè)別具一格的特色。
當經營單位向共同的顧客出售互補產品時，共用優(yōu)勢通常比無聯(lián)系的產品和代用品更大?；パa產品常常有相互關聯(lián)的要求，該種要求將促進對共用的價值活動和諸如共同的商標、聯(lián)合廣告及包裝等其它做法的有效利用。
2.生產的相互關系
生產中的相互關系包含諸如內部后勤、部件生產、裝配、檢驗等上游價值活動以及維修和確定基本設施位置等間接職能。這些共用形式都要求把活動場地挨在一起。如果那些共同參與活動的經營單位的供貨者或顧客在地理位置上相隔很遠，會使出入貨物的運輸增加。共同采購與生產的相互關系是有區(qū)別的，因為合并設施未包括在內。需購置的各種投入，可以集中采購，但需要從供貨者那里運至分散在各地的不同設施。
3.采購的相互關系
采購的相互關系包括對共同的購置性的資本投入量的共同采購。共同的投入在多種經營，特別是人們眼光不局限于主要原料和設備的企業(yè)里是常常存在的。供貨者越來越愿意在提供世界各地工廠需要的基礎上進行交易，并就反映公司總需求的價格進行談判。
4.技術的相互關系
技術的變化使相互關系增殖并使之易于獲得。技術正在推倒產業(yè)之間的壁壘，并促使產業(yè)之間互相靠攏，特別是那些建筑在電子/信息技術基礎上的產業(yè)。微電子、低成本的計算機和通訊技術正在滲透到許多企業(yè)并引起技術的集中。隨著許多產品和生產過程吸收了上述技術，共同參加技術開發(fā)、采購和零部件生產的機會正在增加。諸如古爾德和聯(lián)合技術的許多分散經營的大企業(yè)急于購買電子企業(yè)，就是這種趨勢的表現(xiàn)。這些相同的技術正在改變產品的作用，并使它們成為更大系統(tǒng)的組成部分，有時由同一臺電腦集中控制。組裝成的飛機座艙、辦公室自動化、電信及建筑物內的照明、供熱、空調、安全和電梯系統(tǒng)，正是說明歷史上曾是完全不同的企業(yè)怎樣變得越來越緊密地連在一起的例子。
新技術也同樣使共用參加經營單位間的活動成為可能，這在過去是不可能的。所謂“柔性加工系統(tǒng)”就是一個重要例子。對電腦控制的機器稍作調整，就能生產各種相似的產品。在柔性加工系統(tǒng)正在緩慢地滲透而其限度尚待確定的情況下，這使共同部件生產和裝配設備的可能性得到了加強。在諸如自動檢驗和電腦設計等其它領域里，能允許共同參加的彈性是同樣有希望的。
日益先進的信息系統(tǒng)也是打開相互關系可能性的強大力量。隨著處理復雜數(shù)據(jù)的能力不斷地提高，信息技術能使程序自動化處理系統(tǒng)、材料自動化處理系統(tǒng)、倉庫自動化以及生產以外其它有價值活動的自動化得到發(fā)展。有關聯(lián)的企業(yè)界可經常共同使用這些系統(tǒng)。信息技術也調整銷售渠道和銀行、保險這類產業(yè)的銷售過程，以促進共同使用這些系統(tǒng)。
技術不僅創(chuàng)造相互關系，而且降低相互關系的利用成本。正如通訊成本在急劇下降一樣，通訊的方便程度也在不斷提高，這就減少了經營單位的協(xié)調費用。信息處理技術能使管理信息系統(tǒng)在后勤、投資管理、生產計劃和銷售計劃等領域里建立起來?；顒又械撵`活性正日益成為可能。共同參加活動過去可能涉及到難以應付的復雜性和無法接受的費用，而在今天，通常并不存在上述問題。
具有真正意義的技術相互關系是包括那些對成本、產品的別具一格和有關程序至關重要的技術，就像微電子技術同電信和數(shù)據(jù)處理都有關系一樣。許多產品具有表面技術上的相似性，以至難于確定真正技術的相互關系。一種技術的相互關系的純競爭優(yōu)勢，隨著有關經營單位所從事的產業(yè)和采取的戰(zhàn)略不同而不同。
例如，同一個國防工業(yè)品經營單位和一個消費品經營單位比較，兩個消費品經營單位在共用微電子技術所獲得的利益更大。羅克韋爾國際公司把它從事國防業(yè)務的工程師安排到生產阿德米拉爾電視機分部時得到了這個教訓。電視機的成本敏感性比國防設備更強，以至共用未能獲得成功。在商業(yè)飛機制造業(yè)也出現(xiàn)了同樣的問題。本來為軍用市場設計的產品用于商業(yè)市場就太貴了。
5.基本設施的相互關系
最后一種相互關系涉及企業(yè)基本設施，包括財務、法律、會計和人力資源管理等活動。在多種經營企業(yè)，某些基本設施活動是幾乎經常被共用的。在大多數(shù)情況下，共同使用對競爭優(yōu)勢的作用不是太大，因為基本設施在成本中并不占很大比例，而且共用對別具一格影響很小。
財務的相互關系有兩個基本來源：聯(lián)合籌集資本和共同利用資本（主要是工作資本）?；I集資本的規(guī)模經濟可能存在，這又特別取決于所需的一定數(shù)量的資本。經營單位對資金反周期和反季度的需求使工作資本的有效利用成為可能，它允許一個經營單位的現(xiàn)金用到另一個經營單位。
共同籌資的競爭優(yōu)勢的主要局限性是資本市場的有效性。在籌資方面，規(guī)模經濟對大多數(shù)企業(yè)看來是適度的，并導致理財成本相對小的差別。企業(yè)也可通過借貸來彌補短期現(xiàn)金的需要，把在商業(yè)和其它高效率市場上的過?，F(xiàn)金借出去，調節(jié)共用的工作資本的價值。因此，財務的相互關系不是創(chuàng)造重要競爭優(yōu)勢的基礎，除非競爭者的范圍和信用等級相差很大?；驹O施的相互關系的其它形式對特別產業(yè)來說是至關重要的。共用的雇用和培訓等基本設施對某些服務業(yè)來說是重要的，而與政府的關系對自然資源企業(yè)來說具有重要意義。
(三)無形的相互關系
無形的相互關系通過在不同的價值鏈之間轉讓專門技術（主要指管理技術）產生競爭優(yōu)勢。一公司通過經營某個經營單位獲得經營訣竅，并用來改進另一同類經營單位的競爭手段。技術是可以按任一方向進行轉讓的。例如，從現(xiàn)有經營單位轉讓到一個新的經營單位，或者從一個新的經營單位轉回到現(xiàn)有的經營單位。在價值鏈中，轉讓通用專門技術的例子比比皆是。米勒啤酒公司從菲利普•莫里斯公司的香煙生意中引入了推銷整裝消費品的通用技術；埃默森電器公司在兼并比爾德—普蘭）鏈鋸公司的同時，向對方轉讓了工廠設計與成本降低技術。在這兩個例子中，轉讓技術改變了接受技術轉讓的經營單位的競爭手段，從而增強了其競爭優(yōu)勢。
如果接受專門技術的經營單位在成本效益或技術水平方面的提高能大于技術轉讓費，無形的相互關系便可產生一種競爭優(yōu)勢。落戶于某個經營單位的技術已經得到了補償，因此，轉讓這項技術所涉及的成本與開發(fā)這項技術所花費的成本相比是微乎其微的。然而，實際轉讓專門知識總是要發(fā)生一些費用，或者花費技術人員的時間，或者也許會有泄露專利情報的較大風險。要應用轉讓的專門技術，還會具體涉及按照接受單位的情況進行技術移植的一些成本。因此，必須以技術轉讓的潛在利益來衡量這些技術轉讓的費用，以便決定一種無形的相互關系能否創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。
當轉讓專門知識或技術能使接受技術轉讓的經營單位降低成本或提高技術水平時，無形的相互關系才能對競爭優(yōu)勢產生重要作用。如果技術轉讓使經營戰(zhàn)略發(fā)生變化，使成本降低或技術水平提高，或者因為技術轉讓能使接受技術轉讓的經營單位更好地洞察降低成本的優(yōu)選方法或獨特的經營之道，這種情況就會出現(xiàn)。例如，米勒啤酒公司從菲利普•莫里斯公司引入的技術使公司的經營戰(zhàn)略發(fā)生了變化，改變了以往啤酒的市場推銷手段，并增加了廣告經費，從而提高了啤酒業(yè)的規(guī)模經濟，最終創(chuàng)出了譽滿全球的米勒牌啤酒。
1.鑒別無形的相互關系
無形的相互關系來自各經營單位中的各種同類屬性：
•同樣的通用戰(zhàn)略；
•同類型的買主（盡管不是同一買主）；
•相同的價值鏈的結構（例如，許多分散型的礦物提煉加工地點）；
•同等重要的價值活動（例如，與政府的關系）。
盡管不能共用價值活動，但經營單位中的上述同類屬性意味著某個經營單位的專門技術對另一經營單位是有價值的，而且是可轉讓的。
由于經營單位中有著數(shù)不清的同類屬性，所以，要像鑒別有形的相互關系那樣來完全鑒別重要的屬性種類是不可能的。但是，價值鏈向人們提供了一種研究無形的相互關系的科學方法。一家公司可以對其經營單位的主要價值活動進行研究，從中發(fā)現(xiàn)價值活動的同類屬性，或者發(fā)現(xiàn)能為技術轉讓提供基礎的構成價值鏈的方法，或者集中研究能應用于新產業(yè)的通用技術。
2.無形的相互關系與競爭優(yōu)勢
多種類型的相互關系是非常普遍的。要說明幾乎任何兩個經營單位之間某種價值活動中某種同類屬性總是有可能的。一家航空公司的分布是很廣泛的。它有許多航空站，并大量依賴航班時刻表，具有同汽車貨運公司、國際貿易公司及實業(yè)汽油生產公司合作經營的特點。某種廣泛的同類屬性使無形的相互關系的分析變得相當微妙。
鑒別無形的相互關系對競爭優(yōu)勢產生作用的主要判斷標準如下：
•經營單位中價值活動有多大相似程度。
•所涉及的價值活動對競爭有多大重要性。
•擬轉讓的技術對有關價值活動中的競爭優(yōu)勢有多大影響。
這些問題必須逐一予以回答。兩個經營單位的同類屬性是有效轉讓技術的函數(shù)。被轉讓的技術的重要性是其有助于增強接受技術轉讓的經營單位競爭優(yōu)勢的函數(shù)。僅僅一種洞察力的轉讓，有時也能對競爭優(yōu)勢產生一種巨大的變化。所以，甚至不甚相似的經營單位也會有重要的無形的相互關系。但是，真正重要的無形的相互關系的共同點比初始探索所應有的共同點還要少。況且，要預見技術轉讓的價值，往往不是一件容易的事情。在評估無形的相互關系時最容易犯的共同錯誤是去鑒別經營單位中不對競爭產生作用的同類屬性。不是可轉讓的技術不能對接受技術轉讓的經營單位在降低成本或提高技術水平具有重要作用的價值活動方面產生影響，就是不具備競爭者原有的洞察力。菲利普•莫里斯公司兼并七喜汽水公司是屬于后者的一個例子。當缺乏市場學眼光的家族公司在啤酒業(yè)歷史上占據(jù)一席之地的時候，可口可樂、百事可樂以及佩珀博士之類的公司卻早已運用先進的市場學經營汽水業(yè)了。菲利普•莫里斯公司的市場學知識看上去并沒有給七喜汽水公司帶來多大的好處，而是給米勒公司帶來了較多的好處。
究竟哪些無形的相互關系對競爭優(yōu)勢只是一種虛幻或沒有什么關系，不少公司在鑒別時顯得困惑不解。無形的相互關系看上去往往是強迫的，而更多的卻是一種為了其它原因而采取的多樣化進程的事后合理化的解釋。無形的相互關系曾是協(xié)同作用討論中的突出議題。探索和實施重要的無形的相互關系所存在的困難是令不少公司對協(xié)同作用失望的原因之一。因此，要有效地開發(fā)無形的相互關系，必須對有關的經營單位包括它們所競爭的產業(yè)有一敏銳的了解。要真正了解一種無形的相互關系對競爭的重要性，必須鑒別技術轉讓的具體手段，以便區(qū)別對待。一個經營單位只想從另一經營單位學習一些有用的東西，這種愿望時常是實現(xiàn)不了的。
如果無形的相互關系給技術轉讓帶來的成本大大超過轉讓技術的成本也不會產生競爭優(yōu)勢，除非發(fā)生實際上的技術轉讓。技術是在有影響的經營單位管理人員或其它人員之間通過交換而轉讓的。沒有高級管理層方面的積極努力，這一過程是不會出現(xiàn)的。接受技術轉讓的單位的人員，可能會對來自一個“不同”產業(yè)的技術價值有戒心或懷疑，以至公開抵制。有專門技術的經營單位也許不愿意為重要人員的時間支付費用，而且，會把這種技術看作高專利技術。最后，轉讓技術是有條件的，而且，當與有形的相互關系作比較時，這樣做的好處往往是很難被管理人員理解的。所有這些因素意味著，要實現(xiàn)重要的無形的相互關系，會是非常困難的。要實現(xiàn)無形的相互關系，需要一種持續(xù)的承諾和一些正常的機制。通過這些機制，就能進行所需要的技術轉讓。一種有效的組織機構可能大大降低技術轉讓的成本。
(四)競爭者之間的相互關系
當一個公司實際上或潛在地與一個以上的經營單位中的多種經營的對手進行競爭時，就出現(xiàn)了競爭者相互關系的問題。采取任何對抗多點競爭者的行動，必須考慮到整個聯(lián)合對抗經營的范圍。此外，一個公司的競爭優(yōu)勢與一個多點競爭者的競爭優(yōu)勢的高低之分，部分取決于各自所獲得的相互關系。由于各種相互關系的原因，一個多點競爭者的競爭地位往往是它在一個有關產業(yè)集團中整個地位的函數(shù)，而不是它在任一產業(yè)中的市場份額。當然多點競爭者和相互關系并非必須一起出現(xiàn)，但它們往往是一起出現(xiàn)的，這是因為有形和無形的相互關系引導各公司走平行的多樣化道路。
下表是1983年消費紙產品部門的多點競爭者矩陣，矩陣附有每家公司的進入年。很明顯，競爭者的相互關系是難以計數(shù)的，并在一個時期內（特別是在 60—70年代）關系有了顯著的發(fā)展。在許多其它產業(yè)集團中，我們會觀察到一種類似的格局。
該競爭者生產的清潔紙主要供嬰兒使用對公司具有各種類型的相互關系的單點競爭者的分析結果，同對多點競爭者的分析結果比較相似。例如，施樂、佳能、三菱公司都在便攜式復印機方面競爭。但是，希羅克斯公司以其高容量的復印機和辦公室自動化設備發(fā)展各種相互關系。佳能的相互關系，在歷史上一直與計算器和照相機業(yè)務的關系最為密切，而三菱卻以擴大其電器消費品及其它電器產品的經營范圍來發(fā)展各種相互關系。有趣的是，佳能和三菱都正在多樣化地發(fā)展辦公室自動化，以便在這方面同施樂的相互關系進行對抗。1983年消費紙產品業(yè)中的各種競爭者相互聯(lián)系
具有各種類型的相互關系的單點競爭者是重要的，因為它們給一個產業(yè)帶來各種來源的競爭優(yōu)勢。這些關系會給一個公司的對抗帶來困難，并會轉移競爭的基礎。而且，正如復印機例子所表明的那樣，具有各種類型的相互關系的單點競爭者時常成為多點競爭者的首要候選者。
單點和多點競爭者們很會追求各種相互關系、參與各種共用的活動或以一種不同的方式共用各種活動。這一情況的一個好的例子還是消費紙產品領域。競爭者們在紙產品方面已經以各種不同的方式實行了反映它們經營單位的整個業(yè)務量和所使用的各種戰(zhàn)略的各種相互關系。例如，在一次性尿布方面，寶潔公司喜歡聯(lián)合采購通用的原材料，共用技術開發(fā)和推銷隊伍，以及在各種紙產品生產線中共用一個后勤系統(tǒng)。但是，它對每個紙產品生產線采用不同的商標名稱。相反，莊臣公司在一次性尿布和其它許多嬰兒保健產品方面進行競爭并全部以同一商標銷售。它的相互關系包括共用商標名稱，加上一支共用的推銷隊伍和嬰兒保健方面的市場研究。它不喜歡共用生產、后勤以及產品或工藝技術開發(fā)。每個競爭者的相互關系都不盡相同。
具有一種不同類型的相互關系的競爭者既代表著一種機會，也代表著一種威脅。說它是一種威脅，是因為通過相互關系獲得的競爭優(yōu)勢不大容易被重復，因為一個公司也許不可能置身于適當?shù)漠a業(yè)集團中，也不會有允許抗衡相互關系的正確戰(zhàn)略。例如，為了抗衡莊臣公司共用的商標，寶潔公司將不得不改變其每個產品使用一種不同商標的戰(zhàn)略。但這也許會失敗，因為在其它與嬰兒有關的紙產品上使用尿布商標并不合適。因此，要抗衡莊臣公司這種特別優(yōu)勢，寶潔公司可能不得不在嬰兒保健業(yè)上進一步實行多樣化經營，而在這一方面莊臣又是壟斷者。
一個具有各種相互關系的明智的競爭者會試圖將每個產業(yè)的競爭性質朝著使其相互關系在戰(zhàn)略上比公司的相互關系有更多的價值方向轉移。提高尿布的廣告費用會對共用商標的莊臣公司的優(yōu)勢產生作用。一個具有各種相互關系的競爭者也會試圖降低一個公司獲得其相互關系的能力。例如，如果莊臣公司以紡織原料制做尿布的舉動可行，它就會降低在紙產品方面有廣泛的經營業(yè)務的莊臣公司共用價值活動的能力。同樣，一個競爭者有可能以某種方法轉移其戰(zhàn)略，提高折衷代價，以便公司獲得這種相互關系，進而迫使公司去損害某個經營單位，并把它作為對另一經營單位一種威脅的反應。
因此，公司之間追求不同形式的相互關系的競爭，實質上是一種拔河游戲，看哪個公司能轉移競爭的基礎，以調和其他的相互關系，或增強自己具有的價值。一次性尿布產業(yè)較好地說明了怎樣才能將這種競爭進行到底。寶潔公司保持著尿布產業(yè)的領先地位，而莊臣公司在遭受重大虧損后被迫退出美國市場。盡管莊臣公司的市場相互關系一度很強盛，其廣告在其一次尿布總成本中僅占較小的比例。推銷隊伍和后勤的每項成本均等于或高于廣告成本。在生產、采購和技術的相互關系上，莊臣比不上寶潔這是由命中注定的，因為產品與工藝上的技術變化速度很快，從而使尿布的制造成本在總成本中的比重很大。因而，沒有一個顯著的優(yōu)質產品，莊臣是無法同寶潔的大市場份額及其相互關系的聯(lián)合體進行抗衡的。
(五)大企業(yè)產品構成的PPM管理
1.PPM管理的產生背景
PPM管理的原文是ProductPortfolioManagement，意思是根據(jù)產品構成表進行平衡管理。
PPM管理是進入20世紀70年代以后才形成的新的管理技術，它的內容是：根據(jù)多種產品各不相同的效益性，資金周轉特性和發(fā)展前景等因素，分別采取不同的對策，求得相互間的均衡協(xié)調，以便從全局上最接近企業(yè)的經營目標。
最初關于PPM的想法是20世紀60年代中期美國GE（通用電氣）公司為了從經營不振中脫身而產生的。GE公司與外部的經營咨詢組織，特別是與麥金澤公司和波士頓咨詢團通力合作，共同創(chuàng)造了這種管理方法，并把它作為一項根本的改善措施。如果注意一下產生PPＭ管理的當時的美國，以及后來迅速引進了這一方法的歐洲的情況，就會發(fā)現(xiàn)，在20世紀60年代
不同企業(yè)規(guī)模的戰(zhàn)略選擇