科學管理思想的萌芽生長和形成（講課提綱）
科學管理思想是與社會化大生產，尤其是與機器社會化大生產聯(lián)系在一起的。
一、 科學管理思想的萌芽：
產生在中世紀后期的威尼斯。
1、 企業(yè)組織類型：
當時商業(yè)的發(fā)展，尤其是海外貿易的發(fā)展出現了一些合伙或合資的企業(yè)。合伙企業(yè)通
常由擁有較大數量資本的人同一個較少數量資本的人合作而成，在合伙契約中載明合伙期限等，常見于工商企業(yè)；合資企業(yè)由兩個以上的所有主組成。要成立合資企業(yè)時，先向政府申請，經批準后獲得營業(yè)執(zhí)照，合資企業(yè)中的每位股東按資本份額分攤企業(yè)的利潤和費用，常見于一次性交易的礦藏勘探或海外冒險事業(yè)。
2、 現代會計制度：復式簿記制度的建立。
復式簿記制度于1340年應用于意大利的銀行界，此后向其他工商業(yè)領域推廣。復式
簿記制度主要用于分類帳。日記帳的主要作用是作為法律制度的依據。他們先把所有的交易都記在流水帳上，再記入日記帳，再過到分類帳上。
典型事例：威尼斯兵工廠的管理經驗，見萊恩《文藝復興時期的船舶和造船業(yè)者》。
為了保護它日益增長的海上貿易，威尼斯在1436年建立了政府的造船廠，以改變私人造船廠的情況，在16世紀時，威尼斯的兵工廠成為當時最大的工廠，在管理方面積累了很多有用的經驗。
威尼斯的兵工廠：1436年建立，到16世紀時，已成為當時最大的工廠，雇傭工人達一、兩千人，在管理方面的經驗主要有：
1．組織機構和領導工作
威尼斯兵工廠設有一位正廠長和兩位副廠長。威尼斯元老院有時直接過問兵工廠的
事務，并派一位特派員同兵工廠聯(lián)系。兵工廠內部分為一些巨大的作業(yè)部門，由工長和技術人員領導。正、副廠長和特派員主要從事財務管理、采購等工作。生產和技術問題則由各作業(yè)部門的工長和技術人員負責，較好地體現了相互制約和平衡的原則。
2．部件儲存
兵工廠的任務除造船以外，主要有三項：①制造軍艦和武器裝備；②儲存裝備，
以供應用；③裝備和整修儲備中的船只。為了接到通知后立即可以安裝艦船，兵工廠必須儲存必要數量的船具和索具。倉庫中經常備有以下部件：5000塊坐板，100個舵、100根桅桿，22根圓材，5000副足帶，5000根一15000根槳，再加上相應的索具支架、瀝青、鐵制品等。這些部件都需編上號碼并儲存在指定的地方，以便進行裝配線作業(yè)和精確計算存量，節(jié)省時間和勞動力，加快安裝艦船的速度。木料分類存放。
3．裝配線生產
威尼斯兵工廠在安裝艦船時采用了類似于現代裝配線生產的制度，各種部件和備品倉庫都按艦船的安裝順序安排在運河的兩岸。當艦船在運河中被拖著經過各個倉庫時，各種部件和武器等備品從各個倉庫的窗口傳送出來進行裝配。兵工廠中的職員也按部件和自備的種類安排在各個部門。
一般來說，在3小時一9小時內。可以按照好10條全副武裝的艦船。法國的亨利三世于1574年參觀威尼斯兵工廠時，看到在二個小時內就安裝并下水了一條全副武裝的艦只。
4．部件標準化
在兵工廠計劃委員會發(fā)布的政策中，指出：①所有的弓都應制造得使所有的箭能夠適用；②所有的船尾柱應按同一設計制造，以便每一個舵無需特別改裝即可適合于船尾柱；③所有的索具和甲板用具應該統(tǒng)一。當時，不允許每個工人師傅按自己的設計生產，以免在制造中造成浪費，或使艦只不統(tǒng)一。
5．會計控制
兵工廠把會計制度作為一種管理控制的手段，對人廠和出廠的每件事物都有詳細的記錄和賬目，所有的賬目合并為兩本日記賬和一本分類賬。其中一本日記賬由負責保管現金的廠長保存，另一本日記賬由會計長把賬目過到分類賬中去，然后由另一位會計保存。這幾位負責人每隔幾個月就在一起核對日記賬和分類賬。每年的9月結算分類賬。
6．存貨控制
威尼斯兵工廠必須儲存相當數量的艦船以供急需。在14世紀時，只要有6條船的儲備就夠了，到15世紀時增加到50條，16世紀時又增加到100條。
在武器方面，兵工廠中的武器管理員保存有存貨控制的詳細記錄，如什么武器？何時發(fā)送？等等。出廠成品由門衛(wèi)負責檢查，人廠材料由檢查員（核價員）負責檢查并由專人記錄。
7．成本控制
一位會計員發(fā)現，在早期由于木料堆放沒有秩序，尋找一塊木料所花的成本相當于木料價值的3倍。另一位會計員用資料表明，每年花在尋找和在廠中搬運木料所花的勞動相當于500個杜卡（一種金幣）。而當船只下水時，又必須清理木料，以便讓出路來，每年又要花費1200個杜卡。通過這些成本研究，兵工廠領導決定專門設立一個木料場，有秩序地堆放各種木料，既節(jié)省了尋找木料的時間和勞動，又能確切知道庫存木料的價值。一
8．人事管理
兵工廠中有著嚴密的人事管理制度，嚴格規(guī)定上工、下工和工間休息的時間。它規(guī)定了休息喝酒的時間，每天供應五、六次酒。按照工作的性質，工人分別按計件工資或計時工資付給報酬。工長主要負責技術方面的工作，如計算工時、維持紀律等，其他工作由其助手處理。兵工廠中設有一個委員會，每年的3月和9月開會評定每個工人師傅的成績并決定是否提升工資，學徒是否晉升為師傅等.
第二節(jié)：工業(yè)革命后科學管理思想的逐步形成

工業(yè)革命之后，機器大工業(yè)建立，資本主義生產方式從分散的手工工場、集中的手工
工場發(fā)展到工廠制度，隨著每一個工廠工人人數的大量增加，如何管理如此眾多的工人以避免互相攀比的機會主義發(fā)生，如何讓機器與工人有效的結合起來，如何讓機器高效率的運轉，當時的仁人志士作了很多思考：
亞當.斯密：著作有《國民財富的性質和原因的研究》、《道德情操論》。主要思想：①資產階級利己主義，“看不見的手”；②分工思想。他指出，“有了分工，同數勞動者就能完成比過去多得多的工作量。其原因有三：勞動者的技巧因業(yè)專而日進；由一種工作轉到另一種工作，通常需損失不少時間。有了分工，就可以避免這種損失；許多簡化勞動和縮減勞動的機械的發(fā)明，使一個人可以做許多人的工作。”③控制思想。他說，如果要真正地控制一個人，就必須使它為自己的工作成績對某個人負責，而他對這個人則無法施加任何重大的影響。④計算投資還本期的重要性。他說，“購買高價機器，必然期望這機器在磨毀以前所成就的特殊作業(yè)可以收回投下的資本，并至少獲得普通的利潤”（是當時通行利息率的2倍）。⑤計件工資。斯圖亞特說，“”，亞當.斯密說，“”。⑥工人就業(yè)問題，
李嘉圖：著作有《政治經濟學及其賦稅原理》，提出“工資鐵律”、“群氓學說”、“經紀人”
阿克賴特：發(fā)明家兼企業(yè)家，是當時應用高效管理原則的先驅者，在連續(xù)生產、廠址計劃、機器、材料、人員和資金的調撥、工廠紀律、人事管理、勞動分工等方面均有所貢獻，被稱為有高超管理技術的企業(yè)家：一個大企業(yè)的創(chuàng)建者、生產的組織者和人們的領導者。
（一）英國的索霍廠實施的早期科學管理
索霍廠設在英國的伯明翰附近，是發(fā)明和改進蒸汽機的詹姆士•瓦特（Wattjames 1736年一1819年）同工程師馬修•博爾頓（Boulton，Mattew 1728年一1809年）在1796年創(chuàng)立的，在他們各自的兒子詹姆士•小瓦特和馬修•魯賓遜•博爾頓于 1800年接管了工廠以后，自覺地應用了一些早期的科學管理措施，雖然其規(guī)模不能同現在的大企業(yè)相比，但其系統(tǒng)性卻達到相當的水平。這些措施有：
（1）進行市場研究和預測，以便為生產提供依據。他們向歐洲大陸派出代理人，調查對本廠產品（蒸汽機）的需求情況，并以這些市場和預測的材料為依據來安排生產和銷售。
（2）有計劃地選擇廠址。他們選擇水陸交通便利并有擴建余地的地方建廠。
（3）有計劃地進行機器布置，使之符合工作流程的要求。他們使用幾種不同大小的發(fā)動機作為動力來源，并對每種發(fā)動機的購置成本和運轉成本做了估計。
（4）制定了生產工藝程序和機器作業(yè)的標準。他們計算每部機器的運轉速度，并按所要完成工作的類型來調整機器速度。他們還實施了工作流程或工藝程序安排的詳細計劃，每種具體產品的生產過程都分解成許多小的作業(yè)。該廠的每一個工人都有一個固定的標準職務。工人按工種劃分為鉗工、車工、鋁工、制模工和一般工人。
（5）制定了正規(guī)的工具維修和采購制度。當時一般工廠通行的做法是由工人負擔購買和維修自己所用工具的費用。而在索霍廠中則由工人負責工具的日常修理和磨削，由廠方負責采購新工具。這樣更能保證工具的正常使用。
（6）實行產品部件的標準化。
（7）有詳細的統(tǒng)計記錄，作為管理決策的依據。
（8）有很詳細的會計制度，包括成本會計程序，其中有22種定額的記載簿。該廠能
夠對每一部機器計算出成本和利潤，對每一個部門計算出利潤和損失。
（9）進行工作研究。如測定每部機器的速度，以機器和工人為基礎來組織生產過程。
（l0）在工作研究的基礎上實行按成果付酬的工資制。在可能的地方，索霍廠實行
計件工資制，并且根據情況實行三種計件工資辦法：第一種，每件產品的計件工資率都一樣。如裝配噴油嘴的工作，每件的工資率都一樣，完全按裝配的件數來計酬。第二種，隨產品大小或直徑而變化的計件工資率。因為在制造大小不同的產品時，所需時間同該產品的直徑有密切關系。第三種，隨工作機器所用發(fā)動機的馬力而變化的計件工資率。加班時另外付加班工資。
（11）推行職工福利制度。該廠為職工提供娛樂設備；注意美化工作環(huán)境，把墻壁刷得粉白；為工人建造住房；給職工贈送圣誕禮物，并宣布工資提升的消息；給職工提供疾病補助，并由職工選出管理委員會；建立與工作相聯(lián)系的互助保險協(xié)會等。
（12）制定管理人員和職工的培訓規(guī)劃。
（二）歐文和新拉那克工廠
歐文（Owen，Robert 1771年一1858年）是英國的空想社會主義者和企業(yè)管理的
改革家。他于1800年一1828年在蘇格蘭的新拉那克地方擔任紡織廠的經理，進行了一些企業(yè)管理改革的試驗。
歐文在新拉那克工廠進行的管理改革試驗主要在人事管理方面。他逐步改善工人的
生活狀況，同時工廠也獲得很高的利潤。這方面的管理改革試驗可分為兩個階段：
第一階段，歐文致力于改進工廠的條件及職工的家庭狀況。在新拉那克建立起一排
排整潔的工人住房。職工商店以成本價格出售各種生活必需品。工廠提供伙食設施，并使工廠環(huán)境更為吸引人。在廠中，每個工人有一塊小方木柱。木柱的四面涂上不同的顏色，由淺入深地表示該工人表現的好壞。白色表示很好，黃色為良好，藍色為一般，黑色表示不好。歐文的廠中規(guī)定不能雇傭10歲以下的孩子做工，10歲以上的少年每天做工的時間比成年人少，并且不受懲罰。工廠經理敞開大門聽取職工有關規(guī)章制度等方面的意見。每個工人都可以查看有關自己行為表現的記錄本。如果認為自己被評的等級不公平，可以提出申訴。
第二階段，歐文致力于以工廠為中心的社區(qū)中的社會改革。他在新拉那克的學校中進行教育改革。教師不能對學生提出的問題不回答，不能懲罰學生，而要用榜樣示范來教育學生。歐文還建立了晚間文娛中心，以便工人在晚上閑暇時間進行文娛活動。
歐文是人事管理的先驅者。他認為，人是環(huán)境的產物。他在一篇論文中對監(jiān)工們說，
“你們中的許多人長期以來有這樣的經驗，在你們的制造工作中，由于設計良好和運行正常的優(yōu)良機器而得到很大的好處，既然你們對死的機器賦予適當的注意就能帶來如此巨大的好處，那么，如果你們對主要的、構造得遠為奇異的機器（即工人）賦予同樣的注意，有什么不能期望得到的呢？”歐文還認為，‘人事管理必須有所報償”，單純的“福利式”管理既不能贏得工業(yè)雇主全心全意的支持，又不能永久獲得工人的支持。他曾在一次對工廠主的演講中說，“你們的活機器可容易地加以訓練和指揮，使你們的金錢收人大大增加。用在工人身上的錢，可以使你們獲得50％－100％的報酬，而用在機器上的錢只能得到15％的報酬。對待活機器的經濟學是，使它干凈清潔，用和善的態(tài)度對待他們，使他們的精神不至于受到太多的挫折刺激”
第三節(jié)：管理運動在美國的先行者
在泰羅系統(tǒng)地提出科學管理以前，在美國已經有一些先行者。以下是其中的一些代表
人物。
1．普爾（Poor，Henry 1812年一1905年）
普爾在1849年一1862年曾長期擔任《美國鐵路雜志》的編輯，他在管理方面的主張主要在以下兩個方面：
(1） 他主張建立一種管理體系，不能依靠企業(yè)的創(chuàng)辦人和資助者來管理企業(yè)，而必須
通過專職管理人員來進行管理和改革管理，建立起健全的、科學的管理體系和全國的運輸系統(tǒng)。他提出了建立健全的管理體系的三條基本原則：
第一是組織。這是所有的管理工作中最基本的。從總經理到一般工人，都必須有詳細的勞動分工，每個人要有特定的職責，并對其領導負責。
第二是通訊聯(lián)系。要在組織中設計出一種報告制度，使企業(yè)的最高領導能連續(xù)地、確切地了解業(yè)務的進展情況。
第三是情報資料。這是“記錄下來的通訊聯(lián)系”，必須編制和保存一套有關成本、收人、定額測定等方面的系統(tǒng)資料，并對這些資料進行分析，以便改進業(yè)務。這是管理文獻中早期出現的有關“資料庫”思想的萌芽。
（2）他注意到了企業(yè)中人的因素，提出要改變僵化的領導作風。他認為，單靠建立在上述三項原則基礎上的管理體系是不夠的，還要克服“把人只看成是一部機器”的做法。他提出要用集體精神來克服只強調嚴格管理的官僚化作風，要在不影響個人激勵和尊嚴的情況下，從混亂中尋求秩序。（泰羅、梅奧、阿吉里斯）
2．麥卡勒姆（McCallum，1815年～1878年）
麥卡勒姆在1854年一1857年擔任美國伊里鐵路公司的負責人，以后他被任命指導和監(jiān)督美國所有鐵路的工作，顯示出卓越的才能并取得了出色的成就。他同普爾密切合作，對美國鐵路系統(tǒng)進行了廣泛的改革，他的經驗主要表現在以下兩個方面：
(1）他制定了嚴密的管理制度。這種管理制度的原則如下：①恰當地劃分職責，實行明確的分工負責制。②為了使每個人能夠履行職責，授予他足夠的權力。③采取措施了解每個人是否忠實地履行了職責。提升那些重視履行職責、取得優(yōu)良成績的人；懲罰玩忽職守的人。④通過每日的報告核查制度來反映有關的情況。但這種報告核查制度不應該給主要負責人增加麻煩，也不應該減少主要負責人對下屬的影響力，而要使他既能及時發(fā)現工作中的錯誤，又能找出失職者。
（2）他制定了嚴密的組織措施。這些措施包括：①把職工按其職務要求分為各個等級，并要職工穿上表示其等級的制服。②為職工擬訂了職務說明書，并規(guī)定職工必須遵照職務說明書工作，不得自行其是。③制定了一種表示各部門之間的分工和報告控制系統(tǒng)的組織圖。這是最早的組織圖，是一種樹狀結構圖?？偨浝砗投聲幱跇涓桑?個主要部門則如同樹枝，以此來表示組織內部的相互關系。
3．亨利.湯（Towne，Henry 1844年一1924年）
湯是美國的工程師和管理學家。他于1868年與人合伙創(chuàng)辦公司，并一直擔任公司的總經理，直到1916年才改任董事會主席。他有多種管理方面的著作。在管理思想方面的貢獻主要有以下三個方面：
（1）強調指出管理的重要性。
（2）支持并推廣科學管理運動。
（3）提出了一種激勵職工的收益分享制度。他提出的方案是，職工有一個最低保證工資，其定額用科學方法測定。每一部門超過定額而生產出來的收益，由職工和雇主各得一半。這種測定的定額應保持三五年不變，以免降低工資，挫傷職工的積極性。湯的這一方案以后雖然沒有得到實行，但對后人有啟發(fā)意義。
4．梅特卡夫（Metcalfe，Hemp 1847年一 1917年）
梅特卡夫是從事軍工企業(yè)管理的美國軍官，是一個能干的管理人員，意志堅定，對工作嚴格要求，在管理上取得了較大的成就。他的代表作是1885年出版的《制造業(yè)的成本和公營及私營工廠的管理》。他在接管一家兵工廠后發(fā)現該廠采用的傳統(tǒng)的組織和管理方法效率很低，并造成巨大浪費。于是他在1881年建立了一套新的控制制度，收到了很好的效果。
他的這套控制制度以系統(tǒng)和控制為依據，把勞動控制、成本同工廠管理緊密地結合起來。他堅持所有的權力都應歸于企業(yè)的最高領導。企業(yè)中有關支出和成就的詳細信息都應該反饋給企業(yè)的最高領導，以便他進行控制和決策。他以長期記錄而不以個別經驗為依據，建立了一種對工作的成本進行估算的制度。他首先以“累積的觀察”為依據，制定出各種定額，用以衡量效率和成本。他采用一種載有工作的各種詳細情況的分類卡片作為工具。當工人完成工作以后，把這種卡片交給工長，用以對他的工作做出評價，并保存下來作為資料?？ㄆ譃楣r卡和材料卡兩種。
5．哈爾西（Halsey，Frederick A．1856年一 1935年）,哈爾西是美國的機械工程師，但在工資和獎金制度上有重要的創(chuàng)見,他的代表作是《勞動報酬的獎金方案》。
在哈爾西提出他的獎金方案以前，當時美國存在著三種工資制，但都有較大的缺陷。例如，第一種是日工資制。它對工人缺乏激勵力。第二種是一般計件工資制。其缺陷是每當工人較明顯地提高產量以后，雇主就降低工資率，從而挫傷了工人的積極性。第三種是1889年湯提出的收益分享方案。哈爾西認為湯的方案的缺陷有以下四點：①收益的增長除了工人的努力以外，還有其他許多因素。而湯的方案沒有反映出來。②同一部門中懶惰的工人同勤勉的工人同樣地分享收益。③工人由于提高生產而增加的收益，享受時間過長，不能促進雇主的積極性。④工人只分享收益而不分擔損失，是不公正的。
為了克服以上一些缺陷，哈爾西提出了一項新的獎金方案。其要點是：以工人目前的產量作為標準產量，以工人目前所花費的生產時間作為標準時間。工人如果提前完成了工作，就把所節(jié)省時間的收益按一定比率（約為正常工資率的1／3或1／2）發(fā)給工人作為獎金，其余部分歸雇主。
由于哈爾西的獎金方案簡便易行，在美、英等國曾經得到廣泛的采用。但它也有一個缺點，就是其標準時間的確定是依據經驗和工人過去的成績，沒有經過科學的測定。因而在泰羅提出了以工時研究和科學分析為依據的刺激性計件工資制以后，有些地方就改用了泰羅的計件工資制。
在相當長的一段時間內，泰羅的工資制和哈爾西的工資制顯示出其各自的優(yōu)點：泰羅的工資制更有科學依據，主要依靠先進定額來提高產量；哈爾西的工資制則更多地依靠工人的主動性和協(xié)作精神。所以有人說哈爾西對人的方面有更多的了解。
哈爾西的工資和獎金方案在當時被譽為工資報酬上的一種創(chuàng)新。它同泰羅的計件工資制一起成為以后多種工資方案的參考模式。
6．沃頓（WhartonJOseph）
沃頓是美國的金融家和企業(yè)家。他對管理思想發(fā)展的貢獻主要在于他認識到科學管理和管理教育的重要性，予以大力支持。
當時美國的高等學院只是訓練少數人從事專業(yè)工作（醫(yī)生、律師、牧師等），沃頓認為這是不夠的，還應該建立一種進行較高級的管理教育的學院。在這種學院中，應開設有關罷工問題、協(xié)作原則、工商法、演說術、票據交換所業(yè)務、經濟恐慌和貨幣危機的原因、股票和債券的性質等工商教育課程。為了實現這種想法，他于1881年向賓夕法尼亞大學提供了10萬美元，建立培訓工商和財務管理人員的沃頓學院。這一學院是美國和世界上第一所管理學院，而且曾有17年之久，是惟一的一所管理學院。直到1898年，美國芝加哥大學和加利福尼亞大學才各自建立起工商管理學院。到1911年，美國已有30所工商管理學院。

第四節(jié)：泰羅的科學管理思想

泰羅生活的時代、本人的情況、與管理學先驅之間的關系、與行為科學學派之間的關系、泰羅領袖地位的形成與領袖素質。
泰羅在工廠的實踐中感到當時的企業(yè)領導不懂得用科學方法來進行管理，不了解工作程序、勞動節(jié)奏和疲勞因素對勞動生產率的影響；而工人則缺少訓練，沒有正確的操作方法和適用的工具，這些都大大影響了勞動生產率的根高。為了改變這種狀況．他從1880年開始進行實驗，系統(tǒng)地研究和分析工人的操作方法和作業(yè)所花的時間。他將這些實驗逐步改進發(fā)展，成為系統(tǒng)的管理制度，被稱為科學管理或“泰羅制”。
泰羅既有從事科學研究和發(fā)明的能力，又有進行社會活動和領導工作的能力。他工作積極認真，對人要求嚴格，但富于同情心，。他一生獲得專利100多項，并獲得榮譽博士學位和一些獎章等，1906年擔任美國機械工程師學會主席。他在管理方面的主要著作有：《計件工資制》（1895年），《工場管理》（1903年），《科學管理的原理和方法》（1911年），《在美國國會眾議院委員會上的證詞》（1912年）。他被后人稱為“科學管理之父”。這個稱號被刻在他的墓碑上。
一：提高勞動生產率和科學管理原則
（一）提高勞動生產率是科學管理的根本目的
泰羅發(fā)表于1912年的《在美國國會眾議院委員會上的證詞》，是他闡明科學管理原則和理論的重要文獻。他說：“人的生產率的巨大增長議一事實．標志著文明國家和不文明國家的區(qū)別，標志著我們一百年內的巨大進步。正是由于生產率的增長，使得今日的勞動人民（盡管有人談論著他們的悲慘處境和可怕遭遇）生活得幾乎同250年以前的國王一樣地好。他們比250年以前的國王吃得更好、穿得更好，而且整個講來，更為舒服。而這正是由于一件事：以棉織品為例。如果我們今天對一個普通工人講，他穿的一件棉布襯衫是些奢侈品，他不會笑我們嗎？但是，在 1840年，一個工人有一件棉布襯衫的確是一種奢侈品。…其他成百種的東西也是這樣。我們現在看成是必需品的，在100年以前是奢侈品。這是什么原因呢？這是由于勞動生產率朝增長。我在這個問題上講了這么多。因為科學管理的根本就在于此，因為科學管理如同節(jié)省勞動的機器廠樣，其目的正在于提高每一單位勞動力的產量”。
泰羅認為，當時工人提高勞動生產率的潛力很大。泰羅在一項工人搬運生鐵的試驗中，由于改進了作業(yè)和管理的方法，使工人搬運生鐵的數量普遍地從每小時在12．5噸增加到47.5噸，提高了3.8倍。
（二）科學管理原則
泰羅在上述證詞中，簡明地對科學管理原則做了如下的說明：
在科學管理制度之下，工人的主動性（即他們的勤奮工作、誠意和獨創(chuàng)精神）實際上是經常的發(fā)揮出來的。而企業(yè)管理當局則主動地承擔起新的、非常巨大的和特別的責任，這些責任被劃分成四種不同的類型，并被叫做“科學管理原則”。
第一條原則是：由管理人員有意識的搜集原來存在于工人頭腦中和體力技能中的大量
傳統(tǒng)知識并把這些傳統(tǒng)知識記錄下來，編成表格，進而在許多情況下歸納成法則、規(guī)則甚至數學公式。
第二條原則是，管理人員科學地選擇并不斷地培訓工人。管理人員的責任在于仔細地
研究每個工人的性格、脾氣和工作成績，以便一方面發(fā)現其局限性，另一方面更重要的是發(fā)發(fā)現其發(fā)展的可能性。一
第三條原則是，使經過科學的選擇和培訓的工人同作業(yè)的科學方法結合起來。
第四條原則是把工廠的實際工作在工人和管理人員之間做幾乎平均的分配。
科學管理方法要求工人按正確的方法工作，按科學方法改變他們原來的方法。而作為報償，他們的收人能增加30%—100％，增加的幅度隨他們所從事的行業(yè)性質而不同。

二 ：作業(yè)管理
作業(yè)管理在泰羅的科學管理中占有重要的地位。它有四項原則：
（l）高的日作業(yè)定額；
（2）標準的作業(yè)條件；
（3）完成作業(yè)的工人，按高工資率付給報酬；
（4）未完成作業(yè)的工人，按低工資率付給報酬。
以上四項原則中，第（1）、（2）兩項屬于標準化原理；第（3）、（4）兩項屬于刺激性工資制度。
一、 標準化原理。
1．為作業(yè)挑選“第一流的工人”
所謂“第一流的工人”，泰羅在美國國會眾議院特別委員會的證詞中做了如下的說明：“我認為那些能夠工作而不想工作的人不能成為我所說的‘第一流的工人’。我曾試圖闡明，每一種類型的工人都能找到某些作業(yè)，使他成為第一流的工人，除了那些完全能做這些作業(yè)而不愿做的人。”
2，標準的作業(yè)條件
標準的作業(yè)條件包括。使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器
和材料，使作業(yè)環(huán)境標準化。
二、刺激性工資制度
（l）通過工時研究和分析，制定出一個作業(yè)的定額或標準，并由定額制定部門把作業(yè)分解為各項要素，為每一要素制定出定額。這樣，就把定額的制定從以估計和經驗為依據，改變?yōu)橐钥茖W為依據。
（2）“差別計件制”的刺激性付酬制度。這種付酬制度按照工人是否完成其定額而采取不同的工資率。如果工人達到或超過了定額，就按“高”工資率付酬，這種工資率是正常工資率的125%，而且，不僅是超額部分按“高”工資率計算，全部工作量都按這個“高”工資率計算。如果工人沒有達到定額，就按“低”工資率付酬，為正常工資率的80%。以此來督促和鼓勵工人完成和超額完成定額。
如果工人沒有達到定額的原因不是由于自己的懶惰，而是由于沒有掌握正確的作業(yè)方法或不適合于當前的工作，則責任在企業(yè)管理當局。領導應該教會工人正確的作業(yè)方法或把他調到更適合他的作業(yè)崗位上去。
泰羅后來在工資問題上的轉變。
三：職能化原理、例外原則
（一）職能化原理
包含以下兩項內容：一是把計劃職能同執(zhí)行職能分開，變經驗工作法為科學工作法；二是實行職能工長制。
1．把計劃職能同執(zhí)行職能分開，變經驗工作法為科學工作法。泰羅認為，要提高勞動生產率，就要明確劃分計劃職能和執(zhí)行職能。把傳統(tǒng)經驗工作法改變?yōu)榭茖W工作法。
泰羅認為，工人單憑自已的經驗是無法找到科學工作法的。而且他們也沒有時間和條件去從事這方面的試驗和研究。因此，必須把計劃職能和執(zhí)行職能分開：計劃職能歸企業(yè)管理當局，并設立專門的計劃部門來承擔；計劃部門從事全部的計劃工作，并對工人發(fā)出執(zhí)行的命令。計劃部門的主要任務有：
（1）調查研究（如工時研究和動作研究等），以便為制定定額和操作方法提供科學的依據。
（2）根勵調查研究的結果，制定出有科學依據的定額和標準化的操作方式、工具等。
（3）擬訂作業(yè)計劃并發(fā)布執(zhí)行的指示和命令。
（4）對“標準”和“實際情況”進行比較，以便進行有效的控制。
至于現場的工人和工長，則從事執(zhí)行的職能，即工人按照計劃部門制定的操作方法
和指示，使用規(guī)定的標準化工具，從事實際的操作。作業(yè)現場的工長執(zhí)行指揮職能，都不得改變計劃部門的規(guī)定。
2、 實行職能工長制
泰羅指出，在傳統(tǒng)的組織機構中，一個工長為了完滿地履行他的職責，必須具備以下九種素質：①智能；②教養(yǎng)；③專門的或技術性的知識；④才能；⑤精力；③堅韌剛毅；⑦正直；⑧判斷力或常識；⑨健康。但是，一般人很難完全具備這些素質，而只能具備少數幾種。這樣，為了使工長能有效地履行他的職責，就必須把管理的工作予以細分，使所有的工長只承擔一種管理職能。這樣一來，同只接受一個直接上級領導的軍隊式組織不同，工人就要從幾個擔任不同職能的上級那里接受命令。
泰羅設計出了8個職能工長。其中有4個屬計劃部門，4個在車間。在計劃部門的4個職能工長分別承擔以下各項職能：“工作命令卡”、“工時和成本”、“工作程序”、“紀律”。在車間的4個職能工長分別承擔以下各項職能：“工作分派”，“速度”，“修理”，“檢驗”。
泰羅的這種職能工長制是以機械工業(yè)為依據而提出的，但他認為也適用于其他行業(yè)。他認為，這種職能工長制有三個優(yōu)點：①由于管理者（職能工長）只承擔某項職能，因而其培訓只要花費較少；②管理者職責明確，因而可以提高效率；③由于作業(yè)計劃和操作方法都已標準化，車間現場的職能工長只需進行指揮監(jiān)督。即使是低工資的工人也可以從事比較復雜的工作，這就能降低整個企業(yè)的生產費用。
但是后來沒有推廣。
二、例外原則
所謂例外原則就是，企業(yè)的高級管理人員把一般的日常事務授權給下級管理人員去處理，自己只保留對例外事項（即重要事項）的決策和監(jiān)督權，如有關重大政策的決定和重要人事的任免等。泰羅指出，在例外原則之下，“經理只接受有關超過常規(guī)或標準的所有例外情況的…… 特別好和特別壞的例外情況的……概括性的、壓縮的及比較的報告……以便使他有時間考慮重大政策問題并研究在他手下的重要人員的性格和合適性等問題。”
四： 精神革命
泰羅認為，工人和雇主雙方都必須進行一次“精神革命”。這樣可以變互相對立為互相協(xié)作，共同為提高勞動生產率而努力。
他指出，雇主關心的是低成本，工人關心的是高工資，只有勞動生產率提高了，
他們才可以達到自己的目的。所以，雙方必須變互相指責、懷疑、對抗為互相信任和合作。從搬運工作的例子可以看出，采用了科學管理方法以后，工人每天的平均搬運量從16噸提高到57噸，每噸的搬運費從7．2美分降到3．3美分（其中包括工具室和辦公室的開支），工人每日的工資則從1．15美元提高到1．88美元。泰羅認為，這就是雇主和工人雙方進行“精神革命”、從事協(xié)調和合作的基礎。
泰羅具體指出，為了實現這種精神革命，工人和企業(yè)管理當局雙方應該做到如下要
求：
在工人方面應該做到以下五點：
第一，不再為生產中的盈余如何在工資和利潤之間進行分配而煩惱和斗爭。
第二，同意在提高生產的基礎上，工資提高30％－100％。這個標準是通過試驗而科
學地確定的。
第三，放棄一切怠工的想法，并幫助企業(yè)管理當局建立科學的生產方法。
第四．同意由企業(yè)管理當局科學地決定做什么，什么時候做，如何做，做多長時間。
第五，同意按企業(yè)管理當局規(guī)定的新方法進行培訓。
在企業(yè)管理當局方面，應該做到以下五點：‘
第一，為每種作業(yè)制定一種科學的方法，以代替主觀和經驗的方法。
第二，科學地、精確地確定從事每項工作的正確時間和方法。
第三，選擇并訓練工人，使之擔任最合適的工作，即在他經過訓練以后能擔當
的最困難的工作，而他仍能成為“第一流的工人”。
第四，建立一個恰當的組織，從工人那里接管除了工作的實際執(zhí)行以外的全部
責任。
第五，同意自己也接受每項作業(yè)的科學和事實的控制，從而放棄自己對工人的專
斷權力。
泰羅要求老板關心工人。他說，“無論怎樣好的管理制度，都不應死板地應用。在雇主和工人之間，始終應該維持恰當的個人關系，即使是工人的偏見，也應予以考慮，同他們討論。那些戴著羔皮手套在工廠中走過，從來不把那衣服弄臟，以一種恩主的態(tài)度同工人講話或者根本不講話的雇主，決不會知道工人真實的思想和感情。最重要的是，上級應該以平籌的態(tài)度同工人談話。應該鼓勵每個人同其上級討論他在工作中或工作以外的任何困難。…每個人有機會自由地發(fā)表他的意見，向他的雇主說出他的看法，是一種安全閥門。”
五、科學管理理論的影響和局限性
（一）科學管理理論及方法的影響
科學管理理論及方法的影響主要有以下四個方面：
1．為作業(yè)方法和作業(yè)定額提供了客現依據
2．增加了勞資協(xié)調的可能性
3．促進了公眾對提高效率的關心
科學管理運動加強了社會公眾對消除浪費和提高效率的關心，促進了經營管理的科學研究。其后的管理科學、運籌學、成本核算、準時生產制等，都是在科學管理理論的啟發(fā)下產生的。
4．提高了企業(yè)管理和管理理論的科學性
科學管理理論強調，效率的決定因素不是管理者或勞動者的個人經驗和感覺之類的人的主觀因素，而是有科學依據的系統(tǒng)的管理措施。他們做了大量的試驗，提出了系統(tǒng)的理論和一整套的方法和措施。這就為企業(yè)管理和管理理論以科學為依據打下了基礎。
二、科學管理理論的局限性
它的局限性主要表現在以下四個方面：
1．單純從“經濟人”的假設出發(fā)
泰羅及其追隨者采取與古典經濟學家亞當•斯密和李嘉圖等人一樣的觀點，認為企業(yè)家的目的只是為了獲取最大限度的利潤，工人的目的只是為了獲取最大限度的工資收人。
2．以機械模式的觀點看待職工
他們把職工看成是進行一定作業(yè)的生產工具——活的機器。他們認為，工人雖然具有進行作業(yè)、接受命令的能力，但沒有自主決策的能力。他們事實上把職工作為被動的生產工具。
3．對有組織的工會采取排斥的態(tài)度
泰羅主張通過經營者和工人的職能分工來建立勞資雙方的協(xié)調關系。泰羅的設想是：經營者改變放任式的管理方式，擔負計劃職能，從事有關作業(yè)研究等方面的調查研究。這樣，可以制定出高效率的作業(yè)方法。另一方面，通過對工人進行教育培訓和適應個人條件的工作安排來提高工人的工作效率。工人方面則執(zhí)行經營者制定的工作方法，完成及超額完成定額來支持企業(yè)和經營者。
4．忽視了工人參與決策的能力
泰羅提出的經營者同工人之間實行職能分工的設想，是以工人缺乏參與決策和參與管理的能力和知識為前提的。在當時的情況下，工人雖然在知識等方面不如經營者和專業(yè)管理人員，但并不是完全沒有在某些問題上參與管理和參與決策的能力和知識。如果在決策和管理方面完全把工人排除在外，真正的經營民主化是難以建立起來的。
第五節(jié)：福特制及其對科學管理的貢獻
福特制是福特首創(chuàng)的，指福特倡導的一套生產和管理制度。
福特（Ford，Henry 1863年一1947年）是美國的汽車制造業(yè)者和科學管理實踐者，流水線大量生產方式的倡導者。他在生產和管理上取得的巨大成功，帶動改變了美國和整個世界的經濟生活面貌。他的著作主要有：《我的生活和工作》（1925年）《今天和明天》（l926年）、《前進》（1931年）。
關于福特制及其對科學管理的貢獻，可以從以下五個方面來論述。
一、以95％的大眾為顧客對象
福特公司在開始決定其經營戰(zhàn)略時，以市場分析為出發(fā)點。福特說：“我們要從顧客出發(fā)，然后來設計顧客需要的汽車，最后來制造”
福特說：“要為這95％的人提供最高的綜合性服務，要建立以最高質量制造汽車的體制，以最低的價格銷售，普遍滿足大量的需求。”
二、制造方式標準化
福特公司在做好了T型車的標準設計以后，下一步采用的措施就是，先把商品分解成為各個部件，把這些部件按最優(yōu)的標準予以標準化。其次，把制造這些部件的生產過程分解成為各個作業(yè)，把這些作業(yè)按最好的條件予以標準化。再次，為使部件能夠完全實現可以互換，制造的作業(yè)必須有高度的精密性，單純依靠手工作業(yè)是難乎達到的。于是福特把原來的手工作業(yè)逐一地用機械代替，使用了大量、“單一目的的專用機器”。
三、流水式裝配線
福特公司加速生產仍不能適應快速發(fā)展的需要，這就導致了流水式裝配線的產生，他們想出應用自動搬運材料和部件的傳送帶組成的流水式裝配線。
福特所考慮的流水式裝配線的原則主要有以下三點：
（1）把各種部件按裝配成汽車成品的順序，以最短的距離運送。工人及所用的裝配工具也按相應的作業(yè)順序配置。
（2）在裝配時，工人的位置固定不動，所需的部件以流水式搬運裝置或移動作業(yè)臺運送到工人伸手可及的地方。
（3）流水式裝配線在搬運部件的過程中，留有適當的間隔時間，以便工人進行裝配作業(yè)。
四、以服務大眾為宗旨
由于福特公司采用標準化和流水式裝配線等先進措施，汽車的價格逐年下降。1908年，一部T型車的價格是950美元；到1927年已降到290美元。汽車的銷售量大幅度地增長，1924年已售出125萬輛，到1928年的累計產量為1500萬輛。
福特認為，他工廠中的工人是大眾的一部分，也應該是大眾車的用戶。所以他采取
措施大幅度地提高工人的工資，使他們能夠買汽車并提高整個生活水平。時美國汽車行業(yè)中工人的平均工資是每天2.34美元（非熟練工人的工資只有每天l美元），每天的勞動時間是9個小時，福特把他的工廠中工人的工資提高到每天5美元，并把勞動時間縮短為8小時。
福特說廠他之所以付給工人這樣高的工紛“既不是出于慈善，也不僅是作為工資，而是利潤分享和效率工程”。他認為，這樣可以吸引和保證有生產率最高的工人，同時使工人有較多的金錢購買汽車和其他工業(yè)品，擴大工業(yè)品市場。他于1914年開始在工人中實行利潤分享計劃，每年把3000萬美元分給職工。他的這種做法，大大促進了生產率的提高，從而使勞動力成本在產品成本中的比重相對下降。例如，他把日工資提高到5美元以后，使工資平均增加了105％，但由于生產效率的提高，每一輛主的勞動成本平均只增加35%。
福特還于1914年在公司成立了“社會學部”的人事部門，并派了100個顧問（調
查員）負訪問工人家庭，以免工人因增加工資而酗酒胡鬧，保證工人健康而整潔地生活，有充沛精力進行生產。
福特還設立了設備較完善并擁有專職人員的醫(yī)療部門和福利部門。他于1916年在工廠里開辦職業(yè)學校。1926年在職工中實行每周勞動5天共40小時的制度。1936年創(chuàng)辦福特基金會，資助科學、教育、慈善事業(yè)，同時擴大福特本人和福特公司的影響。
第六節(jié)： 撥佳制及其對科學管理的貢獻
一、拔佳制的由來
拔佳制是由拔佳在學習福特管理思想的基礎上發(fā)展起來的一種符合科學管理精神的管理制度。拔佳出生于奧匈帝國捷克茲林地區(qū)的摩拉維亞，原來是一個沒有什么資本的鞋匠。他于19o4年湊集了一些資金創(chuàng)建了制造鞋子的拔佳企業(yè)。他曾多次赴美國接受培訓和工作，學習福特的管理思想，最終形成了具有他自己特色的管理思想，其中包括依靠自己、全面質量管理、彈性戰(zhàn)略、高度工藝技術、工人參與、把知識用做資本等，這些思想早于時代約半個世紀。
拔佳制是生產率和效率很高的一種管理制度。它的主要特點包括：不強調勞動分工而重視勞動整體化，不斷創(chuàng)新和提高質量，工作小組和車間自治，利潤分享，工人參與和共同決定，明確規(guī)定職責，彈性組織結構，有效的自動化，極為重視人的因素。每個雇員都是合作者或合伙人，所有的工人都可成為資本持有人。而與之相對比，當時普遍流行的大量生產方式的基礎是：雇員無權和在政治上處于依附地位，集體合同談判，命令式的等級控制，質量不高，簡單化，極度的勞動分工，不顧顧客利益。
二、拔佳制的基本原則
（1）“讓工人思維，讓機器工作！”但所要求的不是任何的工人，而是完美的工人；不是任何的機器，而是完美的機器。
（2）“建立自己的供產銷系統(tǒng)和全球經營戰(zhàn)略”。拔佳取消了大部分中間商，建立起零售商店和修理店網絡，使之成為生產過程的補充和擴展，并同顧客直接聯(lián)系。
（3）“顧客是企業(yè)的主人”、“為公眾服務！”這不僅是拔佳的口號，而且是它的基本使則。
（4）“生產和利潤不是目的，而是改善職工生活的手段。”拔佳的職工不愿稱呼自己是雇員，而自稱為“合伙者”。因為，拔佳的全部股份都歸職工所有。起初，由拔佳企業(yè)向每個職工提供一筆捐贈的股份，其后，每個職工把自己收人的一部分投資于公司。這樣，每個職工都成了企業(yè)及其資本的共同所有者，即合伙者。他們既是工人，又是所有者，因而企業(yè)沒有工會，沒有罷工。
（5）“提高職工的生活質量是企業(yè)的首要職責”。拔佳認為不僅要關心職工的工作條件，加且要提高其整個生活的質量，這是企業(yè)（而不是國家的）首要責任。當時拔佳工人的工資是歐洲工人平均工資的8倍。拔佳還鼓勵職工戒煙、戒酒，提倡減肥活動。

科學管理思想的萌芽生長和形成（講課提綱）