共贏領導力--提升領導力5種技術
下屬對于拙劣領導的負面反映
美國管理專家霍根曾經做過一項調查，他說：“無論是在哪里，無論是在什么時候進行調查，無論你針對的是什么樣的行業(yè)，60%～75%的員工會認為在他們工作中，最大的壓力和最糟糕的感受是來自于他們的直接上司。”霍根進一步指出：在美國不稱職的經營管理者的比例占到了60%～75%；德國人在過去的10年中，大概有一半的高級主管在管理方面是失敗的。
以上是國外的調查結果，那么在國內，也存在這種情況。有一項關于國內一家的航空公司的調查，發(fā)現(xiàn)不稱職的經營管理者的比例占到了一半。調查報告顯示最普遍的兩類抱怨是：
◆基層管理者不愿意履行他們的權威，他們不愿意面對問題和沖突，缺乏自信，這個比例占到了20%；
◆管理者欺壓下屬，讓下屬沒有喘息的機會。
從這些調查中，可以得出一個結論：下屬對于領導的威信、影響力、績效產生了懷疑。

從企業(yè)壽命看領導功過



1.企業(yè)的平均壽命只有12.5歲
企業(yè)是一個生命體，像人一樣有自己的生命周期。企業(yè)的壽命大概是多久呢？對于世界500強這些世界上最優(yōu)秀的企業(yè)來說，其壽命大約是40年。但這僅僅是一些優(yōu)秀的企業(yè)，如果把在西歐、日本、北美所有的企業(yè)綜合在一起，它們的平均壽命大約也只有12.5歲。那么國內企業(yè)的壽命大概有多長呢？
據(jù)統(tǒng)計，結果是8年的時間。這個8年其實還是要打折扣的，為什么？因為國內企業(yè)一直是在計劃經濟的體制下運行的，國外很多企業(yè)還沒有進入到中國來，還沒有形成競爭。在加入ＷＴＯ以后，中國的市場開放以后，各行各業(yè)都面臨著國外同行的競爭和挑戰(zhàn)。在沒有多少外來競爭和壓力的情形之下，國內的企業(yè)壽命是8年的時間，那么未來情況又會如何呢？
對于ＩＴ行業(yè)，企業(yè)的壽命更短。兩年前對于中關村電子一條街的調查結果顯示：中關村電子一條街中，企業(yè)的壽命只有2年零10個月，僅僅1年的時間就有30家企業(yè)倒閉，50家企業(yè)再注冊。

2.企業(yè)運行的第十年是關鍵年
從這些數(shù)字來看，無論是國際還是國內，大部分的企業(yè)都是倒閉于10歲這個門檻之上。如果把企業(yè)的壽命按40年作為一個壽終正寢的年齡來看，企業(yè)從它的形成到滅亡，40年為一個階段，或者為一個生命的周期。那么企業(yè)在第10年這個門檻上倒閉，就相當于在青少年時期就夭折了。這就等于說家長沒有把自己的孩子帶到一個壽終正寢的年齡，如果沒有什么天災人禍，一個孩子在青少年時期就死掉了，那么這位家長是合格的嗎？顯然不是。
如果一家企業(yè)的領導者沒有把企業(yè)帶到壽終正寢的年齡，即40歲～50歲，而是在10歲這個門檻上就躍不過去了，就夭折了，也不能說這位領導者是合格的。所以說領導者應該對于企業(yè)過早地夭折負責任。這么多的企業(yè)在10年左右的時間都關閉了，那么對于調查結果中顯示的60%～75%的不滿意，也就不足為怪了。所以從某種意義上說，這些調查的結論是正確的。

【自檢】
拿破侖說過：“只有糟糕的將軍，沒有糟糕的士兵。”你是怎樣理解這句話的呢？談談
自己的想法吧！
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見參考答案1－1

領導者，你欠缺什么
為什么大量的企業(yè)會在10年左右這個門檻中倒閉呢？企業(yè)的發(fā)展靠的是兩種作用力：即推力和拉力。

1.企業(yè)發(fā)展的兩種作用力
◆推力
推力是指依靠系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化的體系來推動企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)在這方面運行的如何，是否建立了一種系統(tǒng)和標準，這部分的作用力占到了80%左右。即企業(yè)要想快速發(fā)展，就必須建立一套有效的制度化和體系化的標準。所以企業(yè)進入規(guī)?；碾A段以后，重復發(fā)生的事情就必須靠制度來規(guī)范。如果做到了這一點，那么企業(yè)就有可能躍過第十年這個門檻。
◆拉力
企業(yè)的發(fā)展靠什么拉動呢？靠領導者的領導風格，領導者的個人魅力，領導者的權力威信，這部分的作用力占到了20%。好的領導者能夠吸引大部分的員工跟隨他一起去工作，這是由領導者自身的引力而決定的，這就是一種拉力，這種拉力來源于個人自身的修養(yǎng)。

2.中層領導者應具備的12項技能
從領導者自身來看，中層和基層領導者不敢面對沖突，不敢面對問題去進行解決。溝通的結果是什么呢？為什么不敢面對呢？是因為缺乏自信，是因為缺乏領導者所必須具備的技能。一名中層的領導者最起碼要具備12項技能。

◆決策管理
企業(yè)管理的重點在于經營，經營的重點在于決策。在企業(yè)生產經營的過程中，存在大量需要決策的問題，決策分析是各級領導者的基本技能。決策的正確可以使企業(yè)沿著正確的方向前進，取得好的經濟效益；決策的失誤會給企業(yè)帶來巨大的損失，甚至導致破產。
◆時間觀念
有效地利用時間，可以提高工作效率。怎樣把最有效的時間，放在最能夠創(chuàng)造領導績效的關鍵性的目標和任務上，這是一名中層領導者應該具備的一項較為重要的技能。
◆授權的技巧
領導者本身就是在通過別人完成自己想要做的工作，那么應該如何去授權呢？確定一個有效的管理幅度是非常重要的。所謂管理幅度，是指一名領導者所能直接領導下級人員的數(shù)量。由于各級管理人員的經驗、知識、能力有限，因此在進行職權劃分時，必須根據(jù)不同崗位的性質，確定管理幅度，以保證管理工作的有效進行。
◆溝通的技巧
無論跟上級、同事、下屬相處，還是跟客戶、供應商相處，都需要靈活的溝通的方式。可以說溝通在很大程度上影響了人際關系，影響到領導的績效，所以掌握溝通的技巧是非常重要的。


圖1－1 溝通過程
◆目標管理
公司的遠景目標、年度規(guī)劃、季度目標的制定對公司的發(fā)展是至關重要的。大量的企業(yè)所謂的目標管理其實是在做指標管理，因為他們只關注銷售和利潤，而忽略人員管理，忽略企業(yè)的文化等等，這不是真正意義上的目標管理方式。
◆績效評估
績效評估是對員工在工作崗位上的行為表現(xiàn)測量、分析、評價的過程，以形成客觀公正的人事決策。員工的工作任務完成了，領導要給他什么樣的認可呢？工作任務沒有完成，領導應該給他什么樣的懲罰呢？這就是績效評估的方式。
◆激勵的技巧
領導者激勵，主要是領導者的品行給企業(yè)員工帶來的激勵效果。企業(yè)的領導者是員工的表率，如果領導者具有較強的能力，能給企業(yè)帶來較好的經濟效益，有助于員工的價值實現(xiàn)，會對員工產生巨大的激勵作用。

圖1－2 激勵過程
◆應變能力
面對復雜多變的經營環(huán)境，作為企業(yè)領導必須能審時度勢，隨機應變。對于組織結構的變革、市場策略的更新、人員的變化和調整要應對自如，果斷地做出合乎實際的決策。
◆駕馭能力
組織和協(xié)調是駕馭能力的重要環(huán)節(jié)，為了有效地完成企業(yè)的目標，要善于觀察判斷，調動所有員工的積極性，以保證企業(yè)高效地運行。
◆會議管理
作為領導者差不多有30%～50%的時間是在開會，對于怎樣開會，并不是所有的領導者都清楚。常常是會而不議，議而不決，決而不行，行而未果。其實開會也有技巧，有必經的過程和階段，領導者必須要懂得會前怎么準備，會中怎么去執(zhí)行，會后怎么去追蹤，這是一項技術性很強的工作。
◆對個體的領導
企業(yè)的員工以企業(yè)為其主要的生存空間，作為領導者要時刻關心員工的需要和員工的困難，同時要尊重知識、尊重人才，注重對人才的培養(yǎng)和使用，以便更好地實現(xiàn)對員工個體的領導。
◆對團隊的領導
團隊的成員要學會互相信任，要坦率真誠。作為團隊的領導者只有注重加強團隊的互助合作能力，注重團隊中人際關系的開發(fā)，才能更好地實現(xiàn)對團隊的領導。
正是因為很多的中層領導者缺乏這些基本的技能，所以缺乏工作的責任和自信。要真正培養(yǎng)一名合格的中層領導者，需要用10年的時間，十年磨一劍。這10年并不是一個漫長的等待，而是一個逐步培訓的過程。在麥當勞，基本上每一個層級的領導者，都有自己相應的課程：有幼兒園的課程、小學的課程、中學的課程，直到大學的課程，每一名管理者、領導者，每一年都需要至少有20個以上的工作日去進行訓練。這種不間斷的、持續(xù)的培訓，使這些中層的領導者可以不斷地成長。
從這個意義上說，合格的中層領導者必須是一個有意識不斷懂得培養(yǎng)的管理者。有很多的企業(yè)在培養(yǎng)或者提升一名員工的時候，只看到這名員工相對比其他員工強一點而提拔上來，提拔上來以后是否符合這個崗位的要求呢？是否符合這個崗位的任職資格呢？這就不得而知了。那么相當多不合格的領導者充斥在領導崗位，可以想象領導的績效會有多高？

3.好領導者應該具備的技能
在組織中的每一個人，不管他的地位和職位如何，都需要一些關鍵性的執(zhí)行能力來保證完成企業(yè)的任務，高層、基層和中層的領導者都不例外。對于領導的技能基本上可以分成3個層面：技術技能、思維能力（也稱概念的技能）、人際關系能力。

◆技術技能
技術技能是為完成特定任務而需要運用的一種知識、方法、技巧和設備使用的一種能力?？梢酝ㄟ^學校教育、工作實踐、經驗積累來掌握這項技能。這種技術技能，對于中層、高層領導者，隨著職位的提升要求相對應越來越少；對于基層領導者，這種技術技能要求則要更高一些。
◆思維能力
思維能力是領導者認識自己的企業(yè)以及企業(yè)中的各個部分之間的相互關系的一種能力，也可以說是一種宏觀大局，或者說掌握大局中的各個部門，能夠看到它們有機的聯(lián)系。對于高層領導者來說，這種思維能力還包括對這個行業(yè)發(fā)展前景的一種認識。這種洞察力，可以說領導的層級越高，這種思維能力的要求也越高。高層領導者在這方面要有足夠高、足夠好的思維能力。
◆人際關系能力
所謂人際關系的能力就是跟別人一起相處，或者說借助于別人去完成工作的一種能力，它包括激勵、推動、協(xié)調。人際關系能力是有效運用領導藝術的最重要的一個方面，很多時候領導藝術的高和低，其實跟做人有關系，跟影響下屬的水平有關系，跟自己所表現(xiàn)出來一些特征、個人品行有關系。例如正直、工作動機、溝通、是否具有誠信、是否執(zhí)著、是否具有靈活性等等，這些因素都影響了人際關系的發(fā)展。
執(zhí)著指的是對于工作標準的執(zhí)著，也就是當制度定下來，游戲規(guī)則定下來以后，就要執(zhí)行這個標準，不能打折扣；執(zhí)著是對于標準的堅持，越是高層領導者在這方面越要注意，因為你的一言一行都關系到這個制度的破和立，制度定好了，你不執(zhí)行，你打破它，別人也可以打破。所以，執(zhí)著一定是關乎到企業(yè)工作標準的，一定是關乎到企業(yè)的制度和規(guī)章方面的。
那么所謂的靈活是什么呢？領導者的靈活性要體現(xiàn)在對于不同的人，要采取不同的領導，有的人不愿意做，但是有能力去做。不同的人表現(xiàn)出來的狀況是不一樣的，領導者怎么可能用一種方法來管理所有的員工，事實上是做不到的。從這個意義上來說，領導者要有相當程度的彈性，這種彈性就是對于不同的人，用不同的方式。所以必須要用彈性的方式，這就是靈活。

領導角色的變遷


領導是一個影響的過程
領導是一個影響的過程，影響誰？自然是下屬，作為領導者其實就是跟下屬的人員進行有效的結合，來實現(xiàn)組織和個人的一個目標。也就是說，領導是一個通過影響他人或者群體，來實現(xiàn)目標的這樣一種能力。關于領導這方面的討論有兩個重要的突破。

1.在討論領導過程中，不再為領導而談領導
有很多關于領導這方面的著作，在談論的過程中，只是討論領導者要具備什么能力。事實上領導者個人做得再好，如果不跟下屬結合，如果不跟周圍的環(huán)境結合，肯定是一句空話。所以第一個突破點就是，把環(huán)境的因素加入到領導的過程中去，這是一個重要的突破。這種環(huán)境對領導者的績效有很大的影響。例如，在外企中做得很出色的人員，到了國有企業(yè)，到了民營企業(yè)，他不見得能夠成功，為什么？他的管理對象變了，他所處的環(huán)境變了。

2.領導者與管理者是兩個不同的概念
領導者和管理者究竟有什么樣的不同呢？
領導和管理，在工作的動機、行為的方式方面存在著很多的差異。不能說管理者是用一種消極的態(tài)度來做工作，但是基本上管理者可能是循規(guī)蹈矩，就是按照企業(yè)某種要求來做事情，而不會越雷池半步；但是領導者就不一樣了，他完全是用一種個人的、積極的態(tài)度來面對目標。只要是對于績效有幫助和有影響的可以隨時去改變它。
管理者更多的強調一種程序化和穩(wěn)定性，所以管理總是圍繞計劃、組織、指導、監(jiān)督和控制這幾個要素來完成，這就是管理的五個要素。但是領導者就不一樣，他強調一種適當?shù)拿半U，而這種冒險可能會帶來更高的回報。

管理者與領導者的區(qū)別
具體的來說，管理者和領導者有以下區(qū)別：

表1－1 管理者與領導者的區(qū)別
管理者 領導者
強調的是效率 強調的是結果
接受現(xiàn)狀 強調未來的發(fā)展
注重系統(tǒng) 注重人
強調控制 培養(yǎng)信任
運用制度 強調價值觀和理念
注重短期目標 強調長遠發(fā)展方向
強調方法 強調方向
接受現(xiàn)狀 不斷向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)
要求員工順從標準 鼓勵員工進行變革
運用職位權力 運用個人魅力
避免不確定性 勇于冒險
例如，領導者就相當于把握著梯子，要確定靠到哪一面墻才是對的，他關注的是一種方向；而管理者則是如何順著這個梯子，最快地爬到頂端，也就是達成企業(yè)的目標。所以這兩者存在著本質的一些區(qū)別，今天更強調領導者這個角色和概念，而傳統(tǒng)的管理者的角色、責任、習慣和行動，都已經受到一些挑戰(zhàn)。

【自檢】
針對管理者與領導者的區(qū)別，你認為自己是管理者還是領導者？總結一下自己的成功與不足。
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新型領導角色的變遷

如何讓自己成為一名領導者，而不僅僅是一名管理者呢？這需要管理者在角色方面進行適當?shù)霓D變和調整。這種轉變包含三個層面：

1.從策略者到“遠景”者
什么是策略？什么是遠景？從策略這個層面中已經看到，相當多的經理人已經把自己的工作放在如何去構造企業(yè)的體系，按什么樣的方式來實現(xiàn)企業(yè)的目標，所以他們強調的是戰(zhàn)略戰(zhàn)術。但是今天更強調的是一種遠景，它比策略更重要。因為策略本身具有很多的不確定性，如果你試圖通過策略來吸引一些追隨者，往往不一定能夠達成目標。人們對于領導者如何做事情并不感興趣，但是如果領導者給下屬展現(xiàn)的是一種遠景，是一個宏偉藍圖，此時，人們愿意跟隨領導者去共享這種榮耀。那么一個好的遠景，應該具有什么樣的條件呢？
◆理想性
一個好的遠景應符合人們對于未來的一種期望，具有很好的激勵性。它能夠創(chuàng)造出一種驕傲、自尊、活力和成就感。
◆可衡量性
一個好的遠景應該具有一個能夠反映人們高度理想的卓越標準。
◆統(tǒng)一性
遠景要符合企業(yè)的歷史、文化和價值觀認同。
◆吸引性
一個令人心動的遠景目標，能夠引起廣泛的關注。為了便于記憶，企業(yè)遠景都可以用簡潔的文字來表述。例如，索尼公司的遠景就是體驗進步所帶來的一種喜悅，并且運用對公眾最有益的技術；沃爾瑪讓普通人也有機會可以買到跟有錢人相同的東西；還有我們所熟悉的迪斯尼樂園，他們的遠景就是六個字：帶給人們歡笑。

2.從指揮者到說書者
為什么要變成一個說書者呢？其實這個角色的調整跟第一條有關系，一名策略性的領導者都是在布置任務，都是在下達命令。不管是買進賣出，不管是增產減產，不管是投資融資還是在人員增減方面，基本上都是下達命令。而遠景式的領導者就是不一樣，他其實是以一種鼓舞誘導的方式來達成目標。所以說遠景式的領導者，會用溝通的方式來代替命令。
極力倡導領導者應該成為一名說書者，當然這也需要一些技能。會講故事的領導往往會通過故事來觸動人心，來鼓舞員工的士氣，甚至讓下屬懷抱遠景，但是反過來如果你這個故事講得沒有什么趣味性，你也就很難鼓勵一群人去達到目標。其實最好的故事，就是關乎你自身的一些問題，包括你個人的一些問題，包括你所在的組織中的一些問題，包括你自己的經歷，即從本質的問題開始。例如，你是誰，今天企業(yè)處于什么現(xiàn)狀，未來企業(yè)要達成什么樣的目標等等。這些問題能夠折射出領導者的一種思考和價值觀，它是一種真實的再現(xiàn)和對未來遠景的一種展望。但是講故事的人有一點必須要注意，那就是要做到言行一致。

3.從系統(tǒng)的構建者到變革者
這種轉變跟前兩項內容也有關系。如果領導者傳播的是眾所周知的一些觀念，是大家都已經熟悉的事情，那不需要你去做了。那么領導者要做什么呢？要做那些別人未知領域的事情，這就要求領導者變革。從這個意義上說，領導者的重要責任之一就在于變革和創(chuàng)新。要扮演一個既創(chuàng)造又破壞的角色，破壞的目的是為了創(chuàng)造得更好。
◆傳統(tǒng)的金字塔
一直以來，傳統(tǒng)的經理人都是致力于維護組織秩序的協(xié)調性、一致性。將工作責任進行細分，組織結構其實就像一個金字塔。誰在金字塔的頂端呢？當然是總經理——高層領導者。那么誰處于這個金字塔的底部呢？就是一線的生產、銷售、服務人員。
如果這個金字塔是這樣的，領導者高高在上，真正接觸顧客的是基層的員工，員工就會把目光集中在金字塔頂部的人，而背對著顧客。這樣，所有的注意力，所有的精力都集中到金字塔的頂層，各種信息也都會反饋上去，反饋上去以后等到領導者的批示下來，再來執(zhí)行。這個過程是漫長的，而顧客需要的是快速響應，但是有很多的信息、很多的問題都要不斷地反饋到金字塔的頂端，企業(yè)究竟是關心誰呢？是100%的顧客滿意，還是100%的老板滿意？從這個意義上來說，應該把傳統(tǒng)的金字塔倒置。
◆倒置的金字塔
誰處在倒置金字塔的頂部呢？是一線的員工，他們可以隨時面對顧客。誰處在金字塔的底部？是領導者，領導者要扮演一名服務人員的角色。領導者即服務者，必須真正站在一個服務的角度來看待員工們如何在前線作戰(zhàn)，看他們需要什么，缺資源給資源，缺人員給人員。
金字塔倒置過來以后，人們的這種觀念和思路立刻有了很大的轉變。過去以老板為中心，今天以顧客為中心；過去員工是圍繞著領導去轉，今天領導者要跟隨員工進行運轉。所以說完全倒置的金字塔，是對今天的領導角色的一個挑戰(zhàn)。

【本講小結】
這一講主要講述了：員工心目中的領導、領導角色的變遷。從這兩個方面詳細講述了理想領導者應具有的特質。
文中通過問題研討，列舉了中層領導者應該具備的12項技能；分析了一名好的領導者應具備技術技能、思維能力和人際關系能力。關于領導這方面的討論有兩個重要的突破：在討論領導過程中不再為領導而談領導以及領導者與管理者的區(qū)別。

【心得體會】
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第2講 領導透視：理想領導者的特質（下）

【本講重點】
領導的6Ｐ特質
權力等于你可能的影響力
領導者的績效來源


領導的6Ｐ特質

究竟領導者具有什么樣的特質，才能成為一名合格的領導者呢？一名合格的領導者至少要具備六個方面的基本特質，這六個方面的英文單詞都是以Ｐ開頭，所以也叫領導的6Ｐ特質。

1.領導遠見（Ｐｕｒｐｏｓｅ）
領導者必須對未來有明確的發(fā)展方向，領導者應該向下屬展示自己的夢想，并鼓勵大家按夢想去前進。一旦下屬需要，領導者隨時就在身邊，就像比德•杜扎克所說：“優(yōu)秀的經營管理和平凡的經營管理有一個不同，那就是優(yōu)秀的經營管理，能夠取得長期和短期的平衡。”也就是說，在制定領導遠見的時候，同時必須要有領導的目標來進行配合。優(yōu)秀的領導者應該是一個方向的制定者。

2.熱情（Ｐａｓｓｉｏｎ）
領導者必須對自己所從事的工作和事業(yè)擁有特別的熱忱，例如聯(lián)想集團的領導曾經說過，高層領導者必須要有事業(yè)心，中層的領導者必須要有上進心，基層的領導者必須要有責任心。不同層級的人都有這種工作的熱情，都愿意努力的去做事情，領導者要有全心全意搞經營這種信念和承諾。同時，好的領導者不僅自己的主動性很強，還要能點燃下屬的工作熱情，一個不能夠燃燒下屬工作熱情的人，或者說不會激勵下屬的領導者，是沒有資格做領導的。領導熱情既沒有替代物，也很難量化，但它是企業(yè)完成目標和任務的一種催化劑。

3.自我定位（Ｐｌａｃｅ）
領導者應該特別清楚自己扮演的角色，面對這個角色應該擔負什么樣的責任。這些角色包括為人上司，為人下屬，為人同事，還包括一個角色，那就是千萬不要忘記你自己。你如何讓你自己這個角色每一年逐步的提升，怎么樣給自己充電，怎么樣給自己加壓，怎么樣去學習新東西，這就是一個自我定位。解決好了這四個角色，你就能繼續(xù)前進，就會產生好的績效。

4.優(yōu)先順序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ）
優(yōu)秀的領導者的一個特點就是能夠明確地判斷處理事務的優(yōu)先順序。有人說日本人很能干，交代給他的事情，他都能夠很快地完成。但是日本人也有一個缺點，那就是工作太熱情了，這個也做，那個也做，什么都面面俱到。換句話說，日本人太注重的是效率，而不是最終的效果。領導者要想加強領導績效，就必須懂得有所取舍，在有限的時間和資源范圍之內，就要決定到底先做什么，這就是優(yōu)先順序的思維方式。
所以領導者既要確定今年做什么，又要確定放棄什么，做這兩個決定同等重要。有的時候決定放棄什么，比你決定要做什么可能更難，但是領導者要有這種勇氣和智慧。
“二八規(guī)則”在企業(yè)中普遍適用，例如，在銷售的過程當中，排在前20位的這些代理商所作出的貢獻接近于企業(yè)總銷售額的80%，這就是“二八規(guī)則”。20%的目標能夠創(chuàng)造80%的績效；20%的優(yōu)秀骨干創(chuàng)造了企業(yè)整體80%的利潤；80%的電視收視率來自于20%的頻道；80%的錯誤決定是由20%的領導做出來的；80%的病假是由20%的員工請出來的。領導者如果遵循這個規(guī)則，你就要集中你的精力來管理和服務那些重要的合作伙伴，這就是取舍，這就是優(yōu)先順序。

5.人才經營（Ｐｅｏｐｌｅ）
領導者應該相信，無論是上司、同事和下屬都是企業(yè)可以依賴的資源，都是企業(yè)的績效伙伴。人員可能是企業(yè)的資產，也可能成為企業(yè)的負債。
什么樣的人是資產呢？企業(yè)真正的人才，發(fā)揮作用的人才，是企業(yè)的資產。否則一個再能干的人，你把他請進來，每個月給他高薪，但是又沒有創(chuàng)造出什么結果，又不給他授權和機會，那么這個人在這家企業(yè)就相當于負債。一般來說，在一家企業(yè)中有20%的人是領著大家干，有60%的人是跟著大家干，還有20%的人是在搗亂，這就是“262風波原則”，關于這一點在后面的內容中會進一步地談到。

6.領導權力（Ｐｏｗｅｒ）
自古以來，領導和權力是密切相關的。領導能力包含著領導風格的因素，也包含著權力的因素。所謂權力就是一個人影響另外一個人的能力，權力的關鍵是依賴性，你對他有很強的依賴性，反過來他對你就有很大的權力。

領導者的權力和權術

領導者所掌握的資源是很重要的，是很稀缺的，是不可代替的。這個時候，你對于下屬的制約權就很大，或者說下屬對于你的依賴性就很強。
這里有一個關鍵的概念，就是權力的關鍵是依賴性的強弱，依賴性越強，這種權力和作用力也會越大。
◆依賴性取決于資源的重要程度
領導者所掌握的資源是重要的，同樣一種資源在不同的企業(yè)中它的重要性是不一樣的。例如，對于工程師這個群體，其在英特爾公司比起在寶潔公司來說權力就更大，為什么呢？因為英特爾公司是以技術為導向的一個企業(yè)，它的企業(yè)之所以能保持領先優(yōu)勢，是在于它的質量和技術，那么企業(yè)對于這樣一群工程師依賴性就很強。而寶潔是一家以市場為導向的公司，在這家企業(yè)中市場部的工作人員，做銷售的人權力較大。
◆依賴性取決于資源是否稀缺
物以稀為貴，有的資源是不可以代替的，不能代替的資源更難得。在一家企業(yè)中，如果某位員工所掌握的技術是獨門的，就他自己知道，這就說明，該員工在這個企業(yè)中很稀缺，具有不可替代性。企業(yè)對他有一種很強的依賴性，那么他對企業(yè)來說，就有很強的影響力，或者說權力很大。
越稀少的職業(yè)在市場中、行業(yè)中就越寶貴。例如精算師，保險行業(yè)都有一位精算師，而這位精算師在市場上很難找，這樣他的工資就高了。這位精算師的工資和待遇，是處于很前面的位置，這是由他本身的這種資源稀缺而決定的。

共贏領導力--提升領導力5種技術