企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設計與實施要務
第一部分 導論

第一講 為什么需要戰(zhàn)略--發(fā)現組織的戰(zhàn)略課題
1.什么是戰(zhàn)略
2.為什么當前需要特別關注戰(zhàn)略
3.對戰(zhàn)略課題分類排隊

第二部分 經營理念設計與實施

第二講 經營理念--指引前進的旗幟
1.為什么探討經營理念
2.經營理念的主要內容
3.明確經營理念的意義

第三講 設計經營理念
1.經營理念的內容要求
2.反思經營理念的方法
3.設計經營理念的步驟

第四講 實施經營理念
1.經營理念必須深入人心
2.實施經營理念的方法
3.做一個卓越的戰(zhàn)略領導人

第三部分 產品市場戰(zhàn)略設計與實施

第五講 知彼知己--產品市場戰(zhàn)略的起點
1.知彼知己才能在市場中獲勝
2.外部環(huán)境分析
3.內部條件分析
4.SWOT分析

第六講 產品差別化戰(zhàn)略
1.什么是差別化戰(zhàn)略
2.差別化戰(zhàn)略的基本類型
3.有形產品差別化的途徑
4.無形服務差別化的途徑

第七講 產品開發(fā)戰(zhàn)略
1.產品生命周期及其戰(zhàn)略要點
2.管理產品生命周期
3.延長產品生命周期的戰(zhàn)略

第八講 創(chuàng)新戰(zhàn)略
1.技術創(chuàng)新
2.經營創(chuàng)新
3.創(chuàng)新的原則

第九講 品牌戰(zhàn)略
1.品牌的特征
2.產品品牌決策
3.企業(yè)品牌形象戰(zhàn)略
4.企業(yè)創(chuàng)名牌戰(zhàn)略

第十講 競爭戰(zhàn)略
1.競爭者分析
2.競爭戰(zhàn)略的類型
3.競爭的行業(yè)因素

第四部分 公司成長戰(zhàn)略設計與實施

第十一講 公司成長戰(zhàn)略--聚集資源優(yōu)勢的舉措
1.資源是利潤的基礎
2.資源的三個構成

第十二講 一體化戰(zhàn)略
1.一體化戰(zhàn)略的類型
2.一體化戰(zhàn)略的選擇標準
3.成功的一體化戰(zhàn)略實施方法

第十三講 多元經營戰(zhàn)略
1.多元經營的類型和好處
2. 多元經營領域的選擇
3. 怎樣進入新的經營領域

第十四講 穩(wěn)定與收縮戰(zhàn)略
1.穩(wěn)定戰(zhàn)略及其類型
2.穩(wěn)定戰(zhàn)略的選擇
3.收縮戰(zhàn)略及其類型
4.收縮戰(zhàn)略的選擇

第十五講 國際化經營戰(zhàn)略
1. 國際化戰(zhàn)略的進程
2. 進軍國際市場的戰(zhàn)略設計
3.實施國際化經營的有效策略和政策

第十六講 多業(yè)務組合戰(zhàn)略
1.業(yè)務組合矩陣
2.多業(yè)務組合戰(zhàn)略制定的影響因素
3.多業(yè)務組合戰(zhàn)略設計和決策的要點

第十七講 管理未來--多階段發(fā)展戰(zhàn)略
1.戰(zhàn)略經營要關注三個層面
2.三個層面的規(guī)劃
3.三個層面的領導
4.三個層面的管理

第五部分 組織變革戰(zhàn)略

第十八講 組織變革戰(zhàn)略--強身健體的秘方
1.價值由流程創(chuàng)造
2.組織變革的思路
3.組織變革的戰(zhàn)略

第十九講 再造核心流程
1.組織中的職能碉堡
2.核心流程圖

第二十講 再造組織體系
1.組織結構的類型
2.組織模式的選擇
3.再造組織體系的步驟

第二十一講 再造技術基礎
1.組織變革離不開信息技術
2.信息技術應用戰(zhàn)略的三個層次

第二十二講 全面實施變革
1.組織變革的過程
2.組織變革的實施者
3.組織變革的陷阱
4.組織變革成敗的關鍵在于人

第二十三講 實行持續(xù)改進
1.持續(xù)改進戰(zhàn)略的五個思路
2.選擇合適的持續(xù)改進戰(zhàn)略
3.持續(xù)改進戰(zhàn)略實施的保證

第六部分 結語

第二十四講 在動蕩的環(huán)境中生存
1.結構性戰(zhàn)略控制
2. 情景規(guī)劃與權變計劃
3.情報和企業(yè)家思維



第一部分導論

導 論

我們這門課程的主題是“戰(zhàn)略設計與實施”，具體說，是探討怎樣設計戰(zhàn)略方案，怎樣實施戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理是MBA和MPA，即工商管理碩士和公共管理碩士的課程的核心課程，也是大部分現代管理者培訓項目中的“保留節(jié)目”。具備戰(zhàn)略管理的知識和技能是現代企事業(yè)高級領導人管理好自己所負責的組織的基本條件之一。
通過我們的課程學習，要達到下面的目標：
●開闊視野，打開思路；
●系統(tǒng)掌握進行戰(zhàn)略設計與實施的各種方法；
●提高分析戰(zhàn)略問題的能力；
●在學習的同時，嘗試思考和解決本組織的戰(zhàn)略問題。
所以，我們建議：
●進入角色，把自己融入到課程中來，以一個負責任的戰(zhàn)略家的心態(tài)來學習；
●聯系實際地學習，帶著問題學習，力爭通過學習發(fā)現本組織的戰(zhàn)略課題，找到完成這些課題的思路和線索；
●進行開放式的學習，最好在一個學習團隊中大家共同學習、討論課上所講的內容和課后的案例分析與練習。
有了這幾點，我們就可以形成一種氣氛，一個學習場。由此，你將獲得意想不到的收獲。別忘了，你是戰(zhàn)略設計與實施課程學習的主體，而本書，就是你掌握戰(zhàn)略設計與實施方法的媒介。

第1講為什么需要戰(zhàn)略——發(fā)現組織的戰(zhàn)略課題

【本講重點】
戰(zhàn)略是關系到組織長期存在和持續(xù)成長的重要課題
每一個組織都在面臨著顧客至上、激烈競爭和不斷變化的環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)
經營理念、產品市場戰(zhàn)略、企業(yè)成長戰(zhàn)略和組織變革戰(zhàn)略是4個戰(zhàn)略領域

兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
——《孫子•計篇》


什么是戰(zhàn)略

什么是戰(zhàn)略呢？從我們中國字的字面意思來看，戰(zhàn)是戰(zhàn)爭，略是大略，是對大方向的謀劃。引申到管理中，我們說：戰(zhàn)略就是在競爭條件下，組織發(fā)展的方向性、長遠性、全局性的謀劃和行動。

【案例】
海爾制定了10年內進入世界500強的目標，在現有產品市場上實行星級服務，進軍信息產業(yè)，開展國際化經營，在內部進行市場鏈再造。這就是一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略。這些都是在全球競爭條件下的謀劃和行動，體現了：
方向性——立足家電，向相關高技術延伸，向世界發(fā)展；
長遠性——至少管十年；
全局性——名為內部市場鏈的再造涉及整個企業(yè)，其他舉措也都具有全局性。

所以，戰(zhàn)略包含三個方面的意思：
背景——競爭條件下，沒有生存的競爭談不上戰(zhàn)略。
性質即方向性、長遠性、全局性——是說要往哪兒打、管多長時間、管多大范圍。
謀劃和行動——既要策劃、設計，也要實行、實施。
請看這樣一個故事：
在一個孤島上，一只獅子找不到吃的，發(fā)現一只猴子。猴子爬到一棵大樹上不下來。獅子就圍著大樹轉圈，不走。于是猴子說：獅大哥，你別轉了，轉多長時間我也不下來，你從這兒一直向東走，有一條小河，河對岸什么好吃的動物都有。
獅子想了一想，向東走去。過了一會兒，獅子又回來了，說：猴子，那條河我過不去。猴子說，我告訴你的是戰(zhàn)略，怎樣過河，那是運作的問題，這不是我的事了。
你一定看出來了，這是對戰(zhàn)略的一種調侃。
它反映了一種現象。一些戰(zhàn)略理論家和戰(zhàn)略管理的書籍說得很好，什么核心能力、超速發(fā)展、不戰(zhàn)而勝等，但其操作性差，脫離實際，沒法用。我們說戰(zhàn)略是在競爭條件下，組織發(fā)展的方向性、長遠性、全局性謀劃和行動，落在謀劃與行動上的統(tǒng)一，這種戰(zhàn)略當然是重要的，也是有用的。
從現實看，我們的企業(yè)面臨的戰(zhàn)略課題很多，比如：設定進入世界500強或本行業(yè)、本地區(qū)10強、百強的目標；明確市場定位和競爭戰(zhàn)略；實施業(yè)務流程的再造和企業(yè)重組；確立企業(yè)經營理念。如果一個企業(yè)面臨困難，甚至危機，那么它就不僅需要當前應急的措施，還需要有戰(zhàn)略上的擺脫困境、營造長期生存的條件和競爭優(yōu)勢的的辦法。實行急則治標，緩則治本，標本兼治。
這些戰(zhàn)略課題都是實實在在的現實問題。這門課程在兼顧戰(zhàn)略管理理論體系完整性的同時，也側重戰(zhàn)略知識的現實性：
以問題為主線；
強調可操作性；
注重可借鑒性。
一是以問題為主線。探討在當前形勢下，關系到一個組織生存和發(fā)展的24個重要的現實問題，簡化或省略繁瑣的戰(zhàn)略分析。
二是強調可操作性，注重戰(zhàn)略的實施。
三是注重可借鑒性。在理論聯系實際上，結合數十個企業(yè)的興衰成敗來講戰(zhàn)略管理理論與方法的應用。
另外，需要強調的是，戰(zhàn)略管理不僅適用于企業(yè)，也適用于其他需要靠競爭優(yōu)勢才能生存和發(fā)展的組織，如律師事務所、會計師事務所、醫(yī)院、私立學校、一些社會團體、中介機構等。所以，我們今后的討論中，根據上下文的方便，有時用組織的戰(zhàn)略這樣的說法，有時用企業(yè)的戰(zhàn)略這樣的說法，但是大多數內容對于企業(yè)和其他組織都是適用的。
對于企業(yè)來說，戰(zhàn)略使企業(yè)對企業(yè)投入的資本得到長期、持續(xù)的回報。對于非贏利性組織來說，它的戰(zhàn)略是為了實現組織的發(fā)起者所要求實現的價值。領導人的主要責任就是，在保持組織的正常的日常運作的同時，為組織把握正確的戰(zhàn)略方向、有力地推進戰(zhàn)略性發(fā)展的進程，使組織獲得持續(xù)生存和發(fā)展的資格、實力。
所以，戰(zhàn)略決不是給人看的擺設，是組織的一種必須具備的行為特征。


為什么當前需要特別關注戰(zhàn)略

20年前，很少有人關注戰(zhàn)略。改革開放初期，中國處于短缺經濟時代，點子新一點，膽子大一點，路子廣一點，機會好一點，都可以讓個人或企業(yè)一夜暴富。那時的企業(yè)的確不需要戰(zhàn)略。但是，現在形勢不同了，生意似乎越來越不那么好做了。更多的企業(yè)開始認識到戰(zhàn)略管理的重要性。到處都可以聽到人們談論全球化、知識經濟、網絡經濟、中國加入WTO的機遇挑戰(zhàn)這些熱門話題。戰(zhàn)略似乎也漸漸成了時尚、時髦名詞。這當然是件好事。為了讓大家對戰(zhàn)略的背景有一個完整、透徹的認識，我們這里做一點結構化的分析。任何一個企業(yè)或其他競爭性組織，它的生存環(huán)境都無一例外有三個基本要素：供給方、需求方和市場。
供給方：是指提供各種工業(yè)品、個人消費品和各種服務的企業(yè)和其他組織；
需求方：是指顧客，包括個人消費者和商業(yè)用戶。
市場方：是指供需各方活動的場所、空間。
這三個方面，是每個企業(yè)都要面對的、研究的。其中隱含著所有的重大戰(zhàn)略課題。

不斷加劇的競爭
我們先來看作為供給方的企業(yè)。
【案例】
伊萊克斯是世界知名家電制造企業(yè)。目前，它在世界各地的產品年銷售額近200億美元。它的品牌遍布全球主要國家。其整體技術優(yōu)勢、產品質量、營銷手段等都有著極大的潛能。
1998年，在公司新產品展示會上，伊萊克斯鄭重宣布：從現在起，我們開始向中國的家電名牌“海爾”學習！
滿座皆驚！
伊萊克斯為什么要向銷售額不到自己5%的海爾小兄弟學習呢？答曰：中國家電市場已是世界上競爭最為激烈的市場。當今世界所有大家電公司都已在中國投資建廠。從中國國內看，中國的家電企業(yè)無論是在產業(yè)規(guī)模上還是在經營管理方面都取得了非常大的成功。如何能在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟呢？我們的想法是先向中國國內成功的企業(yè)學習，借鑒他們在中國市場上的先進經驗。
原來這是一場老虎學貓的游戲！


應該說，這不過是一個更大背景的縮影。
在改革開放的前20年左右的時間里，中國企業(yè)與跨國公司的競爭經歷了第一個回合。到2000年底，外資企業(yè)對華投資總額已達4000億美元，企業(yè)總數40多萬家，《財富》500強中的60%在中國發(fā)展了業(yè)務。而中國企業(yè)在一開始被打懵了以后，很多又緩過勁來，在彩電、冰箱、空調、PC等行業(yè)取得了優(yōu)勢地位。但是，很多企業(yè)是靠一招鮮或者說單項冠軍取勝的，比如靠迅速建立全國性的分銷體系取勝就是中國企業(yè)的優(yōu)勢和長處，外國公司沒法比。像聯想，為了推進聯想家用電腦，一年內在全國600個城市搞聯展，2年內建了600家聯想1+1家用電腦專賣店。同類的外國品牌的確沒有這樣的大手筆。
而在新世紀來臨之時，第二回合的競爭悄悄登場了。在這一回合，跨國公司的研發(fā)、人力資源已經進一步本土化，它們擁有全球經驗、技術優(yōu)勢，再加上對中國市場的深入了解以及利用中國加入WTO的機遇等，咄咄逼人之勢已經形成。家電的高端產品、手機等市場的較量充分反映了這一回合競爭的特點，那就是全能冠軍才能獲勝?，F在，盡管海爾、TCL等企業(yè)都已進入手機市場，但是影響很小。這說明跨國公司的市場開發(fā)、技術和制造實力等讓中國企業(yè)很難全面趕上。
所以，我們說，新世紀中國企業(yè)面臨的第一個挑戰(zhàn)就是：不斷加劇的市場競爭。
具體表現在：
■貿易壁壘日減，沒有哪家企業(yè)能避免外國同行的競爭。汽車關稅的逐步下調使得沒有哪家改裝廠能逃避倒閉或轉向的命運。
■大不再是優(yōu)勢，昔日的資產，可能是今日的負債。過去，中國企業(yè)總愛自豪地說我有多少萬職工，熱衷于在資產上做大?，F在，這些都可能是發(fā)展的包袱。
■本土性資源不再是優(yōu)勢?？鐕径荚趯嵤┍就粱铰?。

【自檢】
你還能想到哪些方面的競爭？
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總之，以往靠單項成績、某一方面優(yōu)勢就可能立足，今后，真正的贏家非得是全能冠軍不可。這意味著對商戰(zhàn)中的選手的綜合素質要求高了。

【自檢】
競爭方面蘊含如下的戰(zhàn)略課題，針對這些課題，填寫公司概況，并列出改進計劃。

戰(zhàn)略課題 公司情況 改進計劃
怎樣提高綜合競爭力？ 綜合競爭力：
高□中□低□
怎樣培育新的競爭優(yōu)勢？ 競爭優(yōu)勢列表：
1.
2.
3.
……
怎樣在更為開放的市場中尋找新的增長點？…… 你認為公司新的增長點在于：
1.
2.
3.
……

變化成為常態(tài)
我們再看市場方面。
激烈競爭的結果就是適者生存，優(yōu)勝劣汰。不妨看一看產業(yè)界的歷史數據。

【案例】
上個世紀80年代初，殼牌公司的全球經營戰(zhàn)略策劃專家阿里•德赫斯組織了一項關于企業(yè)壽命的研究。研究的結果令人震驚！
該研究發(fā)現，《財富》排名500強的企業(yè)從產生到衰亡，平均壽命只有40-50年，只及人的壽命的一半。別忘了它們是世界500強啊！我們許多企業(yè)都把目標定位在進入500強，可見，進入500強也不是有永恒的保險。其實，就世界范圍而言，新成立的企業(yè)中有40%存活不到10年就夭折了。
此外，也有調查顯示：1912年的世界100強企業(yè)，經過80多年，被收購、破產或被收歸國有，也就是不再獨立存在的共有49家；仍然獨立生存著，但是不再是100強企業(yè)的，有31家；余下的，到1995年仍為世界百強的，只有20家。

憑什么生存？恐怕是適應競爭環(huán)境變化的能力。
這不能不令我們記起達爾文的名言：
“能夠生存下來的并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些能對變化作出快速反應的”。
所以，我們說，新世紀中國企業(yè)面臨的第二個挑戰(zhàn)是：變化成為常態(tài)。
這表現在：
◆顧客需求和競爭方式在不斷變。變化無所不在。市場中對衣、食、住、行的需求和供給年年在變。
◆變化的步伐在加速。產品和服務的壽命周期大大縮短。英特爾的芯片更新速度越來越快。
◆意想不到的變化增多。二年前誰會預料到呼機市場會迅速蕭條？
總之，這意味著商戰(zhàn)中的選手的應變能力提高了。商戰(zhàn)的贏家必須是一個高明的快棋手。

【自檢】
變化蘊涵的戰(zhàn)略課題如下，請據實判斷自己公司的情況并列出改進計劃。
課題 公司狀況 改進計劃
怎樣提高企業(yè)的適應能力、柔軟性？ 適應力、柔軟性：
強□中□弱□
企業(yè)怎樣提高運作的速度？ 運作速度：
快□中□慢□
企業(yè)怎樣把握難以預測的未來？ 對未來的把握：
高瞻遠矚、準確及時□
事到臨頭、奮起直追□
力不從心、望洋興嘆□

顧客至上

【案例】
（某商場服裝柜臺前，女顧客與女售貨員）
顧客：小姐，請你把那件毛衫給我看一看。
售貨員：請等一會兒。
顧客遲疑一下，走到另一個柜臺。
售貨員一臉茫然。
看來，現在的顧客真是越來越沒有耐心、越來越挑剔了。
其實，這是當今市場經濟的一個普遍特征。買方市場的出現給顧客帶來了最大限度的利益。對于企業(yè)來說，就是要不折不扣地把顧客當上帝。
所以，新世紀中國企業(yè)面臨的第三個挑戰(zhàn)就是：顧客至上。
商場上的選手與顧客的關系更清楚了。過去，通用電器公司有些人認為，你有眼力買我的產品是你的榮幸?，F在，它也變成了所謂靠服務生存的企業(yè)了。
現在是顧客決定：
■想買什么。你說什么好沒有用，得他說、他認可--顧客越來越難以被說服，更不用說哄騙。
■想什么時候買。促銷的賣點越來越難找了。
■想買的產品/服務的樣式。顧客越來越要求個性化產品和服務。
■采用什么方式購買。顧客可以在網上買，可以貸款買，也可以租。兒童玩具的租賃在北京等地做得很火就是這個道理。
總之，賣方市場不再存在，如果你伺候不好你的顧客，他就要轉向別人——能伺候好他的人。殘酷的現實證明，一個負責任的領導人必須對這些關系到企業(yè)方向性、長遠性、全局性的戰(zhàn)略發(fā)展問題進行深入的思考，拿出有說服力的方案，并堅決地貫徹實施。

【自檢】
顧客方面蘊涵的戰(zhàn)略課題如下，請據實判斷自己公司的情況并列出改進計劃。
課題 公司狀況 改進計劃
怎樣開發(fā)顧客滿意的產品？ 顧客對產品的滿意度：
非常滿意□滿意□
一般□不太滿意□
很不滿意□
怎樣實現、甚至超越顧客滿意，創(chuàng)造忠誠的顧客？ 能超越顧客滿意、“創(chuàng)造”需求□
能實現顧客滿意、贏得信賴□
難以滿足顧客需求、無法贏得顧客□
怎樣提供能夠滿足個性化需求的產品？ 產品個性化程度：
能滿足各種顧客的各種需求□
能滿足大部分顧客的多種需求□
能滿足一般顧客的一般需求□
只能滿足少量顧客的一般需求□

現在你是否對自己的公司有一個更深刻的認識了呢？請繼續(xù)關注我們的戰(zhàn)略設計研究。


對戰(zhàn)略課題分類排隊

為了應對上述形勢，我們必須對組織的發(fā)展進行全方位的設計或再設計，然后扎扎實實地執(zhí)行。這個過程就是戰(zhàn)略管理的過程，它應包括如下四個方面的課題：
課題 內容
從大方向上看：
怎樣設置組織的整體發(fā)展目標、把握組織的發(fā)展方向。
這是經營理念的設計與實施問題。 總體經營目標、理念：
•何為經營理念
•怎樣設計經營理念
•怎樣實施經營理念
從產出角度看：
在產品市場上，怎樣實現產品的價值，把產品更好地做出來、賣出去。
這是產品市場戰(zhàn)略的設計與實施問題。 產品市場戰(zhàn)略：
•戰(zhàn)略分析
•差別化戰(zhàn)略
•產品開發(fā)戰(zhàn)略
•品牌戰(zhàn)略
•創(chuàng)新戰(zhàn)略
•競爭戰(zhàn)略
從經營范圍看：
怎樣實現企業(yè)資源的積累和增長。
這是企業(yè)成長戰(zhàn)略的設計與實施問題。
企業(yè)成長戰(zhàn)略：
•一體化戰(zhàn)略
•多元經營戰(zhàn)略
•穩(wěn)定和撤退戰(zhàn)略
•國際化經營戰(zhàn)略
•多業(yè)務組合戰(zhàn)略
•多階段成長戰(zhàn)略的設計與實施
從組織自身運作看：
怎樣實現高效益、高效率運作。
這是組織變革戰(zhàn)略的設計與實施問題。 組織變革戰(zhàn)略：
•流程再造
•組織再造
•技術基礎再造
•持續(xù)改進的戰(zhàn)略設計與實施

在最后一講，我們將討論戰(zhàn)略形勢的控制。應該說，企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略課題都不超出以下四個方面：

戰(zhàn)略課題的四個方面
總體經營目標、理念
產品市場戰(zhàn)略
企業(yè)成長戰(zhàn)略
組織變革戰(zhàn)略

【本講總結】
首先，指出戰(zhàn)略就是在競爭條件下，組織發(fā)展的方向性、長遠性、全局性謀劃和行動。組織的最高領導人對戰(zhàn)略負有特殊的責任。
其次，討論了每一個組織都面臨著激烈競爭和不斷變化顧客需求環(huán)境帶來的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)；
第三，介紹了戰(zhàn)略問題的結構，通常由四個部分組成：總體目標與方向、產品市場戰(zhàn)略、擴張戰(zhàn)略和組織變革戰(zhàn)略。

【心得體會】
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第二部分經營理念：指引前進的旗幟

第2講 經營理念——指引前進的旗幟

【本講重點】
經營理念包括戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價值觀
經營理念是組織經營的根本指導思想

為什么探討經營理念

中國傳統(tǒng)上把經營稱為生意。所以，有人把生意解釋為生活的意義。也就是：

【管理名言】
道者，令民于上同意，可與之死，可與之生，而不危也。
——《孫子•計篇》
■經營理念是對經營活動的目標、目的、原則等形而上問題的思考和界定。
所以，經營理念聽起來更像是哲學問題，而不像是戰(zhàn)略問題。它跟組織的方向性、長遠性、全局性發(fā)展有什么關系呢？
我們看一個例子。

【案例】
東南亞某城市一個華僑開的燒烤店，非常紅火，共有5家分店，每天門庭若市。有人建議他多開幾家，辦成連鎖店。他忙搖頭說，“不可能、不可能。我只有一個兒子和四個女婿，就能辦五間。”
很顯然，這是經營思想、經營理念束縛了他的企業(yè)發(fā)展。
為什么？大家會異口同聲地說，是層次上不去。這個上層次問題，就是經營理念要解決的問題。它與戰(zhàn)略——企業(yè)的長遠性發(fā)展很有關系，而且關系密切，是任何一個想上層次的企業(yè)都繞不開的問題。
為了更深地認識經營理念和它的戰(zhàn)略意義，再看一個經營理念工作抓得比較好的、在國內有一定影響的例子。

【案例與情境】
《華為基本法》——走出混沌的旗幟
華為公司是一家通信設備制造商。現在已經是中國高科技企業(yè)中少數能與跨國公司抗衡的大型企業(yè)。經過兩年多的起草、醞釀，八易其稿，1998年，華為公司出臺了由公司總裁任正非倡議的《華為公司基本法》。這是繼40年前的《鞍鋼憲法》之后，又一個名稱響亮的企業(yè)基本管理思想和政策大綱。老同志袁寶華說：華為有了基本法，就做到了從心所欲而不逾矩。（這個評價很高，什么意思？后面再講。）
《華為基本法》共6章，103條，近2萬字。其基礎和核心是經營理念。例如，其中的第一條規(guī)定：“華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。”這說的是企業(yè)的使命和愿景。
華為為什么要動用全體員工和外部顧問，花那么長時間，制定一個這么虛的基本法呢？當然事出有因。
20世紀90年代中后期，經過10年艱苦創(chuàng)業(yè)的華為公司呈現了大發(fā)展的勢頭。用公司任總的話說，回顧過去十年，華為是靠企業(yè)家行為、靠創(chuàng)業(yè)者們的艱苦奮斗、遠見卓識發(fā)展起來的。
展望未來十年，公司要實現可持續(xù)發(fā)展，要使各項工作與國際接軌，就必須淡化企業(yè)家的個人色彩，強化職業(yè)化管理。
但是這種“職業(yè)化管理”從一開始就卡了殼。公司發(fā)起“華為興亡，我的責任”企業(yè)文化大討論，卻發(fā)現在一些基本觀念上不能統(tǒng)一思想；為了適應大發(fā)展的需要，公司成立了工資改革小組，負責重新設計工資分配方案，結果發(fā)現缺少確定工資的基本依據；推行ISO9001質量標準，卻發(fā)現新業(yè)務流程體系中，各個部門職責權限的定位也缺少基本根據。最后的結論是，需要有一個綱領性的文件，作為組織建設、制度建設、文化建設的總依據。這樣就有了后來的《華為基本法》。
華為的情形具有相當的代表性。許多企業(yè)在從創(chuàng)業(yè)期走向成熟期，或者由一個臺階發(fā)展到更高的臺階時，或者外部形勢發(fā)生重大變化時，就會發(fā)現原來的一套不管用了。如果不從根本上反思經營理念，企業(yè)就很難上新臺階，進入新境界。
所以說，經營理念絕對不是像有些人所認為的那樣，只是很虛的東西，裝點門面的工作。好的經營理念是一個很好的招牌，這沒錯，但是它不僅僅是招牌；更準確地說，它的本質不是招牌，是戰(zhàn)略。這正是我們之所以要花時間討論戰(zhàn)略課程的原因。
在這個問題結束之前，我們用恩格斯在分析德國科學一度衰落時所告誡人們的一句名言與大家共勉：
一個民族想要站在科學的最高峰，
就一刻也不能沒有理論思維。
一個企業(yè)要想取得輝煌的業(yè)績，就一刻也不應該忘記經營理念——這個關于經營管理的理論思維。

經營理念的主要內容

這里，我們把經營理念概括為三個組成部分：
名稱 含義 舉例（具體內容見下文）
戰(zhàn)略愿景 組織希望創(chuàng)造的生動的未來景象 通用電器的數一數二目標
組織使命 組織存在的目的和理由 迪斯尼的使命是讓人們快樂
核心價值觀 調整組織內外關系、保證發(fā)展方向的準則 山西票號的規(guī)矩


【自檢】
請回答下面幾個問題：
A.請指出近三年來你的主要競爭對手所采取的三次主要行動：
（1）____________________________________________________________________
（2）____________________________________________________________________
（3）____________________________________________________________________
B.請指出近三年來你針對你的競爭對手所采取的三次主要行動：
（1）____________________________________________________________________
（2）____________________________________________________________________
（3）____________________________________________________________________
C.請指出在未來兩年你打算向競爭對手進攻所采取的兩項主要行動：
（1）____________________________________________________________________
（2）____________________________________________________________________
D.請指出在不久的將來你的主要競爭對手可能帶給你的兩次威脅：
（1）____________________________________________________________________
（2）____________________________________________________________________
通過上述問題，請你思考：你所采取的和打算采取的行動是否有效、有力？如果不是那么有效、有力，原因何在呢？
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對于這些問題，我們這里要強調的是：著眼于戰(zhàn)略愿景和組織使命會有助于理清經營思路，如果你的組織在這兩個方面是明確的，你的經營會更有效。請從這個角度通盤思考上面的問題。

戰(zhàn)略愿景
戰(zhàn)略愿景也被稱為前景、長期目標。是支撐企業(yè)長期發(fā)展的遠景目標。它是組織希望創(chuàng)造未來的景象。

【案例】
當前，叫得最響的企業(yè)愿景是杰克•韋爾奇為通用電器公司所設定的在所經營的各個領域都成為“數一數二”的戰(zhàn)略愿景。
1981年，韋爾奇當上了世界一流企業(yè)——通用電器公司的CEO。他在第一次面對華爾街的金融分析家時，沒有談到大企業(yè)家都要談論的贏利目標、對股東的回報等看起來實實在在的問題，而是描述了未來商戰(zhàn)的贏家。他說：
“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進入的每一個行業(yè)里做到數一數二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經營方面。不這樣做，80年代的公司將不再會出現在人們面前。
我們必須做到數一數二，因為，如果我們對一項業(yè)務的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務會陷入困境，這只不過是時間早晚的問題。”
追求數一數二，這正是通用電器的新戰(zhàn)略愿景。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引通用電器從當年的美國十強之一，變成世界第一；從當年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業(yè)——“會跳舞的大象”。
因此，可以說，戰(zhàn)略愿景是組織的市場經營總目標。是統(tǒng)御各項具體經營目標和活動的總目標。愿景——我們心愿中的景象，這面旗幟不能沒有！

組織使命
經營理念的第二個組成部分是組織使命。如果說，戰(zhàn)略愿景是爭做第一，那么使命就要回答靠什么爭第一。
組織使命也被稱為組織的存在目的、企業(yè)的經營目的。企業(yè)要回答為誰、做什么這樣一些問題。是一個企業(yè)的市場經營中的總定位。
宋江上梁山，給梁山英雄帶來的最大變化，就是有了使命和追求。一面“替天行道”的旗幟，指明了梁山英雄的使命，解決了為什么上梁山的問題。僅靠忠、義的道德準則，凝聚不起千軍萬馬的浩大隊伍，吸引不了大批社會精英和有識之士。

【案例】
三個人同在一個建筑工地工作，做著完全一樣的事情。這時有人分別問他們做什么。問到第一個人時，他說：“我在砸石頭”；問到第二個人時，他說：“我在掙錢糊口”；問到第三個人時，他說：“我在建造教堂”。

【自檢】
這三個人之間有什么本質不同嗎？
是 否
第一個人很實在； □ □
第二個人很實用； □ □
第三個人認為工作很有意義； □ □
第三個人夸大了自己的工作； □ □
第一個人缺乏戰(zhàn)略愿景； □ □
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設計與實施要務