企業(yè)如何培育、提升核心競爭力
內容提要
第一講 什么是核心能力
1.核心能力的作用
2.核心能力的涵義
3.核心能力的特征

第二講 為什么要培育核心競爭力
1.提高企業(yè)市場競爭位勢
2.使企業(yè)獲得超額的收益
3.維持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢
4.使企業(yè)適應環(huán)境的變化

第三講 核心能力的結構與維度
1.核心價值觀
2.組織與管理
3.知識與技能
4.軟件與硬件

第四講 企業(yè)核心競爭力產生于技術創(chuàng)新
1.技術創(chuàng)新的源泉
2.企業(yè)的技術創(chuàng)新
3.技術創(chuàng)新與創(chuàng)新資產的聯(lián)系

第五講 企業(yè)核心競爭力產生于組織創(chuàng)新
1.組織模式對企業(yè)的影響
2.再造組織形式的優(yōu)勢

第六講 企業(yè)核心競爭力產生于價值創(chuàng)新
1.價值創(chuàng)新的基本涵義
2.康柏公司的三次價值創(chuàng)新
3.聯(lián)邦捷運公司的價值創(chuàng)新

第七講 核心競爭力產生于管理和制度創(chuàng)新
1.管理創(chuàng)新
2.制度創(chuàng)新

第八講 核心競爭力與建立學習型組織
1.現代企業(yè)競爭是知識競爭
2.建立學習型組織的重要性
3.知識經濟中學習的重要性
4.建立學習型組織的方法

第九講 核心競爭力的培育方法（一）
1.如何制訂企業(yè)核心能力戰(zhàn)略規(guī)劃
2.如何實施企業(yè)核心能力戰(zhàn)略規(guī)劃
3.組建專業(yè)人才團隊

第十講 核心競爭力的培育方法（二）
1.如何建立戰(zhàn)略聯(lián)盟
2.如何參與知識聯(lián)盟

第十一講 企業(yè)核心競爭力的培育方法（三）
--并購關鍵技術企業(yè)
1.企業(yè)獲取知識和能力的機制
2.并購關鍵技術企業(yè)成功案例
3.并購成功的關鍵：整合能力

第十二講 企業(yè)核心競爭力的培育方法（四）
--模仿創(chuàng)新與同場競爭
1.日本企業(yè)的模仿好學精神
2.韓國企業(yè)從模仿到創(chuàng)新的技術發(fā)展模式
3.美國強生公司的創(chuàng)造性模仿經驗

第十三講 企業(yè)培育核心競爭力的誤區(qū)之一
1.誤區(qū)一 盲目多角化經營
2.誤區(qū)二 盲目低成本擴張

第十四講 企業(yè)培育核心競爭力的誤區(qū)之二
1.誤區(qū)三 技術至上
2.誤區(qū)四 閉門造車

第十五講 企業(yè)培育核心競爭力的成功模式（一）
1.佳能模式
2.本田模式
3.英特爾模式
4.微軟模式

第十六講 企業(yè)培育核心競爭力的成功模式（二）
1.NEC模式
2.IBM模式
3.麥當勞模式

第十七講 企業(yè)培育核心競爭力的成功模式（三）
1.海爾價值觀產生的源泉
2.海爾核心價值觀的層次

第十八講 企業(yè)培育核心競爭力的成功模式（四）
1.聯(lián)想發(fā)展歷史回顧
2.發(fā)展核心能力矩陣

第十九講 企業(yè)家精神與核心競爭力
1.美國4位"世紀商人"
2.韋爾奇與通用電氣
3.日本企業(yè)的核心能力
4.美國企業(yè)的改革精神
5.勤奮進取精神

第二十講 企業(yè)核心競爭力的鞏固與發(fā)展
1.防止核心剛度產生
2.入世后中國企業(yè)如何應對挑戰(zhàn)
3.世界優(yōu)秀企業(yè)的經驗

第1講什么是核心競爭力
核心能力的作用

中國企業(yè)的成長需要培育核心能力

1.中國企業(yè)在競爭中的地位
隨著中國加入世界貿易組織，企業(yè)廣泛參與國際競爭，中國企業(yè)面對的是和強大的跨國公司的競爭。從當前的情況來看，中國企業(yè)普遍比較弱小，無論規(guī)模還是技術、管理上都和跨國公司存在著較大的差距。汽車產業(yè)和美國、日本的技術差距近10年，計算機芯片制造技術也相差10～15年，再從化工等企業(yè)的競爭狀況來看，與先進國家相比更是相距甚遠。制藥業(yè)，特別是西藥制藥業(yè)，我們現在幾乎沒有獨立開發(fā)能力。面對跨國公司大舉進入，許多企業(yè)管理上不去，技術上比較落后，處于一種很不利的競爭地位。

2.如何應對競爭
面對競爭不少人提出各種各樣的對策，從當前的研究來看，企業(yè)要很快適應這種形勢，必須從培育和提升企業(yè)的核心競爭力著手。建立企業(yè)核心能力的目的，就是要打破落后的經營機制，使企業(yè)提高國際競爭力，并維護長期競爭優(yōu)勢。只有重視和加速培育自己的核心能力，才能迅速成長壯大，提高市場競爭力。



核心能力的涵義

核心能力是具有摧毀力量的企業(yè)競爭力

企業(yè)的核心能力具有持久性、不可復制性和延展性，就像20世紀上半葉發(fā)明的原子彈一樣，在市場競爭中具有不可抗御的殺傷力。
企業(yè)核心能力是美國人在20世紀90年代初正式提出來的，而實際運作是日本最為有效。日本為了趕上歐美國家的企業(yè)，十分注重企業(yè)核心能力的培育和提升，他們抓住了關鍵，首先贏得了成功。

【案例】
20世紀七八十年代日本企業(yè)曾憑借它們的核心能力擊敗了稱霸世界的美國企業(yè)。最有名的企業(yè)如本田、豐田、佳能、NEC、夏普等公司。這些企業(yè)不僅搶占了美國在世界市場的份額，而且占領了美國本土的廣大市場，使美國朝野為日本企業(yè)的強大競爭力而震驚，不得不慎重研究對付日本企業(yè)——他們從培養(yǎng)自己的核心能力入手，大膽削減企業(yè)經營范圍，整頓企業(yè)組織，優(yōu)化核心技術，提高企業(yè)核心價值觀，經過不懈地努力，終于在20世紀90年代重新奪回優(yōu)勢地位。
核心能力是一種扎根于企業(yè)組織內部的、能獲得超額收益和能夠不斷使自己立于一種競爭優(yōu)勢地位的一種能力。它實際上是一種企業(yè)的巨大戰(zhàn)略資源，有了這樣的能力，企業(yè)就可以從小到大，有力地搶占市場，最后贏得超額收益。
核心能力的培育，就是要抓住企業(yè)競爭中最關鍵、最有實質性的問題來施展自己的方法和機制，通過這種方法和機制，確實把自己的能力提升到一個前所未有的高度。核心能力是企業(yè)獨占的資產，這種資產可以給企業(yè)帶來比某一項技術創(chuàng)新或者某一項改革更大的收益，它是一個持久的競爭力。



核心能力的特征

核心能力的特性及特征

核心能力具備三性：
拓展性
持久競爭性
不可復制性
總體來說就是企業(yè)擁有競爭力的知識性。
在知識經濟時代，競爭力主要體現為企業(yè)可經營的知識含量，競爭力既要有知識，還要會經營。市場接受程度，顧客認可程度，都是衡量企業(yè)是否具有核心競爭力的標準。有些企業(yè)不乏高新技術，但是不能夠讓顧客認可，這種價值不能符合顧客的需要，所以我們不能認為它具有了核心競爭力。企業(yè)核心技術不能夠等價于企業(yè)的核心能力。
究竟什么是企業(yè)的核心競爭力？美國能力專家潘漢爾德和哈默把核心能力比作企業(yè)競爭優(yōu)勢之樹的根，由能力之根生長出核心產品，再由核心產品到各經營單位生產出各種最終產品。多種經營的企業(yè)就好比是一棵大樹，樹干和樹枝是核心產品，較小的樹枝是經營單位，而樹葉、花、果實則是最終產品。樹的根系則提供了大樹所需的營養(yǎng)，大樹的穩(wěn)定性就是核心能力。

【案例】
本田公司的核心能力主要在發(fā)動機傳動系統(tǒng)方面的核心技術專長，它不但生產出獨具競爭力的核心產品本田摩托車（省油、易發(fā)動、易加速、噪音小、成本低），而且擴展到小汽車、外用發(fā)動機、掃雪車、轎車、田間耕作機、割草機、四輪車、節(jié)能車等。
索尼公司憑借其小型化核心能力，生產出各種各樣的家用電器、音像產品。
美國聯(lián)邦捷運和麥當勞公司的核心能力表現在獨具特色的服務上。
佳能公司利用其在光學鏡片、成像技術和微處理器控制技術方面的核心能力，使其成功地進入了復印機、激光打印機、照相機、成像掃描儀、傳真機等20多個領域。
松下（ＪＶＣ）公司在錄像機行業(yè)建立起全球性領先地位，其核心能力則是機電一體化技術、視頻顯示器技術、生物工程和微電子技術。
夏普公司利用其在平面屏幕相關能力上的領先地位和液晶顯示技術，進入了筆記本電腦、便攜式電腦、微型電視、液晶投影電視等多個領域。
中國企業(yè)如果能夠抓住這個關鍵問題，那么就會使小企業(yè)變成大企業(yè)，提升企業(yè)的核心競爭力。中國的海爾可以說已經具有了一定的國際競爭力，它就是通過培育企業(yè)核心能力，抓住關鍵問題而快速成長起來的。
國內外的優(yōu)秀案例，都是提升企業(yè)核心競爭力的最好范例。核心能力就像是一顆從樹根長到干，再長到開花和結果一樣的漸進過程，是一步一步向前推進的。

【自檢】
企業(yè)的核心能力與企業(yè)的核心競爭力一樣嗎？為什么？
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【自檢】
企業(yè)核心能力是否表現為一種核心技術專長？你是如何看待的？
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【參考答案①】
企業(yè)核心能力和企業(yè)核心競爭力是兩個不同的表達方式，核心能力一般是理論學家們作研究用的。核心競爭力通常是對企業(yè)講的，核心能力最終要表現為一種競爭力，所以說企業(yè)核心能力就是企業(yè)核心競爭力。

【參考答案②】
這個問題需要從兩方面來看待，如果企業(yè)核心技術專長是建立在企業(yè)核心能力基礎之上的，企業(yè)核心技術專長就是企業(yè)核心競爭力或者是核心能力的體現；企業(yè)核心技術專長不等價于企業(yè)核心能力，因為技術專長是從某個技術的角度來考察這種能力的，而核心能力決不是包含某一種技術專長，它是包括很多方面的。

【本講總結】
面對激烈的市場競爭，如何培育和提高企業(yè)的核心能力是中國企業(yè)亟待解決的問題。通過本講介紹的國內外成功案例，使你對提高企業(yè)的核心能力的重要性有更加深刻的認識，核心能力的培育好像是一顆樹從根長到干，再長到開花和結果一樣的漸進過程。

【心得體會】
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第2講為什么要培育核心競爭力
提高企業(yè)市場競爭位勢

1.位勢
戰(zhàn)爭中，軍隊都喜歡搶占制高點，制高點就代表一種位勢，也就是地位形勢的簡稱。商戰(zhàn)中也是這樣，企業(yè)在市場競爭中也需要占領優(yōu)越的地位和提高自己的競爭優(yōu)勢，所以位勢對企業(yè)依然十分重要。

2.品牌
品牌代表了企業(yè)的位勢，有了好的品牌就有比較高的地位，就有比較高的競爭優(yōu)勢。

【案例】
海爾是一個人所共知的名牌，它不僅是一個名牌產品，而且代表了一種競爭優(yōu)勢。海爾電冰箱銷售很好，海爾洗衣機、海爾空調器、海爾電視機之所以都能夠順利打開市場，就是因為海爾品牌已經占領了很好的位勢。這個位勢是一種無形資產，有了這樣的位勢，企業(yè)的銷售利潤就會倍增。

3.營銷渠道
市場營銷渠道也是一種位勢，有了好的營銷渠道就能有效地推銷產品，但營銷渠道不是短時間就能開拓的，而是需要長時期的不斷拓展。通過培育核心能力和提高核心競爭力，營銷渠道才能構成特定的位勢。

４.跨國公司的“壟斷優(yōu)勢”
現在跨國公司大舉進軍國際市場，首先是通過位勢來實現的。它的位勢包括以下幾個方面：
壟斷優(yōu)勢。跨國公司開發(fā)的先進技術，市場上還沒有多少家企業(yè)可以與之抗衡，這樣它就可以獲得壟斷利潤。這個壟斷利潤來源于它的技術優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，所以它的價位定的高，獲得的利潤就多。
區(qū)位優(yōu)勢?？鐕镜侥硣ネ顿Y首先注重該國的區(qū)位，包括：交通、人文景觀、社會環(huán)境、投資環(huán)境……這些位勢決定了跨國公司有獨到的競爭力。

【案例】
改革開放初期跨國公司都愿意到中國沿海特別是上海、深圳這些地方投資，因為這里的投資環(huán)境好，水陸交通便利，對打開中國市場、同別的跨國公司競爭有一種客觀的地域優(yōu)勢。
所以區(qū)位優(yōu)勢是一種特殊的位勢，它可以使跨國公司節(jié)省成本，創(chuàng)造低廉的產品價位優(yōu)勢，進而去占領國際市場。
內部一體化優(yōu)勢?？鐕径加性S多子公司，子公司和總部之間實行內部一體化管理，各個子公司之間由總部統(tǒng)一定價、統(tǒng)一核算，這種內部化優(yōu)勢也是一種特殊的位勢，別的企業(yè)很難達到。跨國公司利用這種優(yōu)勢打擊新的進入者，逃稅避稅。
國內企業(yè)如何提高自己的競爭位勢是值得研究的。要提高競爭位勢，只模仿不行，關鍵是要打造企業(yè)核心能力，提升企業(yè)核心技術專長。



使企業(yè)獲得超額收益

企業(yè)不僅想獲得高于平均利潤的利潤，而且也想永遠占有這種超額收益。但是一般的企業(yè)沒有核心能力就不可能達到，超額收益與其說是一般競爭的結果，不如說是核心能力達到一定層次的客觀表現?？鐕镜膲艛嗬麧檶嶋H就是一種超額收益，在能力理論里這叫壟斷租金或超額租金，這一部分利潤就是通過新技術開發(fā)，新產品上市，降低成本抬高價格獲得的。

1.實現“用戶看重的價值”
如何實現超額利潤？超額利潤不是以企業(yè)的意志為轉移的，而是要看市場上對產品的價格能否接受，顧客就是上帝。提高用戶所看重的價值，就是提高市場競爭位勢，提高企業(yè)的超額收益的一個重要途徑。

【案例】
豐田汽車的口號是“有路必有豐田車”。說明豐田的市場很大，但豐田競爭力的提高是提高用戶所看重的價值，比如省油、車況穩(wěn)定、價格低廉。這些價值讓用戶滿意，那么用戶就買你的產品。

2.企業(yè)的內部能力
企業(yè)內部能力、資源和知識的積累，是企業(yè)獲得超額收益和保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵。
企業(yè)的能力上不去，資源也不夠，特別是知識積累達不到一個檔次，想獲得超額收益是辦不到的，企業(yè)的超額收益還得從核心能力出發(fā)尋找出路。

3.提高成本效率
企業(yè)要想獲得高的利潤必須降低成本，降低成本有這樣幾種途徑值得借鑒：
◆提高規(guī)模效應
現在企業(yè)規(guī)模都很小，像我國前幾年汽車行業(yè)有幾百家大大小小的汽車企業(yè)，還不如日本或者美國一家企業(yè)的銷售量。如何能夠降低成本，任何企業(yè)都要遵從規(guī)模效益理論，即產品成本是隨著產量增高和規(guī)模擴大而降低。就是說我們的規(guī)模效益是通過擴大企業(yè)規(guī)模和提高產品產量來降低產品成本的。
◆通過技術創(chuàng)新改變產品結構
任何產品都是剛生產出來成本很高，通過技術創(chuàng)新變得既簡單又省原材料，性能又好，這樣成本就低了。
◆加強企業(yè)管理
國內企業(yè)成本高的關鍵問題就是管理上不去，倉庫管理，原材料采購，企業(yè)的生產管理等環(huán)節(jié)造成了企業(yè)的極大的浪費。企業(yè)成本降不下來，企業(yè)的競爭力就上不去。所以在培育企業(yè)核心能力的過程中，必須通過加強管理，降低成本來實現企業(yè)的目標。
◆營銷渠道
營銷渠道也是降低成本的很重要的方面，如果訂貨采購價格比較低，成本就會相應地降低?，F在一些企業(yè)為什么特別注重和批發(fā)商、銷售商、采購商搞好關系，原因就在于這樣可以降低成本。



維持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢

維持企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢主要通過以下方式：
核心能力難于仿制
組織設計
防止知識擴散的機制
先進的價值觀
◆核心能力難于仿制
企業(yè)核心能力大小源于企業(yè)可經營知識的多少。知識越豐富，越不容易被別人學到，越有利于競爭優(yōu)勢的長期鞏固。企業(yè)的競爭力是豐富知識含量的一種表現，進入知識經濟時代，只有增加知識含量，企業(yè)核心競爭力才會長期鞏固。
◆組織設計
企業(yè)組織形式在不斷的變化，一定的組織形式就代表一定的競爭能力，組織設計是提高企業(yè)核心能力的一個很重要的途徑。
◆防止知識擴散的機制
企業(yè)核心能力所以能夠維持長久的競爭優(yōu)勢，就是因為企業(yè)具備一種防止知識擴散的機制。企業(yè)內部管理鎖定機密，可以通過申請技術專利的途徑進行保護。跨國公司管理中制定了防止技術擴散機制，叫技術模塊，把最核心的技術做在模塊里，使得其他用戶只會應用而不會學到，這也是核心能力能夠保存的一個辦法。
◆先進的價值觀
長久的核心能力競爭優(yōu)勢，還得靠先進的企業(yè)價值觀來維系。因為先進的價值觀與企業(yè)文化有一種歷史性聯(lián)系，它是企業(yè)在特定環(huán)境條件下產生的文化，學一種技術容易，學一種企業(yè)文化是極難的。

【自檢】
是不是由于企業(yè)核心能力的難以仿制性才維護了企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢？為什么？
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使企業(yè)適應環(huán)境變化

有核心能力的企業(yè)，能夠很好地適應環(huán)境變化。

【案例】
豐田是具有核心能力的世界知名企業(yè)，豐田汽車的競爭力是在困難中脫穎而出的。兩次石油危機把美國企業(yè)搞得狼狽不堪，汽車的銷路受到了很大影響，由于日本本土資源缺乏，豐田不得不從節(jié)省資源考慮，發(fā)明了即省油又成本低的汽車。1979年美國小汽車銷售比上年下降了10%，1980年再下降21%，許多企業(yè)破產。1980年日本汽車占領美國21%的市場。
豐田這個案例告訴我們，現代企業(yè)要提高自己的競爭力，必須適應環(huán)境。逆境能夠誕生出平時我們所掌握不了的特殊的能力。

【自檢】
是不是有了核心能力就能適應市場環(huán)境變化？你對此如何理解？
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【參考答案①】
核心能力能鞏固和發(fā)展企業(yè)的競爭優(yōu)勢。提高企業(yè)的競爭位勢，打造企業(yè)的品牌，增加企業(yè)知識含量，提高企業(yè)管理水平，參與國際聯(lián)盟，這些都是形成企業(yè)核心能力的有效途徑。

【參考答案②】
這是毫無疑問的，只有提高企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)才能適應市場環(huán)境變化。反過來，環(huán)境也能促進核心能力的生成，逆境更能催生企業(yè)核心能力。

【本講總結】
核心能力能鞏固和發(fā)展企業(yè)的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)適應市場環(huán)境變化，保持長期穩(wěn)定的發(fā)展。提高企業(yè)的競爭位勢，打造企業(yè)的品牌，增加企業(yè)知識含量，提高企業(yè)管理水平，參與國際聯(lián)盟，這些都是形成企業(yè)核心能力的有

企業(yè)如何培育、提升核心競爭力