全面構(gòu)建企業(yè)績效管理體系的方案設(shè)計
績效管理是人力資源管理的核心。成功實施績效管理，不但能幫助企業(yè)提高管理效率，幫助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部門的地位，提升HR經(jīng)理的價值，實現(xiàn)HR經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)換，從高級辦事員到戰(zhàn)略伙伴伙伴。

可以說，績效管理是HR經(jīng)理的二次創(chuàng)業(yè)，是HR經(jīng)理發(fā)起的一場戰(zhàn)斗和管理革命。

要想在這場戰(zhàn)斗中勝出，HR經(jīng)理除了要具備工作的熱情和積極性，更要有說服力強的管理方案用來支持自己，通過方案的實施和落實全面建立企業(yè)的績效管理體系。

一、 績效管理的的定位

績效管理的定位即是績效管理的目標(biāo)與方向的問題，做好績效，必須首先明確績效的目標(biāo)，使企業(yè)的績效管理從一開始就走在正確的道路上。

績效管理的目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的輔助，通過有效的目標(biāo)分解和逐步逐層的落實幫助企業(yè)實現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力，使員工成為自己的績效專家，使管理者從繁忙的管理活動中擺脫出來，更多地做好規(guī)劃與發(fā)展的工作。

HR經(jīng)理就是要通過有效的績效管理達到這些目標(biāo)，有效整合企業(yè)的人力資源，使績效管理成為為我所用的工具。

二、績效管理的方案設(shè)計

擬訂一份切實有效的績效管理方案對績效管理的實施起著至關(guān)重要的重要的作用。沒有方案，想到什么做什么，管理層要求什么做什么，注定很難成功。只有主動出擊，才能占據(jù)主動，才能前瞻性、戰(zhàn)略地做好績效管理。

因此，在實施績效管理之前，HR經(jīng)理必須坐下來，認真細致地研究績效管理的理論、方法、流程，出具一份漂亮的績效管理方案。

一） 什么是績效管理

做績效管理，首先要弄清楚什么是績效管理，只有讓經(jīng)理和員工都明白什么是績效管理，他們才會愿意參與和執(zhí)行，愿意為此而改變。

績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績效發(fā)展目標(biāo)，通過過程的持續(xù)溝通，對員工的績效能力進行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時間績效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應(yīng)的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進。

二） 績效管理的流程

一個完整的績效管理過程應(yīng)包括以下五個組成部分：

1. 設(shè)定績效目標(biāo)；

2. 經(jīng)理與員工保持持續(xù)不斷的溝通；

3. 記錄員工的績效表現(xiàn)，形成必要的文檔記錄；

4. 年終的績效評估；

5. 績效管理系統(tǒng)的診斷和提高。

三）績效管理中的責(zé)任分配

實施績效管理，就是要讓企業(yè)中的每一個員工都在其中扮演一個角色，承擔(dān)一些責(zé)任。這個問題必須明確，否則，流于形式將不可避免。

通常，一個組織有四個層面的角色，即總經(jīng)理、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工，根據(jù)每個人的分工不同，每個人的績效責(zé)任也有所不同。

1. 總經(jīng)理：提供贊助和支持，推動績效管理向深入開展；

2. HR經(jīng)理：設(shè)計績效管理實施方案、流程和工具，提供有關(guān)績效管理的咨詢，組織績效管理的實施；

3. 直線經(jīng)理：執(zhí)行績效管理方案，對員工的績效進行輔導(dǎo)溝通；幫助員工提高績效。

4. 員工：績效管理的主人，擁有績效并產(chǎn)生績效；

四）取得總經(jīng)理的支持

績效管理是企業(yè)的重要管理改革，其一舉一動都牽動整個企業(yè)，總經(jīng)理的態(tài)度和支持的力度在很大程度上決定著績效管理實施的成敗。

因此，績效管理方案必須首先獲得總經(jīng)理的支持，HR經(jīng)理必須與總經(jīng)理達成一致，并請總經(jīng)理參與其中，獲得他們持續(xù)的關(guān)心和推動，使績效管理方案得到逐步的落實。

五）培訓(xùn)直線經(jīng)理

組織直線參加有關(guān)績效管理的培訓(xùn)和研討，賦予他們相關(guān)的知識、技巧和能力，使他們真正掌握績效管理的要義和方法，用正確的方法管理員工的績效。

三、績效管理的實施—項目管理

僅僅達成共識，完成培訓(xùn)是不夠的，如何有效實施才是關(guān)鍵。根據(jù)績效管理的經(jīng)驗，成立績效管理項目，組建管理團隊非常重要。

績效管理團隊?wèi)?yīng)由總經(jīng)理、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理組成，總經(jīng)理任項目經(jīng)理，負責(zé)項目的推動的落實，HR經(jīng)理任項目組長，負責(zé)項目的組織和實施，提供方案和咨詢，直線經(jīng)理具體負責(zé)項目的落實。

一）研究立項

研究立項主要有兩個大的方面需要考慮：一是出具完整、易于理解的項目計劃書；二是將計劃書說給總經(jīng)理聽，與總經(jīng)理在立項的可能性和實施的辦法上達成一致。

HR經(jīng)理首先就上述問題理出清晰的思路，認真研究立項的可行性，持續(xù)不斷地與總經(jīng)理保持績效的溝通，使總經(jīng)理認識到績效管理的好處，弄懂績效管理的思路和流程，取得企業(yè)總經(jīng)理的支持，并讓總經(jīng)理參與其中，任項目經(jīng)理。

這個工作可能需要很長的時間，因為短時間理解績效管理的方方面面也是不太現(xiàn)實的。所以，HR經(jīng)理應(yīng)有耐心和信心，不斷地與總經(jīng)理舉行績效會談，讓總經(jīng)理認可績效管理并愿意提供支持。最好能主動出擊，提供更多更好的工作思路，攻下總經(jīng)理這個堡壘，占領(lǐng)績效管理的高地。

有了總經(jīng)理的支持，績效管理就是成功了一大半。

二）組建績效管理團隊

直線經(jīng)理是績效管理實施的主體和中堅力量，在績效管理的實施中舉足輕重，沒有他們的支持，再好的績效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的實施。

所以，團結(jié)各直線經(jīng)理是HR經(jīng)理的又一個艱巨的任務(wù)。

HR經(jīng)理在推銷績效概念之初就應(yīng)吸引他們加入進來，立項之后，他們更是當(dāng)仁不讓的主力。

吸引他們的加入進來組成績效管理團隊?wèi)?yīng)是立項之后最為重要的事情。

成立團隊之后，依據(jù)績效管理的流程和理念給予每個人一個角色，賦予每個人相關(guān)的權(quán)限和責(zé)任，給予每個人一份職責(zé)明確的工作說明書，確立他們的工作目標(biāo)和努力方向。

這個工作往往容易被忽視和省略，希望能夠引起足夠的重視，認真進行規(guī)劃和運作。

三）培訓(xùn)管理團隊

管理團隊的意識、觀念和能力是進行運作的基礎(chǔ)，所以，管理團隊的培訓(xùn)又是一個極為重要的項目。

HR經(jīng)理可以根據(jù)企業(yè)的實際，或者團隊的自我研討會，或者請管理顧問公司進行績效管理理念、方法和技巧的宣貫，目的是賦予每個直線管理者的績效管理理念和能力，使他們掌握必備的方法和技巧，以保證他們推動績效的力度。

四）確立績效管理的目標(biāo)任務(wù)

戰(zhàn)略地看待績效問題，績效管理的根本目的是賦予企業(yè)每個員工績效的自我管理能力，改善管理者的管理方式，提升企業(yè)的管理的水平。

從這個觀點出發(fā)，企業(yè)的績效管理不能急功近利，而應(yīng)眼光放長遠，以一年為一個周期，三年一個階段，不斷檢查調(diào)整，完善提高。

在績效管理的目標(biāo)任務(wù)上，管理團隊?wèi)?yīng)達成一致，慢慢來，不應(yīng)被眼前的困難所限制，眼光長遠，使之逐漸收到成效。

五）設(shè)計績效管理的流程

依據(jù)績效管理的理念，設(shè)計系統(tǒng)化全過程的績效管理理念，用以直到管理團隊的工作，使之順暢自然。

一定要將績效提高到管理的層次，使之成為經(jīng)理和員工對話的過程，而不要只做考核。

六）項目的實施

依據(jù)上述方案，逐步開展實施。

七）項目的檢查評價

在項目開始實施后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際，采用PDCA循環(huán)的方法進行不斷的檢查評定，不斷地進行總結(jié)和提高，使之不斷地完善和發(fā)展。
未完待續(xù)
全面構(gòu)建企業(yè)績效管理體系的方案設(shè)計（下）
趙日磊

四、直線經(jīng)理如何落實績效管理

在績效管理中，直線管理者是實施的主體，起著橋梁的作用，上對公司的績效管理體系負責(zé)，下對下屬員工的績效提高負責(zé)。如果直線管理者不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月，只能與“雞肋”無異。

所以，在實施績效管理之前，首先要團結(jié)直線管理者這個主體，統(tǒng)一他們的思想，使之真正發(fā)揮績效管理者的角色，承擔(dān)自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，做自己應(yīng)該做的工作，讓直線管理者真正動起來。

只有直線管理者真正按自己的分工真正動起來了，績效管理才能按預(yù)想的方向前進，才能真正實現(xiàn)落地，得到有效實施。

根據(jù)績效管理的流程，直線需要做以下五個方面的工作，扮演五種角色，即：1.合作伙伴2.輔導(dǎo)員3.記錄員4.公證員5.診斷專家。

一）合作伙伴

管理者與員工的績效合作伙伴的關(guān)系是績效管理的一個創(chuàng)新，也是一個亮點，它將管理者與員工的關(guān)系統(tǒng)一到績效上來。

在績效的問題上，管理者與員工的目標(biāo)是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現(xiàn)，所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進步即是管理者的進步。

績效使管理者與員工真正站到了同一條船上，風(fēng)險共擔(dān)，利益共享，共同進步，共同發(fā)展。

鑒于這個前提，管理者就有責(zé)任、有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績效目標(biāo)等前瞻性的問題進行提前的溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對公司的年度經(jīng)營目標(biāo)進行分解，結(jié)合員工的職務(wù)說明書與特點，共同指定員工的年度績效目標(biāo)。

在這里，幫助員工，與員工一起為其制定績效目標(biāo)已不再是一份額外的負擔(dān)，也不是浪費時間的活動，而是管理者的自愿，因為管理者與員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標(biāo)的同時就是管理者為自己制定績效目標(biāo)，對員工負責(zé)，同時就是管理者對自己負責(zé)
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