新元制度之內(nèi)部管理制度（總則）
第一章 新元公司管理制度建設(shè)目標(biāo)及原則
第一條 制度建設(shè)的目標(biāo)
通過科學(xué)的制度建設(shè)，為新元公司的成長營造良好的內(nèi)部環(huán)境，克服企業(yè)因制度不健全造成的一系列管理問題，使企業(yè)從初創(chuàng)階段的強人管理逐漸走向制度管理，使企業(yè)的成員在日常工作中有章可尋，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層從事無巨細的管理工作中解脫出來，從事全局性和戰(zhàn)略性的管理活動，進而使新元總公司的整體管理能力得到實質(zhì)性提升，并促進下屬事業(yè)單元或企業(yè)的管理活動不斷走向規(guī)范化和科學(xué)化，增強公司的競爭力和凝聚力，為面向中長期的戰(zhàn)略發(fā)展打下良好制度基礎(chǔ)。
第二條 制度建設(shè)原則
1.科學(xué)化原則：制度的設(shè)計以現(xiàn)代管理理論為基石，其設(shè)計參考了大量現(xiàn)代企業(yè)管理的制度實例。
2.適用性原則：制度制定之前對新元公司內(nèi)部情況進行了詳細調(diào)研和分析及人員訪談，其適用性和針對性要較強。
3.發(fā)展性原則：制度的設(shè)計不僅著眼于公司現(xiàn)有管理問題的解決，還考慮到以后公司管理方法、管理制度的改進空間問題，在這個制度框架下，公司可以實現(xiàn)制度的不斷完善和自我升級。
4.經(jīng)濟性原則：即實現(xiàn)制度的執(zhí)行成本最小。
第二章 公司一般管理制度
第三條 崗位負責(zé)制
公司職員按照公司《崗位說明書》的職責(zé)劃分履行各自的職權(quán)，并相應(yīng)承擔(dān)崗位責(zé)任。每個人都專司其職，而不得超越自己的職責(zé)范圍去做事。這里的“超越自己的職責(zé)去做事”并不包括應(yīng)該參與的協(xié)作和支持活動。每個人都做好自己的事，公司才能取得良好的業(yè)績。對于超越自己職責(zé)范圍的工作，公司將不予以額外的獎酬，相反，不論是否取得好的結(jié)果，當(dāng)事者都將受到一定程度的處罰。專業(yè)和職業(yè)是公司取得高效率的前提。
第四條 逐級管理
公司的管理工作劃分成不同的級別。作為上級管理者，應(yīng)當(dāng)把主要精力放在對自己直接下級的管理上，不得越級管理。作為下級，應(yīng)對自己的直接上級負責(zé)，而不接受更高層管理者的指令。除非下級得到正式的許可，否則不得越級匯報工作情況。
第五條 業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)化
由公司規(guī)定業(yè)務(wù)操作一系列標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)和流程，制成《業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)手冊》，職員不論在哪一部門，都應(yīng)參照該手冊規(guī)定的本部門業(yè)務(wù)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)行事。以業(yè)務(wù)員為例，公司可能規(guī)定業(yè)務(wù)員接觸客戶和廠商時以公司名義簽定協(xié)議，以及就洽談結(jié)果向公司有關(guān)部門呈送標(biāo)準(zhǔn)格式報告表單等。標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)操作能夠提高工作的效率，為員工業(yè)績的考核準(zhǔn)備客觀的第一手資料，也是未來公司實行信息化管理的基礎(chǔ)。
第六條 計劃制度
由公司戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，公司各部門都要分年度、季度、月度編制工作計劃。計劃制定先由公司自上而下，再自下而上進行個別調(diào)整。經(jīng)過幾上幾下，最終確定下來。計劃一經(jīng)確定，工作便按此執(zhí)行，工作的預(yù)算也依據(jù)計劃來分配。戰(zhàn)略發(fā)展部在其他部門配合下，完成計劃執(zhí)行的指導(dǎo)已經(jīng)計劃執(zhí)行情況的統(tǒng)計匯總，通過計劃與執(zhí)行結(jié)果的不斷對比分析找出管理問題所在，并形成報告呈送總裁辦公室。計劃是戰(zhàn)略的執(zhí)行層面，也是有效控制的前提，要不斷培養(yǎng)管理各層級的工作計劃習(xí)慣，但不應(yīng)僅僅停留在年度利潤指標(biāo)這一單一層面上。根據(jù)匯總的以往各期計劃執(zhí)行結(jié)果，戰(zhàn)略發(fā)展部可以進行一些滾動預(yù)測，為今后的計劃制定提供依據(jù)，并且有利于公司調(diào)整近期戰(zhàn)略目標(biāo)。對于計劃的完成情況，可以由人力資源、財務(wù)部門納入對員工的考核，將獎金的一定比例作為計劃完成獎。
第七條 審計制度
《內(nèi)部審計制度》由公司審計部擬定，在得到總裁及董事會批準(zhǔn)的前提下，由審計部執(zhí)行審計。調(diào)查各職能部門以及二級業(yè)務(wù)單位、子公司、分公司各部門的財務(wù)執(zhí)行狀況，定期形成內(nèi)部審計報告，呈送總裁辦及董事會。對于經(jīng)營期可能出現(xiàn)的突發(fā)性審計事件，公司將啟動專項審計程序，由審計部會同有關(guān)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)開展專項審計工作。對于審計報告中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部審計問題，公司領(lǐng)導(dǎo)層將在公司理會或其它會議上予以通報并給出經(jīng)理層的處理意見。如果公司董事會、職工持股會對處理意見無異意，則經(jīng)理層按照處理意見執(zhí)行。除對審計問題當(dāng)事人予以處罰，還應(yīng)當(dāng)追究其直接上級的連帶責(zé)任。
第八條 決策制度
要逐步做到?jīng)Q策方法和決策程序的科學(xué)化，同時堅持決策氛圍的民主化。
首先，公司應(yīng)當(dāng)有決策問題的發(fā)現(xiàn)機制。戰(zhàn)略方面的決策問題，公司可以由戰(zhàn)略發(fā)展部負責(zé)收集外界信息，向經(jīng)理提出戰(zhàn)略決策建議書。一般決策或其它決策問題的發(fā)現(xiàn)，可以由一種報告或建議制度產(chǎn)生。當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)一些需要公司領(lǐng)導(dǎo)層定奪的問題，就可以報告的形式遞交給戰(zhàn)略發(fā)展部，由戰(zhàn)略發(fā)展部轉(zhuǎn)交總裁辦公室。公司總裁如果認為有必要進行相應(yīng)決策，就可以引入正規(guī)決策程序。
決策委員會是正規(guī)決策程序的執(zhí)行機構(gòu)。決策委員會組成由總裁、董事會共同協(xié)商組建，該委員會可以使常設(shè)的，也可以是針對待決策問題臨時組建。公司領(lǐng)導(dǎo)層必須將待決策問題的報告呈給決策委員會，由委員會或其指派、委托的部門或外部智囊機構(gòu)去尋找可選方案的各種資料，形成關(guān)于各種可選方案的評價材料，運用科學(xué)的決策技術(shù)和方法，得出結(jié)論。這個結(jié)論還不是最終的方案，必須再經(jīng)由基層的討論和認可，如果在基層不能得到普遍的認可，則需要重新考慮各種可選方案，或?qū)Ψ桨高M行修正。經(jīng)過多輪篩選和民主討論，最終確定決策結(jié)果，結(jié)果以簡報形式告知公司所有員工并付諸實施（見決策過程圖）。決策過程資料由公司總裁辦公室備案。
第九條 例會制度
要建立定期舉行工作例會的制度，如每兩周舉行一次例會，例會的具體召開時間可以由公司上下商討決定，但一經(jīng)確定，不能隨意改變。例會的內(nèi)容包括經(jīng)理班子工作的布置、計劃執(zhí)行情況的小總結(jié)、重大事項的通報（簡報的發(fā)放），部門間的溝通、協(xié)調(diào)。例會的時間長度可以靈活，但不宜過長。經(jīng)理班子對于每次例會都要精心準(zhǔn)備，有例行內(nèi)容，也有臨時增補的內(nèi)容，力求每次例會都能夠了解一些基層情況，都能夠切實解決一些問題。
第十條 建議制度
公司職員如果對公司的現(xiàn)行管理制度或當(dāng)前的業(yè)務(wù)開展情況有什么建議或意見，要以建議書形式統(tǒng)一報給總裁辦公室。只涉及對本部門建議的，可以報給部門領(lǐng)導(dǎo)，但是部門領(lǐng)導(dǎo)事后要轉(zhuǎn)交總裁辦公室備案。由總裁辦公室匯總建議書呈給總裁，總裁在一定時限內(nèi)予以答復(fù)。如有采納建議的必要，由總裁啟動決策程序。不采納的建議，要在例會上予以說明。建議書可以是記名的，也可以是不記名的。被采納的建議如改進了公司的管理效率或提高了業(yè)績水平，其提出者將受到公司的獎勵。
第十一條 內(nèi)部公文流轉(zhuǎn)制度
凡是涉及到公司內(nèi)部重要信息流轉(zhuǎn)、確認的事項，應(yīng)當(dāng)采用公文流轉(zhuǎn)形式。公文用紙和格式由公司統(tǒng)一規(guī)定，上下級信息傳達、部門間業(yè)務(wù)溝通，都需要相關(guān)公文，各部門見公文并且有主管領(lǐng)導(dǎo)簽字，才能進一步采取行動。公司所有公文年末裝訂成冊備案。
第十二條 職能部門或人員劃分主責(zé)與協(xié)作責(zé)任
每一個職能部門除有其主要職責(zé)以外，還承擔(dān)向其它部門提供支持協(xié)作的責(zé)任，協(xié)作責(zé)任與主責(zé)共同構(gòu)成職能部門的責(zé)任體系。在布置、貫徹某項任務(wù)時，主管領(lǐng)導(dǎo)必須事先明確哪些部門或人員負有主責(zé)，哪些部門或人員負有協(xié)作責(zé)任負有協(xié)作責(zé)任的部門或人員與負有主責(zé)部門或人員共享獎懲，協(xié)作部門或人員獲得相應(yīng)獎懲的比例相對小一些。
第十三條 部門領(lǐng)導(dǎo)對其下屬行為負有連帶責(zé)任
如果其下屬違反公司規(guī)定造成公司損失，部門領(lǐng)導(dǎo)與下屬一同受到相應(yīng)處罰。當(dāng)下屬作出重大貢獻，其直接主管領(lǐng)導(dǎo)可受到連帶獎勵。
第十四條 管理信息備案制度
建立公司管理活動日志，將管理信息備案，作為日后決策和編寫公司發(fā)展史的第一手資料。這也有利于明確管理責(zé)任，發(fā)現(xiàn)管理問題。上面提到的公文冊，以及各種單據(jù)、合同，都要進行備案管理。備案工作可由總裁辦公室信息專員或電腦室資料備案專員來負責(zé)。
第十五條 人事任免的集體審議制度
員工的聘任和免職提案可以由總裁或基層領(lǐng)導(dǎo)提出，但是最后決定前必須經(jīng)過集體審議程序。由總裁、被聘人（被免職人）部門主管領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部經(jīng)理、員工代表等組成審議委員會。委員會認為確實可以聘用或免職，才能最終進入聘用或免職程序，審議結(jié)果向公司上下通報。
第十六條 內(nèi)部定期發(fā)行工作簡報制度
至少一個月發(fā)一次公司內(nèi)部簡報。通報公司近期經(jīng)營情況，宣布重大事項，征求職工意見，介紹外界知識。以后可以逐漸增開反映員工工作經(jīng)歷、業(yè)余文化生活等版塊。這是企業(yè)內(nèi)部一種重要的信息溝通渠道，是企業(yè)文化形成的工具和表現(xiàn)的載體。工作簡報的編輯和制作可由戰(zhàn)略發(fā)展部專人（企業(yè)改革專員）負責(zé)。
第十七條 培訓(xùn)制度
將對員工的培訓(xùn)作為一種制度，納入日常管理活動。培訓(xùn)的內(nèi)容不止于專業(yè)技能，應(yīng)當(dāng)包羅萬象，著眼于提高員工的綜合素質(zhì)。當(dāng)中也包括企業(yè)理念灌輸以及對公司愿景的認同教育。員工參加培訓(xùn)的情況將記入個人業(yè)績考評。另外對于員工自己參加的社會培訓(xùn)項目，公司應(yīng)適當(dāng)給予政策和經(jīng)濟上的支持。
第十八條 組建特別工作小組制度
對于公司可能遇到的臨時性、緊迫性問題，公司要有制度準(zhǔn)備。組建特別工作小組應(yīng)對這樣的問題，可以在不耽誤公司日常運作的情況下集中精力解決問題。特別小組的成員可以是內(nèi)部相關(guān)人員，也可以是外聘專家，由一個高級主管牽頭即可。特別工作小組成員接受臨時授權(quán)處理緊急問題，對公司內(nèi)部各職能部門擁有協(xié)調(diào)指揮、獲取合作權(quán)，工作小組向總裁和董事會負責(zé)。小組隨問題解決而解散，工作報酬由小組成員與總裁及財務(wù)部長、人力資源部長協(xié)商確定。
第十九條 戰(zhàn)略管理遵循標(biāo)準(zhǔn)化流程
最高管理層在戰(zhàn)略決策時遵循如下流程：
1、愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)
•新元公司最高管理層提出愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)
2、制定功能戰(zhàn)略、
業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略及
整體戰(zhàn)略規(guī)劃
•根據(jù)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略發(fā)展部制定初步的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃框架，明確戰(zhàn)略發(fā)展要素并將目標(biāo)分解到各職能部門和子公司
•根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃框架和分解的目標(biāo)，由職能部門提出功能戰(zhàn)略，子公司提出業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略并提交戰(zhàn)略發(fā)展部匯總
•其它職能部門、子公司向戰(zhàn)略發(fā)展部提供戰(zhàn)略規(guī)劃所需的信息和建議，如市場分析、產(chǎn)品分析及技術(shù)等
•戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)及相關(guān)信息進行戰(zhàn)略分析、定位、匯總功能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，向新元最高管理層提出整體戰(zhàn)略規(guī)劃
3、審議
•新元最高管理層對公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行討論并提出修改意見
4、修改
•戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)修改意見，主持修改；各職能部門和子公司參與修改。修改稿提交新元最高管理層
5、批準(zhǔn)
•新元最高管理層最終批準(zhǔn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃
6、目標(biāo)分解
•各職能部門制定相關(guān)部分的實施方案并交戰(zhàn)略發(fā)展部匯總、討論
•戰(zhàn)略發(fā)展部制定整體實施計劃并提交新元最高管理層討論
•新元最高管理層批準(zhǔn)實施計劃
7、實施與監(jiān)控
•職能部門/子公司根據(jù)實施計劃來開展工作
•戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)年度的實施情況來回顧和調(diào)整實施計劃并報最高管理層
•新元最高管理層每年度深入討論一次戰(zhàn)略實施計劃，審議和批準(zhǔn)相應(yīng)的調(diào)整和修改
第二十條 資產(chǎn)運營遵循標(biāo)準(zhǔn)化流程
最高管理層在資產(chǎn)運營中遵循如下流程：












1、項目提出
及論證
•子公司或總部有關(guān)部門提出項目要求
•戰(zhàn)略發(fā)展部報告最高管理層，并組織論證
•財務(wù)部、子公司參與論證
2、分析、論證
•戰(zhàn)略發(fā)展部將論證結(jié)果上報最高管理層討論，并提出意見
•最高管理層討論批準(zhǔn)項目要求
3、編制文件
•戰(zhàn)略發(fā)展部負責(zé)統(tǒng)籌有關(guān)法律及其他文件的準(zhǔn)備工作
•財務(wù)部、子公司參與準(zhǔn)備工作
•最高管理層批準(zhǔn)有關(guān)文件
4、實施/監(jiān)控
•子公司負責(zé)具體實施
•財務(wù)部負責(zé)融資與收款
•戰(zhàn)略發(fā)展部負責(zé)監(jiān)控并在財務(wù)部的協(xié)助下提出分析評估報告

第三章 總公司對子公司、分公司的管理制度
第二十一條 總公司與子公司相互關(guān)系與職權(quán)劃分
一、相互關(guān)系
總公司與子公司是出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系?？偣疽罁?jù)持有的股權(quán)對子公司行使出資人權(quán)利并依所持股份承擔(dān)有限責(zé)任；對其投資的子公司行使資產(chǎn)收益權(quán)，依法取得資產(chǎn)收益和轉(zhuǎn)讓股權(quán)收益；按照《公司法》規(guī)定的程序和權(quán)限對子公司行使重大決策權(quán)，對子公司的大額借貸和資金使用、對外提供擔(dān)保、投資等事項進行決策；選擇子公司的經(jīng)營管理者并對其進行監(jiān)督、考核。而作為子公司則應(yīng)當(dāng)切實維護出資人的種種合法權(quán)益，為出資者收益最大化做出自己的貢獻。
二、管理權(quán)劃分
1、總公司（集團）管理權(quán)范圍：
（1）決定全資子公司和控股子公司的經(jīng)營方針、年度計劃、重大資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變動（包括合并、分離、解散等）、分配方式、資產(chǎn)保值增值及其他重大經(jīng)營決策；
（2）統(tǒng)一制定集團發(fā)展戰(zhàn)略和投融資計劃，組織實施重大投融資項目，統(tǒng)一運作總公司資本，對存量資產(chǎn)和其他資源進行優(yōu)化配置；
（3）統(tǒng)一制定集團的國際、國內(nèi)營銷戰(zhàn)略餓科技進步戰(zhàn)略，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督子公司的重大生產(chǎn)經(jīng)營活動，對子公司財務(wù)核算記性統(tǒng)一管理，編制合并會計報表；
2、子公司管理范圍：
（1）執(zhí)行總公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，組織實施目標(biāo)管理和技術(shù)進步工作，優(yōu)化投入產(chǎn)出；
（2）組織實施總公司決定的關(guān)鍵性技術(shù)改造、基建、資本運作項目；
（3）建立內(nèi)部激勵和監(jiān)督機制，實行內(nèi)部經(jīng)濟

新元制度之內(nèi)部管理制度（總則）