通用電氣公司的組織管理

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清華大學卓越生產(chǎn)運營總監(jiān)高級研修班

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通用電氣公司的組織管理

美國各大公司的企業(yè)管理體制從60年代以后,為了適應(yīng)技術(shù)進步、經(jīng)濟發(fā)展和市場競爭的需要,強調(diào)系統(tǒng)性和靈活性相結(jié)合、集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的體制。到70年代中期,美國經(jīng)濟出現(xiàn)停滯,有些企業(yè)在管理體制方面又出現(xiàn)重新集權(quán)化的趨向。有一種稱做“超事業(yè)部制”的管理體制,就是在企業(yè)最高領(lǐng)導之下、各個事業(yè)部之上的一些統(tǒng)轄事業(yè)部的機構(gòu)就應(yīng)運而生了。美國通用電氣公司于1979年1月開始實行“執(zhí)行部制”,就是這種“超事業(yè)部”管理體制的一種形式。

1 公司的基本情況

美國通用電氣公司是美國、也是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司,它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。這家公司的電工產(chǎn)品技術(shù)比較成熟,產(chǎn)品品種繁多,據(jù)稱有25萬多種品種規(guī)格。它除了生產(chǎn)消費電器、工業(yè)電器設(shè)備外,還是一個巨大的軍火承包商,制造宇宙航空儀表、噴氣飛機引航導航系統(tǒng)、多彈頭彈道導彈系統(tǒng)、雷達和宇宙飛行系統(tǒng)等。美國《工業(yè)研究》雜志舉辦的1977年度一百種新產(chǎn)品的評選中,美國通用電氣公司的新產(chǎn)品獲獎最多。聞名于世的可載原子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭、雷神號火箭
就是這家公司生產(chǎn)的。

這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜—豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成。在兩次世界大戰(zhàn)中,這家公司大發(fā)戰(zhàn)爭財,獲得了迅速發(fā)展。第一次世界大戰(zhàn)后,該公司在新興的電工技術(shù)部門——無線電方面居于統(tǒng)治地位,1919年成立了一個子公司,即美國無線電公司,幾乎獨占了美國的無線電工業(yè)。第二次世界大戰(zhàn)又使通用電氣公司的產(chǎn)量和利潤額急劇增長。


通用電氣公司在創(chuàng)立后的80多年中,以各種方式吞并了國內(nèi)外許多企業(yè),攫取了許多企業(yè)的股份,1939年國內(nèi)所轄工廠只有三十幾家,到1947年就增加到125家,1976年底在國內(nèi)35個州共擁有224家制造廠。在國外,它逐步合并了意大利、法國、德國、比利時、瑞士、英國、西班牙等國的電工企業(yè)。1972年該公司在國外的子公司計有:歐洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亞洲11家、澳大利亞3家、非洲1家。到1976年底,它在24個國家共擁有113家制造廠,成為一個龐大的跨國公司。


通用電氣公司是摩根財團控制的一家大工業(yè)公司。它經(jīng)營了幾十年,攫取巨額利潤,資產(chǎn)雄厚,規(guī)模龐大,1976年和1977年在美國大公司中都是名列第九位。據(jù)1978年5月8日美國《幸?!冯s志的統(tǒng)計,美國通用電氣公司1977年的總資產(chǎn)達136.96億美元,銷售總額達175.15億美元,這一年的純利潤為10.88億美元,在美國各大公司中占第五位,職工總?cè)藬?shù)38.4萬人。該公司從1956年開始建新廠生產(chǎn)導彈,并向外國提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海軍魚雷等。1976年與法國合作研制渦輪飛機和可以裝備魚雷潛艇或運載火箭的發(fā)動機。在1973年接受美國軍事訂貨共14.2億美元,在各大公司中居第二位。

2 不斷改革管理體制

由于通用電氣公司經(jīng)營多樣化,品種規(guī)格繁雜,市場競爭激烈,它在企業(yè)組織管理方面也積極從事改革。50年代初,該公司就完全采用了“分權(quán)的事業(yè)部制”。當時,整個公司一共分為20個事業(yè)部。每個事業(yè)部各自獨立經(jīng)營,單獨核算。以后隨著時間的推移,企業(yè)經(jīng)營的需要,該公司對組織機構(gòu)不斷進行調(diào)整。1963年,當波契(Boych)接任董事長時,公司的組織機構(gòu)共計分為5個集團組、25個分部和110個部門。當時公司銷售正處于停滯時期,五年內(nèi)銷售額大約只有50億美元。到1967年以后,公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)增長迅速,幾乎每一個集團組的銷售額都達16億美元。波契認為業(yè)務(wù)擴大之后,原有的組織機構(gòu)已不能適應(yīng)。于是把5個集團組擴充到10個,把25個分部擴充到50個,110個部門擴充到170個。他還改組了領(lǐng)導機構(gòu)的成員,指派了8個新的集團總經(jīng)理、33個分部經(jīng)理和100個新的部門領(lǐng)導。同時還成立了由5人組成的董事會,他們的職責是監(jiān)督整個公司,并為公司制定比較長期的基本戰(zhàn)略。

3 新措施——戰(zhàn)略事業(yè)單位

在60年代末,通用電氣公司在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭,公司財政一直在赤字上搖擺。公司的最高領(lǐng)導為力挽危機,于1971年在企業(yè)管理體制上采取了一種新的戰(zhàn)略性措施,即在事業(yè)部內(nèi)設(shè)立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”是獨立的組織部門,可以在事業(yè)部內(nèi)有選擇地對某些產(chǎn)品進行單獨管理,以便事業(yè)部將人力物力能夠機動有效地集中分配使用,對各種產(chǎn)品、銷售、設(shè)備和組織編制出嚴密的有預(yù)見性的戰(zhàn)略計劃。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”可以和集團組相平;也可以相當于分部的水平,例如醫(yī)療系統(tǒng)、裝置組成部份和化學與冶金等;還有些是相當于部門的水平如碳化鎢工具和工程用塑料。通用電氣公司的領(lǐng)導集團很重視建立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”,認為它是“十分有意義的步驟”,對公司的發(fā)展是一個“重要的途徑”,1971年,該公司在銷售額和利潤額方面都創(chuàng)出了紀錄。從該公司60年代到70年代中迅速發(fā)展的情況看,這項措施確乎也起了不少作用。從1966年到1976年的11年中,通用電氣公司的銷售額增長了一倍,由71.77億美元增加到156.97億美元;純利潤由3.39億美元增加到9.31億美元。同時期內(nèi)的固定資產(chǎn)總額由27.57億美元上升到69.55億美元。


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