0107002現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營組織體系的創(chuàng)新(doc)
現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營組織體系的創(chuàng)新 薛峰 遲旭 張喜軍 （中國建設(shè)銀行大連市分行， 116001） 摘要 本文根據(jù)現(xiàn)代金融業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)，揭示了現(xiàn)代商業(yè)銀行生產(chǎn)組織的機(jī)制、經(jīng)營組織 結(jié)構(gòu)和經(jīng)營模式的特征，提出了其經(jīng)營組織體系創(chuàng)新的機(jī)理和經(jīng)營組織的構(gòu)造原則 。 關(guān)鍵詞 商業(yè)銀行 組織結(jié)構(gòu) 經(jīng)營模式 價值 決策 1. 引言 ２０世紀(jì)末期，隨著世界經(jīng)濟(jì)的全球化和科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，金融業(yè)發(fā)生了有史以 來最為深刻的變化，開始突破國界的限制，實(shí)現(xiàn)金融資本的跨國擴(kuò)張；擺脫傳統(tǒng)金融觀 念與管制的束縛，不斷地推出新的金融產(chǎn)品和金融工具；走出單純?yōu)楣ど坍a(chǎn)業(yè)服務(wù)的狹 窄經(jīng)營空間， 開始提供多功能、全過程的綜合性金融服務(wù)；沖破金融業(yè)間的行業(yè)壁壘，邁向混業(yè)經(jīng)營 ；全方位的應(yīng)用信息技術(shù)，實(shí)踐著新時空觀念下網(wǎng)絡(luò)化的金融生產(chǎn)模式。在這樣一個開 放的、復(fù)雜多變的金融市場環(huán)境下，面對著信息化時代新的“自然法則”，商業(yè)銀行迫切 地需要通過不斷的創(chuàng)新，完成自身在全球商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的又一次進(jìn)化，以實(shí)現(xiàn)它的任 務(wù)和使命。 在所有的金融創(chuàng)新中，商業(yè)銀行經(jīng)營組織體系的創(chuàng)新是其核心和本質(zhì)。 因?yàn)?，體系是商業(yè)銀行生產(chǎn)經(jīng)營的組織形式，有效地運(yùn)用自身資源實(shí)現(xiàn)經(jīng)營成果和經(jīng)營 目的首要條件，各種金融管理制度和金融業(yè)務(wù)的載體。 體系的演變是宏觀經(jīng)濟(jì)政策、金融法規(guī)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、金融創(chuàng)新、科技進(jìn)步以及自身盈利 動機(jī)等諸多因素相互作用的直接結(jié)果。同時，它又是本國的金融制度創(chuàng)新的過程和有機(jī) 組成部分。 2 現(xiàn)代商業(yè)銀行生產(chǎn)組織的機(jī)制 現(xiàn)代商業(yè)銀行，尤其跨國銀團(tuán)，經(jīng)過幾十年甚至上百年的經(jīng)營和發(fā)展，其經(jīng)營組織體 系的結(jié)構(gòu)龐大而復(fù)雜。以美國的跨國銀行為例，它的經(jīng)營組織體系就包括了總行、海外 分行（代表處）、“埃奇法”公司（Edge Act Corporations）、國際銀行設(shè)施(International Banking Facilities)，以及與之同業(yè)往來的代理銀行等諸多部分。 這樣一個經(jīng)營區(qū)域廣、金融品種多、經(jīng)營主體之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜的“恐龍”，傳統(tǒng)的職能 體制下的組織模式是難以駕御的。銀行組織生產(chǎn)和經(jīng)營是依靠銀行內(nèi)部的價值系統(tǒng)。 內(nèi)部價值系統(tǒng)制定了以資金為代表的銀行各類資源的內(nèi)部價格，如資金的利率、資產(chǎn) 的價格、以及員工的薪酬等，并以此作為控制工具和信號，組織、控制和協(xié)調(diào)銀行的生 產(chǎn)和經(jīng)營。 依據(jù)價值系統(tǒng)，銀行的上層行使經(jīng)營規(guī)劃、資源配置、全部銀行網(wǎng)的資產(chǎn)負(fù)債管理、全 球的資金調(diào)撥和外匯頭寸安排，以及分支機(jī)構(gòu)管理班子的選擇和績效的評價等諸多經(jīng)營 管理職能； 并通過價值系統(tǒng)的“資金”價格，將銀行經(jīng)營的策略和整個組織的使命等信息快速地傳遞 給它的各分支機(jī)構(gòu)。各個分支機(jī)構(gòu)按照價值系統(tǒng)的“資金”價格傳遞的信息，制定自身的 承續(xù)目標(biāo)和特定標(biāo)的，來組織自身的運(yùn)營。從每一個分支機(jī)構(gòu)運(yùn)營的外在形式上看，它 與獨(dú)立的公司相差無幾，它們有自己的資產(chǎn)負(fù)債表和“盈虧總結(jié)算”，甚至有時還有權(quán)從 銀行外購買可由銀行能夠提供的資源。因而，整個銀行的生產(chǎn)和經(jīng)營如同巨大的分布式 計算機(jī)，其最終選擇的決策過程是非常分散化的。但是，即使是銀行最終端的經(jīng)營末梢 仍然能夠有效地貫徹銀行最上層的經(jīng)營策略，所不同的只是它以具體的標(biāo)的為目標(biāo)。 按照上述觀點(diǎn)，商業(yè)銀行經(jīng)營組織的構(gòu)建和創(chuàng)新有以下規(guī)律： （1） 現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論創(chuàng)始人科斯在1937年寫到“在一個競爭系統(tǒng)中將有最優(yōu)數(shù)量的計劃工作，因 為一個企業(yè)，那個小計劃社會要繼續(xù)存在，只有如果它發(fā)揮其協(xié)調(diào)功能的費(fèi)用小于通過 市場交易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)的費(fèi)用，而且比另一個企業(yè)行使這個功能的費(fèi)用低。” 以此類推，一個商業(yè)銀行存在的前提條件和生產(chǎn)組織的成功，是銀行的內(nèi)部價值系統(tǒng)與 市場環(huán)境的價值和需要相匹配、相適應(yīng)。內(nèi)部價值系統(tǒng)決定了銀行分支機(jī)構(gòu)的設(shè)置、組 織結(jié)構(gòu)的形式，從而建立了銀行的生產(chǎn)經(jīng)營組織體系。 （2）內(nèi)部價值系統(tǒng)是銀行分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營評價的工具和生產(chǎn)激勵的手段，引導(dǎo)著銀行 尋求與市場相適應(yīng)的自身經(jīng)營組織體系，建立以客戶為中心的生產(chǎn)經(jīng)營組織形式。 （3）內(nèi)部價值系統(tǒng)建立了模擬聯(lián)邦分權(quán)體制的銀行生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)，并在一定限度上 采用內(nèi)部價格來控制分支機(jī)構(gòu)之間或更小單位之間的交易，訴諸內(nèi)部市場所形成的“影子 價格”（內(nèi)部邊際價格）的方法以接近資源配置的最優(yōu)化。即內(nèi)部價值系統(tǒng)按地域或產(chǎn)品 將銀行分成許多組織單位，各個單位之間按內(nèi)部價格的轉(zhuǎn)移價格進(jìn)行產(chǎn)品交換并計算“利 潤”，進(jìn)行模擬性的獨(dú)立核算，促進(jìn)銀行經(jīng)營管理的改善。 （4）一個有效的內(nèi)部價值系統(tǒng)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)信息交流機(jī)制和運(yùn)行時使用信息最節(jié)省原則 ，既參與這一系統(tǒng)的個體只需知道很少的東西便能采取正確的行動，系統(tǒng)發(fā)揮其協(xié)調(diào)控 制功能的費(fèi)用（內(nèi)部交易成本）要小于通過市場交易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)的費(fèi)用，最終達(dá)到，毋需 通過組織圖的正式變動，而是通過改變信息溝通模式，來實(shí)現(xiàn)整個經(jīng)營組織體系的更新 和調(diào)整。 3 現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu) 現(xiàn)代商業(yè)的經(jīng)營組織體系是一個典型的層級（等級）系統(tǒng)，整個銀行是由相互聯(lián)系的 分支機(jī)構(gòu)組成的，每一個分支機(jī)構(gòu)在結(jié)構(gòu)上又是層級式的，直到他們達(dá)到最底層次，這 種相同結(jié)構(gòu)的、看似簡單的中間形態(tài)逐層復(fù)制、進(jìn)化形成商業(yè)銀行復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)。美 國大通曼哈頓銀行國際銀行業(yè)務(wù)部就是這種組織結(jié)構(gòu)（圖1）一個最好的詮釋。 圖1 美國大通曼哈頓銀行國際業(yè)務(wù)銀行組織結(jié)構(gòu) 這種層級結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是整個銀行的組織體系具有超常規(guī)的穩(wěn)定性；信息的傳輸量均勻 地分布在每個階層；體系的復(fù)雜性和體系的規(guī)模相對無關(guān)；一條權(quán)力的軸線始終貫穿在 體系內(nèi)部， 權(quán)力關(guān)系使其中的每一個子系統(tǒng)都服從它所屬的系統(tǒng)；并且可以達(dá)到傳統(tǒng)組織設(shè)計所要 求的指揮明確、命令統(tǒng)一、控制幅度適中、授權(quán)完全明確等原則。 但是， 面對著金融產(chǎn)品的更新、客戶服務(wù)的變化、同業(yè)的競爭、技術(shù)的創(chuàng)新、金融法規(guī)的實(shí)施 、以及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，商業(yè)銀行若要成功地適應(yīng)這種環(huán)境而獲得績效，其經(jīng)營組織體 系必需采用相當(dāng)分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，使結(jié)構(gòu)具有一定的彈性，以便每一個成員直覺地、 有責(zé)任地了解外在環(huán)境的發(fā)展，在發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會時，能迅速地轉(zhuǎn)移組織的重心。 同時，為了組織具有效率，還應(yīng)使組織的結(jié)構(gòu)和態(tài)度均做適當(dāng)?shù)姆只?，以配合各部門特 定的任務(wù)和標(biāo)的。這種由外界經(jīng)營環(huán)境推動的組織內(nèi)部的分權(quán)、彈性和分化的內(nèi)在要求 ，直接引發(fā)了經(jīng)營組織體系創(chuàng)新的一對難以駕馭的矛盾—授權(quán)體制和監(jiān)督機(jī)制的建立和設(shè) 計。授權(quán)范圍的擴(kuò)大強(qiáng)化了組織的彈性，增強(qiáng)了組織的適應(yīng)能力， 但是，也面臨監(jiān)督約束軟弱的風(fēng)險。如何處理這對矛盾是體系創(chuàng)新又一關(guān)鍵。 （1）突破傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)描述方式，按照經(jīng)營要素的耦合程度、經(jīng)營系統(tǒng)的能控 性和能觀性、以及市場應(yīng)變需求的三維參照系，描述銀行的經(jīng)營狀態(tài)，視不同的經(jīng)營狀 態(tài)和過程采取分權(quán)、監(jiān)督和控制等不同的管理手段，以求得在秩序和穩(wěn)定的經(jīng)營體系中 不失效率和活力。 （2）對各分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人實(shí)行委托代理的契約式管理。雖然，在層次組織體系中 ，行政命令的方式可以實(shí)現(xiàn)單純的支配和完成自我強(qiáng)迫的協(xié)議。但是，支配忽略了彼此 之間的依賴關(guān)系，強(qiáng)化了主從之間的沖突。 有效的解決辦法是在主從之間建立直率談判的機(jī)制，它是降低內(nèi)部監(jiān)督、控制和管理成 本的最好的解決方案；而且，可以在主從對策中實(shí)現(xiàn)雙方的均衡，既雙方都承認(rèn)彼此存 在著相互依賴的關(guān)系，并在沖突之后，仍然需要在一起工作，進(jìn)而將層次結(jié)構(gòu)中的責(zé)任 軸線與權(quán)利軸線緊緊地結(jié)合在一起。 （3）商業(yè)銀行歸屬于服務(wù)性行業(yè)，依據(jù)客戶的不同需要， 確定以客戶為中心，服務(wù)為導(dǎo)向的組織分化方向。在基層的經(jīng)營單元中賦予經(jīng)理雙重職 責(zé)，既對客戶負(fù)責(zé)服務(wù)質(zhì)量和對公司負(fù)責(zé)利潤，以達(dá)到對客戶實(shí)現(xiàn)個性化的、直接服務(wù) 的目標(biāo)。 4 現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營的模式 現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營模式的特征，是以計算機(jī)和通訊網(wǎng)絡(luò)為硬件基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，在總 部、分支機(jī)構(gòu)和代理機(jī)構(gòu)之間建立業(yè)務(wù)往來關(guān)系，實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的結(jié)算、清算、支付 、交割、以及信息傳遞的功能。其經(jīng)營組織體系就是建立在這種網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的節(jié)點(diǎn)式的 組織結(jié)構(gòu)，組成節(jié)點(diǎn)的機(jī)構(gòu)可以是具有固定經(jīng)營場所的分支機(jī)構(gòu)，也可以是以項(xiàng)目為經(jīng) 營背景的項(xiàng)目組和以客戶經(jīng)理為代表的業(yè)務(wù)代理，以及諸如ATM、POS、網(wǎng)上銀行等各種 通訊平臺和終端。 因此，銀行經(jīng)營模式的創(chuàng)新著眼點(diǎn)，是要強(qiáng)化這種網(wǎng)絡(luò)組織體系在商業(yè)銀行經(jīng)營的整體 作用，充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)的自學(xué)習(xí)、自適應(yīng)和自組織的功能，使銀行快速地適應(yīng)競爭環(huán)境， 實(shí)現(xiàn)個性化服務(wù)基礎(chǔ)上的規(guī)模效益。具體的內(nèi)容如下： （1）依照企業(yè)再造原則對現(xiàn)行的銀行業(yè)務(wù)流程進(jìn)行基本的再思考和根本上的再設(shè)計 ，著眼于“過程”，簡化原來需要?dú)v經(jīng)多個部門的復(fù)雜信息流程，消除由此產(chǎn)生的失誤、 延遲、返工；以顯著改善像成本、質(zhì)量、速度、服務(wù)等關(guān)鍵性績效指標(biāo)，來提高工作效 率和工作效果。同時實(shí)現(xiàn)銀行業(yè)務(wù)的綜合化和統(tǒng)一化，以促使業(yè)務(wù)流程的簡化和高速化 ，進(jìn)而在計劃、調(diào)度、協(xié)調(diào)方面實(shí)現(xiàn)程序化管理，減少內(nèi)部交易環(huán)節(jié)和成本，使銀行新 的業(yè)務(wù)流程建立在程式化管理方式上。 （2）從現(xiàn)代企業(yè)的整體、綜合、協(xié)調(diào)、發(fā)展及人機(jī)協(xié)同的角度，重新考慮商業(yè)銀行 的業(yè)務(wù)流程，以網(wǎng)絡(luò)為依托，網(wǎng)點(diǎn)營業(yè)業(yè)務(wù)的綜合化和標(biāo)準(zhǔn)化為特征，各分支機(jī)構(gòu)的分 理處、儲蓄所為前臺營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，項(xiàng)目組和業(yè)務(wù)經(jīng)理為經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的樞紐，分支機(jī)構(gòu)為業(yè)務(wù) 支撐保障、管理和監(jiān)督后臺的框架體系，組織銀行的前后臺業(yè)務(wù)系統(tǒng)，構(gòu)造一個前臺經(jīng) 營和后臺支撐保障運(yùn)作有序的現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)體系。 （3）對外以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，對內(nèi)圍繞客戶經(jīng)理為服務(wù)中心和營銷前臺 的經(jīng)營模式。充分利用銀行網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，依靠先進(jìn)的客戶聯(lián)系、產(chǎn)品分銷和交易處理方 式，縮短客戶與銀行聯(lián)系的距離，實(shí)行對客戶不分金融品種的集成式服務(wù)，達(dá)到為客戶 提供手段先進(jìn)、方便快捷、功能完善的金融服務(wù)，包括提供優(yōu)質(zhì)的投資理財咨詢服務(wù)等 。 （4）適時地以任務(wù)為中心組成臨時項(xiàng)目組作為虛擬企業(yè)的組織形式，發(fā)揮組成部分 的專長，集中優(yōu)勢，順應(yīng)多變的市場形勢，抓住機(jī)遇，開發(fā)和推銷新的金融產(chǎn)品；并...
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