16好目標的特征(doc)
第16講 好目標的特征 【本講重點】 為什么沒有好目標 好目標的特征 為什么沒有好目標 沒有制定好目標，一般有以下幾個原因： [pic] 目的和目標的混淆 所謂目的是組織各種行動最終要達到的宏觀上的結果。為了實現(xiàn)組織確立的目的，需 要制定一系列的目標。例如：我們今年要增收節(jié)支。 所謂目標是為了達到目的所采取的步驟。目標常常附有數(shù)字和日期，這些數(shù)字和日期 是對某一具體目的具體說明。目標是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目 的，目標就沒有什么意義了。例如：2001年行政費用比去年下降15%。 【事例】 對于邢經理的行政部門來說，根據(jù)公司總體“增收節(jié)支”的目的，確定行政部門的本年 工作目標是：2001年度行政費用比去年下降15%。 為了達到“增收節(jié)支”的目的，需要明確規(guī)定行政部門工作的目標。工作目標不僅指明 了努力的方向，更為重要的是使員工有一個可以依此行動、檢驗和修正的尺度，這就是 工作目標。 “增收節(jié)支”這樣的部門目的顯得過于籠統(tǒng)，缺乏具體的內容加以支持，“到底行政開 支要縮減到多少，以什么來衡量……”，這些具體的、指導員工進行實際工作的問題都沒有 得到回答。那么員工們又如何來進行工作呢？相反，我們用： 在上一年度的基礎上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支15% 。就可以使員工對要完成的工作有一個明確的認識，知道怎樣才算是工作效率的提高、 支出的縮減。 定量目標和定性目標的問題 1.定量目標 定量目標是可以用數(shù)字明確下來的目標。 例如，明年全年要在整個區(qū)域內達到Ｘ產品400萬元的凈銷售額及23萬套的銷售量， 在下半年內增加整個區(qū)域的銷售額15%； 在上一年度的基礎上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支20%。 |定量目標 | |◆ 銷售額的增長 ％ ◆費用降低 ％ | |◆ 市場份額的增長 ％ ◆人員增長 ％ | |◆ 新增代理為 家 ◆產品合格率達到 | |％ | 2.定性目標 定性目標一般是用敘述性語句描述的目標，不用數(shù)字說明。 例如，年內消除Ａ銷售區(qū)域內的“竄貨”問題；年內制定出公司各部門行政費用的支出 標準。 |定性目標 | |◆ 年內制定新的報銷制度（財務） | |◆ 年內建立新的考核制度（人力資源） | |◆ 年內公司管理規(guī)范化（總經理辦公室） | |◆ 年內改善文檔管理的狀況（行政部） | 3.對于定性和定量目標存在兩種錯誤觀點 （1）認為有的目標只能定性，無法定量，所以難以衡量。事實上，不能量化不等于 不能衡量。定性目標完全是可以像定量目標那樣進行衡量。特別是工作的標準以及如何 考核的問題。行政部門的經理在下屬制定工作目標時，可以不提或少提要完成工作的數(shù) 量，但必須提出定性化的工作標準。定性化的工作標準同樣會起到指導下屬工作方向、 激發(fā)下屬工作積極性、創(chuàng)造性的目的。 【事例】 人力資源部經理的目標是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何進行 衡量呢？之所以我們平時認為定性目標無法衡量，就是因為事先沒有確定衡量目標的標 準。如果我們事先沒有確定衡量目標的標準，就會出現(xiàn)：六月份時，當人力資源部經理 拿著自己擬定的公司新的考核制度向人事副總匯報時，人事副總可能會說：“你怎么做成 這樣了？這可與我們的設想差距太大了，重做！”人力資源部經理一聽完了，白做了！ 在此例中，正確的解決方式是：在制定一個目標時，同時制定出針對該目標的工作標 準： ——分類考核原則。改變過去籠統(tǒng)考核的情況，針對不同的部門、不同的職位采取不同 的考核辦法。 ——目標管理原則。改變過去公司制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現(xiàn)象，公司不再制定統(tǒng) 一的考核項目、考核要素和權重，由每一位員工的直屬上司負責為其制定工作目標和標 準。 ——考核的結果在于要改變過去“矮子里面挑將軍”的現(xiàn)象，用考核結果和事先設定的目 標進行比較，并進行獎懲，而不是人和人比。 通過制定以上三條考核目標的標準，這個目標雖然是定性的，但完全是可以衡量的。 （2）定性目標無法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些職位是不需要 訂目標的。如，公司前臺每天接聽多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等。這些職 位既不需要定量目標，又不需要定性目標。 但是，這些工作不是不要目標，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責規(guī)范或者相關的管理 制度進行工作。 【事例】 公司前臺接待員的工作職責是： 第一，接轉電話。 第二，來客接待。 第三，信件的收發(fā)。 第四，接收傳真。 第五，復印。 這些工作職責分別有相應的工作規(guī)范加以限定。關于“接轉電話”一項，公司制定的工 作規(guī)范是： 第一，迅速（電話振鈴不超過三次）。 第二，聲音親切、清晰（“您好，這里是ＸＸ公司”）。 第三，周到（在分機電話人員不在座位時，準確紀錄來電人員姓名、電話，以便回復 ）。 多重目標的問題 在很多情況下目標并非都是單一的，尤其是在目前的經濟狀況下，很多公司都處于創(chuàng) 業(yè)、發(fā)展階段，管理并不是非常規(guī)范，不能確定某一職位專職負責某一方面某一項工作 。同時由于資金不寬裕，一個人要承擔多方面的工作才能使組織靈活機動地跟隨外界出 現(xiàn)的問題進行調整。 解決多重目標的原則是： 1.分清主目標和次目標 分清主目標和次目標的方法有兩種：一是根據(jù)上司的主目標進行分解確定；二是根據(jù) “高效益活動分析”加以確定。 2.目標不要過多 目標不要過多，一般一到三個主目標即可。 |提示 | |中層經理人員需要幫助下屬找出多種目標中哪個目標| |是主要目標，對主目標應該多花精力；哪個目標是次| |要目標，對次目標可以少花些精力。同時，分析主次| |目標的相互關系，協(xié)調好各工作目標，盡量使下屬明| |確自己要做什么，應達到什么標準，如何進行自己的| |績效評估。 | 目標間的沖突 在實際工作中，有時一個目標與另一個目標在短期內會發(fā)生沖突。 下面來看一位銷售經理所面臨的問題： |目標一 與 目標二 | |·增加對銷售代表的培訓次數(shù) |·短期內增加推廣活動，以增 | |，以便提高其業(yè)務素質，增強|加銷售業(yè)績。 | |生產力。 | | |問題一：銷售代表在這段時間內不能參加推廣活動。 | |目標三 與 目標四 | |·推出一項新產品并迅速達到 |·改善現(xiàn)有產品的銷售業(yè)績和 | |良好的銷售業(yè)績和市場占有率|市場占有率。 | |。 | | |問題二：推廣一項新產品意味著減少推廣原有產品的時間。 | |目標五 與 目標六 | |·減少銷售費用 |·增加兩名業(yè)績最好的銷售代表 | | |的工資，以作為激勵的措施。 | |問題三：增加現(xiàn)有銷售人員的工資，勢必會增加銷售費用。 | | | | | 不可否認實際工作中，不同的目標之間發(fā)生矛盾的情況確實存在。那么，中層經理應 如何對之進行協(xié)調呢？ （1）一些情況下，需要在目標之間建立優(yōu)先次序，選擇較為重要的目標，犧牲或者 推遲較為次要的目標。 例：對于問題一，我們可以認為加強對銷售代表的培訓是最為重要的，雖然這樣會減 少他們進行推廣的時間，但是，相信培訓之后，他們生產力的提高會彌補短期內銷售業(yè) 績減少帶來的損失。 （2）有的情況下，需要我們發(fā)現(xiàn)和使用新的工作方法或技巧，以便減少時間及費用 ，提高工作效率，同時做好兩件事情。 例：對于問題二，我們可以分析現(xiàn)有以及新產品預計的銷售情況， 重新劃分銷售區(qū)域，讓業(yè)績較好的銷售代表推廣新產品，而讓其他的銷售代表繼續(xù)銷 售舊產品。 （3）在實際工作中，通常我們有一種傾向：更為關注當前問題，而忽視掉對于未來 更為重要的問題。 例：對于問題三，銷售部經理認為增加對優(yōu)秀銷售代表的獎勵、提高他們的工資和獎 金，可以激勵優(yōu)秀員工以及其他員工。但是，在短期內，這將造成銷售費用的增加。這 種情況的改變，通常需要信念、紀律和上司的同意，雖然其中有許多困難，但這卻為未 來更大的生產力打下了基礎。 因此，作為中層經理必須了解不同目標之間可能出現(xiàn)的沖突： |提示 | |( 評估沖突的重要性。 | |( 分析如果不犧牲任何目標，沖突是否可以得到解決。 | |( | |如果必須在沖突目標中選擇其一，應該犧牲或拖延較不重| |要的目標。 | |( | |如果目標發(fā)生沖突時，應該向下屬解釋沖突的原因，如何| |解決以及這樣做的目的，有時還需要得到上司的幫助。 | 此外，不了解好目標的特征也是造成沒有好目標的原因之一。有很多問題是由于不了 解達到什么標準才算是一個好的目標引起的。 好目標的特征 與高層一致 1.目標系列 根據(jù)公司的組織結構由上到下會形成一個目標系列： 例：某公司營銷組織的目標系列是： [pic] 圖16-1 某公司營銷組織的目標系列圖 在以上目標中，下級的每一項工作目標都來自上一層工作目標的分解，下一層工作目 標必須嚴格與上一層工作目標保持一致。 2.部門目標與高層目標的錯位 在實際工作中，各層的目標往往發(fā)生錯位、脫節(jié)，造成的后果是公司的總體目標向下 得不到準確的分解，到銷售代表這一級已經嚴重扭曲變形。 為了使每一個層級的目標有意義，各層級的目標必須與整體目標保持一致，否則會出 現(xiàn)目標偏離、錯位的問題。 例： 由于過去幾年利潤的下降，總經理認為應增加公司的短期利潤，所以，只接受利潤高 的項目。 公司近期總目標是：增加公司的短期利潤。 例： 營銷副總決定近期主推產品Ａ，而不是產品B，因為他認為產品A更具有挑戰(zhàn)性，市場 份額更容易提高，一旦完成，可以樹立公司的形象，同時也在公司樹立了自己的威信。 營銷副總的目標是：主推產品Ａ。 例： 雖然營銷副總計劃主推產品Ａ，但銷售總監(jiān)卻認為推廣產品Ａ有一定的難度，相比產 品B既容易操作，又保證了利潤。 銷售總監(jiān)傾向于項目B。所以，近期一直在督促產品B的銷售。 例： 區(qū)域經理則認為，產品C容易回款，獎金好拿，容易調動銷售代表積極性。 區(qū)域經理的目標是主推產品C。 [pic] 最后的結果是大大偏離了公司的總目標。 3.部門目標必須與高層目標一致 部門所制定的工作目標必須與企業(yè)、高層的目標保持一致，部門目標一定是服務于組 織總的短期目標及長期目標。組織的成立是為了最大限度地減少各種交易成本、有效地 利用組織的協(xié)同作用，各職能部門和行政部門作為整體中的有機組成部分，必須同組織 整體的運作和發(fā)展相協(xié)調，部門在訂立目標時也只能服從于組織的總目的。如果沒有這 樣的制約，就會出現(xiàn)以上案例中出現(xiàn)的情況。這是因為： （1） 部門所制定的目標是盲目的，部門不知道公司到底要向什么方向發(fā)展，為了制定目標而 制定目標，這實際上是在浪費部門經理和員工的時間和精力。 （2）部門經理們?yōu)榱送怀鲎约翰块T在公司中的地位、形象以及自己的業(yè)績，在制定 部門目標的過程中，考慮自己部門和自己的利益，盡量多的要求公司的資源。 在實際工作中，一個公司中的各銷售業(yè)務部門最容易出現(xiàn)以上問題：為了各自多得利 潤、壓低成本和費用，互相爭客戶、互相拆臺，最后損失的既包括公司的利益，也包括 其他部門、自己部門的利益，可能還有職業(yè)經理自身的利益――可能忍受不了公司的互相 傾軋，只好另謀出路。此外，不一致的目標也是對組織資源的浪費，部門都是各自為政 ，花費了人力、物力，最后還是得不到預期的目的。整個公司沒有好的盈利，作為組織 機體中的一個部件的部門及成員又如何能得到期望的收獲呢？ |因此，制定部門目標時，一定要與公司的發(fā)展目標 | |保持一致，要做到這一點，就需要中層經理人員準 | |確地把握公司目標，同時，注意與其它相關部門保 | |持有效地接觸，協(xié)同一致，將整個公司看成一個共 | |同前進的團隊——團隊的精神不僅局限于部門之中有 | |限的成員之間。 | 符合SMART原則 |符合SMART原則的目標才是好目標| |。 | 1.SMART原則 制定...
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