企業(yè)經(jīng)營(yíng)臺(tái)灣麥當(dāng)勞與臺(tái)灣統(tǒng)一超商之比較
企業(yè)經(jīng)營(yíng)專題期末報(bào)告 臺(tái)灣麥當(dāng)勞與臺(tái)灣統(tǒng)一超商之比較 [pic] 第四組 |8942304 |曹 立 干 |8942322 |戴 偉 峻 | |8941606 |陳 瑩 真 |9041316 |胡 金 纟 | |8942316 |勞 日 輝 |9041328 |林 正 雄 | |9042321 |洪 娟 娟 |9041324 |黃 國(guó) 峰 | |8943629 |范姜欣伶 | | | 前言 麥當(dāng)勞的全球品牌資產(chǎn)在全球麥當(dāng)勞的努力經(jīng)營(yíng)下，已成為全球僅次于微軟公司的第 9大品牌，價(jià)值253億美金，麥當(dāng)勞成功的品牌經(jīng)營(yíng)，起源于麥當(dāng)勞持續(xù)不斷的耕耘品 牌資產(chǎn)，才使得麥當(dāng)勞黃金拱門與臺(tái)灣消費(fèi)者密不可分的互動(dòng)關(guān)系，進(jìn)而創(chuàng)造「物超 所值」的品牌特質(zhì)。1984年元月28日，臺(tái)灣麥當(dāng)勞在臺(tái)北市民生東路成立第一家中心 ，經(jīng)過(guò)17年的經(jīng)營(yíng)，目前在全臺(tái)灣共有339家餐廳，年?duì)I業(yè)額超過(guò)140億元以上，員工 人數(shù)達(dá)到一萬(wàn)八千多名。目前，麥當(dāng)勞在臺(tái)灣的市場(chǎng)占有率將近七成，營(yíng)業(yè)額從第一 年的兩億四千萬(wàn)，到去年的一百三十億，十五年內(nèi)成長(zhǎng)了五十幾倍。在《天下雜志》的 五百大服務(wù)業(yè)調(diào)查中，它是連續(xù)四年唯一進(jìn)榜的餐飲服務(wù)業(yè)。而它的金黃色「M」字 型拱門，可能也是臺(tái)灣小孩第一個(gè)認(rèn)識(shí)的企業(yè)標(biāo)志。 在《天下雜志》的兩千大企業(yè)調(diào)查中，統(tǒng)一超商已連續(xù)六年名列零售業(yè)第一名。目前， 統(tǒng)一超商在全省擁有二六一八家店，預(yù)計(jì)到公元二○○五年可到達(dá)四千家店，營(yíng)業(yè)額也 將突破一千億臺(tái)幣。統(tǒng)一超商成立于一九七八年，頭幾年市場(chǎng)無(wú)法接受這樣的商店型 態(tài)，到了一九八二年，因?yàn)殚L(zhǎng)期虧損，統(tǒng)一企業(yè)只好以一股統(tǒng)一股票換兩股超商股票 的方式，收回經(jīng)營(yíng)權(quán)。統(tǒng)一超商由一家獨(dú)立公司，降為統(tǒng)一企業(yè)超商事業(yè)部。二十年 來(lái)，統(tǒng)一超商已操作出一個(gè)成功的經(jīng)營(yíng)模式，而這一套連鎖店的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，也不斷地 復(fù)制到其它事業(yè)體?，F(xiàn)在，統(tǒng)一超商不但持續(xù)快速成長(zhǎng)，也首次跨出臺(tái)灣，進(jìn)軍菲律 賓，買下菲律賓7-Eleven一半股權(quán)，試圖在國(guó)外創(chuàng)造另一個(gè)成功經(jīng)驗(yàn)。 企業(yè)背景簡(jiǎn)介 臺(tái)灣麥當(dāng)勞 1. 基本數(shù)據(jù) |董事長(zhǎng)： |總經(jīng)理：李明元 | |資本額：53.22億元 |營(yíng)業(yè)額：137億元(2000年| | |) | |員工人數(shù)：19,000人 | | 2. 歷史沿革 1984年率先于臺(tái)北市民生東路開第一家門市中心，1985年于臺(tái)中中港開設(shè)中心，198 6年跨足南部市場(chǎng)，于高雄中山路成立中心，1990年完成東部的開發(fā)，完成全省網(wǎng)絡(luò) 的架構(gòu)，奠定未來(lái)穩(wěn)健發(fā)展的利基，是開發(fā)上的一個(gè)里程碑，并于1997年完成全省2 1縣市的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)布點(diǎn)。 就各市場(chǎng)分析，繼1995年完成組織的調(diào)整與1996年正式確立區(qū)域化之后，在臺(tái)灣共分 為臺(tái)北市、北區(qū)、中區(qū)、南區(qū)四大市場(chǎng)，至2001年二月底止，麥當(dāng)勞在臺(tái)灣全省各地 ，共計(jì)擁有339家中心，年?duì)I業(yè)額更是超過(guò)新臺(tái)幣140億元以上。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，在2000年，如果以人口數(shù)作為衡量基準(zhǔn)，平均每65,000人就擁有一家麥當(dāng)勞 ，以10萬(wàn)人為單位計(jì)算開店密度，則每10萬(wàn)人就擁有1.5家的麥當(dāng)勞。整體消費(fèi)金額 ，已達(dá)到每年每人平均到麥當(dāng)勞消費(fèi)621元，以到店次數(shù)計(jì)，則平均每年每人會(huì)到麥 當(dāng)勞消費(fèi)5.2次。以2000年全年的來(lái)客交易次數(shù)來(lái)說(shuō)，已達(dá)1億1千4百萬(wàn)的來(lái)客次數(shù)， 經(jīng)調(diào)查分析，約有2億3千9百萬(wàn)的顧客造訪過(guò)臺(tái)灣麥當(dāng)勞餐廳用餐。 1984年元月28日，臺(tái)灣麥當(dāng)勞在臺(tái)北市民生東路成立第一家中心，經(jīng)過(guò)17年的經(jīng)營(yíng)， 目前在全臺(tái)灣共有339家餐廳，年?duì)I業(yè)額超過(guò)140億元以上，員工人數(shù)達(dá)到一萬(wàn)八千多 名；回顧這一路的成長(zhǎng)，我們可以把它分成四個(gè)時(shí)期來(lái)談： (1)進(jìn)入期﹝1984～1993﹞ |目標(biāo) |策略 |成果 | |快速搶占各重要據(jù)點(diǎn) |藉旗艦店塑造優(yōu)質(zhì)用餐環(huán)境， |至1992年，共成立| |建立品牌形象，塑造優(yōu)質(zhì)|利用實(shí)體通路傳達(dá)麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)|67家中心 | |用餐環(huán)境 |理念，給消費(fèi)大眾 | | |在五年內(nèi)開30家中心 |以都會(huì)區(qū)的主干道布點(diǎn)優(yōu)先 | | 二年內(nèi)建立臺(tái)北市9家重要據(jù)點(diǎn)，第一家民生中心、第二家進(jìn)駐西門商圈、第三家進(jìn) 駐忠孝商圈、第四家林森中心進(jìn)駐南京東路金融商圈、第五家成立新生中心、第六家 進(jìn)駐國(guó)父紀(jì)念館商圈、第七家進(jìn)駐火車站商圈、第八家在東門成立、第九家開設(shè)成都 中心，利用軸心輻射的策略往外發(fā)展，多重布點(diǎn)，搶占商圈精華區(qū)主要據(jù)點(diǎn)，迅速吸 引消費(fèi)者的目光。 另外，如位處于主干道交叉口上—士林中心的成立，可說(shuō)是實(shí)踐了麥當(dāng)勞以都會(huì)為起 點(diǎn)的發(fā)展策略，并執(zhí)行商圈區(qū)化的開發(fā)戰(zhàn)略，都心的布點(diǎn)及都會(huì)市郊地區(qū)之小區(qū)商圈 間的動(dòng)脈干道，搶占扼住咽喉，以亮麗的建筑外觀及舒適的用餐環(huán)境，塑造整體品牌 形象地位，更發(fā)揮了如巨型戶外廣告廣告牌的效果。 最初，由本地寬達(dá)食品公司代理麥當(dāng)勞的品牌經(jīng)營(yíng)，雙方采取「合伙經(jīng)營(yíng)」﹝Joint Venture﹞的模式合作。 當(dāng)時(shí)，臺(tái)灣的飲食文化與習(xí)慣還停留在傳統(tǒng)的餐廳經(jīng)營(yíng)或路邊攤零售，缺乏合理的售 價(jià)、注重衛(wèi)生與食品安全的概念，更談不上對(duì)顧客的承諾及完整的服務(wù)；麥當(dāng)勞的進(jìn) 入，除了在本地積極建立品牌，落實(shí)「質(zhì)量、服務(wù)、衛(wèi)生和價(jià)值」﹝QSC & V﹞的扎根，更徹底改變了臺(tái)灣的餐飲文化，帶動(dòng)餐飲管理的進(jìn)步，并以現(xiàn)代化的營(yíng) 銷，為廣大家庭與兒童消費(fèi)市場(chǎng)創(chuàng)造蓬勃發(fā)展的契機(jī)。 隨著臺(tái)灣在八十年代民主化的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)空前繁榮和股市投資的熱絡(luò)等相對(duì)因素，消 費(fèi)市場(chǎng)及零售業(yè)邁入高度開發(fā)階段，這期間先后有7- Eleven的興起，大賣場(chǎng)的開張及SOGO百貨等進(jìn)入，都有效刺激民眾的消費(fèi)行為；臺(tái)灣 麥當(dāng)勞隨著這股趨勢(shì)，順利由臺(tái)北市向中南部發(fā)展，平均每年新開8家中心， 至1993年底展店已至73家，員工人數(shù)達(dá)五千多名，記得在臺(tái)中市、高雄市成立第一家 麥當(dāng)勞時(shí)，都引起民眾高度熱情的回應(yīng)，并且在銷售上創(chuàng)造突破全世界紀(jì)錄的佳績(jī)。 初期麥當(dāng)勞的產(chǎn)品供應(yīng)，維持60%在國(guó)內(nèi)采購(gòu)，并致力實(shí)踐對(duì)顧客「質(zhì)量、服務(wù)、衛(wèi) 生和價(jià)值」的承諾，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序、開放式廚房及嚴(yán)格質(zhì)量管理；在人員管理 方面，麥當(dāng)勞開創(chuàng)了計(jì)時(shí)員工新勞力市場(chǎng)并給予其一般員工待遇及福利，此外，雇用 無(wú)經(jīng)驗(yàn)、非相關(guān)科系管理人員給予系統(tǒng)化訓(xùn)練，并首創(chuàng)餐飲人員每周工作五天，逢國(guó) 定假日并有補(bǔ)休，積極建立內(nèi)部溝通管道，并實(shí)施公開公正之績(jī)效考核制度。 1984- 1993十年之間，麥當(dāng)勞店數(shù)達(dá)到73間，營(yíng)業(yè)額35億元新臺(tái)幣，員工人數(shù)約五千人，當(dāng) 時(shí)整體管理模式傾向以經(jīng)營(yíng)者的意念為主，家族經(jīng)營(yíng)的色彩濃厚。 進(jìn)入期的成長(zhǎng)策略，是建立品牌認(rèn)知與形象、在不同的城市進(jìn)行旗艦店的布點(diǎn)，品牌 定位（brand positioning）為「歡樂美味在麥當(dāng)勞」，強(qiáng)調(diào)食品的美味與用餐的愉快經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于 消費(fèi)者而言，「麥當(dāng)勞」逐漸成為一種流行（fan）的代表，而實(shí)際營(yíng)運(yùn)的重點(diǎn)（op eration focus）在于麥當(dāng)勞一向要求的「質(zhì)量、服務(wù)、衛(wèi)生和價(jià)值」（quality、service、 cleanness、value，Q.S.C.V.），主要的經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)，則在于進(jìn)入市場(chǎng)的價(jià)位（當(dāng)時(shí)普 遍認(rèn)為偏高），以及經(jīng)營(yíng)者同時(shí)多角經(jīng)營(yíng)數(shù)種產(chǎn)業(yè)，而未能完全集中焦點(diǎn)于餐飲服務(wù) 業(yè)。 (2)轉(zhuǎn)型期﹝1994 ～1996﹞ |目標(biāo) |策略 |成果 | |鞏固麥當(dāng)勞在市場(chǎng)上的領(lǐng)|縮短開店流程，降低開店成本 |至1995年，共成立| |導(dǎo)地位 |尋找消費(fèi)力高、租金較低廉的次|105家中心 | |為因應(yīng)未來(lái)快速擴(kuò)充，進(jìn)|級(jí)商圈 |營(yíng)業(yè)額達(dá)60億元的| |行組織性調(diào)整 |人才培育 |規(guī)模 | |加強(qiáng)培育人才 | | | 1994年由于政府持續(xù)推動(dòng)六年國(guó)家建設(shè)計(jì)劃、積極落實(shí)地方建設(shè)的開發(fā)，以及前一波 股市上漲，帶動(dòng)房地產(chǎn)與中心都市的租金高漲，造成建商大量開發(fā)都市的衛(wèi)星城市與 都會(huì)人口的向外移動(dòng)，不但加速當(dāng)時(shí)鄉(xiāng)村都市化的開發(fā)，同時(shí)也醞釀了麥當(dāng)勞在當(dāng)時(shí) 的發(fā)展空間。為提高市場(chǎng)普及率，麥當(dāng)勞于1994年決策計(jì)劃增資了7億8000萬(wàn)元，以 因應(yīng)未來(lái)積極拓展?fàn)I業(yè)規(guī)模。 1994年，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)理念的差距，寬達(dá)食品退出臺(tái)灣麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)，所有權(quán)轉(zhuǎn)移由麥當(dāng) 勞總公司接管，國(guó)際先后派出兩位有經(jīng)驗(yàn)的外籍主管，協(xié)助臺(tái)灣麥當(dāng)勞轉(zhuǎn)型；這個(gè)轉(zhuǎn) 變的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)我們?nèi)蘸笥兄卮蟮牧夹杂绊憽?首先，是臺(tái)灣麥當(dāng)勞內(nèi)部工作思惟模式的移轉(zhuǎn)，它不再是傳統(tǒng)家族型企業(yè)，而是真正 的國(guó)際化集團(tuán)，當(dāng)時(shí)公司內(nèi)各部門主管經(jīng)常有機(jī)會(huì)到國(guó)外其它麥當(dāng)勞去學(xué)習(xí)、觀察和 體驗(yàn)，由自己親身感受國(guó)際的一手資源在哪里，又要用怎樣的溝通去取得有力的支持 。 國(guó)際主管為我們打開國(guó)際視野，幫助我們成長(zhǎng)；他更教我們要積極重視人力資源的培 養(yǎng)，盡量做好內(nèi)部的溝通，因?yàn)椤竿獠款櫩偷臐M意，要以內(nèi)部顧客的滿意為基礎(chǔ)」， 所以，臺(tái)灣麥當(dāng)勞對(duì)人的承諾﹝People Promise﹞成為我們與國(guó)際之間有力的交集，并且有計(jì)劃落實(shí)本地人力資源發(fā)展策略 。 轉(zhuǎn)型時(shí)期，麥當(dāng)勞的總店數(shù)由74間增加至163間，于1995年底破百，營(yíng)業(yè)額達(dá)到75億 元新臺(tái)幣，工作人員也幾乎成長(zhǎng)一倍，約有一萬(wàn)人。這個(gè)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)模式開始制度化 ，采取「3-1- Q」的模式，也就是「擬定3年策略、1年行動(dòng)計(jì)劃、每季進(jìn)行檢討一次」。 組織結(jié)構(gòu)與人員特色方面，由于總公司外籍主管有系統(tǒng)的引進(jìn)國(guó)際資源，逐漸達(dá)成「 思惟模式移轉(zhuǎn)」的效果，企業(yè)文化與國(guó)際成功經(jīng)驗(yàn)，有效幫助經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 及機(jī)會(huì)點(diǎn)，而個(gè)人的價(jià)值在整體組織中，也逐漸呈現(xiàn)與被肯定，家族經(jīng)營(yíng)的色彩淡去 。 轉(zhuǎn)型期的成長(zhǎng)策略，在于品牌強(qiáng)化深耕以及思惟的轉(zhuǎn)換（brand enhancing），當(dāng)時(shí)的品牌定位是「麥當(dāng)勞都是為你」，營(yíng)運(yùn)的重點(diǎn)由向內(nèi)自我要求 的指標(biāo)（Q.S.C.V.）轉(zhuǎn)為由顧客眼中來(lái)評(píng)量滿意程度，「100%的顧客滿意」成為此一 時(shí)期的營(yíng)運(yùn)重點(diǎn)。 在這個(gè)時(shí)期，麥當(dāng)勞開始推動(dòng)「雞類產(chǎn)品」（如麥克炸雞），而在顧客層面，麥當(dāng)勞 與顧客的連結(jié)和相關(guān)性（relevance）較前一時(shí)期更為強(qiáng)化。轉(zhuǎn)型期的主要挑戰(zhàn)來(lái)自 于主管更迭的動(dòng)蕩，以及轉(zhuǎn)型時(shí)對(duì)人員及組織所作的投資，進(jìn)而帶來(lái)的成本壓力。 (3)擴(kuò)張期﹝1997～2000﹞ |目標(biāo) |策略 |成果 | |提升市場(chǎng)普及率 |快速進(jìn)駐衛(wèi)星城鎮(zhèn) |至1999年，共成立319| |提供更便利、更舒適的用|進(jìn)駐所有有利于開店的區(qū)域 |家中心 | |餐經(jīng)驗(yàn) |，尤其是都會(huì)區(qū) |營(yíng)業(yè)額達(dá)134億元 | | |積極發(fā)展策略聯(lián)盟 | | 經(jīng)過(guò)勤奮的學(xué)習(xí)與成功的轉(zhuǎn)型以后，為充分掌握本土經(jīng)營(yíng)的機(jī)會(huì)點(diǎn)，臺(tái)灣麥當(dāng)勞自上 至下選用清一色本地的優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)人才，來(lái)面對(duì)三倍速高成長(zhǎng)的挑戰(zhàn)。 到1997年底，臺(tái)灣麥當(dāng)勞在全國(guó)展店已突破200家以上，本地主管更要以三至四年的 時(shí)間，趕上國(guó)際麥當(dāng)勞其它先進(jìn)市場(chǎng)成熟經(jīng)營(yíng)的成績(jī)，的確是個(gè)極大的挑戰(zhàn)；這時(shí)， 也是測(cè)試前一時(shí)期的學(xué)習(xí)心得，在自行運(yùn)用時(shí)，是否充分有效，我們發(fā)現(xiàn)： 扁平多元化的組織和走動(dòng)式的溝通管理，能積極振奮士氣，將公司各部門的距離拉近 ，從而創(chuàng)造既競(jìng)爭(zhēng)又合作的團(tuán)隊(duì)效力。 明確訂定公司經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，重視本土消費(fèi)大眾的需要，認(rèn)真做到企業(yè)對(duì)小區(qū)的回饋， 方能贏得顧客的忠誠(chéng)和偏好；針對(duì)前一項(xiàng)要求，臺(tái)灣麥當(dāng)勞不斷開發(fā)適合本地的新口 味產(chǎn)品和新營(yíng)銷策略，而談到小區(qū)經(jīng)營(yíng)時(shí)，臺(tái)灣麥當(dāng)勞在1997年成立「麥當(dāng)勞叔叔之 家兒童慈善基金會(huì)」，有計(jì)劃的對(duì)兒童醫(yī)療、社會(huì)福利及教育盡心盡力。 1997- 2000年的麥當(dāng)勞，全省店數(shù)由163間擴(kuò)張到338間，營(yíng)業(yè)額達(dá)到140億元新臺(tái)幣，員工 人數(shù)則約為一萬(wàn)五千人。擴(kuò)張期的經(jīng)營(yíng)管理，主要在復(fù)制「成功的循環(huán)模式」（cyc le of success），也就是汲取成功的模式不斷復(fù)制（在新的市場(chǎng)中先創(chuàng)造需求，而后便滿 足顧客需求，當(dāng)需求被滿足后，則更進(jìn)一步改進(jìn)效率、以增加生產(chǎn)或創(chuàng)新，然后再接 著創(chuàng)造需求、滿足需求、改進(jìn)效率如此周而復(fù)始）。 在組織結(jié)構(gòu)與人員組成上，特色在于「本土化、小區(qū)化」，由1997年開始，臺(tái)灣麥當(dāng) 勞開始由本土管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)，不斷擴(kuò)充的同時(shí)也在建構(gòu)區(qū)域化的組織架構(gòu)，也就是不 再只由一個(gè)總公司發(fā)號(hào)施令與監(jiān)管，而是在「分權(quán)不分裂」的前提下，由總公司發(fā)展 成五個(gè)區(qū)域辦公室管理各區(qū)。當(dāng)時(shí)的成長(zhǎng)策略，是將品牌更進(jìn)一步的擴(kuò)張發(fā)揮并且大 量復(fù)制連鎖（brand expansion），「得來(lái)速」（Drice- Thru）也是這一時(shí)期大力推動(dòng)的發(fā)展方向，目的在于提供更高的便利性，至今全國(guó)已 有92個(gè)「得來(lái)速」據(jù)點(diǎn)，各中心由「得來(lái)速」所得的營(yíng)收占全中心營(yíng)收的35%- 40%。 此時(shí)的品...
企業(yè)經(jīng)營(yíng)臺(tái)灣麥當(dāng)勞與臺(tái)灣統(tǒng)一超商之比較