37如何處理團隊沖突(doc)
第37講 如何處理團隊沖突 【本講重點】 對五種處理方式的分析 不同情況下采用的處理方式 【自檢】 在實踐中，你認為哪一種解決沖突的方式效果最好？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 對五種處理方式的分析 1.競爭 處理事情的辦法就是要么你對我錯，要么我對你錯。 優(yōu)點：快，能立即分出勝負來。 缺點：不能解決任何問題，全憑的是權力的壓力。 2.回避 處理事情時不合作也不武斷，你不找我我也不找你。 優(yōu)點：不發(fā)生沖突，回避矛盾，個人得益。 缺點：公司受到損害，很多工作沒有人去做，工作積壓。 |提示 | |問題積壓下來更容易激化，而且總要解決。 | 3.遷就 犧牲一方的利益，滿足對方的要求。 優(yōu)點：盡快地處理事情，可以私下解決，不用找上司，可以維護比較好的人際關系。 缺點：本身并沒有解決問題，崗位職責沒有得到維護。 |提示 | |遷就是公司比較忌諱的一種方式，因為崗位的職 | |責不維護，會對公司的管理造成損害。 | 4.妥協(xié) 雙方各讓半步，在一定程度上滿足對方的一些要求。 優(yōu)點：雙方的利益都照顧到了，比較快或能夠及時達成共識。 缺點：一些根源性的問題沒有解決。 5.合作 雙方彼此尊重，不犧牲任何一方的利益。 優(yōu)點：能夠徹底地解決沖突雙方的問題，并找出解決此類問題的辦法，而且通過事先 的約定，防止下一次類似問題的發(fā)生。 缺點：成本太高，雙方需要來回地溝通。 不同的情況下采用的處理方式 這五種方式各有優(yōu)缺點，那么，什么情況下該用哪種方式呢？這和《時間管理》中講到 的第二象限工作法有相通的地方。 [pic] 圖37－1 第二象限工作法 既緊急又重要的工作采取競爭的方式解決 一提起競爭，就讓人想到兩敗俱傷的結局，就認為競爭是不好的，不可取的。其實并 非如此，并不是在任何情況下采取競爭的方式都是不可取的。在某些情況下，采取競爭 策略是行之有效而且是十分必要的,在有些情況下必須使用競爭方式。 那么，在什么情況下應采取競爭的策略呢？ (1)情景一：處于緊急情況下，需要迅速果斷地作出決策并要及時采取行動時； 例：“有一份重要合同明天就要與其他公司簽約了，你們部門如果不管這件事，我們 部門就要管了”。 在這種情況下，最好的策略就是競爭。 (這時，假如雙方都采取回避的策略，你們部門不管，我們部門也不管，勢必會影響 公司按時簽約，從而使公司的利益受到損失。 (這時，假如其中一個部門想與另一個部門進行合作，但首先需要兩個部門進行溝通 ，而溝通本身要花費時間。在明天就要簽合同的緊急情況下，沒有時間等兩個部門溝通 好了再來合作。 （2）情景二：你想要實施一項不受團隊成員歡迎的重大措施時； 例：財務部決定縮減公司開支，嚴格公司報銷制度。 在這種情況下財務部必須采取競爭策略。 (對于公司員工來說，沒有哪一個員工不希望公司的規(guī)章制度松一些，但公司要縮減 開支就必須這樣做。 (這時假如財務部采取遷就或妥協(xié)的策略來對待公司的財務制度，就是對公司不負責 任。久而久之，必定會造成公司制度的混亂，甚至給公司帶來財務危機。 （3）情景三：在你知道自己是正確的情況下，并且問題的解決有益于團隊，需要對 付那些從非競爭性行為中受益的人。 例：在九月份阮經(jīng)理的部門有五名軟件工程師不能到崗，工作計劃就要拖延，整個公 司計劃受影響，這是絕對不允許的。 (如果這時采取回避、遷就、妥協(xié)的策略，軟件開發(fā)工作可能就會被拖延，就會使公 司的利益受到損害。 【自檢】 公司與其他公司簽了一個重要的協(xié)議，要交付一定的預付款，必須在簽協(xié)議的同時 將款項打入對方的賬戶，因為已來不及打報告，負責的經(jīng)理只好動用所有的資源來籌款 ，以配合這個協(xié)議的簽訂。這時候只能按照這個經(jīng)理的意圖來辦，如果非要按別人的意 圖，必然要爭出個輸贏來。你是否同意經(jīng)理的意見？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ |提示 | |競爭方式適用于緊急又重要的事情，它能夠節(jié)省| |時間，節(jié)省決策的成本，可以盡快地達成一個結| |論，以優(yōu)先保證重要的緊急的工作。 | 不緊急也不重要的工作采取回避的方式解決 不要以為回避就是不負責任，其實并非如此，在實際工作中，許多時候采取回避的策 略會得到意想不到的結果。 什么情況下應采取回避的策略呢？ （1）情景一：發(fā)生沖突的事情微不足道，或者是還有更緊迫、更重要的問題需要解 決； 例：行政部下達通知，銷售部經(jīng)理問：“這個通知別的部門都是十五日收到，我們怎 么是十六日收到？” （2）情景二：當你認識到不可能滿足你的要求和愿望時； 例：我今年關心的是漲工資，而今天是評先進，我并不感興趣，所以我不關心自己能 否評上，也就沒有勁頭去跟他們爭論。 （3）情景三：當收集信息比立刻決策更重要時； 例：我們感覺銷售部在東北區(qū)的市場推廣計劃中存在問題，沒有按計劃來做。這時如 果直接指責他們，會引起沖突，所以我們要事先搞清楚是怎么回事。 （4）情景四：當一個問題是另一個更大問題的導火索時； 例：銷售部的銷售獎勵政策大家都很不滿意，以前討論過多次要改，這時，如果銷售 部經(jīng)理提出對手下的某一個特別優(yōu)秀的或特差的業(yè)務員，采取特別的獎勵或懲戒辦法， 就會引起更大的沖突。所以肖經(jīng)理不急于處理某個業(yè)務員。 （5）情景五：當你認為部門之間職能劃分不清楚，但現(xiàn)在又不影響工作時； 例：在一個新成立的公司，財務部就年度審計問題給各部門下達了詳細規(guī)范的要求， 但目前各部門還沒有搞，雙方不必現(xiàn)在就糾纏此事。 這時假如利用競爭的方式解決部門之間的沖突，就不太合適。因為公司剛剛成立，要 做的事情很多，這時部門職能劃分與公司的其他事情比起來是小事，沒有必要在這點小 事上花費太多的時間和精力。 （6）情景六：當發(fā)現(xiàn)不是解決問題的最佳時機。 例：人事部經(jīng)理沒有按計劃為軟件開發(fā)部招聘到程序員。軟件開發(fā)部經(jīng)理正想去找他 問。走到路上，他聽說人事部經(jīng)理正在為某某事情生氣呢！于是決定不去了。 如果軟件開發(fā)部經(jīng)理采取競爭的方式與人事部經(jīng)理正面接觸，去談為軟件開發(fā)部招聘 的事，本來人事經(jīng)理心里正有氣沒有地方撒，搞不好會把矛盾引到自己身上，甚至還會 產(chǎn)生更大的沖突，會成為其他問題的導火索。在這種情況下，最好是采取回避的策略， 暫時先回避一下，以后再說。 【自檢】 有個職業(yè)經(jīng)理說，我需要做的溝通工作太多，太累。有個做IT的員工工作有問題， 但他找的參考書不對路，我得告訴他怎么找書；有個材料上周交給關系部門了，過了一 周還沒有答復，我得去問一問；部門的耗材需要購買，打了報告給行政部，一周過去了 也沒有買回來，我還要去問一問……而且我還有很多更重要的事情，一些問題只能先放一 放。你用什么辦法把這位經(jīng)理從這么多事情中解放出來？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ |提示 | |使用回避的方法。在處理不重要也不緊急的工作的時候| |，回避的效果是最好的。有些沒必要今天去解決的事情| |可以放到明天或更晚一點。因為人的精力是有限的，解| |決的問題總要有個先后順序，先解決重要緊急的，其他| |不重要、不緊急的事情，可以采取回避的方式，先把它| |放一放，等有時間了再去處理。 | 緊急而不重要的工作采取遷就的方式解決 不要以為遷就說明自己軟弱，就是害怕對方。遷就往往是先退一步，為的是后進一步 。 什么情況下可以采取遷就的策略呢？ （1）情景一：當你發(fā)現(xiàn)自己是錯的 例：市場部本月有好幾次加班，由于他們沒有把加班單及時交給人力資源部，所以加 班費沒有按時發(fā)下來。這顯然是市場部的責任，這種情況下市場部應該去找人力資源部 說明是自己沒有及時交加班單引起的，并承認錯誤。 （2）情景二：當你想表現(xiàn)出自己通情達理時 例：象前面的例子，既然市場部已經(jīng)承認是自己的錯，責任在自身，以后早點把加班 單送過來，人力資源部就應該原諒對方，表現(xiàn)出自己的通情達理。 (3)情景三：你明知這個問題對別人比對你更重要 例：前面例子中人力資源部堅持的是公司的考勤制度，制度是絕對不能隨便受到破壞 、受到挑戰(zhàn)的。顯然制度比幾十元錢的加班費更為重要，你顯然應該知道不要向制度挑 戰(zhàn)。這時，你可以遷就人力資源部的態(tài)度不好等。 （4）情景四：當別人給你帶來麻煩，但這種麻煩你可以承受時 例：本月銷售部交來的報表，有許多格式填得不對，財務部人員想銷售部也不常犯這 種錯，于是他們就花了一個多小時的時間改報表。 （5）情景五：當融洽和穩(wěn)定至關重要時 例：公司進行一項重大的推廣計劃，這項計劃關系到公司的生死存亡問題，市場部和 軟件開發(fā)部為誰寫這個產(chǎn)品說明書爭論不休，這是沒有必要的。這時采取遷就策略是最 恰當?shù)摹?（6）情景六：當你允許別人從錯誤中得到學習和經(jīng)驗時 例：人力資源部收到各部門報來的人員需求表，看到上面填得五花八門。這時，可以 采取遷就的辦法，以后在適當?shù)臅r候再和他們講清楚應該怎么填寫。 情景七：為了對以后的事情建立起責任感時 例：剛剛來到公司的任經(jīng)理為軟件開發(fā)部招聘軟件工程師，但由于任經(jīng)理對情況不 熟悉，結果招來的人軟件開發(fā)部不滿意。任經(jīng)理主動上門檢討自己，聽取軟件開發(fā)部對 招聘工作的意見和要求。 【自檢】 公司規(guī)定周四報銷，結果銷售部的肖經(jīng)理周二就來報銷，這段時間他一直在外面跑 ，天南海北的，好不容易才在公司里露上一臉，明天還要到上海去出差。柴經(jīng)理認為他 確實很急，就給他報了賬。柴經(jīng)理是否違反了原則？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ |提示 | |一些職能部門就是給其他的部門提供服務的，很多情況 | |下采取遷就的方式其實是一種變通，這不是對原則的違 | |反，也許有些規(guī)定本身就不適用于所有的情況，采取遷 | |就的方式很容易化解沖突。 | 緊急而不重要的工作采取妥協(xié)的方式解決 妥協(xié)表面上看是雙方都后退了一步，好象是雙方都吃了虧，實際上是雙方都達成了目 標。 什么情況下應采取妥協(xié)的策略？ （1）情景一：當目標十分重要，但過于堅持己見可能會造成更壞的后果時 例：計算機公司的軟件開發(fā)一部、二部就聯(lián)合開發(fā)一種新軟件的具體合作事宜想達成 一個協(xié)議，由于種種原因一直沒有達成，而雙方又都不具備獨立開發(fā)的實力。這時國家 一項重點工程正準備招標這種新軟件產(chǎn)品，于是兩個軟件開發(fā)部決定在雙方合作條件上 各做出一些讓步，使雙方達成協(xié)議共同開發(fā)這種新軟件產(chǎn)品，以便在竟標中獲勝，從而 使雙方獲利。 (在這種情況下，如果軟件開發(fā)一部、二部采取競爭的策略，雙方誰也不讓步，雙方 的實力又都不夠，可能中標的就是其他具有實力的公司。最后的結局會是雙方都勞民傷 財，而沒有結果。 (如果兩個部門都采取回避的策略。兩個部門誰也不理誰，自己又都知道自己沒有競 標的實力，而默默地放棄參加竟標。這樣兩個部門都會失去一次發(fā)展自己公司的機會。 (最好的辦法就是雙方都采取妥協(xié)的策略，你讓三分，我讓三分。從而使兩個部門增 加了競標的實力，使雙方都能獲利或減少損失。 （2）情景二：當對方做出承諾，不再出現(xiàn)類似的問題時 例：如果銷售部的報表需要財務部花很大的力氣來修改，這時如果銷售部經(jīng)理承諾以 后不再發(fā)生此類問題，財務部可以采取的辦法是：“好，這次就算了，下不為例”。 （3）情景三：當為了對一個復雜的問題達成暫時的和解時 例：由于用人部門對于職位說明書的填寫不準確，往往使人力資源部招來的人，不能 滿足用人部門的準確要求。但是，如果要解決這個問題，就需要公司進行整體的組織設 計和職位分析，而這項工作沒有幾十萬元和幾個月的時間是完不...
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