3、拼圖游戲的兩塊拼板(doc)
美國生產(chǎn)與控制協(xié)會（APICS）1998年出版的第九版APICS詞典中（注：其序言譯稿見于 《IT經(jīng)理世界》1999年第*期）有這樣一段話： 　　“我們眼中所見的APICS知識體系的每個部分，都只能是拼圖游戲中的一塊拼板。我 們看見了包裝盒上的完整圖畫--也就是將來拼成的樣子--我們在考慮如何才能把這些拼 板一一湊起來。” 　　這個比喻說的是什么呢？所謂APICS知識體系的每個部分，可以是指企業(yè)資源管理領(lǐng) 域的各項理論、技術(shù)與方法，如全面質(zhì)量管理（TQM）、準時制生產(chǎn)（JIT）、約束理論 （TOC，其較詳細的介紹見于《IT經(jīng)理世界》2000年第3、4期）等等。關(guān)于這些單個“拼板 ”的論文與著述，世界各國都為數(shù)不少，并且在各自的研究方向上不斷數(shù)學(xué)化、公式化、 模型化。而在企業(yè)的實際運營環(huán)境中，往往是多種方法與工具的綜合運用，企業(yè)越是善 于接受并應(yīng)用新觀念、新技術(shù)，情況就越是如此。所以，一些問題自然涌現(xiàn)出來，比如 ，MRP的“推式生產(chǎn)”與JIT的“拉式生產(chǎn)”如何在不同層次聯(lián)合應(yīng)用呢？再比如，TOC強調(diào)， 企業(yè)的非瓶頸資源不是改進的要點，哪怕一時閑置浪費也不會影響企業(yè)的“利潤產(chǎn)出率（ Throughput）”，這與成本管理的種種原則是否矛盾？等等。相對來說，關(guān)于如何才能把 這些“拼板”湊起來--即怎樣在企業(yè)中綜合應(yīng)用多種資源管理的理論、方法和技術(shù)--這方 面的研究資料與相關(guān)成果一直為數(shù)尚少，于是引發(fā)了篇頭APICS的關(guān)注和思考。 　　在實達項目，我們也聽到了類似的疑問：實達電腦公司已通過ISO9000認證，業(yè)務(wù)流 程重組BPR所帶來的變化會不會有悖于質(zhì)量規(guī)范，對ISO9000復(fù)審造成沖擊呢？ 　　在“業(yè)務(wù)流程描述”階段進行業(yè)務(wù)流程描述方法的培訓(xùn)時，我們對到會的項目推進小 組與職能小組的人員，從以下幾方面回答了上面的問題： 　　1.兩者的聯(lián)系 　　ISO9000的文件結(jié)構(gòu)包括：質(zhì)量手冊、程序文件、工藝文件和質(zhì)量記錄等。其中，程 序文件突出體現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程處理的思想，對某項工作的流轉(zhuǎn)關(guān)系做了相當詳盡的規(guī)定。 所以，BPR在業(yè)務(wù)流程描述階段可以把ISO文件信息作為重要參考，與通過現(xiàn)場訪談、調(diào) 查問卷等方法所得到的有關(guān)企業(yè)現(xiàn)狀的信息進行相互映證，從而可以較迅速、全面地了 解企業(yè)運作。另一方面，已進行ISO質(zhì)量認證的企業(yè)的員工往往對業(yè)務(wù)進行描述的能力比 較強，可以大大方便項目各方之間的溝通。 　　ISO與BPR都強調(diào)，通過協(xié)同各部門的活動提高企業(yè)的整體效益。從這一點看，二者 沒有根本性沖突，能夠互相為對方的順利開展鋪平道路。 　　2.兩者的區(qū)別 　　簡言之，ISO與BPR一個重在“規(guī)范”，一個重在“優(yōu)化”。BPR的根本思路在于，通過對 流程中的非增值環(huán)節(jié)進行清除（Eliminate）、簡化(Simplify)、整合(Intergrate)、自 動化(Automate)，即ESIA來提高流程效率，使得流程更加合理與容易操作。企業(yè)運營中 存在的內(nèi)部往返搬運、冗余審核、手工匹配來自不同部門的多種單據(jù)等做法，按照“做了 的一定要寫，寫了的一定要做”的原則，在ISO中仍然可以被“規(guī)范”下來，只要不對質(zhì)量 產(chǎn)生危害。而用BPR的思想來看，客戶不會因為企業(yè)做了這些活動而愿意額外付費（即“ 非增值環(huán)節(jié)”），它們應(yīng)該是流程改進時關(guān)注的要點。 　　3.兩者的結(jié)合 　　從長期來看，ISO與BPR可以在企業(yè)內(nèi)相輔相成地持續(xù)發(fā)展。一方面，ISO對質(zhì)量體系 的及時維護與更新提出了嚴格要求，以反映企業(yè)質(zhì)量活動運作的變化，復(fù)審時將考察這 些變化是否符合ISO認證的要求。所以，ISO文件是動態(tài)的，它反映了企業(yè)質(zhì)量活動的持 續(xù)發(fā)展。另一方面，從對現(xiàn)狀流程進行描述開始，發(fā)現(xiàn)問題點，找到改進后的目標流程 ，BPR為企業(yè)業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進給出了方向和手段，它同時關(guān)注如何通過崗位職責的合 理設(shè)置、績效考核指標的切實應(yīng)用、管理制度的不斷規(guī)范來保證目標業(yè)務(wù)流程的真正實 現(xiàn)。因此，兩者構(gòu)成了企業(yè)“臺階式發(fā)展”的圖景：通過BPR在垂直方向的優(yōu)化與提升，推 動ISO體系在更有效率的層次進行“規(guī)范”；通過ISO在水平方面的“規(guī)范”，促使目標業(yè)務(wù) 流程落到實處，為再一次的“優(yōu)化”鞏固基礎(chǔ)。在人員安排上，實達項目推進小組與項目 職能小組特意包括了一些曾經(jīng)深入?yún)⒓恿薎SO質(zhì)量體系建設(shè)工作的人員，比如項目推進小 組副組長、銷售事業(yè)部副總監(jiān)王齊勤就曾經(jīng)是ISO建設(shè)的重要負責人之一，他們對ISO的 要求、企業(yè)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀有著比較清楚的認識，從而有力保證了ISO與BPR這兩塊“拼板” 的順利結(jié)合。 　　這次業(yè)務(wù)流程描述方法的培訓(xùn)會，仍然是制造部經(jīng)理謝金寶生早早地第一個來簽到 ，這位年輕人認真踏實的工作作風給我們留下了深刻印象。他開玩笑地說，“其他人也應(yīng) 該早點到嘛，學(xué)會一種畫流程的好方法，將來好找工作嘛?！睂嵾_就是彌漫著這樣一種輕 松的空氣，這話被領(lǐng)導(dǎo)聽到也不妨事，下屬干好干壞工作中見，很少因為哪句話“犯上” 就給員工穿了小鞋，怪不得蔡福平的下屬喊他“老蔡”，蘇初文的下級喊他“小蘇”呢。不 過，謝金寶生的這句話也在我們的預(yù)料之中，“業(yè)務(wù)流程描述”有時就被理解為“畫流程” ，關(guān)于這一點，我們在會上就“為什么要做業(yè)務(wù)流程描述”做了以下的說明： 　　首先，“業(yè)務(wù)流程描述”的具體描述方法、符號體系只是操作層面的問題，是“形而下 ”的，究竟在“畫流程”時把一個業(yè)務(wù)活動表示成“矩形”還是“平行四邊形”其實并不重要， 真正重要、“形而上”的，是從“業(yè)務(wù)流程描述”這個階段，開始從咨詢公司到企業(yè)的第一 步“知識轉(zhuǎn)移”。實達項目總歸是有截止時間的，而實達管理的長期提升卻應(yīng)永遠有高素 質(zhì)的人員來開展下去。通過咨詢顧問與企業(yè)人員的協(xié)同工作，除了生成一份關(guān)于企業(yè)現(xiàn) 狀流程的描述文檔之外，更深遠的影響在于，培養(yǎng)出一批既熟悉企業(yè)現(xiàn)狀，又能運用“面 向流程”的觀點來思考問題的企業(yè)骨干，推動他們在“業(yè)務(wù)流程改進”的階段更主動、更負 責地運用流程改進的種種工具來思考問題、分析問題，成為在長期推動企業(yè)流程運作水 平不斷提升的中堅力量。 　　思想上的問題解決了，工作自然會有勁頭。我們把實達現(xiàn)狀流程分為計劃、銷售、 生產(chǎn)、采購、庫存、財務(wù)、管理七大類，每大類采取自頂向下逐層分解的方法，例如“生 產(chǎn)總流程”由若干可以繼續(xù)分解的“流程”和不可繼續(xù)分解的“活動”組成，其中的“生產(chǎn)任 務(wù)下達流程”又可以繼續(xù)分解為“特殊生產(chǎn)任務(wù)下達子流程”與“標準生產(chǎn)任務(wù)下達子流程 ”等等?？磥恚馨褬I(yè)務(wù)現(xiàn)狀清清楚楚地映射到這樣的一個結(jié)構(gòu)上，也不是一件隨便想想 的事兒。 　　這不，項目推進小組副組長、生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)蘇初文在對下屬發(fā)話了：“生產(chǎn) 和庫存方面的總流程我親自來描述，我估計你們也理不清楚，等我把子流程分解好了， 你們來描述子流程，做好了拿到我這里看看對不對，下星期交，好，散會！”
3、拼圖游戲的兩塊拼板(doc)