BPR項目規(guī)范(doc)
BPR項目規(guī)范 |階段 |步驟 |工作任務 |提交結(jié)果 | |1. 項目準 |1.1 項目準備 |λ 了解客戶情況，確定客戶的關(guān)鍵業(yè)務， | | |備和啟動 | |并評估不進行變革的后果。 | | |當項目不大| |λ 確定關(guān)鍵重組過程。 | | |時，此階段| |λ 確認工作內(nèi)容。 | | |盡量簡化，| |λ 由關(guān)鍵利益相關(guān)組成項目指導委員會。 | | |但關(guān)鍵要點| |λ 在簽訂咨詢合同以前，關(guān)鍵業(yè)務和過程 | | |必須確認；| |一定都討論過，在項目準備階段只是確認以前口頭| | | | |商定的內(nèi)容； | | | | |λ | | | | |項目領導委員會SCM一般由企業(yè)高層領導和咨詢公 | | | | |司領導組成；項目小組由雙方中層組成； | | | |1.2 準備項目計劃 |λ 確定項目范圍。 |λ 項目計劃書 | | | |λ 制定可考核的目標。 | | | | |λ 制定高層面的時間表。 | | | | |λ 取得高級管理者關(guān)于項目目標和范圍的 | | | | |一致意見。 | | | | |λ | | | | |即，準備詳細的項目進度計劃，并提交SCM批準； | | | |1.3 建立項目團隊 |λ 選擇咨詢顧問和外部專家。 |λ 項目啟動會議文檔| | | |λ 對團隊進行培訓，介紹項目目標和工作 | | | | |范圍。 | | | | |λ 準備客戶溝通計劃（事先要評估溝通需 | | | | |求；不宜輕易提出；不要使客戶期望太高） | | | | |λ 召開項目啟動會議。 | | | | |λ 即，建立項目組，并經(jīng)SCM確認； | | |2. 現(xiàn)狀分 |2.1 項目調(diào)研，明確需求 |λ 根據(jù)項目范圍、目標，研究其他企業(yè)的 | | |析研究 | |案例。（不要對客戶做出這樣的承諾，有時很難做| | | | |到） | | | | |λ 以確定客戶當前和未來需求為中心內(nèi)容 | | | | |，進行客戶訪談。對員工和管理層進行訪談，了解| | | | |問題，訪談要有計劃，而且每一個階段要有結(jié)果；| | | | |λ 集體討論轉(zhuǎn)變思想。轉(zhuǎn)變思想需要大量 | | | | |工作 | | | | |λ 了解管理層對未來業(yè)務流程的期望。（ | | | | |關(guān)鍵?。?| | | | |λ 了解對軟件系統(tǒng)的需求。需要做需求分 | | | | |析，針對各個部門分別提出需求列表；以后按照列| | | | |表對照軟件功能打分； | | | | |λ 查閱文獻資料，了解行業(yè)趨勢，尋找最 | | | | |佳實踐。慎重 | | | | | | | | |2.2 建立現(xiàn)狀模型 |λ 對管理層進行訪談，了解存在的問題。 |λ 現(xiàn)狀業(yè)務過程 | | | |λ 繪制高層面的現(xiàn)狀業(yè)務過程圖，收集績 | | | | |效數(shù)據(jù)，確定差距。（應該在2.3） | | | | |λ 繪制關(guān)鍵業(yè)務流程的詳細過程圖；叫客 | | | | |戶來畫；而且是針對關(guān)鍵流程； | | | |2.3 現(xiàn)狀分析 |λ 分析和確定現(xiàn)狀業(yè)務過程中的瓶頸問題 |λ | | | |。聽聽客戶高層的意見，拜訪外部有關(guān)專家； |現(xiàn)狀業(yè)務過程分析報告 | | | |λ 分析潛在風險。（值得關(guān)注和研究；目 |λ 風險分析報告 | | | |前中國企業(yè)最可怕的問題是沒有風險防范機制，很| | | | |多企業(yè)轉(zhuǎn)眼之間就死亡了，有時不是經(jīng)營問題，而| | | | |是對巨大的風險和陷井沒有察覺；） | | | | |λ 召開項目指導委員會會議，提出過程改 | | | | |進意見。 | | |3. 業(yè)務過 |3.1 確定未來業(yè)務過程和 |λ 與利益相關(guān)者（管理層）進行溝通，繪 |λ | |程重組 |組織框架 |制企業(yè)藍圖（什么藍圖？應該是高層的戰(zhàn)略性藍圖|組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程重組方 | | | |）。 |案報告 | | | |λ 分析現(xiàn)有組織架構(gòu)。確定組織結(jié)構(gòu)重組 | | | | |方向。設計新業(yè)務過程的方案?！盀榭蛻魟?chuàng)造價值”| | | | |，這是核心；但實際過程中難以操作；此過程宜小| | | | |心，不要使客戶期望太高；必要時尋找外援；應該| | | | |在此提出重組的大的構(gòu)架，此時必須體現(xiàn)出咨詢價| | | | |值，客戶才會確認；企業(yè)重組沒有標準答案，能夠| | | | |解決幾個有意義的問題就可以，如庫存；有時提出| | | | |好的問題清單，就能夠相互啟發(fā)產(chǎn)生解決問題的思| | | | |路； | | | | |λ 召開項目指導委員會會議，討論重組方 | | | | |案 | | | |3.2 |向項目組明確重組方案。 | | | |培訓項目組設計未來業(yè)務 | | | | |過程 |培訓繪制未來過程、過程操作手冊及過程所涉及的| | | | |主要表格和程序的方法。（要給予必要的咨詢引導| | | | |，否則，畫出來的東西和崗位職責及操作手冊不過| | | | |是現(xiàn)狀的翻版；） | | | | |λ | | | |3.3 定義未來過程模型 |λ 繪制未來過程、過程操作手冊及過程所 |λ | | | |涉及的主要表格（由客戶繪制，咨詢顧問輔導）。|客戶繪制的未來過程、過程 | | | | |操作手冊及過程所涉及的主 | | | | |要表格 | |4. 審核批 | |λ |λ | |準 | |SCM對客戶項目小組的工作結(jié)果進行審閱。 |經(jīng)審核的未來過程、過程操 | | | |λ 咨詢顧問提出修改意見。 |作手冊及過程所涉及的主要 | | | |λ 由客戶進行修改。 |表格 | | | |λ 召開項目指導委員會會議，確定未來過 | | | | |程、過程操作手冊及過程所涉及的主要表格 | | | | |λ 向高層管理者提交工作結(jié)果，并取得一 | | | | |致意見。 | | |5. 實施 |5.1 確定未來組織結(jié)構(gòu) |λ 完成過程模型和組織模型的詳細設計， |λ 組織結(jié)構(gòu)。 | | | |定義新的工作任務和工作崗位。（要能夠自圓其說|λ 部門和崗位職責。| | | |，使客戶信服） |λ | | | |λ 制定績效考核體系。（這是企業(yè)咨詢的 |部門和崗位績效考核標準...
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