[拉姆·查蘭]《轉(zhuǎn)型》
[pic] 目 錄 引言、前言、序、書評(píng) 3 各方評(píng)說 3 作者簡(jiǎn)介 4 中文版序 4 前言告別過去 6 第一部分 為什么要轉(zhuǎn)型 11 第一章 殘酷現(xiàn)實(shí)—約翰和郭士納的故事 12 非常不現(xiàn)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人的6個(gè)習(xí)慣 17 請(qǐng)別再找借口 20 第二章 天翻地覆——營(yíng)商環(huán)境的結(jié)構(gòu)性變化 20 全球同步的大市場(chǎng) 21 投資泛濫的世界 23 產(chǎn)能嚴(yán)重過剩 24 買方市場(chǎng)—?dú)⑹中椭薪榈呐d起 25 結(jié)構(gòu)上有缺陷的行業(yè) 28 過度管制 30 腹背受敵 31 為什么各公司看不到這些變化的來臨？ 32 新的游戲規(guī)則 33 第三章 重新定義管理企業(yè)的方式 34 十字路口上的制藥業(yè) 37 回歸基本原則 38 第二部分 轉(zhuǎn)型的利器：商業(yè)模式 40 第四章 轉(zhuǎn)型的新模式 41 商業(yè)模式究竟為何物？ 41 商業(yè)模式是如何發(fā)揮作用的？ 42 評(píng)估外部現(xiàn)實(shí) 43 財(cái)務(wù)目標(biāo) 45 戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、人員和組織結(jié)構(gòu) 45 第五章 商業(yè)模式的反復(fù) 49 揭開一個(gè)秘密 49 事實(shí)的威力 51 KLM的商業(yè)模式 53 消失的優(yōu)勢(shì) 53 商業(yè)頭腦：做好商業(yè)模式 55 第三部分 有所變，有所不變 57 第六章 危機(jī)轉(zhuǎn)型——EMC和思科之所為，太陽(yáng)微系統(tǒng)之所不為 57 EMC 59 EMC的商業(yè)模式解決方案 62 思科公司 62 思科公司的商業(yè)模式解決方案 64 太陽(yáng)微系統(tǒng)公司 64 太陽(yáng)公司的商業(yè)模式解決方案 66 第七章 重整轉(zhuǎn)型—家居倉(cāng)儲(chǔ)的故事 67 家居倉(cāng)儲(chǔ)的商業(yè)模式解決方案 70 第八章 創(chuàng)新轉(zhuǎn)型—新3M的故事 70 3M公司的商業(yè)模式解決方案 74 第九章 前瞻轉(zhuǎn)型——湯姆森公司的故事 74 第四部分 如何為轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備 74 第十章 眼觀六路 75 變革代理人 75 保持領(lǐng)先地位的工具 77 第十一章 做好準(zhǔn)備——如何讓企業(yè)文化適應(yīng)現(xiàn)實(shí) 79 企業(yè)的準(zhǔn)備工作 79 第十二章 變革的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 81 新領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的標(biāo)準(zhǔn) 81 識(shí)別并開發(fā)正確的領(lǐng)導(dǎo)類型 84 引言、前言、序、書評(píng) 3年前，我們撰寫了《執(zhí)行》，但是，事實(shí)上，我們才剛剛開始漫長(zhǎng)的征程。在繼續(xù)我 們上本書中的思路的同時(shí)，我們進(jìn)一步思考了自身成功與失敗的原因，以及所了解和觀 察到的其他人的成敗原因。最后，我們發(fā)現(xiàn)，這種理想與現(xiàn)實(shí)的差距源自人們?nèi)绾握J(rèn)識(shí) 自己企業(yè)的宗旨和方向這一根本性的問題。 世界范圍內(nèi)的過度投資和生產(chǎn)能力過剩，互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)導(dǎo)致的全球采購(gòu)和貿(mào)易，買方市 場(chǎng)主導(dǎo)一切行業(yè)，全球產(chǎn)業(yè)整合加速，大型零售商如沃爾瑪在產(chǎn)業(yè)鏈中的力量越來越強(qiáng) ，行業(yè)利潤(rùn)被無情地壓縮……所有這些因素都導(dǎo)致了破壞性的、大規(guī)模的經(jīng)濟(jì)力量的轉(zhuǎn)移 ，全球商業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了第5個(gè)結(jié)構(gòu)性變化的新時(shí)期，過去的做法和熟悉的管理辦法已經(jīng)不 再靈驗(yàn)。 從第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后直到今天，全球商業(yè)出現(xiàn)了4個(gè)顯著的結(jié)構(gòu)性變化時(shí)期，而 每個(gè)時(shí)期都產(chǎn)生了新的管理理論和操作實(shí)務(wù)?，F(xiàn)在，我們正處于第5個(gè)時(shí)期，而這個(gè)時(shí)期 也在要求我們大幅度調(diào)轉(zhuǎn)過去的航向。決定著成敗的工具、做法和行為可以總結(jié)為一句 話：要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)。 各方評(píng)說 拉里·博西迪和拉姆·查蘭新發(fā)表的這部專著清楚無誤地證明，對(duì)于所有追求長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo) 的企業(yè)來說，“轉(zhuǎn)型”都是至關(guān)重要的。在愈演愈烈的全球化和不斷加速的變革趨勢(shì)面前 ，所有的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該把本書當(dāng)成必修課。除了基本理論的介紹以外，拉里和拉姆 還著重采用了案例研究的形式，生動(dòng)給我們描述了，為什么有的企業(yè)能順勢(shì)而動(dòng)取得成 功，為什么有的企業(yè)卻坐等變革來吞噬自己。 —J·P·摩根—大通銀行主席兼CEO，威廉·哈里森 世界經(jīng)濟(jì)正在經(jīng)歷前所未有的根本變化，并在重新確立企業(yè)領(lǐng)袖的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。其中， 最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是對(duì)自己面臨的商業(yè)環(huán)境有準(zhǔn)確的把握。在《轉(zhuǎn)型》中，拉里·博西迪和拉 姆·查蘭傳授了一套條理清晰、重點(diǎn)明確的方法，能幫助你準(zhǔn)確描述自己的商業(yè)模型，并 獲得深刻的洞察力，化平凡為神奇。 —通用電氣公司董事會(huì)副主席， NBC環(huán)球公司總裁席兼CEO，鮑伯·懷特 拉里·博西迪和拉姆·查蘭又一次把基本原理講解得清澈見底，不過本書的價(jià)值卻遠(yuǎn)遠(yuǎn) 超出了對(duì)常見問題的回答。最為重要的是，《轉(zhuǎn)型》告訴讀者，究竟應(yīng)該思考什么問題。 —戴爾公司總裁，邁克爾·戴爾 對(duì)于今天商業(yè)生活，拉里·博西迪和拉姆·查蘭的著作提供了許多深刻的洞見。假如你 不能適應(yīng)變化中的商務(wù)環(huán)境，那么再好的執(zhí)行力也不會(huì)起作用。本書包含了許多經(jīng)典案 例，介紹了不同企業(yè)在面對(duì)新現(xiàn)實(shí)時(shí)的轉(zhuǎn)型成敗，情節(jié)引人入勝。 —波音公司總裁兼CEO，賀師統(tǒng) 憑借自身豐富的商業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，拉里·博西迪和拉姆·查蘭雄辯地指出，商業(yè)領(lǐng)袖們最 重要的資產(chǎn)，在于誠(chéng)實(shí)地面對(duì)現(xiàn)實(shí)，并且勇敢地嘗試改變游戲規(guī)則。作者構(gòu)造的“商業(yè)模 型”概念，給經(jīng)理人提供了一個(gè)動(dòng)態(tài)的、靈活的和現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)，幫助他們認(rèn)清周圍的環(huán)境 ，并引導(dǎo)自己的企業(yè)在技術(shù)與競(jìng)爭(zhēng)的洪流中破浪前行。 —Verizon公司總裁兼CEO，埃文·塞登伯格 作者簡(jiǎn)介 拉里o博西迪是美國(guó)霍尼韋爾公司總裁?；裟犴f爾是一家資產(chǎn)達(dá)250億美元的多種技術(shù) 提供商及制造業(yè)的領(lǐng)袖型企業(yè)。博西迪于1957年作為一名實(shí)習(xí)生進(jìn)入美國(guó)通用電氣公司 ，并先后擔(dān)任過通用電氣信貸公司的首席運(yùn)營(yíng)官、通用電氣服務(wù)和原料部門執(zhí)行副總裁 及總裁，以及通用電氣公司副總裁和首席執(zhí)行官等職位。 拉姆o查蘭是一位資深咨詢業(yè)顧問，曾為包括通用電氣、福特汽車、杜邦公司、EDS、 好萊塢環(huán)球影視城和Verzon等世界500強(qiáng)企業(yè)提供過咨詢服務(wù)。他的著作包括《CEO說》、 《有效的董事會(huì)》、《所有行業(yè)都是增長(zhǎng)型行業(yè)》等。查蘭博士曾經(jīng)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》和《財(cái) 富》雜志上發(fā)表過多篇文章，并獲得哈佛商學(xué)院MBA和DBA學(xué)位，目前任教于哈佛大學(xué)和西 北大學(xué)。 中文版序 兩年以前，中文版《執(zhí)行》正式發(fā)行，而今，我們的新作—《轉(zhuǎn)型》—又和讀者們見面了。 《執(zhí)行》在中國(guó)的銷量已經(jīng)超過了40萬冊(cè)，因此，我們對(duì)于《轉(zhuǎn)型》的出版也抱有特別的期 望。要知道，這已是本書的第10個(gè)外文版本了。市場(chǎng)反應(yīng)之熱烈，使《轉(zhuǎn)型》一問市就登 上了《紐約時(shí)報(bào)》和《華爾街郵報(bào)》的暢銷書排行榜。 回顧剛剛過去的2002和2003年，我們不難發(fā)現(xiàn)，世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了前所未有的面臨艱巨 挑戰(zhàn)的時(shí)期。展望未來，商務(wù)環(huán)境正在發(fā)生的深刻變化，對(duì)于產(chǎn)業(yè)界和企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人提 出了遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出過去時(shí)代的新的要求。在《執(zhí)行》一書出版后不久，我們就開始與來自不同 產(chǎn)業(yè)、不同市場(chǎng)和不同地區(qū)的企業(yè)家們會(huì)面。這些商界人士各自從事的生意千差萬別， 但是他們努力“執(zhí)行”的商業(yè)計(jì)劃所得到的結(jié)果卻出奇地相似。他們紛紛遭遇挫折，市場(chǎng) 份額被蠶食，利潤(rùn)迅速縮水，每個(gè)季度的業(yè)績(jī)表現(xiàn)都被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。 我們仔細(xì)分析了這些企業(yè)的商業(yè)計(jì)劃，并且把他們的戰(zhàn)略目標(biāo)與周圍的市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行 了比對(duì)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了同樣的糟糕的事實(shí)：他們經(jīng)常是帶著全心全意的注意力和火熱的激 情，但所執(zhí)行的其實(shí)是錯(cuò)誤的計(jì)劃。為了弄清楚錯(cuò)誤的由來，我們深入檢測(cè)了他們?cè)谥?訂計(jì)劃時(shí)所依賴的假設(shè)條件，然后發(fā)現(xiàn)了共同的原因。那就是，他們要么沒有真正理解 復(fù)雜的、精細(xì)的市場(chǎng)環(huán)境，要么對(duì)于自己的管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍的意志和能力缺乏自知 之明。還有，他們沒有掌握導(dǎo)致消費(fèi)者購(gòu)買方式發(fā)生變化的內(nèi)在機(jī)制，也喪失了敏感地 捕捉預(yù)示市場(chǎng)結(jié)構(gòu)細(xì)微變[pic]化的本能。簡(jiǎn)單來說，他們沒有理解和面對(duì)現(xiàn)實(shí)，沒有做 好“轉(zhuǎn)型”的準(zhǔn)備。 這正是我們感覺有必要撰寫本書的原因。 英國(guó)的著名小說家HenryMajorTomlinson說：“將軍們往往在準(zhǔn)備打過去的戰(zhàn)爭(zhēng)?！痹?許多商業(yè)領(lǐng)袖身上，我們同樣看到，他們正在面向過去的市場(chǎng)、而不是未來的市場(chǎng)進(jìn)行 規(guī)劃。 另外，中國(guó)的企業(yè)家們將要面對(duì)的未來現(xiàn)實(shí)是什么樣的呢？在今后，你們的市場(chǎng)是否 會(huì)出現(xiàn)天翻地覆的變化，你們現(xiàn)在又需要做些什么，以趕在變化和競(jìng)爭(zhēng)者之前完成自己 的“轉(zhuǎn)型”呢？ 以下這些就是中國(guó)市場(chǎng)將面臨的獨(dú)特現(xiàn)實(shí)： 在令人眩目的GDP增長(zhǎng)率最終冷卻下來之后，中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局將如何改變？整個(gè) 勞動(dòng)力市場(chǎng)上的新工作機(jī)會(huì)的提供速度是否會(huì)減慢，廣大農(nóng)村地區(qū)的生活水平提高是否 會(huì)受到制約？ 中國(guó)的銀行體系將如何進(jìn)行改革，利率制度將如何調(diào)整？利率調(diào)整又會(huì)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù) 狀況造成什么影響？是否會(huì)影響國(guó)際資本流動(dòng)？ 人民幣是否需要升值？如果升值的話會(huì)帶來何種程度的經(jīng)濟(jì)沖擊？ 中國(guó)的勞動(dòng)力成本目前還不及墨西哥的1/3。但是，對(duì)熟練工人和技術(shù)專家的競(jìng)爭(zhēng)最 終必然導(dǎo)致勞動(dòng)成本的上升，這一情況會(huì)在何時(shí)發(fā)生？上升幅度有多大？速度如何？ 中國(guó)的勞動(dòng)力市場(chǎng)出現(xiàn)了哪些新的形勢(shì)？最近東南沿海出現(xiàn)的勞動(dòng)力短缺是否會(huì)演變 為全國(guó)性的現(xiàn)象？未來勞動(dòng)力成本的上升會(huì)對(duì)企業(yè)造成什么樣的影響？中國(guó)作為世界最 優(yōu)秀的低成本勞動(dòng)力外包基地的地位還能持續(xù)多久？（引自《華盛頓郵報(bào)》） 隨著中國(guó)政府逐步加強(qiáng)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，是否會(huì)刺激更多的外資進(jìn)入中國(guó)的高技術(shù) 產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域？ 2003年，中國(guó)所吸收的外國(guó)直接投資數(shù)量第一次壓倒了美國(guó)。這樣持續(xù)涌入的資本大 潮將給本土企業(yè)帶來什么樣的變化？是收入的迅猛增長(zhǎng)，還是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成倍增加？（ 引自世界銀行資料） 以上這些問題，以及其他成百上千的問題，究竟該如何回答？它們對(duì)于你所在的企業(yè) 未來的增長(zhǎng)和繁榮又預(yù)示著什么？ 簡(jiǎn)而言之，對(duì)于中國(guó)的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，未來充滿了機(jī)會(huì)和變數(shù)。中國(guó)的經(jīng)濟(jì)將繼續(xù) 增長(zhǎng)，創(chuàng)新活動(dòng)將更加繁榮，競(jìng)爭(zhēng)也將日益激烈。成功、失敗將更為頻繁地發(fā)生，這就 是市場(chǎng)。敬業(yè)、創(chuàng)新，成就與風(fēng)險(xiǎn)同在。 恭祝諸位好運(yùn)。 拉里與拉姆 2004年12月，于紐約 前言告別過去 現(xiàn)在，到了我們徹底改變企業(yè)思維的時(shí)候了。 企業(yè)的任何計(jì)劃都必須回答如下3個(gè)問題：我們所參與的游戲的性質(zhì)是什么？它在朝 著哪個(gè)方向發(fā)展？我們?cè)谶@場(chǎng)游戲中如何賺錢？這些問題是企業(yè)存在的核心，是商務(wù)思 維的根本。但是，不可思議的是，在如今的許多企業(yè)中，這些問題卻很少有人提起，更 不用說得到充分的回答了。 要想獲得答案，就必須抱有堅(jiān)定的實(shí)事求是的態(tài)度。但是，在確定企業(yè)宗旨、規(guī)劃企 業(yè)未來方面，人們現(xiàn)在通常采用的方法卻著實(shí)地偏離了實(shí)事求是的態(tài)度。如今，許多商 界人士深深地陷入了歧途和誤區(qū)，他們遮蔽現(xiàn)實(shí)，而不是揭示真相。雖然說，很多人過 去已經(jīng)取得了成功。不過在未來，取勝的人將會(huì)減少，因?yàn)槲覀兒芸炀蜁?huì)發(fā)現(xiàn),商務(wù)環(huán)境 遠(yuǎn)不如過去那么寬容，可以讓人們?cè)俜稿e(cuò)誤了。 3年前，在撰寫《執(zhí)行》一書的時(shí)候，我們把重點(diǎn)放在戰(zhàn)略規(guī)劃及其結(jié)果之間的差距問 題上—成果常常趕不上規(guī)劃者的愿望。我們?cè)跁兄赋?，貫徹?zhí)行是個(gè)被企業(yè)所忽略的因 素，并闡述了如何將戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和預(yù)算以及人員和流程有機(jī)地聯(lián)系起來，以取得有效的 成果。這是一種基于現(xiàn)實(shí)的方法，而且我們倍感欣慰地看到，不少人從該書中吸取了經(jīng) 驗(yàn)，并運(yùn)用這些方法提高了自己的企業(yè)業(yè)績(jī)。 但是，事實(shí)上，我們剛開始漫長(zhǎng)的征程。在繼續(xù)我們上本書中的思路的同時(shí)，我們進(jìn) 一步思考了自身成功與失敗的原因，以及所了解和觀察到的其他人的成敗原因。最后， 我們發(fā)現(xiàn)，這種理想與現(xiàn)實(shí)的差距源自人們?nèi)绾握J(rèn)識(shí)自己企業(yè)的宗旨和方向這一根本性 的問題。 許多企業(yè)無論其規(guī)模大小，都未能很到位地回答這一問題。人們沒有充分理解他們參 與其中的游戲，因?yàn)樗麄儧]有對(duì)它進(jìn)行徹底分析。他們沒有問過自己，是否能夠?qū)嵤虑?是地賺到他們希望賺取的錢，以及其中的原因。具體地說，他們沒有綜合分析關(guān)系到一 個(gè)企業(yè)成敗的3個(gè)基本組成部分：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境、企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，以及在給 定環(huán)境中實(shí)現(xiàn)既定的財(cái)務(wù)目標(biāo)所需要的內(nèi)部活動(dòng)和能力。 為什么沒有這么做呢？因?yàn)榈侥壳盀橹?，他們還沒有掌握一套具體的方法讓他們從這 個(gè)層次上理解商業(yè)游戲。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃程序是個(gè)大略的概念，但它沒有提供一個(gè)基礎(chǔ) 框架，沒能讓人們把主要事實(shí)牢固地串接起來，因此已經(jīng)不夠用了。 所有人都必須全面理解他們所在的商業(yè)世界中的真實(shí)情形，而且他們需要一個(gè)新的方 式將自己的商業(yè)目標(biāo)和企業(yè)行動(dòng)與這種真實(shí)情形融合在一起。我們將運(yùn)用一個(gè)被普遍曲 解的概念—商業(yè)模式—來闡述如何通過一個(gè)具體而獨(dú)特的方法來實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。 “商業(yè)模式”（businessmodel）是一個(gè)古老分析工具的新名稱。領(lǐng)導(dǎo)任何層次的企業(yè) 取得成功的人們—從第三世界簡(jiǎn)陋的村莊里的商店老板，到第一次制定商務(wù)計(jì)劃的創(chuàng)業(yè)者 ，直至全球性公司的首席執(zhí)行官—都在商業(yè)模式上下過工夫，其中大部分憑借的是直覺。 如今，電子表格能讓你構(gòu)建非常精細(xì)的模式，但其中的基礎(chǔ)內(nèi)容沒有改變：商業(yè)模式能 夠讓你全面而實(shí)事求是地理解如何賺錢。 我們開發(fā)的商業(yè)模式是一種可靠的、基于現(xiàn)實(shí)的程序，用于全方位地考慮你的企業(yè)的 具體情形。它能向你展示如何將必須實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)、企業(yè)的外部現(xiàn)實(shí)和內(nèi)部活動(dòng)—包括 戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)...
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