“主管管理才能評鑒量表”之建立—以H公司為例
“主管管理才能評鑒量表”之建立—以H公司為例 鄧國宏 國立中央大學人力資源管理研究所研究生 林文政 國立中央大學人力資源管理研究所副教授 壹、前言 在經濟發(fā)展的過程中，金融體系一向扮演非常重要的角色。而銀行是在金融體系中 最為重要的成員，藉由儲蓄、匯集資金，以發(fā)揮有效利用及分配資金之功能，使實體經 濟活動能夠正常運作。近年來，由于經營環(huán)境的改變，先是外國銀行分支機構的獲準在 臺設立，加上財政部于民國80年核準國內民營銀行之設立，使得原有銀行業(yè)寡占市場的 情勢轉為近似完全競爭市場，市場競爭日趨于激烈。因此，各家銀行備感其威脅，隨即 加緊改善企業(yè)之人力資源管理，以因應整體金融環(huán)境之變化。 由于企業(yè)國際化、自由化的觀念興起，連帶國內金融風氣逐漸走向開放自由化，原 有公營行庫的無效率、保守、缺乏創(chuàng)新…..等，漸被民營銀行及外商銀行的效率、開放 、創(chuàng)新…..等優(yōu)勢所擊敗，因此國內銀行業(yè)者在力思改革之際，尤須重視人力資源管理 之運用。 貳、個案公司背景 ㄧ、個案公司簡介 H公司在創(chuàng)業(yè)初期，由于臺灣工商業(yè)蕭條，通貨膨脹情況嚴重，業(yè)務推展極為艱辛 ，可說是篳路藍縷。其后，由于全體同仁共同努力，業(yè)績逐漸成長，在50年代以后，業(yè) 績大幅度成長，分行陸續(xù)一一設立，從此奠定日后蓬勃發(fā)展的基礎。 目前H公司主要營業(yè)項目，計有存放款、代收、匯兌、信托、外匯……等業(yè)務，隨著 金融制度的開放、新銀行的設立、國際化的風潮下，以及從業(yè)人員不斷地專業(yè)化，因此 H公司所面臨到內、外環(huán)境的改變，企業(yè)必須作適當的因應。 二、個案公司之問題點 1.個案公司欠缺一套客觀的衡量指標 目前H公司正面臨人力資源方面的相關問題，諸如：甄選、訓練、晉升等，個案 公司極須培育與晉升具有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砣藛T，以因應未來銀行業(yè)激烈的競爭，但是 個案公司缺乏一套客觀的衡量指標，無法評量公司的主管人員。 2.無法晉升到管理人才 專業(yè)能力強的員工，不一定是良好的管理人才，一直是H公司所面臨的重要課題 。加上H公司的晉升制度不夠明確，失去激勵員工的效果，無法將合適的人才留在公 司中。 3.個案公司缺乏職涯發(fā)展計劃 個案公司的員工目前并不清楚個人在公司中的發(fā)展方向、以及晉升路徑，而且年 資在整個晉升資格條件占了很大的比重，除了年資及績效表現(xiàn)之外，對各職位所需之 知識、技能、證照、所需訓練等皆無正式之規(guī)范，造成在員工具備與職位要求的能力 有很大差距，無法升任有能力、有擔當的優(yōu)秀人才。 4.在訓練與發(fā)展方面 個案公司十分重視員工的教育訓練，但是對于各職位所需之知識與能力尚無正式 之說明與規(guī)范，訓練課程內容與實際工作無關，使得教育訓練供給與需求有所差距， 個案公司常為訓練發(fā)展而訓練，不但造成訓練成本的增加，而且員工的受訓意愿也大 受影響。 參、解決方案 一、建議采行方法 針對個案公司目前所面臨的人力資源管理上的問題，學生建議H公司應編制一份「 管理才能評鑒量表」，以作為各項人力資源管理工作（甄選、訓練、生涯發(fā)展、以及績 效管理等方面）的基礎。所謂的管理才能即為所有不同管理工作所需的能力與特質之總 和（Ghiselli，1971），亦即管理者為有效達成高水平之工作績效，在執(zhí)行職務時所應 具備之才能。 圖一、管理才能模型圖 資料來源：Credit Union Magazine（1998） 二、管理才能量表 評估管理者管理才能表現(xiàn)之評量性工具，透過此一工具可以了解管理者具備何種程 度的管理才能，以作為未來個案公司主管遴選、訓練、以及發(fā)展等功能之客觀性依據（ 莊朝正，1998）。 表一、績效評估對組織和員工之信息表 | |組 織 |員 工 | |評核性 |對員工的任免、升貶、調遷提|了解自己過去的工作表現(xiàn) | | |供基礎 | | | |對員工的獎勵 | | | |對組織政策的檢討 | | |發(fā)展性 |了解組織現(xiàn)有的人力資源 |了解自己的專長、以及優(yōu)缺點| | |了解組織未來發(fā)展所需的人力|了解自己需要改善之處 | | |了解個別員工發(fā)展的潛能，可| | | |以規(guī)劃適當人力 | | 資料來源：何永福、楊國安（1995）人力資源策略管理 管理才能評鑒量表之設計，在企業(yè)中是屬于發(fā)展性的工具，以作為考核與開發(fā)員工 管理潛能之客觀依據，而此項管理才能考核的結果主要在作為員工個人升遷與職涯發(fā)展 之參考。 三、方案優(yōu)點 1.「管理才能評鑒」在企業(yè)遴選上，扮演著輔助性的角色，可以提供了解企業(yè)內管理者 素質的基本信息，使組織在人力資源管理工作規(guī)劃時，能適才適用，以避免不必要 的支出與浪費。 2.管理者可以藉由評鑒量表的信息回饋，可以明了自己的優(yōu)、缺點，對于不足之管理才 能予以補強與發(fā)展。 3.以「管理才能」作為評鑒的方法，更可以客觀地運用在甄選工作、績效管理、續(xù)承計 劃、職涯發(fā)展、薪資管理、以及人力資源管理信息系統(tǒng)等工作上（Spencer＆Spenc er，1993）。 四、研究對象 Spencer&Spencer（1993）在其著作Competency at Work一書曾提出管理工作因其復雜性與重要性，所以管理才能受到相當的重視，也因如 此，學者認為管理才能會因以下三種區(qū)分，而應分別具備不同之管理才能：一、層級－ 監(jiān)督者至領導者；二、功能性－生產、行銷、財務、以及人力資源等；三、產業(yè)－醫(yī)療 、教育、服務、制造等行業(yè)。 管理者在公司中是占有重要的地位，也是企業(yè)成敗的攸關因素，所以方案的進行將 針對個案公司的主管人員，執(zhí)行職務時，所具備之管理才能。因此，此份管理才能評鑒 量表的研究發(fā)展方向、以及施測對象將以H公司之各階層主管人員為主。 本量表之主要目的在于了解每一位主管之管理才能，并作為未來培訓主管之訓練與 發(fā)展的計劃?！腹芾聿拍堋辜词枪芾碚邽橛行н_成高水平之工作績效，在執(zhí)行職務時所 應具備之才能，主管需具備管理、領導團隊的責任，故須考核其管理能力。下圖（圖二 ）即為本研究之流程圖，經由此進行之流程，以建立個案公司之“主管才能評鑒量表”。 圖二、主管管理才能評鑒量表之建立流程圖 資料來源：本研究整理 肆、方案實施 一、量表題目與構面之建立 1.文獻分析法 文獻分析法主要是將國內、外有關主管管理才能之期刊、論文、研討會數據、以 及專書等搜集并匯整分析，以作為本研究之理論基礎及發(fā)展量表之設計依據，也可作 為本研究評量主管才能結果之詮釋，及相對比較之參考。 根據本研究對管理才能所下的定義，重點在于「工作職位」應具備之管理才能， 而非管理者本身的特質或是情境等環(huán)境的復雜因素（劉怡君，1999），因此本研究采 功能學派之主張「能達到高績效，所應具備之技能?！篂楸狙芯恐芯炕A點。 功能學派之學者主張「管理者能夠具有高績效完成工作任務，所應具備之才能。 」為其研究標的。也是本建議方案之研究核心、以及出發(fā)點，以下為各功能學派之學 者所提出關于管理才能的論述重點： Katz（1955）認為一位優(yōu)秀的管理人員，應具備三種不同的管理才能，而這三種 不同的才能因各階層管理人員的任務性質而有所不同，所應具備的才能種類在程度上 亦有所差異。 1.專業(yè)技能：意指對于某項專業(yè)事務之了解程度與操作熟練能力，尤其指含有方法 、程序、以及技巧之專業(yè)事務處理的能力。 2.人際技能：意指管理者于群體中工作，有效地建立人際關系與協(xié)調、合作之團隊 精神的技能。 3.觀念化技能：管理者應能夠以企業(yè)整體之觀點處理問題，認清組織中各種功能之 唇齒相依的關系，認識各種影響因素，觀察組織與外界互動之關系。 學者O’ Neal（1985）認為管理人員應具備理念、人際、領導、以及專業(yè)等四種管理才能。學 者Moulton（1993）認為管理者所應具備的管理才能：對環(huán)境的認知、領導、一般管 理、人際關系、以及完成工作的能力。而國內學者黃英忠（民80）則認為管理者需要 用到技術、人際關系、觀念性、以及溝通等四種基本功能。 美國著名的顧問公司Personnel Decision Inc.（簡稱PDI）發(fā)展一套管理者使用手冊，認為管理者應具備以下的管理才能，以 達到高的工作績效水準，包括：思考能力、一般管理能力、人際能力、溝通能力、激 勵能力、自我管理、組織知能、組織策略等九大構念性技能，以及33項組成這九大構 念性技能之細部技能。 以下將其它學者所提出之管理才能類型，整理與歸納出下表： 表二、功能研究法匯整表 | |主管人員之管理技能 | | |理念技能 |人際技能 |專業(yè)技能 | |Katz（1955） |理念技能 |人際技能 |專業(yè)技能 | |Kirkpatrick（19|問題解決與政策制|了解與激勵部屬、督| | |77） |定、計劃 |導技巧、溝通技巧、| | | | |紀律、交易分析、自| | | | |我發(fā)展、文字溝通 | | |Braun（1979） |規(guī)劃、問題解決、|領導、溝通 |訓練、雇用、 | | |政策制定 | |績效檢視 | |Mitchell、Dhyde|工作規(guī)劃、問題分|人際溝通、工作協(xié)調| | |（1979） |析 |、領導 | | |Anthony（1981）|目標設定、問題解|領導、溝通、教導與|時間管理 | | |決與政策制定、變|諮商、沖突管理、評| | | |遷管理、政治技巧|估與獎賞 | | |PDI（1982；1990|認知技能 |行政技能、領導技能|職業(yè)與技術知 | |） | |、溝通技能、個人適|識 | | | |應力、動機與承諾 | | |O`Neal（1985） |理念技能 |人際技能、領導技能|專業(yè)技能 | |Ivnancevich、Do|分析能力、決策能|人際技能、溝通能力|專業(yè)技能 | |nnelly、Disbson|力 | | | |（1989） | | | | |Moulton（1993）|對環(huán)境的認知 |領導、人際關系 |完成工作之能 | | | | |力 | |黃英忠（1991） |理念技能 |人際技能、溝通能力|專業(yè)技能 | 資料來源：摘至林惠霞（1996），臺北市政府管理才能發(fā)展需求評估之研究 2.深度訪談法 經由文獻匯整出初步構面后，然后特別針對個案公司之各階層主管進行深度訪 談，主要的目的是希望透過「質性」研究方法，以彌補「計量」研究方法的不足， 以及藉由不同的角度來更深入了解個案公司實際上對「管理才能」的認知，以設計 出符合個案公司文化之量表。 表三、訪談摘要表 |受訪者 |部門 |受訪者所列舉之管理才能 | |總經理 |— |溝通協(xié)調、組織能力、專業(yè)技能、前瞻性、目標管| | | |理、決策、信息搜集、信息管理、創(chuàng)新 | |經理 |審查部 |決策判斷、培育部屬、邏輯思考、創(chuàng)新、溝通協(xié)調| | | |、專業(yè)知識、信息搜集、人際關系、壓力管理 | | |法務室 |工作指導、溝通協(xié)調、企劃能力、明確目標、人際| | | |關系、培育部屬 | | |人資部 |目標管理、授權、了解部屬、信息搜集、壓力管理| | | |、人際關系、溝通協(xié)調 | | |營業(yè)部 |團隊建立、專業(yè)知識、了解部屬、領導統(tǒng)御、溝通| | | |協(xié)調、明確目標、激勵部屬、邏輯思考 | | |分行 |目標管理、組織能力、人際關系、資源分配、培育| | | |部屬、溝通協(xié)調、授權、領導統(tǒng)御 | |副理 |國外部 |專業(yè)能力、領導統(tǒng)御、溝通協(xié)調、信息搜集、企劃| | | |能力、組織能力、邏輯思考 | |科長 |審查部 |專業(yè)能力、溝通協(xié)調、信息搜集、領導統(tǒng)御、自我| | | |學習、人際關系、時間管理、應變能力、判斷力、| | | ...
“主管管理才能評鑒量表”之建立—以H公司為例