“團隊領導者核心才能”評鑒量表之建立——以K公司為例
“團隊領導者核心才能”評鑒量表之建立——以K公司為例 蔡明穎 國立中央大學人力資源管理研究所研究生 林文政 國立中央大學人力資源管理研究所副教授 壹、前言 自1980年代中期以來，隨著品管圈(QC)、全面品質管理(TQM)等日式管理原則在全球 引起廣泛重視后，團隊的建立與運作己成為企業(yè)組織中不可忽視的課題之一。有一些美 日企業(yè)成功運用團隊而大幅提升生產力，如Toyota、P&G、3M、Federal Express、British、Petroleum、Motorola、Ford、Levi’s、Sony以及Honda等，團隊型 式的工作架構與組織，顯然已成為現今企業(yè)運作的重要模式(Leigh & Maynard, 1998)。 個案公司為一家日系的汽車制造廠，其生產在線的工作型態(tài)是以團隊做為運行的基 本單位，目前也是國內推行工作團隊(work team)相當成功的標竿企業(yè)之一。本研究的主要目的是發(fā)展一套適用于衡量個案公司內團 隊領導者才能表現的評量工具，期望能夠幫助公司了解一個成功的團隊領導者所需具備 的才能與條件，以作為個案公司日后各項人力資源活動的參考依據。 貳、個案公司簡介 個案公司(以下簡稱K公司)為一家日系汽車公司在臺灣的制造基地，目前也是臺灣的 五大汽車制造廠之一。K公司成立于1984年，現有員工2300人，1998年的營業(yè)額為364億 ，主要產品是提供顧客各種高品質、價格合理的大小型車輛。 K公司全面導入豐田生產方式(Toyota Production System)，在持續(xù)改善、自動化、實時化的經營理念下，創(chuàng)造了高品質、高效率的生產線 。其整合了日本豐田、日野、國內協(xié)力廠及經銷商成為一合作體系，使得汽車制造過程 中的研發(fā)、技術、品質、物流及生產、銷售、服務等價值創(chuàng)造流程，均能達到JIT的生產 效率，大幅降低成本以及提高顧客滿意度。 近年來，政府積極準備加入WTO國際貿易組織，在面臨國際化、自由化競爭的汽車產 業(yè)環(huán)境中，K公司一直致力于強化企業(yè)整體績效，提升產品競爭力與價格競爭力。從企業(yè) 經營管理的角度來看，人力資源是企業(yè)內最重要的投入要素與運作關鍵，因此，K公司如 何透過選才、用才、育才、留才，將人力資源素質不斷提升與發(fā)揮，已成為目前人力資 源管理的重點工作。 3. 參、 問題分析 在與K公司人力資源部門共同確認研究動機及目的后，本研究將個案公司目前所面臨的問 題和需求做了以下的分析： 一、重視團隊領導者的核心才能需求 企業(yè)組織中，真正能夠為公司創(chuàng)造附加價值的單位是制造部門的生產線。個案公司 是一汽車制造廠，其生產在線的工作型態(tài)是以團隊的方式作為運行的基本單位，團隊成 員必須共同完成被賦予的工作任務，例如安全、品質、成本與產量等各項生產目標。團 隊運作的成敗對公司影響甚巨，而團隊領導者(team leader)更是影響團隊成功的關鍵因素(Parker, 1990)。 McClelland于1970年代初期提出 「competence」才能的概念以來，凡舉人員甄選、教育訓練、績效評估、晉升考核以及 薪酬制度等人力資源管理實務上，都有相當廣泛的應用。但目前個案公司仍缺乏一套適 用于衡量團隊領導者才能表現的評量工具，來幫助公司做好團隊領導者的才能管理工作 。 二、個案公司希望找出適合的繼任人選 過去，個案公司傳承日本母廠的管理制度，人事制度的升遷方式大多是采行「年資 制」，也就是以工作年資作為晉升時的主要考量。但為了因應未來汽車產業(yè)的激烈競爭 ，以及公司內部職缺逐漸飽和的情形下，個案公司逐漸轉向以「能力」作為晉升時的考 量依據，希望晉升真正有能力、能夠勝任的人成為團隊領導者。首先，個案公司必須先 了解一個成功的團隊領導者所扮演的角色與功能，及其所需具備的才能需求，再進一步 從晉升的候選員工中選擇最適合的人選來繼任。 三、找出團隊領導者所欠缺的能力 個案公司實施終身雇用制，因此，相當重視如何提升與發(fā)揮現有員工的人力素質。 個案公司想要透過訓練來加強團隊領導者的能力，首先就必須先檢視團隊領導者現在的 才能表現水準以及未來的才能需求，才能夠提供必要的協(xié)助與規(guī)劃。另外，也可讓受評 者了解自己在管理能力上的優(yōu)、缺點，作為日后自我改進學習的準則。 肆、建議方案 經由以上的問題分析，本研究建議K公司發(fā)展一套客觀化、系統(tǒng)性的核心才能評鑒量 表，以了解一個優(yōu)秀的團隊領導者應具備哪些才能？及其實際對于績效表現的影響力為 何？ 首先，本研究訪談個案公司內高績效的團隊領導者，以及實地觀察其工作表現，以 了解團隊領導者在工作團隊中所扮演的角色及其所需具備的才能，期望建立一套符合團 隊領導者才能表現的評量工具；并進一步以個案公司內的團隊領導者進行實證研究，藉 此找出哪些核心才能項目會影響團隊領導者的績效表現，以作為日后個案公司在人才甄 選、訓練需求、晉升以及績效評估等人力資源相關活動的參考指標。 本研究將分成以下幾個階段進行，其研究流程如圖一所示： 圖一 研究流程圖 伍、文獻探討 要探討團隊領導者(team leader)所應具備的專業(yè)核心才能，首先，我們必須先了解何謂團隊(team)？團隊領導者 在工作團隊內所扮演的角色與功能？以及過去學者認為身為團隊領導者所需具備的核心 才能為何？作為發(fā)展「團隊領導者核心才能」評鑒量表的理論基礎與參考依據。 一、團隊的定義 Shonk(1982)對團隊的定義是：「團隊包含兩人或兩人以上，彼此協(xié)調一致，以完 成共同任務?！筀atzenbach & Smith(1993)認為團隊是一群個別成員的組合，團隊成員擁有互補性的技能，認同共同 的目標、績效標準以及工作的方法，彼此相互信任以完成工作目標。Quick(1992)則認 為團隊是個別成員都擁有專業(yè)技術與能力，將團隊目標視為首要之務，且能很清楚、公 開地與其它團隊成員溝通，彼此相互支持、合作，共同為團隊的使命與目標而努力。 二、團隊領導者的角色與功能 Scott & Mitchell(1972)兩位學者認為，群體中的成員各自扮演不同的角色，團隊領導者是指由 群體發(fā)展出來的領袖人物，可能是擁有正式職權的正式領袖，也可能是沒有正式職權的 非正式領袖，但具有影響力。團隊領導者對內擔任推動、發(fā)起以及引導之功能；對外則 擔任團隊對外的溝通橋梁。 Thomas & Kenneth(1996)的研究中指出，團隊領導者的所扮演的角色與傳統(tǒng)的管理者并不相同， 團隊領導者轉變成為扮演合作、推動、協(xié)調、溝通與傾聽的角色。另外，他們還認為身 為一個團隊領導者還必須具備完成工作任務所需的專業(yè)技術與能力，但不需要成為專業(yè) 技能的專家，因為，領導者可以透過團隊成員的協(xié)助來達成團隊任務。相對地，團隊領 導者在人際溝通與工作指導上的才能，就成為一個有效團隊領導者所需具備的資格與條 件。 三、團隊領導者的核心才能 學者Gross(1995)在「Compensation for Teams」一書中，將團隊才能歸納為五個觀念性主構面，分別為影響他人、人際關系、 個人效能、任務導向與問題解決能力，以及21個衡量性次構面，并進一步將這21項團隊 才能分為團隊內所有人、團隊成員或是團隊領導者所須具備的條件來加以探討，詳細定 義如表二所示： 表一 團隊才能的分類表 |團隊內所有人 | | ˙培育他人 ˙團隊合作 | |˙顧客服務導向 ˙成就導向 | |˙人際了解 ˙自動自發(fā) | |˙口頭溝通 ˙分析性思考 | |˙組織認同 ˙持續(xù)改善 | |˙組織承諾 | |團隊領導者(team leader) |團隊成員(team member) | | ˙指導他人 | ˙影響力 | |˙授權 |˙適應力 | |˙團隊領導 |˙自我成長 | |˙自信 |˙自我管理 | |˙規(guī)劃組織能力 | | |˙概念性思考 | | 資料來源：Gross, S.E., Compensation for Teams, New York：American Management Association, 1995. 表二 團隊核心才能構面及定義 | 一、「影響他人」觀念性構面 | | | |1、培育他人：藉由提供他人或部屬績效回饋，使其改善工作能力；有效 | |的教練(coa- | |ching)和監(jiān)督工作成果；分享工作經驗與機會。 | | | |2、指導他人：利用領導者的職權建立對他人的期望、工作規(guī)范，以及告 | |訴團隊成員 | |如何達成團隊目標和使命。 | | | |3、授權：藉由分享工作職責與職權，授權給個人或群體，使成員對團隊 | |產生承諾與 | |所有感，認為自己有很高的參與感與貢獻度。 | | | |4、影響力：利用適當的人際技巧、方法以及邏輯性的觀點，說服他人接 | |受一個想法 | |、計劃、活動或產品。 | | | |5、團隊領導：運用團隊工作與合作的技巧領導團隊內的成員；工作成果 | |能讓所有相 | |關單位產生綜效。 | | 二、「人際關系」觀念性構面 | | | |6、顧客服務導向：關心內部顧客與外部顧客的需求，且在有限的資源內 | |盡可能的滿 | |足內部與外部顧客額外的需求。 | | | |7、人際了解：正確了解他人動機、想法與感覺的能力；了解其它成員的 | |優(yōu)缺點。 | | | |8、口頭溝通：在公開場合或與其它人一對一溝通時，能正確、清楚地表 | |達自己想法 | |的能力。 | | | |9、組織認知：了解做決策時的關鍵人物是誰；對于組織內影響力與權力 | |關系的洞察 | |力。 | | 10、組織承諾：了解自己的工作職責與組織整體目標與需求間的關聯(lián)性 | |。 | | 11、團隊合作：能與相關的單位合作，整合工作上的努力產生綜效。 | | 三、「個人效能」觀念性構面 | | | |12、適應力/彈性：容易改變的能力；在改變的環(huán)境或新信息的情境下， | |適應自己的 | |工作職位。 | | 13、學習傾向：愿意改善與發(fā)展自我的能力；主動學習的能力；為自己 | |設定具體挑 | |戰(zhàn)性的目標。 ...
“團隊領導者核心才能”評鑒量表之建立——以K公司為例