“大象”企業(yè)的經(jīng)營之道
“大象”企業(yè)的經(jīng)營之道 作者: 董成城 發(fā)布日期:2003-11-25 臺(tái)灣國泰金控原本就組織龐大，最近又并購了世華銀行，儼然已成?了臺(tái)灣金融界的 “大象”。那這只“大象”是想如何“跳舞”的呢? 在架構(gòu)上要以顧客?中心 目前一般臺(tái)灣金控公司的結(jié)構(gòu)，都是以法律結(jié)構(gòu)?基礎(chǔ)，有銀行、保險(xiǎn)、産險(xiǎn)、證券 等等的license（執(zhí)照），下面再去接觸顧客?？墒菍斫鹂乇仨毷且灶櫩?基礎(chǔ)，産品 要根據(jù)不同客戶去給，因?顧客的行?在改變。 要做到以顧客?中心，你的組織架構(gòu)、産品架構(gòu)、資訊架構(gòu)統(tǒng)統(tǒng)要改過，所有人的行 ?、思考也都要改。這個(gè)東西不是你今天坐在辦公室 面說要這樣做就行，因?下面的員工會(huì)說：“對(duì)不起，我三十年都這樣做，你現(xiàn)在講什麼 我聽不懂！”這個(gè)重新整合，是一個(gè)天翻地覆的事情。 企業(yè)能不能卓越不在於競爭者的多寡 問：在通過不斷的并購後，臺(tái)灣的金控企業(yè)數(shù)目越來越少，是不是有利於國泰金控的 發(fā)展? 答：這不是家數(shù)多少的問題，是你的企業(yè)能不能卓越經(jīng)營的問題，你喜歡競爭者少一 點(diǎn)、躺著睡覺就能賺錢，我也希望這樣啊！大家常常想看輸蠃但是對(duì)經(jīng)營者來說，十四 家金控也好、二十家金控也好，都是相同的環(huán)境。今天去跟國際級(jí)的金融機(jī)構(gòu)比，我們 不論是組織、流程、人員、創(chuàng)意、全球布局都不如人家，是我們自己能力不夠，不是別 人擋住我們！目前國泰金控是臺(tái)灣最大的金控公司，可是能不能創(chuàng)造出像花旗銀行一樣 的典范?今天以布局來講，花旗銀行在海外有將近兩百家，國泰沒有幾家，世界布局沒有 、産品復(fù)雜度不夠、溝通表現(xiàn)不夠、應(yīng)變速度不快、追求卓越的文化也不夠，這都是自 己內(nèi)部的弱點(diǎn)，跟別人沒有關(guān)系。 問：你今天看國泰有多少弱點(diǎn)呢? 答：拿花旗銀行來比的話，我想每個(gè)地方都是弱點(diǎn)吧。企業(yè)組織應(yīng)該很謙虛的認(rèn)清自 己的短處，至少這樣才有進(jìn)步的可能。 談管理培養(yǎng)人才，就要給他發(fā)揮的舞臺(tái) 問：這段時(shí)間金融界挖角的消息時(shí)有所聞，你怎麼看這樣的情況? 答：我基本上認(rèn)?是正面的，人員跳來跳去我認(rèn)?是合乎市場法則。但是GE（通用電 氣）組織 面內(nèi)升人才占80%，換句話說他認(rèn)?人才是經(jīng)過協(xié)助、提撥、培養(yǎng)，而且共同去承擔(dān)責(zé)任 ，這個(gè)人才才能夠出來。如果不能給他發(fā)揮的舞臺(tái)，鞭子、胡蘿卜交叉使用、不予信任 、以自己?權(quán)力智慧中心，成功不見得獎(jiǎng)賞、失敗就砍頭，沒有跟他共同承擔(dān)責(zé)任，人 才絕對(duì)出不來。 人才的重要大家都知道，可是你愿不愿意給他一個(gè)揮灑的舞臺(tái)?你愿不愿意說，走到 未來去不要怕，失敗算我的、成功算你的?假如你今天這樣當(dāng)主管的話，我覺得人才會(huì)輩 出。培養(yǎng)人才必須要有一套系統(tǒng)，應(yīng)該是你怎麼把他帶在身邊，怎麼去幫他承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。 不是丟在那邊說，你成功就是人才、失敗就是狗才。 問：你如何塑造這樣的環(huán)境去培養(yǎng)人才呢? 答：所謂培養(yǎng)人才就是從點(diǎn)點(diǎn)滴滴去觀察，看他是不是愿意承擔(dān)責(zé)任、突破現(xiàn)狀、找 出問題去解決，而不是空口說東西。所以我在世華銀行，假如員工來沒有把問題分析清 楚、沒有自己考慮過各種方案，就開口來要總經(jīng)理簽字，我就不肯簽了。他叫我簽一件 事情我就問他九件事情，他頭都昏了，但是我不能給你答案，我是要從問問題 面讓你思考答案。 大不一定好 問：就臺(tái)灣金控而言，國泰無論在資源、總資産、規(guī)模各方面都是最大，這是優(yōu)勢(shì)還 是有可能限制了發(fā)展? 答：大不一定好啊，國泰金控雖然規(guī)模最大，但是大象就是因?身體太重，四條腿只 能支援身體、吃飯要用鼻子。管理上常講規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但另外一個(gè)叫做不經(jīng)濟(jì)規(guī)模。規(guī)模 大到失當(dāng)?shù)囊?guī)模以後，內(nèi)部産生的官僚體系，速度、資訊缺口都把效能耗掉，所以才會(huì) 不靈活。因?大，我們必須要非常、非常警惕自己，一定要速度非常快、以知識(shí)?基礎(chǔ) ，大沒有用??！ 國泰人壽有兩萬六千個(gè)員工，必須講求紀(jì)律否則沒辦法管理，但是創(chuàng)新力就變得不夠 ，今天要?jiǎng)?chuàng)新又要維持紀(jì)律，就是很難取舍的問題。這對(duì)國泰金控來說是個(gè)沖擊，要重 新考慮過，越復(fù)雜的組織整合性越困難。 65歲還占一個(gè)總經(jīng)理職務(wù)的話是罪惡 我現(xiàn)在已經(jīng)65歲了，原來的計(jì)劃就是不要做太長，假如65歲還占一個(gè)總經(jīng)理職務(wù)的話 是罪惡，因?新的總經(jīng)理沒有辦法上來，這樣的組織已經(jīng)老化。 我的基本想法是，組織上層主管應(yīng)該非常年輕化，因?年輕化才能人才輩出，管道都 塞住怎麼行呢！但這個(gè)事情每個(gè)人都嘴巴上講，輪到自己的時(shí)候又占著位子不放了，很 多人還不太能適應(yīng)沒有業(yè)務(wù)關(guān)系的寂寞。（臺(tái)灣國泰金控總經(jīng)理董成城）
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