《一分鐘經(jīng)理》[實踐篇]
一分鐘經(jīng)理人實踐 [美] 肯·布蘭佳 羅伯特·勞勃爾 著 喻春生 譯 時事出版社 二OO二年二月出版 目 錄 譯者的話 2 象征 2 前言 2 問題 3 一分鐘經(jīng)理 3 說比做容易 4 管理的ABC法 5 ABC法基本教程 7 管理成功者 13 有效的批評 14 從理論到實踐 17 為PRICE確定步驟 18 PRICE體系 19 成效定位 19 記錄現(xiàn)行成效 20 部下的參與 21 輔導成效 25 評價進步 27 漢克實行PRICE體系 30 最后的想法 35 定約 36 實踐一分鐘經(jīng)理 36 譯者的話 《一分鐘經(jīng)理的實踐》和《一分鐘經(jīng)理》的續(xù)篇。它揭示了如何把一分鐘經(jīng)理的三個秘訣 轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘＜寄埽绾斡孟到y(tǒng)的方式使一分鐘管理在現(xiàn)實環(huán)境中行之有效。該書在出版 后，得到解決了美國企業(yè)管理界的一片贊譽，主為它是各級經(jīng)理必備之書。許多公司實 行該書介紹的方法后，顯著地提高了生產(chǎn)變幻無常，增加了銷售額，降低了成本，提高 了士氣。因此，特將此書介紹給國內(nèi)的廣大讀者，希望它能對我國的企業(yè)管理有所助益 。 該書的作者肯·布蘭佳博士是國際上知名的管理專家、麻省大學的領導和組織行為教 授、布蘭佳培訓開發(fā)公司董事會主席。他的論著涉及領導、動機、管理變革各個領域。 羅伯特·勞勃爾博士是國際聞名的成效改進專家、勞勃爾合作公司主席。他的主要著作有 ：《如何實行改革：管理和領導》、《有效反饋：管理成效的關鍵》等。 王之光、陸軍同志校譯了全書。在本系講授《美國企業(yè)管理》課程的Miss Jing Wang，于百忙之中抽空解答了翻譯中的疑難問題。謹在此深表謝意！ 限于水平，不妥之處，敬請指正。 二OO二年元月 象征 這一分鐘經(jīng)理的象征——現(xiàn)代數(shù)字顯示電子表表盤上的一分鐘讀數(shù)，旨在提醒我們每一 個，從工作日里不時地抽出一分鐘時間來關注我們所管理的人。要知道，他們是我們最 重要的財富。 前言 上一本《一分鐘經(jīng)理》中講到，有一位尋訪高效率經(jīng)理的聰明的年輕人，學到了一分鐘 經(jīng)理的三個秘訣，并且立刻認識到這三個秘訣是有效管理的關鍵。 這個年輕人學得很好，最終他也成了一分鐘經(jīng)理。 他制定一分鐘目標。 他給予一分鐘表揚。 他施用一分鐘批評。 在這本《一分鐘經(jīng)理》的續(xù)篇中，一位老經(jīng)理想知道，在日常工作中運用這三個秘訣， 是否真的能在有關成效的重要領域產(chǎn)生新的變化。他到新的一分鐘經(jīng)理那里去尋求答案 。最后，他學會了如何系統(tǒng)地實踐一分鐘管理，并取得了最佳成效。 本書是《一分鐘經(jīng)理》的姐妹篇。它可以獨立地作為實現(xiàn)三個秘訣的有效工具。不過， 如果你事先讀過《一分鐘經(jīng)理》，可能于你更有助益。 大家不妨將這位老經(jīng)理所學到的知識在實踐中加以運用。我們希望這將使你酚和你的 同事們的生活煥然一新。 肯·布蘭佳博士 羅伯特·勞勃爾博士 問題 老經(jīng)理讀罷《一分鐘經(jīng)理》，把書放在咖啡桌上，他把身子向后一靠，目光中流露出疑 惑的神情。這本書他在辦公室就看過，現(xiàn)在又帶回家來看第二遍。 他獨自思忖：“即使看了兩遍，我也無法挑剔一分鐘經(jīng)理三個秘訣的邏輯性。但運用 這些秘訣，真會成為一個更有效能的經(jīng)理嗎？” 于是老經(jīng)理決定去尋求答案，第二天早晨要給一位經(jīng)理打個電話。這位經(jīng)理住的小城 離這里有幾個小時的路程，近年來，他已經(jīng)把一個景況不佳的公司轉(zhuǎn)變成為獲得甚巨的 企業(yè)。老經(jīng)理讀過一篇關于這個經(jīng)理的報道，說這個經(jīng)理認為他的成功應該歸功于“一分 鐘經(jīng)理”的實踐，事實上，現(xiàn)在他已經(jīng)自稱為“一分鐘經(jīng)理”了。 一分鐘經(jīng)理 第二天一早，老經(jīng)理一到辦公室，就給這位新的一分鐘經(jīng)理打了個電話。自我介紹之 后，他問一分鐘經(jīng)理，他能否在本星期的某一天登門拜訪，談談有關一分鐘管理的問題 。盡管老經(jīng)理已經(jīng)估計到會有什么答復，但在聽到一分鐘經(jīng)理這樣的實際答復時，不免 仍感新奇：“星期三上午，我要會見我的高級職員。除此之外，悉聽尊便。說實話，這個 星期我的其他安排不多，你定個時間吧。” “我明早十點鐘來。”老經(jīng)理說罷，暗自發(fā)笑。掛了電話后，他想道：“這真有趣。我 的問題肯定能得到解答。” 老經(jīng)理來到一分鐘經(jīng)理的辦公室時，秘書對他講：“他正等你，請進。” 走進房間，老經(jīng)理看到一個四十七八歲上下的人站在窗邊，正向外眺望。 老經(jīng)理咳嗽了一聲，一分鐘經(jīng)理轉(zhuǎn)過身來，笑著說：“很高興能見到你，請這兒坐吧 ?！彼牙辖?jīng)理領到房間一角的會客處。 “我能為你做點什么？”一分鐘經(jīng)理一邊坐下一邊問。 老經(jīng)理開口說道：“我和我的部下都不得看過《一分鐘經(jīng)理》，我感到非常振奮，我的 部下也是如此。當然啦，一種新的管理體系問世，人們總會激動一番的。不過我想請教 一下，在一分鐘管理的實踐中，你如何把三個秘訣轉(zhuǎn)變成為有用的技能，從而在關鍵之 處產(chǎn)生不同以往的成效?！?“在回答這個問題之前，先讓我問你一個問題，”一分鐘經(jīng)理說，“你認為一分鐘管理 的精髓是什么？” “這很簡單，”老經(jīng)理說，“給我一張紙，我寫給你看?！?一分鐘經(jīng)理到辦公桌旁拿了一本便箋，遞給老經(jīng)理。老經(jīng)理毫不遲疑地寫道： “這是一個有趣的曲解，”一分鐘經(jīng)理說著，用手指指辦公桌后墻上的一張條幅，上面 寫著：自我感覺好的人，工作必定有成效?！澳銥槭裁匆膿Q它？” “我認為，這更好地表述了一分鐘管理的精髓。”老經(jīng)理堅持說，“此外，這與你的教 導更一致?！?“一致？”一分鐘經(jīng)理問道。 “是的，”老經(jīng)理斷然回答，“你說過，一分鐘表揚的關鍵部分之一是要言簡意賅，明 確告訴他或她，哪件事做得對?！?“確實是這樣?！?“表揚會使當事人自我感覺良好，但是如果這些人不先做一些可以肯定的事，表揚也 是無濟于事的。”老經(jīng)理笑著說，以為一分鐘經(jīng)理這下是無言以對了。 說比做容易 “你是個難對付的人，”一分鐘經(jīng)理哈哈大笑，“你確實掌握了一分鐘管理的要領。我 想我能從你那兒學到一點東西。我也樂于讓你分享到更多的我所知道的東西。” “恐怕你不能從我這里學到什么吧，”老經(jīng)理說，“我只不過是一個幸存下來的‘街頭奮 戰(zhàn)者’而已?！?“不接受恭維，嗯？”一分鐘經(jīng)理思忖著說，“許多人不能接受表揚?！?“我覺得這是由于我們從來不習慣受到表揚的緣故?！崩辖?jīng)理說，“不習慣的事情就不 容易做，即使你相信這件事是對的，也還是如此?！?“對，”一分鐘經(jīng)理說。“難于實行一分鐘管理的原因之一是，人勻必須改變他們一些 老做法。注重并改變?nèi)藗冊诮M織中的相互態(tài)度，還只是口頭上說說而已。大部分上層管 理者認為，管理培訓只不過是小恩小惠而已，這種東西他們每年都能提供給所有雇員。 這就是我為什么在墻上掛上這句格言的原因?！?他說著，指指另一邊墻上的條幅。上面寫著： “確實如此，”老經(jīng)理說，“人人都一樣，總是在尋求一條新的捷徑，而不去運用已經(jīng) 學到的知識。他們總是從一個節(jié)食方案跑到另一個節(jié)食方案，從一項鍛煉計劃變到另一 項鍛煉計劃，而不愿意有始有終地按一項方案做完?！?“而后他們又感到奇怪，為什么體重沒有減輕，心臟機能沒有得到增強？”一分鐘經(jīng)理 說。“這倒叫我想起一個故事。有個人在爬向山頂?shù)臅r，腳底一滑，離開了峭壁。幸運的 是，他在掉下來時抓住了一根樹枝，為了促命，他緊緊抓住不放。朝下一望，只見下面 是深約1500英尺的山谷，往上一看，他掉下了約20英尺?！彼@恐地喊叫：‘救命！救命 ！上面有人嗎？救命??！’ “一個深沉的聲音清楚而響亮地說：‘我在這兒，如果你信任我，可以救你?！?“那年輕人聽到這旅順，又往下望了望，只見下面是一道深不可測的峽谷，他迅速回 頭朝上看，大聲喊道，‘上面還有其他人嗎？” “這是個挺好的故事，”老經(jīng)理大笑著說?！笆掷镒プ渲?，心里又老想另找出路，這 恰恰是我不想干的。一分鐘管理是我需要管理和被管理的方法。我想知道的是，如何實 踐它，從而長久實行它，并且取得更好的成效?！?“這你就走對地方了，”一分鐘經(jīng)理說。“你運用三個秘訣有什么問題嗎” “我覺得主要的困難是，”老經(jīng)理說，“把這些秘訣轉(zhuǎn)變?yōu)榧寄?，也就是說，知道在什 么時候該做什么。例如，有時候應該進行目標確定，我卻在進行批評；有時候該進行批 評，我卻偏偏在制定目標?！?“我也曾有過同樣的煩惱，”一分鐘經(jīng)理說，“直到后來學會了我的ABC法。” “我知道你不是在指小學里的ABC，”老經(jīng)理說，“你指的究竟是什么？” 管理的ABC法 “我不是指字母表上的ABC ，我所講的ABC法是回到基礎知識的一種方法?；A知識在使本企業(yè)把秘訣轉(zhuǎn)變?yōu)榧寄苓@ 方面幫助頗大。我們知道了一分鐘管理的三個秘訣，而且十分熱心于此。但是，只有當 我們懂得了管理的ABC法，才能用這三個秘訣來取得顯著成效?！币环昼娊?jīng)理說著，轉(zhuǎn)向 掛在墻上的黑板，寫道： 接著他解釋道： “A代表激勵，它是一個經(jīng)理期望他人完成目標之前的必要行為。B代表行為或成效， 也就是一個人的言行。C代表評判，也就是當某人達到目標或者為之付出努力之后，經(jīng)理 做出的反應。如果經(jīng)理能夠懂得，并且做出必要的激勵（A）和評判（C），就能夠保證 獲得更富有成效的行為（B）或成效?！?“因此，你懂得了學習你的ABC法，是獲得良好成效的一個關鍵。”老經(jīng)理說。 “確實如此，”一分鐘經(jīng)理說，“不少公司認識到，只要依樣畫葫蘆，使他們的管理人 員實際運用ABC法，以及我將告訴你的其它執(zhí)行步驟，就一定能夠顯著地改善成效?！?“你能更詳細地介紹一下嗎？”老經(jīng)理問。 “我覺得有趣的量，”一分鐘經(jīng)理說，“這些公司雖來自各行各業(yè)，但是每個公司都取 得了實實在在的基層成效改善，在生產(chǎn)（質(zhì)量與數(shù)量兩個方面）、安全、留職率、銷售 額、成本和利潤方面都有所改善?！?“這很有意思，”老經(jīng)理說，“看來如果我要使一分鐘管理見諸實行，并在上述諸方面 獲得改善，最好還是多學些ABC法” “你為什么不去跟我的部下湯姆·康乃利談談呢？”一分鐘經(jīng)理說，“他提高了留職率， 在一個部門中極大改善了成效。他可以給你詳細介紹ABC法?！?“我很高興去拜訪他，”老經(jīng)理說，“但是在你通知他之前，我想再提一個問題。你是 不是老是喜歡把問題歸納為三個？起先是三個秘訣，現(xiàn)在又是ABC法?！?“也并不總是這樣，”一分鐘經(jīng)理微笑著說，“不過我喜歡KISS法：保持扼要簡單（ke ep it short and simple）。我總覺得，人不可能把所有的事都記得清清楚楚，在他們要運用所學的知識 時，就更是如此?！?“KISS不是人們常常說得‘簡單些，傻瓜’（keep it simple,stupid）嗎？”老經(jīng)理用疑問的語氣說。 “是的，”一分鐘經(jīng)理承認，“不過一分鐘管理是一種管理人的積極方法，因此我們應 該賦予這個概念一鐘積極的意義?！?“我知道你會有一種好解釋，”老經(jīng)理笑笑，“現(xiàn)在我很希望見到康乃利?！?一分鐘經(jīng)理撥了個電話號碼，說，“湯姆，我這作有一位有經(jīng)驗的經(jīng)理，他想學習AB C法，你有空嗎？” 盡管老經(jīng)理聽不清電話里的每一句話，他似乎聽到康乃利說，“請他過來吧。我剛剛 回來。剛到外面轉(zhuǎn)了轉(zhuǎn)，看看我的手下人的工作?！崩辖?jīng)理滿意地笑了。 “你與湯姆談完后，請再過來坐坐?！?一分鐘經(jīng)理一邊領著老經(jīng)理向門口走去，一邊說。 “一定來！”老經(jīng)理答道。“花了你這么多時間謝謝你?！?ABC法基本教程 老經(jīng)理來到康乃利的辦公室，看到的是一位衣著筆挺的四十五歲左右男子。 康乃利從辦公室桌邊站起來，做了自我介紹，老經(jīng)理便開門見山地說：“你的老板告 訴我，你能提供管理的ABC法的內(nèi)幕。” “試試年吧，”說著，康乃利遞給老經(jīng)理一張圖表，“這是我們用的小結(jié)表，以便人人 都ABC法?！?管理的ABC法 老經(jīng)理仔細地看了這張圖表后，抬起頭來微笑著說：“那么，一分鐘目標的制定就是 一種激勵？” “是的，” 康乃利說?！凹罹拖蟠驌淇伺魄跋碌馁€注，一切都從這里開始?！?“假使目標制定是一種激勵，”老經(jīng)理說，“那么，如果你的部下不清楚他們職責的主 要方面（責任），不了解每一方面要達到什么程度才算是好的成效（成效標準），仍然 不可能進行有效的管理?！?“這就是為什么管理者必須記住，目標制定是最重要的激勵?！?康乃利說?！罢麄€管理程序都要從這里開始。” “聽起來不錯，”老經(jīng)理肯定地說?！叭藗円坏┍患钇饋?，就準備執(zhí)行了?！?“確實如此，” 康乃利說，“經(jīng)理們所需要關注的恰恰就是這種成效。你要某人做事，此人完成預定任務 的言行，就是他的成效或者說行為，也就是ABC法中的B?！?“人們的思想或感受能不能算是行為呢？”老經(jīng)理問道。 “不能算，” 康乃利答道，“思想、感受是重要的，因為它們常常決定人們的行為。但是這些東西還僅 僅是人們腦子里的東西，并不是行為。...
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