《管理流程設(shè)?與管理流程再造》
《管理流程設(shè)計(jì)與管理流程再造》內(nèi)容摘要 【課程提綱】 第一講　流程再造――管理的第三次革命 　　1、 通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造適應(yīng)變化和競(jìng)爭(zhēng) 　　2、 流程再造的概念 3、 流程再造的意義 　　4、 流程再造的背景 5、 流程再造的原則 第二講　流程再造的前提和條件 　　1、 市場(chǎng)變化與內(nèi)部管理流程分析 　　2、 流程再造的組織條件 　　3、 管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè) 　　4、 員工激勵(lì)機(jī)制的重建 　　5、 營(yíng)造良好的環(huán)境條件 第三講　流程圖的繪制方法 　　1、 確定科學(xué)有效的流程的指導(dǎo)思想 　　2、 初步確定流程 　　3、 定流程范圍和參與部門(mén) 　　4、 繪制流程圖 第四講　現(xiàn)有流程的診斷 　　1、 現(xiàn)有流程問(wèn)題分析 　　2、 流程試行 　　3、 流程改造 　　4、 最終確定流程 第五講　流程的再造與推動(dòng) 　　1、 流程再造的難點(diǎn) 　　2、 流程再造的設(shè)計(jì) 　　3、 流程再造的推動(dòng) 　　4、 如何避免失誤 第六講　流程再造與管理信息化 　　1、 運(yùn)用現(xiàn)代管理手段管理流程 　　2、 流程再造與管理信息化的關(guān)系 　　3、 管理信息化系統(tǒng)的運(yùn)用 【內(nèi)容摘要】 第1講 流程再造——管理的第三次革命 【本講重點(diǎn)】 流程再造（BPR）的概念與產(chǎn)生背景 流程再造的意義 流程再造的基本原則 在變革的世界中與時(shí)俱進(jìn)。 ——安達(dá)信公司宣言 流程再造（BPR）的概念與產(chǎn)生背景 1．概念 20世紀(jì)90年代，美國(guó)麻省理工學(xué)院邁克·哈默（Ｍｉｃｈａｅｌ Ｈａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顧問(wèn)公司的董事長(zhǎng)詹姆斯·錢(qián)皮（Ｊａｍｅｓ Ｃｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓ Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹 底性的再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得進(jìn)一步的改善。 [pic] 如果進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)流程再造的概念，就不僅僅是對(duì)流程進(jìn)行再造，而是要將以職能 為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。 規(guī)范化企業(yè)一定要有非常規(guī)矩的管理原則，大家都要執(zhí)行原則。管理規(guī)則最重要的就 是它的流程，流程表示企業(yè)的工作程序，流程被規(guī)范化以后，在一段時(shí)間內(nèi)是固定不變 的。 [pic] 流程再造的意義 ◆通過(guò)對(duì)企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程的重新塑造，包括進(jìn)行相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié) 構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。 ◆企業(yè)將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅(qū)推髽I(yè)，實(shí) 現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變。 【案例1】 假如做一個(gè)手術(shù)需要四個(gè)小時(shí)，流程再造專(zhuān)家通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其中一個(gè)小時(shí)用于病人 的麻醉，相當(dāng)于在手術(shù)室白白浪費(fèi)了一個(gè)小時(shí)的時(shí)間。由于手術(shù)室有很多非常昂貴的設(shè) 備，一個(gè)小時(shí)的折舊費(fèi)可能就是幾百美元；而且麻醉期間并不需要無(wú)菌，完全可以在手 術(shù)室旁邊設(shè)一個(gè)麻醉室，這樣一來(lái)，手術(shù)室占用的時(shí)間從四個(gè)小時(shí)縮短為三個(gè)小時(shí)。原 來(lái)每天可以做四個(gè)手術(shù)占用十六個(gè)小時(shí)，現(xiàn)在可以完成五個(gè)手術(shù)。假如一次手術(shù)收費(fèi)5－ 000元，那么現(xiàn)在一天就可以多收入5－000元。 【案例2】 福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就設(shè)立了一個(gè)擁有500名員工的貨 款支付處。后來(lái)福特公司發(fā)現(xiàn)，日本馬自達(dá)汽車(chē)制造公司的一個(gè)分公司也有這樣一個(gè)貨 款支付處，但只有5名工作人員，福特公司非常奇怪，派人去考察。經(jīng)過(guò)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)是由 于馬自達(dá)的信息管理自動(dòng)化程度很高的原因。于是福特公司強(qiáng)化了自動(dòng)化管理，把員工 人數(shù)從500人縮減到125人，節(jié)省了一大筆資金。 2．流程再造的背景 [pic] 當(dāng)前企業(yè)面臨的“三Ｃ”挑戰(zhàn)（因?yàn)轭櫩?、?jìng)爭(zhēng)和變化這三個(gè)詞的英文字頭都是Ｃ，所 以我們叫做“三Ｃ”挑戰(zhàn)）： ◆來(lái)自顧客的挑戰(zhàn)。顧客越來(lái)越精明，要求也越來(lái)越高，他們需要個(gè)性化的服務(wù)，因 此要求企業(yè)研發(fā)個(gè)性化的產(chǎn)品，滿(mǎn)足不同層次的客戶(hù)需求。 ◆來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。中國(guó)加入ＷＴＯ給企業(yè)帶來(lái)非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)要不停地圍繞 降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益與同行企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。 ◆來(lái)自變化的挑戰(zhàn)。世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則不斷變化，科技高速發(fā)展，企業(yè)要及時(shí) 調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 3.目的 ◆提高運(yùn)行效率。例如原來(lái)的流程需要10天才能完成，在對(duì)中間某個(gè)環(huán)節(jié)做出某些調(diào) 整和改革后，7天就可以完成流程了。 ◆提高經(jīng)濟(jì)效益。例如經(jīng)過(guò)改造后，原來(lái)500元的成本現(xiàn)在只需要300元就足夠了。 流程再造的基本原則 ◆以顧客為中心。顧客的青睞是企業(yè)的財(cái)福。只有最大限度地滿(mǎn)足顧客，才能贏得市 場(chǎng)。 ◆以?xún)r(jià)值為導(dǎo)向。流程再造的最終目的是提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率。 ◆以人為本。流程再造過(guò)程不是某個(gè)人的個(gè)人行為，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同努力進(jìn)行整合 的結(jié)果，所以要堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理。 【自檢】 關(guān)于流程再造的思考： ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ |（1）你的企業(yè)是以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)嗎？　是□ | |否□ | | | |（2）簡(jiǎn)述你的企業(yè)來(lái)自顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化三方面的挑戰(zhàn) | |。 | | | | | |（3）你現(xiàn)在能想到你的企業(yè)有哪些地方需要并有可能進(jìn) | |行改造嗎？ | | | | | 【本講小結(jié)】 流程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能的分解、崗位設(shè)置、崗位描述 。流程再造的意義就是企業(yè)對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新塑造，包括對(duì)一些資源重新進(jìn)行 整合；更重要的是通過(guò)流程的再造，把原有的以職能為中心的傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)變成以流程為 中心的新型管理，提高經(jīng)營(yíng)效率和效益。 對(duì)價(jià)值鏈改造的核心實(shí)際上是流程改造。因?yàn)閮r(jià)值鏈除擁有主導(dǎo)流程外，還有一些輔 助流程，這些流程都需要重新進(jìn)行整合。實(shí)施價(jià)值鏈管理的目的也是提高運(yùn)行效率。業(yè) 務(wù)流程是為特定顧客或市場(chǎng)提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動(dòng)。 【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第2講 流程再造的前提和條件 【本講重點(diǎn)】 流程再造的組織條件 管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè) 員工激勵(lì)機(jī)制的重建 組織發(fā)展的階段性危機(jī) 較高的期望是任何事情成功的關(guān)鍵。 ——薩姆·沃爾頓 （1918～1992年），（沃爾瑪零售聯(lián)營(yíng)商店的創(chuàng)始人） 流程再造的組織條件 組織上具備一定條件才能進(jìn)行流程再造。組織條件是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要以顧客為中 心、以流程為導(dǎo)向，建立面向流程的組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)。 【舉例】 房地產(chǎn)公司的工作流程是：買(mǎi)地——策劃——規(guī)劃——設(shè)計(jì)——施工——銷(xiāo)售——物業(yè)管理，所以 它的部門(mén)的設(shè)置是：規(guī)劃部——設(shè)計(jì)部——工程部——銷(xiāo)售部——物業(yè)部——售后服務(wù)部。組織結(jié) 構(gòu)面向流程，建立面向流程的業(yè)務(wù)組織基礎(chǔ)，這是流程再造的條件。 [pic] 圖2－1　房地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)示意圖 【自檢】 職能式管理和流程式管理有什么區(qū)別？請(qǐng)你在認(rèn)為正確的選項(xiàng)后“□”內(nèi)劃“√”。 |組織結(jié)構(gòu) |是否正確 | | | | |（1）職能式組織結(jié)構(gòu)層次 |比較多？□　 比較少？□ | | | | |（2）管理幅度 |比較寬？□ 比較窄？□ | | | | |（3）流程式組織結(jié)構(gòu)層次 |比較多？□　 比較少？□ | | | | |（4）管理幅度比較寬？ |比較寬？□ 比較窄？□ | | | | 關(guān)注焦點(diǎn) |職能式管理關(guān)注的是： | | | |流程式管理關(guān)注的是： | | | |業(yè)務(wù)機(jī)制 |是否正確 | |職能式管理形成 |局部?jī)?yōu)化？□　全部?jī)?yōu)化？□ | | | | |流程式管理形成 |局部?jī)?yōu)化？□　全部?jī)?yōu)化？□ | | | | 管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè) 堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理。企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工，形成非常穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的 信仰是以人為本，而不是以錢(qián)為本或以物為本。 如果管理團(tuán)隊(duì)的基本素質(zhì)不高，就不具備流程再造的基礎(chǔ)。通過(guò)目標(biāo)管理，員工能自 主地去工作，從“要我做”變成“我要做”，這是企業(yè)再造的最高境界，也是堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)式管 理的精髓所在，具備這種思想境界，才具備了流程再造的基礎(chǔ)。流程再造必須建立以人 為本的管理團(tuán)隊(duì)。 員工激勵(lì)機(jī)制的重建 [pic] ◆優(yōu)化薪酬與福利。增加員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)住房、生活 用品。 ◆創(chuàng)造學(xué)習(xí)與晉升機(jī)會(huì)。培訓(xùn)不僅能提高員工的技術(shù)業(yè)務(wù)水平，更能激發(fā)員工學(xué)習(xí)與 進(jìn)步的欲望。提供合理的晉升機(jī)會(huì)是公司管理層最重要的工作之一，讓有能力的人在合 適的崗位發(fā)揮最大的作用是提高工作效率的關(guān)鍵。 ◆提供優(yōu)越的工作環(huán)境（硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境）。良好的工作環(huán)境能有效地提 高工作效率，企業(yè)獨(dú)特的組織文化能使員工融入到企業(yè)中去，真正成為企業(yè)的一份子。 ◆建立員工股權(quán)收益機(jī)制。高級(jí)管理人員的股份期權(quán)制和一般員工持股制度，能夠最 大程度的刺激員工的工作熱情。 ◆建立員工參與管理、提出合理化建議的制度。提高員工主人翁參與意識(shí)。 ◆建立合理的獎(jiǎng)懲制度。對(duì)優(yōu)秀員工的勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如進(jìn)行會(huì)議表 彰、發(fā)榮譽(yù)證書(shū)、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)和評(píng)選星級(jí)標(biāo)兵等；對(duì)犯有過(guò)失、錯(cuò)誤 ，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工，給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職、降級(jí)、撤 職、留用察看、辭退、開(kāi)除等處罰。 組織發(fā)展的階段性危機(jī) 在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，總存在著一些危機(jī)。進(jìn)行流程再造就是要為企業(yè)的員工建立一 種危機(jī)感，使他們感覺(jué)到有很大的壓力，必須不斷進(jìn)行管理變革，才能不被別的企業(yè)擊 垮。 表2－1　組織發(fā)展的階段性危機(jī)表 |第一階段——領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機(jī) | |第一個(gè)階段企業(yè)剛剛建立，只有幾個(gè)員工。這個(gè)時(shí)候，哪| |個(gè)人創(chuàng)造力強(qiáng)，就會(huì)在這個(gè)小的管理團(tuán)隊(duì)里起到重要作用| |，這幾個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)形成危機(jī)。 | |第二階段——自主權(quán)的危機(jī) | |第二個(gè)階段企業(yè)有了發(fā)展，團(tuán)隊(duì)相對(duì)穩(wěn)定。部門(mén)經(jīng)理、分| |公司經(jīng)理或地區(qū)經(jīng)理想辦法能夠取得自主權(quán)，爭(zhēng)奪集權(quán)跟| |分權(quán)之間的關(guān)系，這時(shí)候主要是自主權(quán)的危機(jī)。 | |第三階段——控制權(quán)的危機(jī) | |如果企業(yè)再發(fā)展大一點(diǎn)，高層領(lǐng)導(dǎo)就要對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面控| |制，出現(xiàn)控制權(quán)的危機(jī)。 | |第四階段——官氣的危機(jī) | |企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)就會(huì)老化，領(lǐng)導(dǎo)官氣十足，這| |時(shí)候，形成一種官氣危機(jī)。 | |第五階段——其他危機(jī) | |◆競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給你帶來(lái)的危機(jī)。 | |◆市場(chǎng)規(guī)則變化帶來(lái)的危機(jī)。 | 1．建立危機(jī)感 ◆意義 建立危機(jī)感是流程再造的前提條件。 讓員工感覺(jué)到，我有危險(xiǎn)，我所在的企業(yè)有危險(xiǎn)。員工就有責(zé)任感，主動(dòng)要求不斷進(jìn) 行變革，幫助企業(yè)渡過(guò)難關(guān)，這樣的企業(yè)將來(lái)一定會(huì)成為好企業(yè)。 假如員工沒(méi)有危機(jī)感，企業(yè)是很危險(xiǎn)的。有的員工對(duì)企業(yè)不關(guān)心，老板發(fā)錢(qián)就干，不 發(fā)錢(qián)就走。如果70%的員工有這種思想，那這個(gè)企業(yè)想要建設(shè)好是很困難的。 ◆如何建立危機(jī)感 ■審視經(jīng)營(yíng)環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，找出危機(jī)所在。 ■在公開(kāi)場(chǎng)合向員工表述這種危機(jī)，向員工灌輸危機(jī)意識(shí)。 ■做出行為傳遞危機(jī)信息——象征性行為，例如因?yàn)榻?jīng)營(yíng)形勢(shì)不好，給員工發(fā)80%的工資 。這樣建立危機(jī)感，使員工意識(shí)到要努力。 2．每三年修訂一次企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 隨著市場(chǎng)變化，不斷修改長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)...
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