《經(jīng)理人》2004年度8大推薦最佳管理案例
《經(jīng)理人》2004年度8大推薦最佳管理案例 從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)角度，為經(jīng)理人厘出這些優(yōu)秀案例，粹取其值得吸收的精華，指 出其操作過程中的不足，是我們評選這組最佳案例的緣由。這組案例，均是發(fā)生在知名 企業(yè)的標(biāo)志性事件，在一段時(shí)間內(nèi)曾有過很高的新聞價(jià)值，更重要的是，其操作方法和 所秉承的理念，對高速發(fā)展的中國企業(yè)有相當(dāng)重要的借鑒意義。 最佳戰(zhàn)略案例：華為轉(zhuǎn)型 可推薦度：★★★★★ 關(guān)注率：★★★★★ 關(guān)鍵詞：國際化、并購、分拆、上市 ● 經(jīng)典動(dòng)作： 1. 2004年7月28日，思科訴華為侵權(quán)官司以和解告終。這場訴訟就像一出為華為量身定做的 活廣告，在國際市場上默默無聞的“中國的華為”變成了“讓思科畏懼的華為”，華為開始 真正在國際化的道路上高歌猛進(jìn)。 2. 2004年2月，華為收購SUNDAY5.01%的股權(quán)，之前的2003年12月，華為已和SUNDAY簽訂了 價(jià)值9億港幣的3G合同；5月31日，華為用1000萬元收購宏智科技在湖北、青海的BOSS項(xiàng) 目及湖北、青海、新疆的BI項(xiàng)目的已簽合同和全部知識產(chǎn)權(quán)。 3. 華為有關(guān)人士稱，華為已建立投資控股、技術(shù)、移動(dòng)通信、培訓(xùn)、應(yīng)用集成芯片和軟件 等六個(gè)部門，最終將建立八個(gè)部門。 4. 2004年11月12日，華為與匯豐等9家銀行簽署總值3.6億美元貸款協(xié)議，擬用這些資金加 快開拓國際市場的步伐。 ● 價(jià)值點(diǎn)： 華為——這家在國內(nèi)企業(yè)中國際化觸角最為廣闊、深入的企業(yè)正在經(jīng)歷巨大的蛻變，中國 “土狼”正在進(jìn)化為國際化的“獅子”！ “思科事件”不是中國企業(yè)第一次遇到國際知識產(chǎn)權(quán)訴訟糾紛，但以往，很少有中國企業(yè) 能將此類官司打得如此酣暢淋漓，何況是迎戰(zhàn)一家來者不善的全球500強(qiáng)企業(yè)！無畏的勇 氣和充分的自信，是華為獲得最終和解的決定性因素。這一點(diǎn)，值得所有中國企業(yè)學(xué)習(xí) ！“思科事件”也使在中國商業(yè)文化、法律體系、游戲規(guī)則中成長起來的華為，從管理、 技術(shù)、文化等方面不斷修正自己，有了更加開放、包容的姿態(tài)，并和愛德曼、3COM等更 多的國際伙伴緊密地團(tuán)結(jié)在了一起——這也是所有渴望國際化的中國企業(yè)都必須要走的道 路。 上市也是“國際化”的需要，它不但與華為的競爭優(yōu)勢密切相關(guān)，而且是風(fēng)險(xiǎn)社會化的需 要。拆分則是伴隨著各種上市努力出現(xiàn)的；并購、股市投資等外部增長方式的引進(jìn)，可 以大大提高擴(kuò)張的效率和降低擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)。不過，華為如果不盡快將剪不斷、理還亂的 股權(quán)結(jié)構(gòu)厘清，可能會成為其上市和進(jìn)一步國際化的障礙。 最佳營銷案例：可口可樂決勝奧運(yùn) 可推薦度：★★★★★ 關(guān)注率：★★★★★ 關(guān)鍵詞：簽約劉翔、反敗為勝、低成本 ● 經(jīng)典動(dòng)作： 1. 隨著年輕一族日益成為消費(fèi)主體，百事可樂的“新一代選擇”廣告策略成功搶奪了大批年 輕消費(fèi)者，并用強(qiáng)大的明星陣容和宣傳氣勢壓倒了可口可樂。 在劉翔巴黎世錦賽奪得銅牌之前，可口可樂與他取得了聯(lián)系。經(jīng)過認(rèn)真篩選和評估后， 可口可樂看中了他的潛質(zhì)，“只花一個(gè)星期就簽訂了合同”。 2. 2004雅典奧運(yùn)會期間，每天在賽事直播中反復(fù)出現(xiàn)的一個(gè)由劉翔和滕海濱出演的“要爽由 自己”的廣告，隨著奧運(yùn)圣火的越燒越旺，隨著劉翔奪得小組第一名，并開始與歐美人競 爭金牌，極大地刺激了社會的消費(fèi)欲望，推動(dòng)了可口可樂的品牌影響力和終端銷售。此 時(shí)，百事的娛樂明星廣告卻被人們淡忘。劉翔奪得奧運(yùn)冠軍后，以劉翔名字命名的“劉翔 特別版”可樂在各地幾近脫銷，可口可樂反敗為勝！ ● 價(jià)值點(diǎn)： 用最小的成本獲得了最大化的商業(yè)價(jià)值——這是此案例成為最佳的關(guān)鍵。 可口可樂的成功絕非偶然。它一向把“歡樂、活力”作為兩大宣傳重點(diǎn)，其最佳創(chuàng)意表現(xiàn) 當(dāng)然是與音樂、運(yùn)動(dòng)相聯(lián)系。從1928年阿姆斯特丹奧運(yùn)會，可口可樂就開始提供贊助。 此次可口可樂的奧運(yùn)戰(zhàn)略是一年之前就形成的，可口可樂開始“選秀”時(shí)，大多數(shù)公司連 奧運(yùn)計(jì)劃都沒有開始做?？煽诳蓸穼W運(yùn)“選秀”異常重視，其市場部旗下有專門負(fù)責(zé)體 育贊助的機(jī)構(gòu)，在奧運(yùn)之前就深入中國運(yùn)動(dòng)員參戰(zhàn)的各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行選秀，并要經(jīng)過一段 時(shí)間的篩選和仔細(xì)評估。 可口可樂的勝利不只在選擇代言人上。由于打了個(gè)時(shí)間差，他們5月初邀劉翔代言時(shí)廣告 合約價(jià)格只有35萬元一年。成為冠軍后的劉翔被廣告商高價(jià)搶奪，身價(jià)急升至上千萬。 遺憾的是，就廣告本身而言，劉翔和滕海濱兩個(gè)挺有名的運(yùn)動(dòng)員在市井中翻翻滾滾搶一 聽可樂的表演，確實(shí)算不上上佳之作，要是可口可樂能把“要爽由自己”設(shè)計(jì)得更深刻些 ，效果或許會更好。 可口可樂的成功可以給日益重視體育營銷的國內(nèi)企業(yè)以這樣的啟示：只要你實(shí)力非凡、 眼光獨(dú)到，并有精心的策劃和準(zhǔn)備，奧運(yùn)會隨時(shí)會給你提供“雙贏”的機(jī)會。 最佳公關(guān)案例：杜邦“勝利大逃亡” 可推薦度：★★★★★ 關(guān)注率：★★★★☆ 關(guān)鍵詞：“特富龍”危機(jī)、媒體公關(guān)、重見天日 ● 經(jīng)典動(dòng)作： 1. 7月9日，美國環(huán)保署宣稱，杜邦“特富龍”的關(guān)鍵原料——全氟辛酸銨，可能會致癌或影響 生育。這場風(fēng)波在中國市場引起強(qiáng)烈反應(yīng)，杜邦不粘鍋銷量急劇下降，有些商場開始停 售杜邦不粘鍋，國家相關(guān)機(jī)構(gòu)開始介入。 7月15日，杜邦中國公司要求總部派出技術(shù)專家，解答國家有關(guān)部門、客戶、消費(fèi)者以及 媒體提出的所有技術(shù)問題；當(dāng)日，杜邦（中國）公司常務(wù)副總經(jīng)理任亞芬、杜邦（中國 ）氟應(yīng)用產(chǎn)品部技術(shù)經(jīng)理王文莉做客新浪嘉賓聊天室。 2. 7月18日，“特富龍俱樂部自在下午茶”活動(dòng)在上海舉行，杜邦中國的代表徐軍接受記者訪 問。 3. 7月19日，杜邦中國集團(tuán)北京分公司公共事務(wù)部經(jīng)理接受電話采訪表示，媒體對杜邦不粘 鍋的報(bào)道與事實(shí)有偏差。 4. 7月20日下午，杜邦中國公司在北京召開媒體見面會。杜邦中國公司總裁查布郎在新聞發(fā) 布會上與記者見面，三位在杜邦美國總部負(fù)責(zé)“氟產(chǎn)品”的技術(shù)專家也攜帶相關(guān)技術(shù)資料 來到北京，回答記者及消費(fèi)者的問題。接著，美國杜邦總裁賀利得接受《人民日報(bào)》采訪 ，向外界宣稱：“我們可以拿整個(gè)杜邦公司的名譽(yù)作擔(dān)保，杜邦不粘鍋絕對安全。” 5. 10月13日，國家質(zhì)檢總局在對特富龍的檢測結(jié)果，證明特富龍無毒。10月14日，有關(guān)特 富龍無毒的報(bào)道鋪天蓋地，雖角度各異，主題卻只有一個(gè)：杜邦特富龍沒毒，并且以前 也都一直沒有存在過。 ● 價(jià)值點(diǎn)： 危機(jī)公關(guān)一直是中國企業(yè)的“軟肋”。遇重大危機(jī)致死的企業(yè)比比皆是：譬如南京冠生園 、山東秦池酒等等。 杜邦“特富龍事件”，可謂危機(jī)公關(guān)方面一個(gè)教科書式的生動(dòng)案例。一系列的媒體危機(jī)公 關(guān)，讓我們看到了杜邦應(yīng)對危機(jī)的豐富智慧、良好素質(zhì)、有序管理和層層遞進(jìn)。杜邦“特 富龍”危機(jī)公關(guān)對中國企業(yè)至少有如下啟示：對新聞媒體的危機(jī)公關(guān)必須主動(dòng)、積極、統(tǒng) 一、及時(shí)、誠懇、權(quán)威——杜邦處理此次危機(jī)的態(tài)度極為誠懇，為表示權(quán)威，甚至不惜從 美國總部請來專家與中國記者見面。 杜邦的失誤在于：在中國危機(jī)事件未暴發(fā)之前，沒有對“美國環(huán)保署開出高達(dá)3億美元”的 行政程序性懲罰給予高度重視。這是此次危機(jī)的源頭，也是消費(fèi)者對杜邦產(chǎn)生懷疑和不 信任的初衷，為其后來危機(jī)處理的被動(dòng)埋下了伏筆。 永遠(yuǎn)不要祈禱危機(jī)會遠(yuǎn)離，對中國企業(yè)來說，在平時(shí)就要注意培養(yǎng)和學(xué)習(xí)危機(jī)處理的意 識和方法，練好基本功，只有這樣，才能在關(guān)鍵時(shí)刻巧妙地化解危機(jī)。 最佳人力資源案例： TCL——團(tuán)隊(duì)國際化 可推薦度：★★★★☆ 關(guān)注率：★★★★☆ 關(guān)鍵詞：全球招聘、國際化團(tuán)隊(duì) ● 經(jīng)典動(dòng)作： 1. 6月2日上午，廣州白天鵝賓館，TCL集團(tuán)近十位高層齊刷刷坐在一起，宣布年內(nèi)將在全球 招聘2200名具有國際化背景的中高級經(jīng)營管理人才和研發(fā)人才，打造一支“國際化部隊(duì)” 。其中，新成立的TTE（TCL－湯姆遜電子）和TCL—阿爾卡特兩家合資企業(yè)將錄用此次招 聘人才的六成以上。 2. 從今年4月開始，TCL移動(dòng)就陸續(xù)在北京、上海、西安、成都、重慶、深圳、美國紐約、 新澤西及舊金山硅谷等地舉行現(xiàn)場招聘會，數(shù)千余個(gè)中高級崗位虛席以待。 ● 價(jià)值點(diǎn)： 自去年7月發(fā)布“龍虎計(jì)劃”以來，TCL國際化進(jìn)程明顯“提速”。隨著集團(tuán)整體上市、TTE、 TAMP正式投入運(yùn)營及其他新業(yè)務(wù)的開展，國際化人才的巨大缺口已經(jīng)成為TCL發(fā)展的瓶頸 。如何消化、駕馭新的合資機(jī)構(gòu)，也成為決定TCL國際化進(jìn)程快慢的關(guān)鍵。 中國市場并不缺乏本土化人才，而中國企業(yè)一旦走向國際，若缺乏熟悉所在地文化的國 際人才，勢必對國際化發(fā)展形成掣肘。這一點(diǎn)，TCL的管理層看得非常清楚。在6月份的 招聘中，TCL旗幟鮮明地以“國際化背景”為首要條件，不僅在國內(nèi)招兵，還在美國設(shè)場， 突出地表現(xiàn)了TCL國際人才戰(zhàn)略的“本地化”新特色。另外，TCL集團(tuán)在對外兼并重組的過 程中，如何實(shí)現(xiàn)“國內(nèi)軍團(tuán)”和“多國軍團(tuán)”的磨合，也是大家非常關(guān)注的。TCL的作法是“ 不能以企業(yè)文化為突破口，更不能以TCL集團(tuán)企業(yè)文化去給人家洗腦，而是要因地制宜， 注重分析和結(jié)合各國的文化背景、風(fēng)俗習(xí)慣等因素，制定相應(yīng)的對策”，這一點(diǎn)，也值得 其他想走國際化道路的企業(yè)借鑒。 在招聘國際化人才的過程中，具體到各個(gè)管理職位，到底具備什么樣的素質(zhì)和能力才能 勝任？應(yīng)該如何借鑒世界500強(qiáng)，建立具有符合國際化要求的職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)能力模型？ 這可能是TCL在人力資源管理國際化方面急需解決的問題。 最佳IT管理案例：奧克斯“降服”ERP 可推薦度：★★★★★ 關(guān)注率：★★★☆☆ 關(guān)鍵詞：信息化建設(shè)、管理工具、效率提高 ● 經(jīng)典動(dòng)作： 1. 今年7月，奧克斯被CECA國家信息化測評中心評為“中國企業(yè)信息化標(biāo)桿工程”。因?yàn)樽尯?多大型企業(yè)頭疼的信息化建設(shè)——特別是ERP，在奧克斯實(shí)施成功了！ 2. 奧克斯集團(tuán)經(jīng)過13年的高速發(fā)展，已成為我國電力行業(yè)和家電行業(yè)具有較強(qiáng)競爭力的大 型企業(yè)集團(tuán)。隨著內(nèi)部管理問題的日益顯現(xiàn)，奧克斯高層認(rèn)識到：要把事業(yè)做大做強(qiáng)， 管理工具也要與時(shí)俱進(jìn)！ 3. 成功實(shí)施ERP后，奧克斯完全實(shí)現(xiàn)了管理透明化和資源共享，企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)、供、銷、人 、財(cái)、物等各環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)電腦化、集成化，工作效率大大提高。 ● 價(jià)值點(diǎn)： 高達(dá)80%的國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用ERP時(shí)以失敗告終。奧克斯的成功之道，非常值得其他企業(yè)借鑒 。 從提升企業(yè)競爭力和解決企業(yè)實(shí)際問題入手，這是奧克斯成功的第一步！目前中國企業(yè) 能做到這一點(diǎn)的不多，許多企業(yè)實(shí)施ERP項(xiàng)目是跟風(fēng)，或者是“面子工程”、“政績工程”。 奧克斯成功的另一個(gè)重要原因，是將ERP真正做成了“一把手工程”?？偛绵崍?jiān)江親自參與 了項(xiàng)目的選型、調(diào)研全過程，并將“一把手”工程的含義延伸到公司的總經(jīng)理、部門經(jīng)理 ，讓每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)、權(quán)、利均與信息化工作掛鉤。奧克斯還頒布《總裁令》賦予ERP項(xiàng)目 經(jīng)理以特權(quán)；調(diào)派業(yè)務(wù)關(guān)鍵人員全職參與ERP項(xiàng)目的調(diào)研、設(shè)計(jì)及實(shí)施，任何與ERP項(xiàng)目 有沖突的工作都必須為ERP讓路，讓每一位員工都認(rèn)識到ERP項(xiàng)目對企業(yè)發(fā)展的重要性。 另外，與對軟件供應(yīng)言聽計(jì)從的“盲從型”企業(yè)不同，他們變被動(dòng)為主動(dòng)，要求軟件開發(fā) 商緊跟企業(yè)的需求搞開發(fā)，確保了所有模塊和軟件都具備極強(qiáng)的可操作性、能切實(shí)適用 于企業(yè)的管理。 要想使企業(yè)的信息化不斷發(fā)展，基礎(chǔ)管理也需要與時(shí)俱進(jìn)，這方面，是奧克斯需要進(jìn)一 步努力的。 最佳投資案例：新華聯(lián)的“韋爾奇式延伸” 可推薦度：★★★★☆ 關(guān)注率：★★★★☆ 關(guān)鍵詞：購并、買“殼”、多元化 ● 經(jīng)典動(dòng)作： 1. 2004年8月30日，新華聯(lián)控股有限公司收購?fù)ɑ咸丫乒煞萦邢薰镜谝淮蠊蓶|通化長生 農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)綜合開發(fā)公司所持法人股，成為通化葡萄酒股份有限公司第一大股東。 2. 收購?fù)ɑ咸丫剖切氯A聯(lián)第二次購“殼”。 2003年12月1日，新華聯(lián)曾耗資1.23億港元購買了一家在香港主板上市的實(shí)力中國（047 2.HK）74.99%股權(quán)，更名為“香港新華聯(lián)國際投資有限公司”。 3. 傅軍一手創(chuàng)辦的新華聯(lián)集團(tuán)目前已成為一個(gè)涵蓋制造業(yè)、酒業(yè)經(jīng)營、房地產(chǎn)開發(fā)、國際 貿(mào)易、金融投資、餐飲服務(wù)、管道燃?xì)獾刃袠I(yè)的多元化現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，業(yè)務(wù)遍及世界近 40個(gè)國家和地區(qū)，年?duì)I業(yè)收入達(dá)到50億元，出口貿(mào)易額在1億美元以上。 ● 價(jià)值點(diǎn)： 說起新華聯(lián)，知道的人可能不多；提起“金六?！?，可能就無人不曉了。借米盧一舉成名 的“金六福”是中國白酒市場的一個(gè)“神話”，其締造者正是不產(chǎn)一滴酒的新華聯(lián)。 新華聯(lián)在酒業(yè)的成功，不是簡單的依靠資本運(yùn)作，而是依靠經(jīng)營實(shí)業(yè)的雄厚實(shí)力。收購 通葡之前，白酒方面，除“金六福”外，新華聯(lián)去年又收購了湖南邵陽酒廠和安徽中華玉 泉酒廠。葡萄酒方面，早在3年前，就并購了云南香格里拉酒業(yè)和廣東威龍酒業(yè)，開發(fā)出 “香格里拉。藏秘”。 新華聯(lián)購業(yè)績大幅滑坡的通化葡萄酒，看似險(xiǎn)招，其實(shí)是一筆相當(dāng)劃算的買賣。通化葡 萄酒雖然近來經(jīng)營狀況不佳，但公司股票質(zhì)地尚好，實(shí)力猶存，每股凈資產(chǎn)高達(dá)3.8元， 高于新華聯(lián)每股的3.79...
《經(jīng)理人》2004年度8大推薦最佳管理案例