《營運知識》
營運知識 導(dǎo)言 投資于知識可以得到最好的回報。 ――本杰明．富蘭克林 為什么突然之間人們對知識產(chǎn)生了濃厚的興趣？人們召開一次又一次會議，在學(xué)術(shù)和商 業(yè)期刊上發(fā)表了成百上千篇文章，試圖把握這一難以捉摸的主題。企業(yè)內(nèi)知識咨詢的增 長及廣泛的討論表明，人們?nèi)找嫦嘈牛莆罩R對企業(yè)的成功――甚至可能對企業(yè)的生存 ――至關(guān)重要。 本書的目的之一就是要著力說明這一新近出現(xiàn)的重新關(guān)注"知識"現(xiàn)象。所謂重新關(guān)注是 因為知識是一個古老的主題，柏拉圖、亞里士多德及他們之后許多哲學(xué)家都曾對其投入 過極大的熱忱。如同莫里哀筆下的偽君子突然之間驚喜地發(fā)現(xiàn)他一生都在高談闊論一樣 ，企業(yè)家們新近發(fā)現(xiàn)，他們所從事的事業(yè)無不依賴知識。即便在"核心能力"、"知識結(jié)構(gòu) "、"專家系統(tǒng)"、"戰(zhàn)略重點"等現(xiàn)代管理科學(xué)概念出現(xiàn)之前，好的企業(yè)主管也同樣看重其 雇員的經(jīng)驗和技能，即他們的知識?，F(xiàn)在，許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到，它們需要較為深入地 掌握（盡管可能是不自覺地）關(guān)于公司的知識，以助其在今天和明天的經(jīng)濟中獲得成功 。 企業(yè)家們的認(rèn)識與戰(zhàn)略家和經(jīng)濟學(xué)家的新理論不謀而合，新的企業(yè)理論重新關(guān)注能力或 資源。１傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)把企業(yè)看作是"黑匣子"，研究資源進(jìn)入"黑匣子"，產(chǎn)品走出"黑匣子 "，以及企業(yè)參與的市場環(huán)境。今天，許多學(xué)科的理論家們把他們的注意力放在"黑匣子 "內(nèi)部的基本動力之上，即：蘊藏于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)有價值的產(chǎn)品和服務(wù)的日常運作中的知 識。２ 多方面的因素導(dǎo)致了如今的"知識繁榮"。清醒地認(rèn)識到知識的重要性是其原因之一，而 感受到新的全球性競爭壓力和嚴(yán)峻的現(xiàn)實是其動力之一。瞬息萬變的市場與日益激烈的 競爭促使企業(yè)尋求在各自的領(lǐng)域中如何獲得持久的優(yōu)勢地位。 當(dāng)然，這種"尋求"也有其負(fù)面效應(yīng)。理論、時尚、秘訣及"銀彈"已經(jīng)成為美國商界處理 在競爭性經(jīng)營中經(jīng)常遇到的錯綜復(fù)雜的難題的"萬應(yīng)靈方"。其中一些建議證明物有所值 。例如，質(zhì)量控制已經(jīng)產(chǎn)生不可否認(rèn)的利益，并已成為工商管理的基本規(guī)范之一。但也 有許多受到高度吹捧的管理概念卻名不符實，未能兌現(xiàn)其承諾。３對高深理論的失望促 使企業(yè)去尋找某種更為基本的東西，某種對運營、生產(chǎn)及創(chuàng)新更為重要和不可或缺的東 西。結(jié)果是，工商管理界已經(jīng)認(rèn)識到，一個組織及其雇員掌握的知識是組織運作的核心 。盡管知識在其"運動"過程中無疑會產(chǎn)生流行時尚或不實之詞，但知識本身是值得關(guān)注 的，因為知識告訴企業(yè)如何運作，如何運作得更好。 精簡機構(gòu)的趨勢也促進(jìn)了對知識的興趣，因為精簡的原則是你必須真正懂得可能被精簡 的事物的價值。經(jīng)驗豐富的航空和宇航工程師在裁員時期離開了崗位，離開的同時他們 也把珍貴的知識帶出了大門，因而在某些情況下，公司又不得不重新雇請他們回來，以 使一些重要的工作得以繼續(xù)。一些"可以精簡的"中層管理人員去職后證明，他們曾經(jīng)是 重要的知識協(xié)調(diào)人和知識綜合人；失去他們對企業(yè)造成的損失遠(yuǎn)大于他們的職務(wù)所表明 的職責(zé)。福特公司出現(xiàn)過這么一個公司健忘癥案例：福特公司新車開發(fā)人員希望重新復(fù) 制"金牛"（Taurus）原車型設(shè)計組的成功之處，但沒有人能夠記起或曾經(jīng)記錄下當(dāng)年設(shè) 計時有什么獨到之處。國際收割機公司也有過同樣的經(jīng)歷：俄羅斯官員商請國際收割機 公司為他們建設(shè)一家新的卡車廠，因為該公司２０年前曾經(jīng)在俄羅斯建過一家卡車廠； 但令人遺憾的是，國際收割機公司內(nèi)部竟沒有一個人知道這項２０年前的工程。忽視知 識使他們付出了代價，因而，許多企業(yè)正在努力爭取更好地理解所掌握的知識、所需要 掌握的知識以及如何管理好這些知識。 它們中的一些組織機構(gòu)錯誤地認(rèn)為，技術(shù)可以替代有經(jīng)驗的工作人員的技藝和判斷。本 書一個重要的內(nèi)容是討論知識和技術(shù)的關(guān)系。關(guān)于技術(shù)可以替代人的知識或可以創(chuàng)造出 其等價物的設(shè)想，已經(jīng)一再被證明是錯誤的。相反，技術(shù)的進(jìn)步增進(jìn)了人們對知識和知 識管理的興趣。例如，計算機網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展為個人在組織內(nèi)外交流信息和知識方面提供了 新的方式。LotusNotes和萬維網(wǎng)(TheWorldWideWeb)等技術(shù)的開發(fā)利用，使得某些形式的 結(jié)構(gòu)性知識更易于收集、存貯和分送至桌面。近來互聯(lián)網(wǎng)和局域網(wǎng)的迅速推廣證明，電 子技術(shù)在通訊和尋求知識方面正在發(fā)揮著日益重要的作用。企業(yè)開始意識到技術(shù)對提高 知識工作的潛力，而這種潛力只有當(dāng)他們更多地理解知識的開發(fā)和分享后才能成為現(xiàn)實 。 本書的主要目的是要初步探討什么樣的知識存在于組織內(nèi)部。知識在日常生活和工作中 ，看起來是怎樣的，聽起來又是怎樣的？知識在哪些方面有別于數(shù)據(jù)和信息？誰擁有知 識？哪里有知識？誰在運用知識？我們談?wù)撝R時究竟談?wù)摰氖鞘裁矗科浯?，我們關(guān)注 如何對待知識。我們在運用知識時必須面對的主要文化和行為是什么？在知識工作中使 用技術(shù)的最佳方式是什么？知識的特殊功能和技藝是什么？一項成功的知識工程看起來 是怎樣的？你怎樣知道它是成功的？我們能夠采用什么方法和標(biāo)準(zhǔn)來予以評價？我們對 于這些問題的解答，至少初步回答了組織內(nèi)有關(guān)知識的基本問題，即：星期一早上我應(yīng) 做些什么以幫助我們的組織更有效率、有成效和創(chuàng)造性地運用知識？最后，本書將提供 一個關(guān)于企業(yè)如何運作的總體框架，企業(yè)家們可以借此有效地改進(jìn)工作。 呈獻(xiàn)在本書中的研究成果，是我們與公司經(jīng)理們就知識如何在組織中發(fā)生作用而展開的 廣泛討論后逐步形成的。數(shù)年前，在開始一項關(guān)于信息管理的新方法的研究項目時，我 們請來大約２５家委托公司的經(jīng)理們，其中包括惠普公司、IBM、AT&T和美國航空公司等 。我們問他們，他們目前不知道而又最需要知道的東西是什么？怎樣才能最有效地幫助 他們知道所需要知道的東西？出乎意料的是，幾乎所有這些來自成功企業(yè)的精明的經(jīng)理 們都認(rèn)為："我們真不知道如何去管理公司里那些具有附加價值的信息和知識。"這些公 司都是一些極其復(fù)雜的組織。其中有一些還是曾經(jīng)幫助發(fā)動信息革命的高技術(shù)公司；它 們是"信息時代"的龐然大物。但是，他們承認(rèn)，他們沒有有效的方法和手段來管理信息 ，也不知道如何更好地使用這些信息。所以，我們用了兩三年時間集中研究信息：探討 為什么信息未能很好地管理，信息管理究竟意味著什么，以及我們的委托公司應(yīng)該做哪 些具體的改進(jìn)以獲得信息和使用信息。４ 在與這些公司一起工作期間，我們逐步了解到信息在他們中間是如何發(fā)揮良好作用（或 不起作用）的。我們發(fā)現(xiàn)，我們的委托公司真正需要的是真知灼見。他們在尋找最好的 方式、新的想法、有創(chuàng)意的協(xié)作以及突破性的工藝流程，而這些是信息無論怎樣管理也 無法提供的。因此，我們逐漸認(rèn)識到，這些只能來自于有效地利用知識。此外，他們所 需要的知識相當(dāng)一部分顯然早已存在于其組織內(nèi)部，只是在需要時無法得到或無從得到 ?；萜展究偨?jīng)理L．普拉特曾經(jīng)說過（惠普公司實驗室前任主管也曾說過類似的話）， "如果惠普公司熟知惠普的所知，惠普會獲得三倍的利潤。"這句話表達(dá)了許多公司經(jīng)理 們關(guān)于知識潛在價值的共同信念。當(dāng)然，在這些公司中，甚或所有的企業(yè)中，知識是得 到了利用和交流的。最后，我們想到了"知識市場"，在每一個組織中都有這樣的知識市 場在運行，這些知識市場中有知識的買家、賣家和經(jīng)紀(jì)商。不過，這些知識市場未能有 效運行。這些知識市場未被確認(rèn)，未能得到很好組織，且通常發(fā)生于局部，甚至受到企 業(yè)文化的歧視而不是扶持。因此，知識市場是極不完善的機制，很難產(chǎn)生和交流"真知灼 見"。這使我們逐步地得到這么一個清晰的認(rèn)識，即研究機構(gòu)中知識的管理及其失誤已成 為當(dāng)務(wù)之急。 最后，知識成為我們研究和討論的新焦點（其實是重新回到知識問題上來；在大學(xué)研究 生院時，我們就曾研究過知識問題，研究過"智力發(fā)展史"和"知識社會學(xué)"）。我們直覺 中知道，知識在很多組織中處于十分重要的核心地位。經(jīng)濟學(xué)家西德尼．溫特爾曾把工 商企業(yè)描述為"知道如何做事的組織"。５一家公司確實是一群人組織起來或者生產(chǎn)產(chǎn)品 ，或者提供服務(wù)，或者兩者兼而有之。他們的生產(chǎn)能力有賴于他們目前的所知和蘊涵在 生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)流程的知識。一家企業(yè)的物質(zhì)資產(chǎn)只具有有限的價值，除非企業(yè)的員工 知道如何運用這些資產(chǎn)。如果用"知道如何做事"來定義企業(yè)，那么，知識對于企業(yè)就具 有十分重要的意義。了解知識在組織中的作用，有助于回答這樣一個基本問題，即：為 什么有些企業(yè)常盛不衰？員工、技術(shù)、產(chǎn)品以及商業(yè)環(huán)境隨著時間的推移不斷變化，那 么，還留下什么？或者象經(jīng)濟學(xué)家時常問道的，剩余價值是什么？是什么使得某些企業(yè) 常盛不衰？我們堅定地相信企業(yè)產(chǎn)生知識并繼承知識的方式是企業(yè)常盛不衰的根本原因 之一。我們相信，將來關(guān)于組織知識的研究將有助于揭開企業(yè)常盛不衰的奧秘。 在我們把注意力轉(zhuǎn)向知識時，湯姆．斯圖爾特在1994年發(fā)表于《財富》雜志的一篇文章中 告誡企業(yè)，應(yīng)少關(guān)注他們所擁有，多關(guān)注他們所知道的，這是他們的智力資本。此后， 彼得．德魯克爾證實，知識是后資本主義社會新的競爭基礎(chǔ)；斯坦福大學(xué)經(jīng)濟學(xué)家保羅 ．羅墨認(rèn)為，知識是唯一具有無限價值的資源，其資產(chǎn)價值將隨著使用而增長。1995年 ，兩位日本學(xué)者野中育二郎和竹內(nèi)弘武發(fā)表了《創(chuàng)造知識的公司》(TheKnowledge- CreatingCompany)，這是一項關(guān)于日本企業(yè)產(chǎn)生并使用知識的具有開創(chuàng)性意義的研究。 同年，多蘿西．倫納德－巴頓發(fā)表了一份翔實的關(guān)于制造企業(yè)中知識的作用的研究成果 ：《知識的源泉》（Well- springsofKnowledge）。還有其它幾本書規(guī)勸企業(yè)經(jīng)理們對知識進(jìn)行管理――重點不在討 論如何去做――已經(jīng)出現(xiàn)在書市上。６道氏化學(xué)公司、斯堪迪亞公司、麥肯錫咨詢公司、 安永咨詢公司以及IBM咨詢公司等，都任命了"知識主管"和"智力資本總監(jiān)"，監(jiān)督他們各 自公司的知識資源。他們通過知識管理達(dá)到節(jié)約、改進(jìn)和提高生產(chǎn)效率的目的。這樣的 事例已屢見不鮮： ·在瑞士霍夫曼．羅氏制藥公司，1993- 1994年的一項知識管理創(chuàng)議改革了開發(fā)新藥的申報程序。任何新藥在獲準(zhǔn)上市前必須向 瑞士聯(lián)邦藥品管理署和歐洲有關(guān)當(dāng)局提交卷帙浩繁的文件。由于這一創(chuàng)議，采取了重大 改進(jìn)措施，幾種新藥的申報和獲準(zhǔn)比以往縮短了幾個月，每天可以節(jié)省100萬美元。 ·1996年，新英格蘭五家醫(yī)療中心的領(lǐng)銜心臟外科醫(yī)師互相觀摩心臟手術(shù)，并在相互學(xué)習(xí) 的基礎(chǔ)上廣泛交換了意見。其結(jié)果是，他們心臟搭橋手術(shù)的死亡率降低了24%,即比預(yù)期 減少了74例死亡。 ·在惠普公司和其它許多高技術(shù)公司中，需要有效運用和支持復(fù)雜計算機產(chǎn)品的產(chǎn)品知識 數(shù)量在過去數(shù)年里急劇膨脹。必須幫助客戶尋找到解決產(chǎn)品問題的辦法，而這可能涉及 到硬件、軟件和通訊產(chǎn)品等，這些產(chǎn)品又在不斷變化中。惠普公司發(fā)現(xiàn)很難找到足夠的 好的技術(shù)人員為客戶提供良好的技術(shù)支持。所以，1995年惠普公司啟用一個稱作"案例診 斷"的知識管理工具，以捕捉技術(shù)支持知識，供在世界各地的惠普公司員工使用。其結(jié)果 十分顯著，令人振奮：平均電話提問次數(shù)減少三分之二，每次電話提問的費用下降50%， 惠普公司由于從這個系統(tǒng)獲得有效幫助因此可以少聘用一些技術(shù)支持代理人員。 以上只是我們在本書中將要具體描述的諸多知識管理案例中的少數(shù)幾例。我們在本書中 描述的知識管理案例所涉及的公司列表如下。此外，我們還選用了一些匿名案例，這是 因為有些公司不愿意透露企業(yè)名稱。 越來越多的工商界領(lǐng)導(dǎo)人和咨詢界人士認(rèn)為知識是組織的首要資產(chǎn)，是獲得持久競爭優(yōu) 勢的關(guān)健。"知識工作者"、"創(chuàng)造知識的公司"、"知識資產(chǎn)"以及"知識杠桿"等都已成為 耳熟能詳?shù)脑~匯。知識會議和研討會如雨后春筍，遍地開放。在工商界，人們熱烈討論 著關(guān)于知識創(chuàng)議的潛在利益。 我們相信，這份熱烈是合乎情理的。本書要傳遞的核心意見是，一家企業(yè)唯一持久的競 爭優(yōu)勢，只能來自于其集體所擁有的知識和如何有效地運用這些知識，以及它如何主動 地獲取和運用新的知識。 本書將要描述的具體案例所涉及的組織機構(gòu)名錄： |安達(dá)信咨詢公司 |AndersenConsulting | |波音公司 |Boeing | |英國石油公司 |BritishPetroleum | |布克曼實驗室 |BuckmanLaboratories | |查佩拉爾鋼鐵公司 |ChaparralSteel | |大通曼哈頓銀行 |ChaseManhattan | |克萊斯勒汽車公司 |Chrysler | |可口可樂公司 |Coca-Cola | |聯(lián)邦科學(xué)與工業(yè)研究組織 |SIRO | |大伊智制藥公司 |Dai-IchiPha...
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