從知識經(jīng)濟觀點談管理
從知識經(jīng)濟觀點談管理（一） 編者按：許士軍教授為臺灣著名的管理大師，臺灣元智大學遠東管理講座教授，臺灣管 理科學學會理事長。本網(wǎng)經(jīng)許教授本人同意，獨家刊登他的談管理系列文章。由于許教 授一直生活在臺灣，其文中部分用語及觀念與大陸不同，請讀者注意判斷。 都是「管理」這一名詞闖的禍－－必先正名也乎！ 　　「管理」，無論做為一個學術領域，或是一種專業(yè)，近五十年來，似乎都獲得社會 、實務界和學界的重視；認為經(jīng)由管理所增進的績效，對于一國經(jīng)濟發(fā)展或企業(yè)經(jīng)營， 甚至非營利組織的運作，都有重大裨益。在這潮流下，管理巳成為一個領域，吸引了眾 多的學者從事這方面的研究以及極高比例的青年人申請這方面的學位就讀。 　　然而，我們也同樣在社會上，無論自官方聲明，或是一般言談中，發(fā)現(xiàn)「管理」被 認為是一種令人生厭或亟應予以揚棄的思維和行為。所謂：以「服務」代替「管理」這 種論調(diào)，在一些官員的交接典禮中，可說是屢見不鮮。似乎在這種場合，管理的涵義和 上面所說的相較，完全是兩回事。不幸的是，后面這種對于「管理」的錯覺似乎是更為 普遍而深入人心，以至于造成一種心理，使得談起「管理」無法理直氣壯。 　　 問題應該是在于當初人們將英文所稱的「management」或「managing」譯為「管理」所 造成的結果。以中文而言「管」和「理」，以及并為「管理」這一名詞，巳有其約定俗 成的意義，它們所給人的錯覺是，管理代表：一方面有管理者或管理機構；另一方面又 有被管理者或被管理的機構。前者是高高在上，發(fā)號施令，唯我獨尊，而后者是俯首聽 命，由人擺布，身不由己。如果管理所描述的真是這種角色和相對關系，其遭人們厭惡 并主張揚棄，乃是極其自然而合理的事。 　　事實上，對于「管理」有些認識的人都知道，它絕無以上所認為的那種負面意義。 「管理」所追求的，乃是有效達成－－機構的使命和任務－－包括「利潤」，也包括「 服務」在內(nèi)。尤其進入知識經(jīng)濟后，這種績效的達成，必須依靠工作者之自動自發(fā)，自 主創(chuàng)造，一個「管理者」必須尊重并支持這種情況，絕非前此所指稱的那種負面的管理 。 　　當然，今天我們無意改變「管理」這一譯名，但是如何恢復它原有的和正面的意義 ，應該是一件「正名」的大事?！?「分工」是價值創(chuàng)造的來源嗎？ 　　對于管理，人們一般有一項幾乎是根深蒂固的觀念，此即認為管理之所以能夠提高 效率，乃來自所謂「分工」的原理。這一觀念可溯及二百多年前經(jīng)濟學鼻祖亞當斯密的 國富論，同樣又經(jīng)過科學管理之父泰勒的闡揚，其深入人心可說是其來有自。何況，分 工－－此即將一件事拆成若干不同單元，各由不同的人擔任－－還可兼顧「防弊」與「 保密」的作用。因此，在某種意義上，應用管理觀念做一件事，幾乎就等于說先將這件 事分工來做一樣的意義。 　　誠然，將一件事分解為單純的單元，依科學管理精神確有利于找到所謂「最佳的」 工作程序，讓實際工作者可以按部就班地做，還可以獲得協(xié)調(diào)一致的效果，在工業(yè)社會 生產(chǎn)或操作系統(tǒng)下，分工乃是讓工作者配合機器的作業(yè)程序，成為其中的一部份或配角 ，讓機器效能得以充分發(fā)揮。 　　然而，令人關切的是，進入知識經(jīng)濟時代以后，人將顯著地自機器操作系統(tǒng)退出， 這不但包括工廠生產(chǎn)自動化的發(fā)展，也包括白領工作者所擔任的文書性和重復性工作。 這種工作愈來愈多自管理工作轉(zhuǎn)移到工程和信息技術領域，換言之，他們巳自「不可程 序化」領域轉(zhuǎn)移到「可程序化」領域，因而不再是「管理」的重心。 　　但是這并不代表今后屬于管理的工作縮減或變?yōu)椴恢匾?。而是說，由于今后企業(yè)的 發(fā)展和競爭力，愈來愈靠創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的能力，使得管理的重心和對象轉(zhuǎn)移到如何培育和 激發(fā)這種創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的能力上。問題在于這種能力是「不可程序化」的，無法分解為單 純和標準化的單元；他們既不是重復性的，也沒有方法事先找到最佳方法可用以規(guī)定工 作者必須遵守照做。這時，在本質(zhì)上，管理的重心不在于工作上，而在于工作者；對于 所謂知識工作者或內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者只要給他們以方向的指引，提供有利的環(huán)境和激勵，并給 予支持和資源條件，讓他們或一個團隊自己全盤負責成果。至于怎么做，乃是工作者自 己的事。反之，如果仍然想要照當年科學管理所要求者，將他的工作事先分工，并規(guī)定 他們照一定的工作方法去做，則要想獲得良好的績效，可說是緣木求魚。因此在知識經(jīng) 濟下，所稱管理的分工原則在許多狀況下是必須予揚棄的。 規(guī)劃是「謀定而后動嗎」？ 　　自古以來，人們就熟知「凡事預則立，不預則廢」的道理；所謂「預」，即事先經(jīng) 過一番周詳之思慮與規(guī)劃。同時，古人亦誡知「謀定而后動」的重要性，此亦即：有了 計畫再采取行動，以減少差誤。凡此，都和管理理論所強調(diào)的「規(guī)劃」相吻合；尤其和 所謂的「策略規(guī)劃」在精神上有相互貫通之妙。 　　事實上，在上述道理的背后，似乎存在有幾點假定：第一、未來是可預知的，因而 一機構可根據(jù)預知之狀況有所準備；第二、規(guī)劃和行動是可以分開做的。因此，先有計 畫，然后才采取行動；第三、預測和規(guī)劃是由專業(yè)幕僚或?qū)＜遥秦撔袆踊驑I(yè)務責 任者－－所擔任。在實務中，組織中一般都設有「企劃」或「規(guī)劃」部門，就是屬于上 述幕僚或?qū)＜倚再|(zhì)的單位。 　　然而，進入二十一世紀，上述假定都面臨之極大挑戰(zhàn)。我們從杜拉克所聲稱的「不 連續(xù)時代」到葛洛夫(Andy Grove)提出的「十倍速時代」；再從奈斯比(John Naisbitt)所形容的「全球吊詭」到韓第(Charles Handy)所強調(diào)的「非理性時代」，這些杰出的學者和未來學家所共同強調(diào)的，就是這個 世界巳非往昔那種可以「鑒往而知來」的狀況。企業(yè)對于未來的規(guī)劃，基于所謂「策略 意圖」（strategic intent）之成份遠大于「事先規(guī)劃」的成份。 　　換言之，今后企業(yè)對于未來的因應，并不可能事先充分掌握與具體規(guī)劃，而是在一 定方向與使命的指引下，盡量保持最大的彈性。換言之，今后所依賴者，為由實際負責 者之靈活反應，而非公司企劃部門的事先安排或指示。事實上，在知識經(jīng)濟下，組織巳 由金字塔型態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄骄W(wǎng)絡型態(tài)；在后一型態(tài)下，組織中并不存在有傳統(tǒng)那種集權式 的企劃和指揮中心。企業(yè)乃靠由第一線的團隊組織對于外界改變同時擁有監(jiān)視及反應之 能力。由于這種自主團隊兼具規(guī)劃與行動的能力，才能迅速反應多變的環(huán)境機會與威脅 ，因此，傳統(tǒng)那種「謀定而后動」的講法，在知識經(jīng)濟中是必須予以調(diào)整與改變的。 組織是為了創(chuàng)造「價值」？還是為了制造「工作」？ 　　所謂「組織」，在管理中應屬于一極為基本而關鍵性的功能。一方面，組織為提供 所有其它管理功能－－如規(guī)劃、領導、溝通與控制等－－運作之架構，因此必須配合這 些功能之需要，例如所謂的「結構追隨策略」，在管理學中巳屬耳熟能詳?shù)囊豁椩瓌t。 在另一方面，組織又可影響－－甚至決定－－其它管理功能之進行方式與效果，例如組 織采集權或分權結構即有此作用。 　　以企業(yè)而言，在工業(yè)社會中，由于生產(chǎn)力來自機器設備之大量與重復性活動，因此 ，為了追求規(guī)模與效率的利益，遂導致了所謂金字塔型的層級組織的出現(xiàn)，使得規(guī)劃、 領導、溝通和控制必須在這結構中運行。在二十世紀中大部分時間，這種模式也產(chǎn)生不 錯的效果。 　　然而，進入知識經(jīng)濟時代，企業(yè)對于價值之創(chuàng)造，固然仍有來自「規(guī)?！古c「效率 」之成份，但是這一部分巳非「管理」的重心：一方面，它們巳轉(zhuǎn)由系統(tǒng)或資訊工程領 域所負責；另一方面，創(chuàng)造價值最主要來源乃是經(jīng)由「創(chuàng)新」。這種創(chuàng)新，乃建立在「 非重復性之知識應用」，「靈敏的Z^場反應」與「獨立自主的資源調(diào)配」等機制之上。 在這種要求下的組織，絕非傳統(tǒng)的金字塔型與集權式組織所能滿足，而是遠為簡單而靈 活的組織型態(tài)，例如所謂的「水平式」「網(wǎng)絡式」組織，尤其近來獲日益增多的企業(yè)所 采用「團隊型」組織，都可反映這種趨勢。 　　相形之下，傳統(tǒng)組織中的眾多的「管理」工作，例如繁瑣的職務劃分，呆板的命令 和指揮程序，不同工作和部門間的溝通和協(xié)調(diào)等，不但無益于創(chuàng)新價值之增進與創(chuàng)造， 反而對于后者形成無謂的制肘和累贅。在知識經(jīng)濟中，如果一企業(yè)仍然采行工業(yè)經(jīng)濟中 的組織型態(tài)，表面上，做起事來似乎是層次分明，有條不紊，但是事實上，有極大部份 只是「制造」出許多工作來，而與企業(yè)存亡相關的「價值創(chuàng)造」不但無關，反而是有害 的。 組織建立的基礎：是「信任」，不是「命令與控制」！ 　　在傳統(tǒng)的觀念中，一個組織之建立，首先是依循分工原理，或依功能、或依產(chǎn)品、 或依其它基礎，由上而下逐級設立部門與職位，構成一個層級分明、系統(tǒng)完整的組織結 構。然后這一組織再經(jīng)由「命令與控制」（command and control）予以運作，以達成任務和目標。這一模式被普遍接受，即使被譽為管理制度上 之一大杰作 3/4 目標管理（Management by Objective, MBO） 3/4 納入了「參與管理」（management by participation）的原理，基本上也仍然是上述模式下的產(chǎn)物。 　　隨著知識經(jīng)濟的到來，可能由于種種原因，使得這種模式失去其效用。首先，一個 企業(yè)的有效運作乃建立在他所掌握的核心能力上。這時，往往由于一個企業(yè)無法擁有所 需要的所有的核心能力，或是由于爭取時間，或是希望對于全球市場有較大涵蓋能力， 在這些原因下，因而采取了策略聯(lián)盟的做法。在這情況下，聯(lián)盟伙伴之間就不適用「命 令與控制」模式。 　　再者，在于知識經(jīng)濟中，一個組織之所以能創(chuàng)造價值，乃在于知識之有效利用，或 是說，經(jīng)由知識工作者之努力與貢獻。然而對于這種知識工作者，公司可以給予他們以 任務，但是有關如何達成這種任務，甚至什么是任務的具體表現(xiàn)，一般并非公司或上級 能夠事先予以規(guī)劃并責成他們付諸實施。反之，一個組織只能給予他們一種自主與開放 的環(huán)境，讓他們自己去尋找機會，發(fā)揮他們的創(chuàng)造能力。這時，那種傳統(tǒng)的命令與控制 的程序也不適用。 　　第三、尤其隨著數(shù)字化的發(fā)展，組織逐漸和具體的空間位置脫離，即使屬于同一組 織的人 3/4 包括上司和下屬在內(nèi) 3/4 往往不在一地，也可能多日不見一面。在這情況下，即使 想采取傳統(tǒng)的「命令與控制」作法也大有困難。 　　然而，一個組織的建立，必然要靠協(xié)調(diào)和合作，在工業(yè)經(jīng)濟下如此，在知識經(jīng)濟下 依然如此。所不同的是，在知識經(jīng)濟情況下，這種協(xié)調(diào)和合作的基礎，由于上面所說的 幾種原因，不是經(jīng)由上級的「命令與控制」，而是依靠「信任」（trust）；二者最大不 同，在于「信任」能賦予工作者以「命令與控制」下所缺乏的「自由度」。這是一個十 分關鍵性的區(qū)別，因為一旦缺乏這種「自由度」，不管一位知識工作者多么有能力，也 將無從發(fā)揮，反而變成一個奉命辦事的操作或執(zhí)行工具而巳，這和他們應有的角色可說 是大相徑庭。 　　令人擔心的是，在現(xiàn)實環(huán)境中，人們一方面高唱「知識創(chuàng)新」的重要，也極力培育 所謂的「知識工作者」。然而，在另一方面，又牢牢想以「命令與控制」的桎梏，將他 們綁得動彈不得。在這情況下，要想透過他們的努力與貢獻以增強組織的活力與彈性， 不啻是「緣木求魚」的做法。 從知識經(jīng)濟觀點談管理（二） 被疏忽了「創(chuàng)業(yè)」內(nèi)涵的管理教育 　　在工業(yè)經(jīng)濟中，對于所謂「企業(yè)」，一般系假設－－在相當程度內(nèi)也是獲得實證支 持的事實－－它們具有下列特色： 　　·它們是以從事制造、金融、貿(mào)易之類大型企業(yè)為主，例如人們每視美國「財星500 大」為企業(yè)的代表； 　　·它們是巳經(jīng)存在的，并且在「永續(xù)經(jīng)營」的原則下，將持續(xù)存在； 　　·它們是由出資者擁有「統(tǒng)理」(governance)權力，并依照公司法之類法制行使這種 權力； 　　·在上述「統(tǒng)理」機制下，出現(xiàn)有專業(yè)經(jīng)理人(professional managers)，以其專業(yè)能力與所獲信任擔任出資人之「善良管理人」； 　　·在上述架構下，形成所謂「經(jīng)營權」和「所有權」分離之現(xiàn)象，也就是人們所稱的 「金融資本主義」的特色。 　　多少年來，我們所討論的管理，主要即站在專業(yè)經(jīng)理人的立場探討他們?nèi)绾我罁?jù)其 專業(yè)能力以經(jīng)營一業(yè)巳存在之企業(yè)的理論和實務，這也構成所謂「MBA」課程之主要內(nèi)涵 。 　　在這觀念下的管理教育顯然是不完整的，因為它疏忽了企業(yè)「創(chuàng)設」這一重要階段 。這一階段之所以重要，因為自宏觀層次而言，它代表一個國家經(jīng)濟的活力以及就業(yè)機 會的主要來源。以美國為例，近三十年來，以財星500大企業(yè)所代表的現(xiàn)存企業(yè)所提供的 就業(yè)機會持續(xù)下降，僅以1977至1984這七年間，就減少了四百萬到六百萬員工人數(shù)，但 是在這段期間內(nèi)美國整體失業(yè)率不但沒有增高反而顯著降低，這是由于自1965年來，美 國經(jīng)濟新創(chuàng)了約四千多萬個工作機會...
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