動態(tài)質(zhì)量管理
動態(tài)質(zhì)量管理 歡迎光臨方圓世界，方代表組織的世界，在此一切都是定量的并且是明確的；圓代表客 戶的世界，溫和、注重質(zhì)量并且變化不停。 過去在生產(chǎn)過程中，對于質(zhì)量控制的少之又少。象地下建筑，被人所遺忘（忽視），僅 有極少數(shù)的人除外。然而在最近幾年中，隨著人們逐漸認識到它的重要性，它才從黑暗 中顯現(xiàn)出來。慢慢地步入正軌，受到各層的重視，直至今天，倍受關(guān)注，成為董事會和 高級管理層最為關(guān)心的問題。 這樣的轉(zhuǎn)變不是偶然的，而是一定程度上反映了一種越來越廣泛的趨向。人們重新認識 到，質(zhì)量管理作為一種管理手段，在提高性能、降低成本，獲得競爭優(yōu)勢方面，能起到 巨大的作用。然而，這種轉(zhuǎn)變的實現(xiàn)，必須要拋棄某種悲觀的態(tài)度，如消極地接受糟糕 的存貨和物流管理、適度的產(chǎn)品缺陷，或最后時刻產(chǎn)品設(shè)計的大改動。 這類問題不應(yīng)再被認為是系統(tǒng)或人為因素不可避免的必然的損害。要想取得真正的進步 ，經(jīng)理們必須丟掉負面的想法，用全新的視角去審視一個充滿挑戰(zhàn)的新概念——市場推動 的動態(tài)質(zhì)量。 下面，我們先對歷史作一個簡要的回顧。 質(zhì)量控制的開始 在過去，當手工藝人為某一訂貨客戶制造鐘表或家具時，他僅僅是將各種部件裝配在一 起，對“標準化”沒有更多的關(guān)心，因此每件東西都是手工的、特制的。而因客戶是附近 的人，它們能夠幫助控制最終質(zhì)量，甚至要求改進。 當產(chǎn)品進入批量生產(chǎn)時期，裝配在流水線上完成，導(dǎo)致了生產(chǎn)標準的可替換零部件的需 求，于是質(zhì)量控制出現(xiàn)了。 工業(yè)革命將工業(yè)引入了一維邏輯，即僅有勞動力和產(chǎn)量兩個概念，用更少的專門化工人 獲得更多的產(chǎn)品。泰勒式的方法是把生產(chǎn)者的質(zhì)量責任轉(zhuǎn)嫁到精通統(tǒng)計手段、測量和檢 驗的專家身上；工程技術(shù)專家開展工時和動作的研究；工藝專家計算人工的負荷；故障 則由修理機器的維護專家去處理。 泰勒主義的研究工時和動作并科學(xué)安排工作任務(wù)的理論導(dǎo)致建立起大型的遠離市場的生 產(chǎn)中心，而隨著生產(chǎn)標準化和批量生產(chǎn)，為保證大量零件的可替換性，質(zhì)量控制成為必 須。 通過規(guī)模經(jīng)濟競相降低成本，導(dǎo)致了操作人員必然同設(shè)計、計劃人員脫節(jié)。在這種條件 下，工人這些只以產(chǎn)量為目的的操作者如何能對質(zhì)量負責？最初，這個任務(wù)被分派給管 理者，但是當質(zhì)量與產(chǎn)量發(fā)生沖突的時候，這些人既是隊員又是裁判。為了解決這種兩 難的問題，質(zhì)量管理部門應(yīng)運而生，它利用特殊的工具、測量器械和越來越復(fù)雜的統(tǒng)計 方式進行工作，在這之后它的職權(quán)范圍也越來越寬。 最初質(zhì)量控制部門采取這種結(jié)構(gòu)，注意（質(zhì)量控制）部門領(lǐng)導(dǎo)的職責擴大了，同生產(chǎn)或 市場部門處于同一管理層，而且也加入到了管理委員會之中，但質(zhì)量仍未在公司內(nèi)部引 起足夠的重視，質(zhì)量問題仍被視為不可避免的。象附加稅一樣，質(zhì)量控制的成本必須要 得到控制。 失敗成本：Failure Costs，次品率：Percentage of Defects，零故障：Zero Defect 評估成本：Appraisal Costs，總成本：Total Cost 先不管那些在當今聽起來十分恐怖的檢查前的次品率水平（內(nèi)部水平在10％到15％）， 假如最終質(zhì)量檢查后的次品率水平是1％，由于所用的抽樣方法的局限和相關(guān)的“檢查或 評估成本同失敗成本之間的權(quán)衡”理論，導(dǎo)致次品率在1％水平上的任何減少都是困難的 ?？山邮艿馁|(zhì)量水平是在失敗成本（即廢料、維修和質(zhì)量擔保）和評估成本（即檢查和 質(zhì)量控制）之間進行權(quán)衡的結(jié)果。當次品率趨于零時，失敗成本平緩地下降，但評估成 本卻急速上升。客戶可以接受的價格取決于總成本，平衡點是通過最小化總成本獲得的 。在交叉點上，兩種成本相當。超過這一點，質(zhì)量的提高只會增加顧客的成本。這種平 衡是使西方世界陷入“可接受”質(zhì)量缺陷的矛盾中，有時必須接受和允許一些質(zhì)量缺陷。 很自然，如果苛求成品率，那么100％的檢查就是必須的。然而，除非各單元的檢查都能 自動完成，否則就達不到100％的合格，而且需要二次檢查。如果最終1％的合格率被作 為行業(yè)標準去接受，其結(jié)果必然是整個行業(yè)受到抵制，“保質(zhì)”成了“保證被質(zhì)問”。 很顯然，質(zhì)量控制作為工廠投入的保護性屏障和產(chǎn)出時的過濾是必須的責任，質(zhì)量責任 必須依靠質(zhì)管部門獨自解決。但我們忽略了這樣一個事實：即在質(zhì)量成為問題前，它是 一個設(shè)計、工業(yè)流程、生產(chǎn)或營銷上的問題。 日益增加的復(fù)雜性 今天的產(chǎn)品和服務(wù)不僅技術(shù)和流程日益復(fù)雜，其本身也日益復(fù)雜，它們的種類繁多，以 至于根本無法預(yù)測短期內(nèi)會出現(xiàn)什么。 如果產(chǎn)品和服務(wù)相對簡單，而且合乎“標準”，那么“可接受質(zhì)量”標準線——即原材料和最 終產(chǎn)品1％的次品率——還是可以接受的。實際上，多年來西方工業(yè)文化的基礎(chǔ)就是運用統(tǒng) 計抽樣的計劃來檢查成品的1％質(zhì)量平均線，但是這個標準是無法接受的，讓我們來看一 下下面的例子。 讓我們拿開發(fā)票為例。它包括10個連續(xù)的、各不相關(guān)的階段。第一個操作階段合格的概 率為0.99，次品率為0.01；第二個階段合格率為0.99，次品率為0.01，等等。只有當所 有操作都順利完成，發(fā)票才是令人滿意的。換句話說，一張發(fā)票合格的概率是（0.99） 10 =0.91，這就是說次品率為百分之十，即十張里有一張是錯的，這對于客戶來說可是個壞 消息。現(xiàn)在以一個相當簡單的玩具產(chǎn)品為例，假設(shè)它有五十個零部件，如果每個部件次 品率為1％，我們可以得出產(chǎn)品合格的概率為（0.99）50 =0.60，也就是說一百個玩具里面有四十個要重做，代價如此高昂！最后再拿電視機做個 例子，它的零件通常在五百到幾千個之間，為了簡單起見，就算一千個零件，電視機合 格的概率為（0.99）1000 =0.00004，換句話說每一百萬臺中僅有四臺無故障，真是讓人吃驚。在這個例子中，每 臺電視我們用n表示部件，用P表示次品概率，nP=1000*0.01=10個次品部件/臺電視（即 每臺電視機平均有十個次品部件）。這和汽車第一年質(zhì)保，汽車制造商使用的故障計數(shù) 器報出的平均故障數(shù)字已經(jīng)相差不多了。實際上，從1980年到現(xiàn)在，西方汽車制造商已 將這一數(shù)字從5降到2了。很明顯1％文化帶來了巨大的檢測、返修成本。另外，解決問題 也決不能僅僅依靠降低次品率。下面的計算可以說明這一點。 千分之一次品率的結(jié)果(0.999)1000 =0.37，這只是稍微有點提高，遠達不到令人滿意的程度。實際上避免失敗唯一的辦法是 直接以零次品為目標、零失誤，(1)1000 =1。這種根本性的變化可以用擴大規(guī)模的方式來解釋。如果我們以百萬為單位計算，百 分之一的次品率對應(yīng)百萬個部件中有一萬個次品部件，我們看到的不再是百分之一，而 是百萬分之一萬。用放大鏡放大一萬倍，次品率變成了天文數(shù)字，我們必須要改變這種 情況。 質(zhì)量保證和全面質(zhì)量控制 同時，在敏感性行業(yè)如航空、航天或核工業(yè)中，為評估保護措施的有效性并保證其有效 實施，人們開始高度重視質(zhì)量控制。在二十世紀六十年代，人們認識到質(zhì)量控制部門的 成本在不斷增加，他們的態(tài)度發(fā)生了轉(zhuǎn)變。質(zhì)量部門是第一個涉及生產(chǎn)流程每個環(huán)節(jié)， 靠協(xié)調(diào)質(zhì)量保障性控制完成預(yù)防性任務(wù)的部門。在更名為“質(zhì)量保障部”后，它建起了一 套系統(tǒng)的方法和程序，有時很繁瑣，使得整個系統(tǒng)能安全運轉(zhuǎn)。 然而質(zhì)量仍然被視為質(zhì)量專家的工作，即使他們越來越頻繁地向部門經(jīng)理匯報、請示。 盡管質(zhì)量保障部門在預(yù)防、協(xié)調(diào)、保障質(zhì)量方面起著重要作用，其稽查的角色常使它陷 入進退兩難的境地。任何超越職權(quán)的嘗試都可能激起執(zhí)行者和管理者之間的敵對，難以 收場。最終管理者認清了自身的質(zhì)量職責所在，重大的轉(zhuǎn)變發(fā)生了，質(zhì)量成了管理者的 份內(nèi)之責。任何情況下，都不能委派哪一個專職部門。用克萊門斯的話來說，就是“這就 像一場戰(zhàn)爭，非常重要，決不能單獨委托哪些專家”。這個結(jié)論引發(fā)了另一個問題：如何 說服管理者承擔這個責任？訣竅在于使用金錢而非技術(shù)的語言，換句話說，就是向他們 證明高質(zhì)量會降低成本、增加產(chǎn)量。 低劣質(zhì)量是金礦（The Poor Quality Gold Mine） 西方公司一直有一種謬誤，即“質(zhì)量意味著昂貴”，它連帶著這樣一種生產(chǎn)觀念——一種復(fù) 雜產(chǎn)品比簡單產(chǎn)品的成本要高。但如果我們考慮生產(chǎn)和運輸環(huán)節(jié)并且計算一下劣質(zhì)成本 ——劣質(zhì)成本是把預(yù)防成本、檢測或評估成本和內(nèi)部失誤成本、質(zhì)保成本加起來，就會發(fā) 現(xiàn)這一偏見錯的有多大。這些成本加起來等于公司20％到30％的年收入，它是你的金礦 。這些數(shù)字主要是隱性成本，而且是不增加產(chǎn)品價值的工作。例如：重復(fù)的檢測、修改 、返工、退換、減產(chǎn)、積壓、退貨、投訴、工廠危機等等。 年收入的20％意味著一個隱形工廠，一個存在又毫無貢獻的工廠，一個僅生產(chǎn)事故和次 品的工廠。很多公司吃驚地發(fā)現(xiàn)有這樣的工廠存在。確切的數(shù)字究竟是20％還是30％并 不重要，問題是這足以使管理者和客戶們大吃一驚了，接下來的問題是如何取出這筆潛 在的、摸不著的“押金”。它涉及公司上下，而又側(cè)重存在于部門的銜接之處。 現(xiàn)在大家必須清楚地知道，解決問題的答案是方向和眼界的徹底改變，質(zhì)量的地位要置 于公司的核心位置。質(zhì)量不是一個問題，它是一個解決方法，一個不斷降低成本，保持 競爭力的解決方法。設(shè)想一下，按常規(guī)如果我們采納質(zhì)控部門最初提出的建議，現(xiàn)在企 業(yè)的失敗成本和評測成本各一半，我們有沒有可能超越這種均衡狀態(tài)？這種過時的均衡 論將評估與失敗對應(yīng)，可以通過發(fā)展第三種狀態(tài)來超越，預(yù)防或?qū)W習(xí)。次品越早被篩選 或預(yù)防，后續(xù)階段獲得的節(jié)約就越多。這很容易用下面的例子證明。 假設(shè)防止使用次品電阻的成本固定為1，而這個電阻焊在電路板上后，檢測和維修成本是 20，要是這個次品僅在最終檢測時才被發(fā)現(xiàn)，成本就是200，最后，如果這個產(chǎn)品在客戶 手中壞掉，此時的成本很可能是1000。因此只靠提高一個成本做預(yù)防，就會減少一千個 檢測和失敗成本。 這些數(shù)字在服務(wù)行業(yè)可能更高。例如：一個軟件中未檢查出的編寫錯誤，會給客戶帶來 災(zāi)難。而找出錯誤并更正它的困難太大，以至于要重新編寫整個軟件。 現(xiàn)在我們能夠提出論據(jù)證明，從情況1向情況2轉(zhuǎn)變時，為學(xué)習(xí)或事前控制而付出的巨大 投資是必要的。通過將預(yù)防成本增加三倍 ，你可以將公司的質(zhì)量總成本減掉一半，還要加上質(zhì)量差異（質(zhì)量更精良）。這種預(yù)防 定理適用于全公司上下，讓每位員工都對自己的工作進行控制，就實現(xiàn)了自上而下的全 體參與檢測。 在生產(chǎn)能力、生產(chǎn)控制以及技術(shù)和學(xué)習(xí)方面的投入，有助于防止問題的出現(xiàn)。重建良好 的客戶供應(yīng)關(guān)系，意味著要杜絕錯誤的產(chǎn)生。而回到舊有的生產(chǎn)理念上，簡單地考慮問 題，必定會導(dǎo)致問題和浪費。 讓我們離開方的組織的世界，來到相對輕松的客戶的世界，會發(fā)現(xiàn)他們也有自己的道理 。 客戶對危險的敏感（Customer sensitivity to Risk） 客戶買到的產(chǎn)品或服務(wù)是唯一的，同時必須同廠商的承諾相吻合?？蛻魧Σ罹嗪徒y(tǒng)計數(shù) 字不感興趣，他想要的就是承諾的產(chǎn)品或服務(wù)，不要麻煩，不要危險。當公司不能兌現(xiàn) 承諾時，客戶越來越傾向于通過文字訴訟手段同公司對抗，而且現(xiàn)在更多地會索取客觀 的損失賠償金。消費者協(xié)會有權(quán)召回不合格產(chǎn)品。 競爭與革新（Competition And Innovation） 隨著產(chǎn)品標準化程度越來越高，公司必須找出新的有別于他人的方式來提升形象搞好同 客戶間的關(guān)系。除了性能之外，還有其它方面，比如：舒適性、可靠以及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)， 快捷的領(lǐng)先速度，更低的產(chǎn)品周期成本，這種產(chǎn)品周期成本或稱擁有成本是指從購買到 廢棄過程中的成本總和，包括購買成本、使用成本、操作成本、維護成本。在爭奪市場 份額，提升客戶忠誠度的競賽中，質(zhì)量是有別于他人的關(guān)鍵要素，甚至超過了價格因素 。質(zhì)量是日本商業(yè)進攻的核心標志，日本公司于二十世紀六十年代悄然進入外國市場， 依靠堅定地實施以質(zhì)量、可靠性和低成本的策略，日本公司到了七十年代已顯示出它強 大的威脅。最初他們的威脅僅局限于電視、照相機、手表、錄像機、高級音響和電子元 件等普通消費品，然而到了八十年代末，這種趨勢擴大到汽車、計算機和精細化工業(yè)。 我們短暫的歷史已經(jīng)證明，基于產(chǎn)量、質(zhì)量檢測和成本控制的泰勒式的原則或方法已跟 不上時代。如果我們把質(zhì)量看成是一個解決問題的方法，而不是一個問題，那么這種強 調(diào)產(chǎn)量的系統(tǒng)必須要改變，質(zhì)量必須放在第一位。當組織中的每個人都參與到預(yù)防問題 中，都力求首次將工作做好，質(zhì)量將會帶動產(chǎn)量，這種觀念的轉(zhuǎn)變是質(zhì)量改革的第一步 ，這是一場內(nèi)部的革命，要從一開始就將質(zhì)量嵌入系統(tǒng)中。 第一場革命：質(zhì)量的一致性和預(yù)防 這一階段的目的是達到規(guī)定的要求，并按照對客戶的承諾提供商品，這方面的質(zhì)量問題 叫做質(zhì)量一致性的問題。我們以方塊代表工作，因為我們討論的仍然是組織內(nèi)的東西， 很明顯設(shè)計與生產(chǎn)是帶有明確量化指標的...
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