北京出題串講第一、二章，加送詳細復(fù)習(xí)資料2
第一講 組織設(shè)置與人力資源規(guī)劃 第一部分、企業(yè)組織規(guī)劃和設(shè)置 一 組織設(shè)計的原則和方法 （一）組織設(shè)計的內(nèi)容 1）職能分析和工作崗位設(shè)計 2）部門化和部門設(shè)計 3）管理層次和管理幅度的分析和設(shè)計 4）決策系統(tǒng)的設(shè)計 5）橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計 6）組織行為規(guī)范的設(shè)計 7）控制系統(tǒng) 8）組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃 （二） 組織設(shè)計時，需考慮和分析的權(quán)變因素 影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素有一下六個方面： 1）信息溝通。 2）技術(shù)特點。主要包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩個內(nèi)容。技術(shù)復(fù)雜程度越低，穩(wěn)定性 越高，越適合采用機械式、相對集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)；反之，則適合采用有機式 、相對分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。 3）經(jīng)營戰(zhàn)略。結(jié)構(gòu)服從經(jīng)營戰(zhàn)略 （參考經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系部分） 4）管理體制。 5）企業(yè)規(guī)模。組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴大而相應(yīng)增長。 6）環(huán)境變化。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越要求分權(quán)型的組織。 （三）西方管理學(xué)家提出組織設(shè)計基本原則 管理學(xué)家厄威克比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點 1）目標(biāo)原則 5）相符原則 2）職責(zé)原則 6）組織階層原則 3）管理幅度原則 7）專業(yè)化原則 4）協(xié)調(diào)原則 8）明確性原則 管理學(xué)家孔茨，在繼承古典管理學(xué)派的基礎(chǔ)上，提出健全組織工作的 15條基本原則 1）目標(biāo)一致的原則 8）統(tǒng)一指揮的原則 2）效率原則 9）職權(quán)等級的原則 3）管理幅度原則 10）分工原則 4）分級原則 11）職能明確性原則 5）授權(quán)原則 12）檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原則 6）職責(zé)的絕對性原則 13）平衡的原則 7）職權(quán)和職責(zé)對等的原則 14）靈活性原則 15）便于領(lǐng)導(dǎo)的原則 我國企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)的改革實踐中, 也相應(yīng)地提出了一些設(shè)計原則: 1）任務(wù)與目標(biāo)原則 6）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則 2）專業(yè)分工和協(xié)調(diào)原則 7）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則 3）指揮統(tǒng)一原則 8）執(zhí)行和監(jiān)督機構(gòu)分設(shè)原則 4）有效管理原則 9）精簡機構(gòu)的原則 5）責(zé)權(quán)利相協(xié)結(jié)合的原則 二 企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置 （一）組織結(jié)構(gòu)的種類及特點 1 直線制 直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng) 建立，不設(shè)立專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。 ← 優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容 易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。 ← 缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大 時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。 ← 適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。 2直線職能制 直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門 ，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮于職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。 ← 特點： ◆ 廠長（經(jīng)理）對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員在職權(quán) 范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對此承擔(dān)全部責(zé)任。 ◆ 職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務(wù)部門 的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。 ← 適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進一步擴大，將傾向于更多的分權(quán)。 3 事業(yè)部制 事業(yè)部制也成分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策,分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營 ，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè) 部。各事業(yè)部可根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。 ← 優(yōu)點： ◆ 權(quán)力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來，集中精力考慮重 大戰(zhàn)略問題。 ◆ 各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán)，有助于增強其責(zé)任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性 ，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力。 ◆ 各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納 若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè) ◆ 各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。 ← 缺點： ◆ 容易造成機構(gòu)重疊，管理人員膨脹 ◆ 各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。 ← 適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應(yīng)性的企業(yè) 4 矩陣制 矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成，它的最 大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。 ← 優(yōu)點： ◆ 將企業(yè)橫向、縱向進行了很好的聯(lián)合 ◆ 能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來 ◆ 較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾 ◆ 實現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合 ← 缺點： ◆ 組織關(guān)系比較復(fù)雜 5 分公司與子公司的異同 ◆ 子公司：受集團或母公司控制，但在法律上獨立的法人企業(yè)。 特點：有自己的公司名稱和董事會，有對立的法人財產(chǎn)，可以以自己名義從事 業(yè)務(wù)和民事訴訟活動。 ◆ 分公司：母公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)。 特點：在法律和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。沒有自己的獨立名 稱和董事會，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分；在資不抵債情況下，母公司對其債務(wù)負責(zé) 。 （二） 部門結(jié)構(gòu)設(shè)計包括兩方面的內(nèi)容 ◆ 將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨立的部門 ◆ 將它們組合起來，形成特定的部門結(jié)構(gòu) （三） 部門結(jié)構(gòu)設(shè)計組合原則 共有三種： ◆ 以工作和任務(wù)為中心―廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu) 。 ◆ 以成果為中心。事業(yè)部制和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)。 ◆ 以關(guān)系為中心。只出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或項目中。 （四）部門結(jié)構(gòu)選擇考慮因素： ◆ 企業(yè)規(guī)模大小。規(guī)模較小，宜采用“以工作為中心”模式；規(guī)模較大，宜采用以“成 果為中心”模式；特大，可考慮“以關(guān)系為中心”模式。 ◆ 各部門工作的性質(zhì)。以利潤為中心，可采用事業(yè)部制；以成本或責(zé)任為中心，則適 宜直線制或直線職能制。 ◆ 外部環(huán)境復(fù)雜和變化速度。外部環(huán)境穩(wěn)定，宜采用職能制；反之，可考慮事業(yè)部制 。 ◆ 企業(yè)技術(shù)狀況。技術(shù)復(fù)雜程度影響管理層次和幅度，間接影響組織結(jié)構(gòu)。 ◆ 企業(yè)成員素質(zhì)。素質(zhì)高，宜采用以“成果為中心”模式；反之，則適合“工作為中心 ” （五）明確定義 組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各個組成部分，具有各種功能的單元體之間的搭配 、排列和組合的形式。組織結(jié)構(gòu)決定組織結(jié)構(gòu)，組織機構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的外在表現(xiàn)。 正式組織：兩個或兩個以上的人有意識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。 非正式組織：兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了地多種心理因素的系統(tǒng)。 （六）設(shè)計服務(wù)和后勤性部門時應(yīng)注意 ◆ 服務(wù)和后勤部門的設(shè)立必須和整個組織的工作效率結(jié)合起來 ◆ 盡可能把服務(wù)部門設(shè)置在靠近被服務(wù)的單位所在地 ◆ 注意服務(wù)部門的社會化趨勢 （七）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時， ◆ 注意充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部三個系統(tǒng)： 1)指揮計劃系統(tǒng) 2)溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng) 3)檢查反饋系統(tǒng) ◆ 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時，注意調(diào)整好四個層面： 1)決策層 2)執(zhí)行層 3)管理層 4)操作層 ◆ 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時，體現(xiàn)三個原則： 1)以系統(tǒng)為主 2)以效率為主 3)以工作為主 三 如何繪制組織結(jié)構(gòu)圖 （一） 組織系統(tǒng)圖的種類 ◆ 組織結(jié)構(gòu)圖：說明公司各部門及職能科室、業(yè)務(wù)部門設(shè)置以及管理層次、相應(yīng)關(guān)系的 圖。 ◆ 組織職務(wù)圖：表示各機構(gòu)中所設(shè)立的各種職務(wù)的名稱、種類的圖。 ◆ 組織職能圖：表示各級行政人員或職員主要職責(zé)范圍的圖。 ◆ 組織功能圖：表示某個機構(gòu)或崗位主要功能的圖。 （二） 繪制框圖時應(yīng)注意: ◆ 明確企業(yè)各級機構(gòu)的職能 ◆ 將所管轄的企業(yè)內(nèi)容一一列出 ◆ 將相似的工作綜合歸類 ◆ 將已分類的工作逐項分配給下一個層次 （三） 組織機構(gòu)設(shè)計后的實施要則: ◆ 命令管理系統(tǒng)一元化原則 ◆ 明確責(zé)任和權(quán)限的原則 ◆ 優(yōu)先組建管理機構(gòu)和配備人員的原則 ◆ 分配職責(zé)的原則 四 企業(yè)組織診斷、調(diào)整、變革與整合 組織結(jié)構(gòu)診斷: 是針對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在問題,通過調(diào)查分析,找出原因, 提出可行的改進方案, 進而幫助指導(dǎo)實施的一種管理活動, 它是組織結(jié)構(gòu)變革的一個重要步驟和科學(xué)方法. （一）組織結(jié)構(gòu)診斷包括: 1) 組織機構(gòu)調(diào)查 2) 組織結(jié)構(gòu)分析 3) 組織決策分析 4) 組織關(guān)系分析 （二）組織結(jié)構(gòu)變革: 1 ) 組織結(jié)構(gòu)需要變革的先兆：企業(yè)業(yè)績下降、管理效率低下、員工士氣低落 2) 組織結(jié)構(gòu)變革的程序 3) 組織結(jié)構(gòu)變革的方式 具體三種方式: ◆ 改良式變革：日常的小改小革，修修補補 ◆ 爆破式變革：短期內(nèi)完成組織結(jié)構(gòu)的重大的以至根本性變革 ◆ 計劃式變革：經(jīng)系統(tǒng)研究、制定全面規(guī)劃，有計劃、分階段地實施。 （三）反對變革的主要原因: ◆ 改革沖擊他們習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識技能, 擔(dān)心變革會失去工作安全感 ◆ 一部門領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想, 不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢 （四）保證變革應(yīng)采取的措施: ◆ 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷計劃， 使他們充分認識改革的必要性和改革的責(zé)任感。 ◆ 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng) 改革后的工作崗位。 ◆ 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少阻力。 （五）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合過程: 1) 擬定目標(biāo)階段：組織設(shè)計人員預(yù)先制定出組織的目標(biāo)，以使結(jié)構(gòu)分化有所遵循 2) 規(guī)劃階段：通過重新建立目標(biāo)，或者通過改變組織成員的某些行為來達到整體目標(biāo)。 3) 互動階段：執(zhí)行規(guī)劃階段 4) 控制階段：對不合作的傾向進行控制 第二部分、組織信息的采集和處理 一 組織信息的采集 （一）組織信息調(diào)查研究的階段步驟： 第一階段：調(diào)研準(zhǔn)備階段。通過對企業(yè)有關(guān)情況、信息、情報、資料的初步分析和非正 式調(diào)研，確定調(diào)研的主題內(nèi)容和范圍。 1 初步情況分析 2 非正式調(diào)研 3 確定調(diào)研目標(biāo) 第二階段：正式調(diào)研階段。這是最主要和最關(guān)鍵的階段。調(diào)研人員確定如何獲取有關(guān)情 況、信息、情報和資料的手段與具體方法。 1 決定采集資料信息的來源和方法 2 設(shè)計調(diào)查表格和抽樣方法 3 實地調(diào)查，又稱現(xiàn)場調(diào)查。 第三階段，結(jié)果處理階段。 1 整理分析調(diào)查資料 2 寫出調(diào)研報告 (二) 組織內(nèi)部信息收集內(nèi)容 ◆ 決策機構(gòu)的效率 ◆ 決策效率和效果 ◆ 執(zhí)行效率 ◆ 文件審批效率 ◆ 文件傳遞效率 ◆ 各橫向機構(gòu)之間的協(xié)調(diào)程度 ◆ 各組織內(nèi)部信息傳遞的暢通程度 ◆ 信息自上而下或自下而上傳遞的速度和質(zhì)量 (三) 信息收集的主要方法 1 詢問法：當(dāng)面調(diào)查詢問法、電話調(diào)查法、會議調(diào)查法、 郵寄調(diào)查法、問卷單調(diào)查法 2 觀察法：直接觀察法、行為記錄法 4) 組織信息調(diào)查研究的具體要求 準(zhǔn)確性、系統(tǒng)性、針對性、及時性、適用性、經(jīng)濟性 (五) 組織信息調(diào)查研究的類型 ◆ 描述性調(diào)研：對需要調(diào)查研究問題的相關(guān)因素進行大概的、關(guān)聯(lián)性反映。 ◆ 探索性調(diào)研：對需要調(diào)查問題的范圍還不太清楚時所采用的方法。 ◆ 因果關(guān)系調(diào)研：研究原因與結(jié)果之間聯(lián)系的調(diào)研活動。 ◆ 預(yù)測性調(diào)研：估計和評估未來一定時期內(nèi)勞動力市場變化發(fā)展的可能趨勢。 二 組織信息的處理 （一）信息處理的程序與內(nèi)容 1）信息原始數(shù)據(jù)的采集 2）信息的加工 3）信息的傳輸 4）信息的存儲 5）信息的檢索 6）信息的輸出 （二） 組織信息分析方法 1）專家調(diào)查法 2）數(shù)理統(tǒng)計法 3）財務(wù)報表分析法 4）市場預(yù)告分析法 5）態(tài)勢分析法（SWOT） 第三部分、招聘實施崗位變動與人員需求預(yù)測 一 崗位信息采集 ◆ 關(guān)于崗位
北京出題串講第一、二章，加送詳細復(fù)習(xí)資料2