薪酬管理
人力資源管理
薪酬管理
Compensation Management
第八章 薪酬管理
薪酬管理基礎
工資制度
福利
員工持股計劃
股票期權
管理層收購
薪酬管理
薪酬管理基礎
什么是薪酬？
組織對員工為組織所做的貢獻——包括他們實現(xiàn)的績效、付出的時間、學識、技能、經(jīng)驗、與創(chuàng)造所付給的相應的回報或答謝。
薪酬其實就是……
工資（基本工資、底薪）
獎金（與業(yè)績有關）
津貼與補貼
福利
薪酬的四種基本構(gòu)成
工資：勞動的價格。
獎金：對職工超額勞動的報酬。
津貼與補貼：對職工在特殊勞動條件、工作環(huán)境中的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的補償。通常把與工作相聯(lián)系的補償稱為津貼，把與生活相聯(lián)系的補償稱為補貼。
福利：對職工生活的照顧。
薪酬：你做得怎么樣？
薪酬體系的設計是否合理？
薪酬方案具有內(nèi)部公平性和外部競爭性嗎？
員工對目前的薪酬水平、結(jié)構(gòu)是否滿意？
薪酬方案能否激勵員工更加努力工作？
員工們是按業(yè)績受到獎勵嗎？
總勞動成本與財務計劃相適應嗎？
薪酬的重要性
身份
地位
業(yè)績
能力
前景

影響薪酬的因素—外在因素
生活費用與物價水平
企業(yè)負擔能力
地區(qū)和行業(yè)間的工資水平
勞動力市場的供求狀況
勞動力的潛在替代物
風俗習慣
薪酬的決定因素
雇員績效最重要，特別是近期績效
上級所依賴的雇員拿更多的獎金
多數(shù)經(jīng)理考慮OCB作為決定獎金的依據(jù)
團隊合作；士氣貢獻；公司導向
當前薪酬水準和市場調(diào)查結(jié)果最重要，職位評價其次
分配獎金時經(jīng)理的考慮
Giacobbe-Miller, Miller and Victorov(1998)
120俄羅斯經(jīng)理；81美國經(jīng)理
18,000美元 或 18,000,000盧布獎金
18雇員
個人生產(chǎn)率(3)、與同事關系(2)、個人經(jīng)濟需求(3)
均將個人生產(chǎn)率放在首位
重視與同事關系，特別是美國經(jīng)理$2173vs.1246
俄羅斯經(jīng)理不如美國經(jīng)理更看重個人經(jīng)濟需求
經(jīng)理的性別與薪酬差別
Brett and Stroh (1997)
Fortune 500中20家的經(jīng)理薪酬
表面看經(jīng)理人員收入與性別無關
在對控制變量的差別進行調(diào)整后，男經(jīng)理$69,248，而女經(jīng)理$63,168
與他人相比，總體上更換工作會帶來收入增加$3,324，但男經(jīng)理增加$8,292，女經(jīng)理減少$671
經(jīng)理的性別與薪酬差別
Lyness and Thompson (1997)
男女經(jīng)理在底薪和獎金上差別不大，但在股票期權上差別很大
Dreher and Cox (1996)
$16,840 男性白人且教育優(yōu)先
Gerhart and Rynes (1991)
男性談判獲得4.3%的收入增加，女性2.7%

現(xiàn)代薪酬管理理念-1
金錢是一種最容易被夸大、效果最差、花費最昂貴， 也最為復雜的激勵工具。
 金錢對如下四種人比較有效——
雅皮士(他們的理想生活方式需要大批金錢)
拼命往上者（窮人想擠進上流社會）
賺錢狂（他們生活的全部意義就是賺錢）
追求成就者（成就第一，金錢第二，但金錢應與其成就相當）
以上四類人加起來也不到就業(yè)者總數(shù)的50%
(美國管理學家Saul W.Gellermar)
現(xiàn)代薪酬管理理念-2
工作的報酬就是工作本身。
當人們在工作中感受到無窮的樂趣，高度的自尊和巨大的成就感，自豪感，那么工資和獎金就變得微不足道了。
作為經(jīng)理，你的主要職責就是讓那些不完美的普通人發(fā)揮出最大的潛力。
韓國三星集團創(chuàng)始人李秉哲把80%以上的時間花在“因才施用”上。
現(xiàn)代薪酬管理理念-3
薪酬管理，最根本的就是對勞動生產(chǎn)率的管理，即對勞動效率的管理。
薪酬管理應與嚴格、科學的考核制度相配合
“人少是個寶”，“人多就是災”。高效率，高報酬。
寶鋼——連續(xù)幾年增產(chǎn)減人。
崗位測評——工作量不滿80%，即撤崗，并崗。
一專多能——一人多崗，兼職。
現(xiàn)代薪酬管理理念-4
薪酬管理應不斷創(chuàng)新，但應堅持以人為本。
河北衡水電機廠廠長呂吉澤的逆向思維：
現(xiàn)代薪酬管理理念-5
薪酬與權力分開。
權力作為主要激勵因素
薪酬作為主要激勵因素
薪酬管理
工資制度
工資結(jié)構(gòu)
由基礎工資、職務（崗位、技術）工資、年功工資、獎勵工資（業(yè)績工資，效益工資）四部分構(gòu)成。
工資制度核心在于如何確定這幾部分的數(shù)量及其相互關系。

職位評價
根本目的：決定組織中各個崗位相對價值的大小
基本過程
因素及權重確定
確立評價標桿
計點
評級：確立各個職位的工資等級
制訂本公司工資管理辦法
職位評價流程
確定報酬因素
明確評分規(guī)則
專家身份
對崗不對人
一人一票制
循環(huán)作業(yè)流程
標準差限定
再議規(guī)則
成立評價小組
評價小組組成
高層經(jīng)理
中層經(jīng)理（各部門代表）
經(jīng)驗豐富的職工代表
專家
注意問題
利益平衡
有發(fā)言權
公平公正
培訓評價小組
培訓內(nèi)容
偉大意義
流程（其“然”與“所以然”）
注意問題
規(guī)則
注意事項
核心：避免小團體利益，做到公平公正
評價小組成員間關系
建立評價標桿
作用
作為一個直觀的參照系
選擇原則
具有各個層次的代表性
評價小組成員熟悉
盡可能與其他多數(shù)職位可比

進行評價/計分
依據(jù)職位說明書
介紹職位情況
縱橫比較

——特別在評價多數(shù)專家不熟悉的職位時

確定工資等級
制訂工資管理辦法
確定工資級別辦法
級別與崗位一一對應
各級別內(nèi)升等辦法
年資
技術等級
年度考核結(jié)果

制訂修訂規(guī)則
修訂的條件
市場條件的變化
勞動關系的需要
工作內(nèi)容的變化
修訂規(guī)則的內(nèi)容
新增(調(diào)整)崗位薪點的確定
進行修訂的程序和時間規(guī)定
薪點工資制的特點
工資分配直接與企業(yè)效益和職工個人的崗位掛鉤
客觀地反映職工的勞動差別
可促進職工學習技術，一專多能，勇挑重擔
通過量化考核，對職工形成壓力和動力
把各類津貼和獎金納入職工的薪點數(shù)中，逐步做到了收入工資化，便于管理
工資制度——提成工資制

工資制度-談判工資制
企業(yè)對生產(chǎn)需要的專業(yè)技術水平高的員工愿意支付較高的報酬。如果企業(yè)不需要該等級的專業(yè)技術的員工，就可能降級使用或支付較低的報酬。如果員工對所得的工資不滿，可以與企業(yè)協(xié)商調(diào)整。如果雙方都同意，可以履行新的工資額。
員工可以因工資額不符合本人要求而另謀職業(yè)，企業(yè)也可以因無法滿足員工的愿望而另行錄用其他員工。

工資制度-談判工資制
容易出現(xiàn)同工不同酬。
在制度不健全和仲裁機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)不健全的情況下，容易使以權謀私者從中舞弊，產(chǎn)生親者工資高、疏者工資低等不合理現(xiàn)象。
激勵作用有限。
薪酬管理的技巧-1
注意提高物質(zhì)報酬的精神含量

發(fā)放獎金的方式
必要的形式
成就感，光榮感，自豪感

薪酬管理的技巧-2
適當拉開工資和獎金的檔次
適當?shù)?ldquo;度”：報酬差=貢獻差
過度競爭與適度競爭
薪酬管理的技巧-3
大目標與小步子相結(jié)合
目標分解，及時獎勵
注意掌握獎勵時機和獎勵頻率
我國薪酬管理改革：宏觀方面
由政府控制工資總額等管理辦法轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰶Q定工資的辦法。
加快法律法規(guī)建設。
繼續(xù)實行“兩個低于”。
完善工效掛鉤制度。
我國薪酬管理改革：微觀方面
完善地建立工資晉升考核制度。
調(diào)整職工的收入結(jié)構(gòu)，改變“低工資、多補貼、泛福利”的格局。
形成企業(yè)內(nèi)部分配的約束機制。
將市場評價的機制引入企業(yè)內(nèi)部的分配制度，真正形成一種內(nèi)在的競爭機制。
逐步實現(xiàn)個人收入的貨幣化、規(guī)范化和透明化。
薪酬管理
福利
福利
HP公司：舉辦野餐會，邀請職工家屬參加。在某些分公司所在地附近買一塊地皮，可以野餐、垂釣、游泳或者滑雪。
在跨國大公司中，過去的50年中，工資增加了40倍，而福利增加了500倍。
福利的重要性
吸引優(yōu)秀員工。
提高員工的士氣。
降低流動率。
激勵員工。
凝聚員工。
更好地利用金錢。
影響福利的因素
高層管理者的經(jīng)營理念。
政府的政策法規(guī)。
工資的控制。
醫(yī)療費的激劇增加。
競爭性。
工會的壓力。

福利的類型
1．公共福利
是指法律規(guī)定的一些福利項目。
醫(yī)療保險。
失業(yè)保險。
養(yǎng)老保險。
傷殘保險。

福利的類型
2．個別福利
企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展需要和員工的需要選擇提供:
養(yǎng)老金（退休金） 儲蓄（互助會）
辭退金 住房津貼
交通費 工作午餐
海外津貼 人壽保險
福利的目標
必須符合企業(yè)長遠目標；
滿足員工的需求；
符合企業(yè)的報酬政策；
要考慮到員工眼前需要和長遠需要；
能激勵大部分員工；
企業(yè)能擔負得起；
符合政府法規(guī)政策。
福利的成本核算
通過銷量或利潤計算出公司最高的可能支出的福利總費用；
與外部福利標準進行比較，尤其是與競爭對手的福利標準進行比較；
作出主要福利項目的預算；
確定每一個員工福利項目的成本；
制定相應的福利項目成本計劃；
盡可能在滿足福利目標的前提下降低成本。
福利溝通方法
用問卷法了解員工對福利的需求；
用錄像帶介紹有關的福利項目；
找一些典型的員工面談了解某一層次或某一類型員工的福利需求；
公布一些福利項目讓員工自己挑選；
利用各種內(nèi)部刊物或其他場合介紹有關的福利項目；
收集員工對各種福利項目的反饋。
福利的調(diào)查
福利的調(diào)查對于福利管理來說十分必要，主要涉及到三種調(diào)查：
制定福利項目前的調(diào)查，主要了解員工對某一福利項目的態(tài)度、看法與需求。
員工年度福利調(diào)查，主要了解員工在一個財政年度內(nèi)享受了哪些福利項目，各占比例多少，滿意程度如何。
福利反饋調(diào)查，主要調(diào)查員工對某一福利項目實施的反應如何，是否需要進一步改進？是否要取消？
福利的實施
在福利實施中應注意以下幾點：
根據(jù)目標去實施；
預算要落實；
按照各個福利項目的計劃有步驟地實施；
有一定的靈活性；
防止漏洞產(chǎn)生；
定時檢查實施情況。
薪酬管理
員工持股計劃
員工持股計劃
員工持股計劃（Employee Stock Ownership Plans, 簡稱ESOP）是公司提供給員工普通股票的整體獎勵計劃。
員工持股計劃的進展
雇員認股方案在美國在本世紀初越來越受歡迎，在本世紀二十年代達到高峰，當時職工所有制成為人稱“新資本主義”的完全成熟的運動。但是，由于1929年的股市暴跌，大多數(shù)方案被中斷，因此，在五六十年代，許多公眾公司引入認股方案，主要當作一種雇員福利時，認股方案再次慢慢贏得人們的歡迎。
員工持股計劃的進展
50年代，律師路易斯·凱爾索(Louis Kelso)認為以擁有股票形式擁有的財富過于集中，將最終損害資本主義制度的政治合法性。主張所有雇員不僅要有勞動收入，而且要有資本收入。
1973年眾議院財政委員會主席眾議員拉塞爾·朗(Russell Long)喜歡凱爾索的觀點，并促成了立法。
1974年美國國會通過了《雇員退休收入保障法》，該法對雇員所有制提供了強有力的稅賦刺激。
員工持股計劃的進展
美國50個州中已經(jīng)有一半頒布了鼓勵員工持股的立法。
大約有17000家美國公司實施廣泛的員工持股制度。
大約有1500萬美國工人持有本公司的股票。
《財富》500家公司中1/4實施ESOP計劃，員工持有本公司至少10%的股份。
員工持股計劃的進展
日本1919年起有員工持股計劃。
日本股票上市公司中90%以上建立了員工持股制度。

歐洲多數(shù)國家也都立法鼓勵員工持股制度的實施。
員工持股計劃的魅力
所有具有員工持股計劃的公司都宣稱，員工喜歡這一計劃。
75%的公司說，實行ESOP計劃以來，他們的股票一直在上漲。
實行ESOP的公司比對照公司的凈資產(chǎn)收益率高2.7%。
60%的公司在宣布實行ESOP計劃后兩天，股票的價格有1.6%的上漲。
標準職工持股計劃的主要內(nèi)容
工作一年以上和年齡在21歲以上的職工均可參加
股票的分配以工資為依據(jù)，兼顧工齡和工作業(yè)績
職工持有的股票由托管機構(gòu)負責管理
到了規(guī)定的時間和條件，職工持有的股票有權出售，公司有責任收購
政府給實行ESOP的公司以稅收優(yōu)惠
美國西北航空公司的ESOP
職工3萬多人，總資產(chǎn)約50億美元
原油價格上漲、競爭激烈
1993年瀕臨破產(chǎn)邊緣
3年以內(nèi)自動降低職工工資，來償還公司債務，職工獲得公司3%的股權
年收入8萬美元以上的職工減低20%的工資；年收入5-8萬的降低15%；3-5萬的降低10%；1.5-3萬的降低5%；1.5萬以下的不降低
美國西北航空公司的ESOP
職工持有的為優(yōu)先股
職工持股會的代表作為法人代表進入公司董事會，參與公司日常經(jīng)營管理
公司成本每年節(jié)約了1億美元，股票價格上漲
繼續(xù)實行員工持股，目前職工持股已達55%
職工避免失業(yè)而且還增加了收入
聯(lián)想集團的“分紅權”計劃
1994年曾經(jīng)首次進行
1999年繼續(xù)，是上一次的完善
分掉35%的股份
其中：
元老：第一批創(chuàng)業(yè)員工(15人)，獲得35%
骨干：1988年以前的老員工(160人)20%
骨干員工：共獲得45%
聯(lián)想集團的“分紅權”計劃
楊元慶：“我們不是以前創(chuàng)業(yè)的，但我們有未來，有將來的機會，現(xiàn)在和將來聯(lián)想創(chuàng)造的財富，屬于我們，我們將在未來幾年的分配中獲得自己的股份。”
員工的反應
員工持股計劃的效果
員工間接薪酬的增加
穩(wěn)定股東隊伍，防止公司被他人惡意收購
合法的納稅上的優(yōu)惠
替代妨礙員工流動的退休金制度
提高銀行向企業(yè)職工持股會貸款的積極性
在我國推行員工持股的可行性
人們思想觀念的轉(zhuǎn)變和承受能力
組建職工持股會的可行性
健全法律法規(guī)的可行性
政府出臺財政支持政策的可行性
薪酬管理
經(jīng)理人員
薪酬問題

尷尬的現(xiàn)實
全國勞模、五一勞動獎章獲得者馬勝利保持了晚節(jié)，如今每個月拿200元的退休工資。
首屆（1988年）全國優(yōu)秀企業(yè)家20人，如今：升遷的3位，正常離退休5位，辭職1位，被免職3位，停職1位，轉(zhuǎn)移國有資產(chǎn)叛逃1位，因病停職1位，因病去世1位，仍在原來企業(yè)謀求發(fā)展4位。

薪酬管理
股票期權
什么是股票期權
股票期權是指企業(yè)向主要經(jīng)營者提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價格購買的一定數(shù)量本公司股份的權利。
什么是股票期權
某公司1999年1月1日推出股票期權計劃：允許本公司總經(jīng)理或副總經(jīng)理在今后10年中的任何時候均可按1999年1月1日的股票市場價格5元/股購買20萬股本公司股份。
6年后，即2005年1月1日，由于經(jīng)營有方，公司股票由當初5元/股漲到50元/股，此時，總經(jīng)理可按1999年1月1日的5元/股購進，再按2005年1月1日50元/股的價格出售，獲利900萬元。
如果預計經(jīng)營狀況良好，股票可進一步升值，他也可以暫時不出售，等到更高價格再轉(zhuǎn)讓。
什么是股票期權
在股票期權計劃中，包含受益人、有效期、行權價和購買額等幾個基本要素。
西方國家的有效期一般定為7——10年或10年以上；我國企業(yè)往往在5年左右。
行權價，即期權受益人購買股份的價格，一般為凈資產(chǎn)價或股票發(fā)行時的原始價。
購買額是指期權受益人根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小，期權的數(shù)量也不盡相同，一般占總股本的1%—5% 為宜。
股票期權的流行
《財富》雜志1996年評出的全球企業(yè)500強中，89%的公司已在其高級管理人員中實行了這種制度。同時，股票期權數(shù)量在公司總股本中所占比例也在逐年上升，總體達到10%，有些計算機公司則高達16%。

委托—代理理論
Micheal Jensen，Willam.H· Meekling(1976):《企業(yè)理論：管理行為、代理成本及其所有權結(jié)構(gòu)》
其實質(zhì)是一種契約。但：
——目標不一致
——信息不對稱
股票期權的經(jīng)濟學背景
委托-代理關系使股票期權激勵成為現(xiàn)實選擇

——固有利益沖突
——長期激勵措施
——減少代理費用
——提高公司績效

上海埃通公司：1997
1. 延期支付有效期8年。
2. 8年后一次性行權。
3. 行權價為股票面值。
4. 授予期權附加條件為行權有效期內(nèi)必須全部通過分紅資金完成其全部股票期權的行權。
上海貝嶺公司：1999
虛擬股票贈與—持有
提取獎金建立基金，折算成股票數(shù)額
各人考核成績作為發(fā)放系數(shù)
按股票實際價格以現(xiàn)金行權
武漢國有資產(chǎn)經(jīng)營公司：1999
21家國有控股、全資公司（4家上市）
新的年薪制將年薪分為基薪收入、風險收入和年功收入
基薪收入與年功收入在年終考核后以現(xiàn)金一次性支付
風險收入中：30%以現(xiàn)金形式當年兌付，其余70%轉(zhuǎn)為該公司的可流通股票并在3年內(nèi)延期兌付。
股票期權的基本模式選擇
發(fā)行新股預留
回購入留存股票帳戶
大股東出讓

股票期權特點
權利，而非“義務”
購買價格是一種優(yōu)惠價或鎖定價
與預期的股票升值掛鉤
在一定期限之后才能行權

股票期權的激勵效果
協(xié)調(diào)企業(yè)所有者和經(jīng)營者之間的矛盾
能充分發(fā)揮經(jīng)營者才能
有利于招募和挽留人才

節(jié)約現(xiàn)金
股票期權的激勵效果
柏利和明斯：
對于股權分散的公司，管理人員擁有少量的股權將會激勵他們追求自己的利益。
而隨著管理人員股權份額的增加，他們的利益將會與廣大股東趨于一致，其偏離利益最大化的傾向就會減輕。
股票期權的激勵效果
莫克、肖萊弗與維斯尼：
董事股權在0～5%這一范圍，其比例上升時公司資產(chǎn)市值增長；但超過5%的范圍，公司資產(chǎn)市值與董事股權是負相關。
股票期權的激勵效果
與績效緊密相關的薪酬制度會提高企業(yè)的績效
比如，Delery and Dory(1996)
基于績效的薪酬1SD--23%ROA(1.32vs1.07);貸款,利潤分享,1SD-23%ROE(15.81vs.12.87)
Welbourne and Andrews (1996)
132 人力資源價值觀和按集體績效付酬
高平均1SD 5年生存 92%；低1SD34%
股票期權的激勵效果
Rajagopalan(1996)
長期股票計劃 高層經(jīng)理 會計和市場績效更好
律師更喜歡年度獎金，而不是長期股票計劃
Bloom and Milkovich(1998)
年度獎金中的風險收入，對股東回報的影響有正有負
試圖用基于產(chǎn)出的合同建立聯(lián)盟利益并分享風險是有問題的
股票期權的激勵效果
高層管理者擁有公司的程度越高，研究開發(fā)上的投入越大；而將他們的薪酬與短期會計指標聯(lián)系起來，研發(fā)的投入就少(Hill & Snell,1989; Hitt, et al, 1996)
股票分享伴隨長期人力資源措施(Galbraith & Merrill, 1991; Gerhart & Trevor, 1996)
股票分享鼓勵內(nèi)部增長而非外部增長；薪酬與短期利潤相關則鼓勵并購(Hill & Snell, 1989; Hitt, et al, 1996; Phan & Hill, 1995)
股票期權的適用范圍

高速成長性企業(yè)。
效益高速增長企業(yè)。
高科技企業(yè)。
薪酬管理
中國企業(yè)實行股票期權的特殊問題
股票來源的制度障礙
《公司法》第149條規(guī)定：“公司不得收購本公司的股票，但為減少公司資本而注銷股份或者與持有本公司股票的其他公司合并時除外”。
《公司法》第83條亦規(guī)定除發(fā)起人認購股票外，“其余股票應當向社會公開募集”
稅收制度的限制
美國1986年修訂的國內(nèi)稅務法規(guī)定，公司授予高級管理人員股票期權時，公司與個人都不需要付稅。股票期權行權時，也不需付稅。
股票交易行為除了征收證券交易印花稅外，還對個人的股息、紅利所得征收個人所得稅。
沒有相應的會計準則來規(guī)范
美國會計準則委員會意見第25號股票期權的會計處理(1972年)，對企業(yè)此類業(yè)務的會計處理做了比較詳細的規(guī)定，使有關企業(yè)的會計計量和確認有了原則和依據(jù)。
我國？
會造成企業(yè)內(nèi)部收入的兩極分化
1980年美國大型企業(yè)CEO平均年收入相當于同年普通工人平均年收入的42倍，1990年為85倍，1992年為157倍，1995年為141倍，1996年為209倍，1997年為326倍。
我國，行得通嗎？
股票流通上的法律障礙
《公司法》第147條“公司董事、監(jiān)事、經(jīng)理應當向公司申報所持有的本公司股份，并在任職期間內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓”
《股票發(fā)行與交易管理暫行條例》第38條"股份有限公司的董事、監(jiān)事、高級管理人員和……，將其持有的公司股票在買入后6個月內(nèi)賣出或者在賣出后6個月內(nèi)買入，由此獲得的利潤歸公司所有"。
行政干預和瞎指揮
——金手銬變鐵手銬
行權價格確定的難度
一般規(guī)定
設計的行權價
在我國的問題……
對原有股東的公平問題
大股東掏錢為經(jīng)營管理者設立股票期權征得誰的同意，給國企經(jīng)營管理者股票期權會導致股權的分散化，如果是增發(fā)股票又會導致原有股東報酬的減少，這是否公平，矛盾沒有激化時可能問題不大，若是激化了怎么辦；
股票價格反映了企業(yè)績效嗎？
實施股票期權意在“雙贏”，而目前的經(jīng)理股票期權有可能背離其實施的初衷，國企經(jīng)營管理者為了使行權時股票保持高的市場價格，通過內(nèi)部人控制施行人為包裝，使公司股票的價格高于它的實際價值，從而增大了潛在經(jīng)營風險。
明天更美好……
中國證監(jiān)會副主席高西慶在“99財富論壇”明確表示，為進一步提高上市公司質(zhì)量，激發(fā)上市公司高級管理人員的積極性和責任心，中國證監(jiān)會將積極支持上市公司高級管理人員持股計劃。他還說，目前證監(jiān)會正在會同有關方面認真研究發(fā)行管理人員認股權證的具體方法，只是有些問題涉及修改《公司法》等法律，因此需要有一定的時間和經(jīng)過一定的程序。
關于薪酬的最新進展
管理層收購
（Management Buy-Out，MBO）
管理層收購——四通
MBO前的四通：
產(chǎn)權虛置：永遠說不清，永遠不明白
廣種薄收：42億元總資產(chǎn)，58家公司
人才流失：如不長進，只能留住四流人才，淪為三流企業(yè)
管理層收購——四通
1993年7月13日，四通在香港上市，融資3.2億港元，2000多名員工分到了相當社會公眾股10%的內(nèi)部股份，但沒有持有價值。
段永基：四通產(chǎn)權不能分——
政治上
經(jīng)濟上
論貢獻
管理層收購——四通
以清晰的增量調(diào)動模糊的存量——買
凍結(jié)存量，界定增量，依法行事，著眼發(fā)展
1998年5月6日，616名員工個人出資5100萬元注冊成立四通持股會獲得批準成立
持股會原定認購總額6000萬元（股），沈國鈞、段永基各6%，14個新老核心共占43%。
管理層收購——四通
1998年5月13日，北京四通投資有限公司注冊成立。其中，持股會出資5100萬元，四通集團出資4900萬元。
1999年11月，四通投資公司完成了對原四通集團所擁有的香港四通上市公司50.5%控股權的收購。

管理層收購——四通
段永基：“新四通”將分期分批募資擴股，逐步購買四通集團資產(chǎn)并發(fā)展其主營業(yè)務，從而最終完成四通重組的戰(zhàn)略。

吳敬璉：四通明晰產(chǎn)權案例最重要的意義是“萬里長征終于走出了第一步”。
管理層收購
經(jīng)理層通過貸款或自籌資金買下公司或公司的大部分股權，從而對公司有絕對的控制能力。

在四通，由于環(huán)境的特殊性，將集團所有職工都容納進“經(jīng)理層”這個概念中，共同參與融資收購。

薪酬管理