寶潔與奧美的啟示
寶潔與奧美的啟示 品牌管理作為經(jīng)濟發(fā)展的國際性時代趨勢，可以視實業(yè)領(lǐng)域與廣告?zhèn)鞑ソ绲膬纱笮袠I(yè)巨 子為"碑記"，他們的理念在兩部以"公司名稱+觀點"冠名的著作中分別得以彰顯，即：《 寶潔的觀點》與《奧美的觀點》。作為全球廣告?zhèn)鞑ソ鐖?zhí)牛耳者的奧美、作為全美最大廣告 主的寶潔，二者在新的營銷時代聯(lián)袂演繹當今風靡全球的"品牌管理"理念，同為各自領(lǐng) 域最受崇敬的企業(yè)，長袖善舞，相得益彰。 　　"品牌管理"雖非企業(yè)經(jīng)營的不二法門，卻被許多企業(yè)視為市場制勝的終極運作模式 ，這與寶潔和奧美的顯赫地位、卓著成績及二者對"品牌管理"不遺余力的倡導不無關(guān)系 。 一、寶潔：品牌管理先驅(qū) 　　寶潔連續(xù)多年被評為美國10大最受尊敬企業(yè)，被《財富》雜志評為最值得長期投資的 企業(yè)。寶潔每年花費30多億美元，在全球進行品牌營銷，所營銷的300多個品牌的產(chǎn)品暢 銷全世界140多個國家和地區(qū)，擁有50億消費者，美國98%的家庭使用寶潔的產(chǎn)品，遠勝 過世界上任何一家企業(yè)。寶潔成功的原因除了160多年來一直恪守產(chǎn)品高質(zhì)量原則之外， 獨特的品牌管理系統(tǒng)也是其獲得成功的重要因素之一。 　　始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，1931年引入品牌管理系統(tǒng)，成為日后品牌管理的先驅(qū)。 寶潔公司品牌管理系統(tǒng)的基本原則是：讓品牌經(jīng)理像管理不同的公司一樣來管理不同的 品牌，此管理系統(tǒng)是品牌管理的鼻祖。這一管理理念目前已成為寶潔公司經(jīng)營運作的基 石之一。　 　　1930年，理查德·杜普利（RichardD- EuprEe）出任寶潔公司總裁。寶潔公司自1923年推出了新的香皂品牌"佳美"后，佳美的 業(yè)務發(fā)展業(yè)績一直不盡如人意。市場部的人員認為：這主要是由于佳美的廣告及市場營 銷"太過于’象牙皂’化的思維"。"象牙皂"是寶潔公司的重要產(chǎn)品之一，自1879年誕生以 來，"象牙皂"通過印刷廣告等形式，已成為消費者心目中的名牌產(chǎn)品，銷售業(yè)績一直很 好。寶潔市場部的人員感覺到："佳美皂"之所以不能暢銷的原因是佳美的廣告受到"象牙 皂"廣告的影響，廣告意念被削弱，不同程度上成了象牙皂的翻版。確實，佳美和象牙香 皂都是針對同一市場的產(chǎn)品，當時寶潔公司還不允許佳美皂和象牙皂進行自由競爭，這 一新產(chǎn)品已明顯成為避免利益沖突的犧牲品。有鑒于此，寶潔當時的副總裁羅根提議公 司專為佳美請一家新的廣告公司。從前，負責佳美和象牙品牌的廣告公司是紐約的布萊 克曼廣告公司，也是寶潔自1922年起唯一指定的廣告公司。根據(jù)羅根的建議，寶潔選擇 了紐約的派得勒＆瑞恩廣告公司。這家新廣告公司得到了寶潔公司的許諾，絕不為競爭 設(shè)定任何限制。從此，佳美和象牙品牌必須在市場中相互競地、毫無顧忌地同象牙皂競 爭，就如同與當時別的公司的品牌如力士 、棕欖等品牌競爭一樣。佳美皂有了自己的廣告公司以后，銷售業(yè)績迅速增長。 　　此時，公司認為指派專人負責該品牌的促銷和與廣告公司的日常聯(lián)系是非常必要的 ，這一重任落在了尼爾·麥凱瑞的身上。1931年，麥凱瑞來到寶潔總部，發(fā)現(xiàn)當時市場部 規(guī)模仍然不大。這與麥凱瑞心目中所設(shè)想的特別的管理系統(tǒng)無法匹配。麥凱瑞于是和羅 根副總裁談起了他的"一個人負責一個品牌"的構(gòu)想。羅根雖然很喜歡這個構(gòu)思，但他指 出如果公司總裁不批準在市場部增設(shè)人員的話，這個計劃就不可行。麥凱瑞說："我想我 們能說服他，這個系統(tǒng)絕對超值。"這個"他"，就是當時的總裁杜普利。在寶潔的歷任總 裁中，杜普利以醉心于改革創(chuàng)新而聞名。杜普利有一句名言："對我來說，寶潔的經(jīng)營運 作沒有什么是不可以不斷發(fā)生改變的，而且應該越變越好。"羅根讓麥凱瑞起草了一份文 件。這份注明寫于1931年5月31日的文件成了具有歷史意義的文件。雖然杜普利嚴格要求 任何公司內(nèi)部文件不可長過一頁紙，但麥凱瑞還是斗膽寫了三頁。文中詳列了品牌經(jīng)理 、助理品牌經(jīng)理和"調(diào)查人員"（指絕大部分時間都在商場里調(diào)查促銷情況的市場部人員 ）的工作職責。麥凱瑞在文件里寫到：品牌經(jīng)理應能夠把銷售經(jīng)理工作的大部分接過來 ，使銷售經(jīng)理能將主要精力放在銷售產(chǎn)品的工作上。羅根副總裁閱批了"同意"的意見后 ，文件被遞到杜普利手里。這次，杜普利沒有隨手批上"壓縮字數(shù)"，相反，他仔細閱讀 了文件。杜普利贊同這種品牌管理的方法。從此，寶潔公司的市場營銷的理念和市場運 作方法開始發(fā)生了改變。就如任何新思想在初期都會遇到的情況一樣，麥凱瑞的方案也 遇到了來自公司內(nèi)外的阻力。反對者認為這個新方案是打著優(yōu)質(zhì)品牌的旗號鼓勵品牌間 互相"殘殺"，而且就像"在家庭內(nèi)部開戰(zhàn)，不會有好結(jié)果"。而麥凱瑞堅持認為不會發(fā)生 內(nèi)部"戰(zhàn)爭"。他認為，公司的各品牌就像是一個家族里的兄弟，而不是敵人。這種內(nèi)部 的競爭，將促使品牌經(jīng)理運用他所有的智慧、能力和辦法，使自己管理的品牌贏得成功 。美國的《時代》雜志總結(jié)道："麥凱瑞贏得了最后的勝利。他成功地說服了他的前輩們， 使寶潔公司保持高速發(fā)展的策略其實非常簡單：讓自己和自己競爭。" 　　曾任寶潔公司品牌經(jīng)理、后來加盟于廣告界的專業(yè)程度與營銷界的寶潔齊名的奧美 公司（Oglivy ＆ Mather）的查爾斯·戴克（Charles L. Deckeer）在其所著《寶潔的觀點品牌王國的99條成功準則》中，揭示了寶潔得以創(chuàng)造出3 50億美金資產(chǎn)的成功營銷、經(jīng)營法則及范例?！秾殱嵉挠^點》指出寶潔的品牌管理系統(tǒng)之 所以成效卓著，乃是因為一個促使此系統(tǒng)蓬勃的基本信念：消費者購買品牌而不是購買 產(chǎn)品。由于品牌是寶潔的致勝核心，其企業(yè)組織也以品牌經(jīng)理人為中心。當研發(fā)部門發(fā) 明出一個新產(chǎn)品并準備上市時，品牌經(jīng)理被授予營銷的任務。品牌經(jīng)理群由品牌經(jīng)理領(lǐng) 導，負責所有與品牌相關(guān)事務以及其福利，尤其是與消費者的關(guān)系。品牌經(jīng)理就像輪子 的中心，資料的匯集與人才招募構(gòu)成一個類似輪輻的圖案，其中包括產(chǎn)品開發(fā)、研制、 包裝設(shè)計、市場研究、業(yè)務拓展、電視廣告制作、促銷支援以及其他種種的部門。從19 31年以來，寶潔公司的最高主管都是品牌管理出身，90%的管理階層也都來自品牌管理。 　　如今，寶潔的品牌管理系統(tǒng)已經(jīng)被全世界很多公司企業(yè)承繼和演繹，成為營銷戰(zhàn)略 中的一種模式，其品牌管理系統(tǒng)更被哈佛大學列為教學課程。 二、奧美：品牌管家 　　奧美是全球第六大廣告公司，在64個國家設(shè)立了總數(shù)約280個機構(gòu)，擁有員工約1萬 余人，散布在全球的分支機構(gòu)，大部分都在其國家名列前茅。 　　奧美的創(chuàng)辦人大衛(wèi)·奧格威在1995年即開始宣揚這一觀點："每一則廣告都是建立品 牌個性長期投資的一部分。"在奧美公司的每一個辦公室墻壁上都掛有一幅陳述其企業(yè)任 務的標語："對最珍惜品牌的人而言，奧美是最被重視的代理?quot;，而這信念一直都是 奧美文化的基礎(chǔ)。在奧美廣告人看來，廣告的目的必須是建立品牌。奧美為實現(xiàn)建立品 牌的承諾建立了一套理念與作業(yè)方式，并稱之為"品牌管家之道"。奧美深信其角色是提 供傳播策略與執(zhí)行，而這些是了解品牌并使之發(fā)揚光大，而不僅僅是滋養(yǎng)并保護客戶的 品牌，因此才稱之為品牌管家之道。 　　奧美將品牌管家之道定義為"一種創(chuàng)造、建立并活化各種有利潤品牌的藝術(shù)"。而當 他們在向客戶說明品牌管理的概念時，又會強調(diào)它在操作上的涵義："一項為確保所有與 品牌相關(guān)的活動，都能反應品牌的核心價值與精神的全盤計?quot;，即，企業(yè)經(jīng)由這樣 全盤性的規(guī)劃，才能真正建立其品牌在消費者心目中的價值。品牌資產(chǎn)有六大層面：形 象、聲譽、產(chǎn)品、顧客、通路和視覺，透過360度的思考和執(zhí)行，可以從這六個層面對品 牌產(chǎn)生一個正面的作用。 　　奧美宣稱其目標是要成為一個"無限的品牌公司"（unlimited brand company）,在999年即開始施展360度品牌管家。"360度品牌管家就是在品牌與消費者接 觸到的每一個點，都呈現(xiàn)一個適當切中的訊息"，才能在關(guān)鍵時刻產(chǎn)生最大的沖擊力。另 外，360度品牌管家的最終目的是在幫助客戶管理并累積品牌資產(chǎn)。 　　奧美品牌管理的突出案例是全球知名的客戶IBM。當奧美被指定為代理商時，IBM的 品牌形象在走下坡路。IBM曾是個杰出的品牌，科技的龍頭老大，美國品牌的最高標準， 成功地成為全球主導力量。但在90年代初期，IBM的聲譽直線下降，被視為古老、傲慢、 冷漠且無藥可救的尾隨新一代高科技公司之后。 　　IBM破碎不堪、雜亂不已的全球形象來自全球超過50家以上的不同的廣告代理商（沒 有人知道有多少其他的傳播公司）。IBM在500件不同的事情主題里，品牌根本產(chǎn)生不了 震撼力。當時一項立即的解決之道就是將IBM所有的廣告轉(zhuǎn)移到奧美，在當時這成為廣告 史上最巨大的一件整合工作。 　　當時IBM家喻戶曉，太有名了。產(chǎn)品雖然受人稱贊，但潛在的消費者完全無法突破對 品牌的感受去買IBM的產(chǎn)品。沒有一個品牌象IBM一樣，在那種廣度，在土地的資源、人 才、渠道以及全球無所不在。問題是如何再一次使IBM的"深藍"成為一大利益點。必須傳 達一個和人們認知180度不同的IBM，必須同時在全球各地做這一件事。奧美在幾個主要 的市場進行了廣泛的調(diào)查和研究，并在此基礎(chǔ)上提出了品牌寫真使IBM的龐大規(guī)模與所有 消費者利益有關(guān)，使其全球地位兼容一個具人性的面貌，并且舉行了名為"小星球的解決 之道"的廣告活動，以表達這樣一個觀念：IBM得以深入任何人，在任何地方，為這日益 變小的地球提供四海一家的解決之道。這一廣告表現(xiàn)出IBM的關(guān)懷度，易于接近，不僅擁 有絕頂聰明的腦力，也有悲天憫人之心。全球范圍的追蹤調(diào)查顯示，人們對品牌的消極 看法有了明顯的減少，對品牌的情感有了重要的改善。IBM現(xiàn)在被認為是具有全球領(lǐng)先地 位，在產(chǎn)品和服務質(zhì)量以及在可依賴度等方面名列第一。形象從美國財經(jīng)雜志所評論的 "古老恐龍"形象轉(zhuǎn)變到專業(yè)雜志的熱門品牌。 　　最重要的是，奧美再度肯定IBM品牌適逢其時，及時地搶占龐大爆發(fā)的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的領(lǐng) 導地位。 　　奧美對品牌管理的宣揚及其成功扮演的品牌管理角色對全球廣告界，包括中國廣告 界在內(nèi)，都產(chǎn)生了極為深遠的影響。到今天，許多專業(yè)廣告公司都已開始在品牌傳播過 程中自覺運用奧美的品牌基因理論，奧美所常用的品牌管理工具也成了廣告界風行一時 的精良武器。 　　《奧美的觀點》作為奧美公司內(nèi)部心得交流的文本結(jié)集出版，因其凝聚著奧美品牌管 理之道的精髓，被眾多廣告人奉為圭臬，紅色的"觀點"就如"品牌管理"的紅寶書。 　　奧美以自身的良好聲譽在本專業(yè)領(lǐng)域引領(lǐng)著品牌管理的潮流，在客觀上與寶潔呈現(xiàn) 出相輔相承、相得益彰的效果，創(chuàng)造了良好的互動效應，并因此促進了品牌管理模式在 全球經(jīng)濟領(lǐng)域的推廣。
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