第6講 績效考評和薪酬管理
第6講 績效考評與薪酬管理 一 、績效考評在人力資源管理中的地位 績效考評定義： 完成企業(yè)戰(zhàn)略目標最有效的控制系統(tǒng)。 1.目標設定 目標設定的原則: （1）少和焦點 （2）S.M.A.R.T. ：specific明確的, measurable可衡量的, actionable可行動的, realistic務實的and time-bound時間制約 與經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)結(jié) （4）每年設定，每季修正 2.每季定期回饋 3.年度考評回顧 二、 績效考評的類型 以員工特性為基礎的考評：考評員工的個性或個性特征 以員工行為為基礎的考評：員工在一個工作崗位上具體、較為明確的行為表現(xiàn) 以員工的工作結(jié)果為基礎的考評：測量與員工工作有關的“底線”，或者說員工已完成 的一項工作能產(chǎn)生的效益 工作績效的類型： |員工特性 |員工行為 |工作結(jié)果 | |工作知識 |完成任務 |銷售額 | |工作努力 |服從命令 |生產(chǎn)水平 | |各類證書 |報告問題 |生產(chǎn)質(zhì)量 | |商業(yè)知識 |維護設備 |生產(chǎn)浪費 | |成就欲 |堅持記錄 |各類事故 | |社會需要 |遵守制度 |服務的客戶數(shù)量 | |可靠性 |按時出勤 |客戶的滿意度 | |忠誠、誠實 |提交建議 | | |創(chuàng)造力 |工作時不吸煙 | | |領導能力 | | | 三、績效考評體系的建立 1.考評指標設計 1）結(jié)構(gòu)三要素：考評要素、考評標志、考評標度 2）考評要素： 客觀要素：數(shù)量、時間、質(zhì)量、結(jié)果等（測定式標志） 主觀要素：工作難度、重要性、適合程度等（評定式標志） 主客觀要素：能力測驗、抽樣調(diào)查、試驗結(jié)果等 3）考評標志分類 評語短句式 設問提示式 方向指示式 4）考評標度分類 數(shù)量式 等級式 量詞式 2.權(quán)重設計（加權(quán)、賦分、計分） 1）加權(quán)：用于區(qū)別不同項目的重要性與價值導向 ——績考的傾向性 2）賦分：常由于某些背景項目，如學歷、專業(yè)等 ——記入額外因素 3）計分：常用于紀律項目檢查，如遲到、缺席等 ——記入偶發(fā)因素 3.有效績效考評系統(tǒng)的標準 （1）設計指標體系標準的效度 （2）設計指標體系標準的信度 （3）無偏差 （4）有效工作績效考評系統(tǒng)的標準 4．影響考評的因素： （1）考評者的判斷 （2）與被評者的關系 （3）考績標準與方法 （4）組織條件 （5）考績中常見的心理弊端 四、績效考評的方法 1.書面評估法——適用于經(jīng)營部門 2.排列評估法 3.評語法 4.目標管理法——適用于階段性工作，如項目管理、研發(fā)、經(jīng)營活動 5.標準評分法——適用于管理者 6．KPI考核與360度平衡計分法 （1）KPI考核 KPI即關鍵績效指標（KPI Key Performance Indicator ）體系，是績效管理、目標管理、組織設計乃至戰(zhàn)略管理的依據(jù) ①如何構(gòu)建KPI體系 首先，明確公司的愿景目標， 其次，要達成公司的愿景，哪些結(jié)果領域是最為關鍵的？要從中歸納出公司的關鍵 結(jié)果領域（KRA KEY Result Area）。 第三，明確KRA后，就如何衡量這些關鍵的結(jié)果領域，從而得到公司的KPI，然后再 將公司的KPI分解到各部門或責任中心。 ②如何應用KPI體系 簡單的公式：目標=指標+時間 +程度 （2）360度平衡計分法 發(fā)明人：哈佛商學院教授羅伯茨.卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團（管理咨詢公司）總裁 大衛(wèi).P.諾頓。 平衡計分法從四個重要方面來觀察企業(yè)： 1）顧客如何看我們 （滿意度）——顧客角度 2）我們必須擅長什么 （流程）——內(nèi)部角度 3）如何持續(xù)創(chuàng)造價值 （成長性）——創(chuàng)新于學習角度 4）如何滿足股東 （財務）——財務角度 （3）從績效評測看，平衡計分法的優(yōu)點： 五、工作績效考評的應用 （1）一種員工開發(fā)的工具 保持與提高員工績效 改進員工績效 確定員工的職業(yè)發(fā)展和培訓需要 完善組織決策 推動組織發(fā)展實現(xiàn)組織目標提供科學依據(jù) （2）一種管理的工具 將員工績效與獎酬掛鉤 評估人力資源管理的政策 六、薪酬管理在人力資源管理的地位 七、薪酬策略 1. 薪酬的競爭優(yōu)勢(薪酬資源的多寡) 薪酬水平與競爭者相比較，所具有的競爭優(yōu)勢；領先、相當、或跟隨的策略，或更 復雜的混合關系(Milkovich & Newman, 1987) 2. 薪酬的內(nèi)部結(jié)構(gòu)(薪酬資源的分配) 薪酬層級、各職級是否采用不同的職務評價系統(tǒng)以及其間的分數(shù)轉(zhuǎn)換(Remick, 1984) 3. 薪酬要素的組合(薪酬資源的分配) 要素的種類組合與比例，底薪、獎金、生活成本調(diào)整方案、股票選擇權(quán)等(Lawler, 1981; Heneman, 1985) 4. 薪酬增加的基礎(薪酬資源的分配) a) 以個人、部門、或是全公司的績效做為基礎(Kerr, 1985) b) 增加的頻率、每一次增加的數(shù)量(Salter, 1973) 5. 薪酬在整體人力資源策略中的角色(薪酬資源的多寡) a) 主導性、對等性或附屬性 6. 薪酬的管理形態(tài) a) 員工的參與程度、總公司的集權(quán)程度(Brown) 薪酬策略的決定因素 （1）企業(yè)策略：總公司，事業(yè)單位，功能級別 （2）內(nèi)部環(huán)境：組織類型；內(nèi)部勞動力市場；組織大??；公司獲利性；勞動成本占總 本；員工教育、技能、經(jīng)驗（年資） （3）外部環(huán)境：法律，工會，產(chǎn)品市場壓力，勞動市場壓力，物價指數(shù)，生活成本， 薪酬調(diào)查 薪酬策略與企業(yè)成長階段的關系 |企業(yè)成長階段 |薪酬策略 |薪酬組合 |經(jīng)營戰(zhàn)略 | |迅速發(fā)展階段 |刺激創(chuàng)業(yè) |高額基本薪資，中|以投資促發(fā)展 | | | |高等獎金與津貼，| | | | |中等福利 | | |正常發(fā)展 至成熟 |獎勵管理技巧 |平均的基本薪資，|保持利潤 | |階段 | |較高比例的獎金和|保護市場 | | | |津貼， | | | | |中等的福利水平 | | |無發(fā)展和衰退階段|著重于成本控制 |較低的基本薪資，|收獲利潤 | | | |與成本控制相結(jié)合|并向別處投資 | | | |的獎金， | | | | |標準的福利水平 | | 八、薪酬體系設計四要素 基于技能薪酬 o 組織基于激勵員工學習之考量，以員工的技能程度為基準所設計的薪酬 o 學習理論的觀點：組織若希望員工不斷學習新技能，則應對員工學習行為給予適當?shù)?正增強，以提高員工學習行為的出現(xiàn)意愿與頻度。面對快速變化的市場，企業(yè)必須 增加員工學習新技能的動機，形成變革的驅(qū)動力；在員工普遍具備更多技能后，員 工的彈性與適應性將提高，變革的制約將減少。 基于績效薪酬 o 組織基于激勵員工努力之考量，以員工的績效表現(xiàn)為基準所設計的薪酬 o Vroom期望理論:員工工作動機的強弱，是取決于個體的期望程度。唯有將代理人的薪 酬，設計成為績效的函數(shù)，使代理人與委托人的利益相結(jié)合，代理人才會在自利的 基礎上，采取對委托人有力的行動 基于保健薪酬 o 組織基予外部公平性考量，以員工適當?shù)谋＝⌒枰獮榛鶞仕O計的薪酬 o Herzberg:薪酬只能消除不滿足，而不能提高員工的滿足感 基于職務薪酬 o 組織給予內(nèi)部公平性考量，以公司內(nèi)各項職務的相對價值為基準所設計的薪酬 o 各項職務的相對價值與薪酬相符合，避免員工因薪酬不滿足而產(chǎn)生的怠忽行為（遲到 早退、缺席），消除員工自內(nèi)部比較所產(chǎn)生的薪酬不滿足認知 九、影響薪酬設計的重要因素：任務特性兩因素 任務產(chǎn)出變異性 o 任務在進行時可能會遭遇到的例外事件(Perrow,1967) o 若工作的任務產(chǎn)出變異性較低，表示此類工作無論由誰來做？如何去做？均不會對產(chǎn) 出結(jié)果造成太大的差異 o 當任務產(chǎn)出變異性較高時，公司比較適合采取較多的基于技能薪酬或是基于績效薪酬 ；反之，公司比較適合采取較多的基于保健薪酬或是基于職務薪酬 任務價值分析性 o 問題分析性是指：任務所面對的例外狀況，是否屬于定義明確的問題，而且在尋求解 決方法時，能否經(jīng)由系統(tǒng)性與邏輯性的分析來獲得解答。 o 任務價值：靜態(tài)價值是指任務本身所具有的價值，如職務價值；動態(tài)價值指任務產(chǎn)出 所具有的價值，即員工對組織的實值貢獻。 o 當任務價值分析性較高時，顯示組織能夠進行系統(tǒng)性的分析，來衡量工作的職務價值 或員工的實質(zhì)貢獻，故比較適合采用較多的基于職務薪酬或基于績效薪酬；但是當 任務價值分析性較低時，則表示該工作無法經(jīng)由系統(tǒng)分析來建立客觀的價值標準， 并缺乏職務評價結(jié)果與績效評估資料可以運用，將只能直接采用外界標準或員工技 能做為薪酬的基準，而在薪酬設計上將比較適宜采用基于保健薪酬與基于技能薪酬 。 薪酬設計兩構(gòu)面情境模式 360(薪酬： 經(jīng)濟性薪酬：固定工資；月度獎金；年度獎金；現(xiàn)金補貼；保險福利；帶薪休假；利潤 分享；持股 非經(jīng)濟性薪酬：工作認可；挑戰(zhàn)性工作；工作環(huán)境；工作氛圍；發(fā)展、晉升機會；能力 提高；職業(yè)安全 ----------------------- 績效管理與考評 人員招募 和甄選 工作分析 薪酬管理 生涯規(guī)劃 培訓計劃 管理潛能 評估 接班計劃 組織文化 企業(yè)戰(zhàn)略 [pic] 低 高 高 低 任務產(chǎn)出變異性 任務價值分析性 基于職務薪資 支持理論：公平理論（內(nèi)部公平） 核薪基礎：職務的相對價值 重要的人事功能：職務分析、職務評價 公司焦點：生產(chǎn)導向 基于保健薪資 支持理論：公平理論（外部公平） 核薪基礎：物價、生活水準、市場薪資 重要的人事功能：薪資調(diào)查 公司焦點：行政支援導向 基于績效薪資 支持理論：期望理論、代理理論 核薪基礎：工作績效 重要的人事功能：績效評估 公司焦點：行銷導向 基于技能薪資 支持理論：學習理論組織變革理論 核薪基礎：教育、經(jīng)驗、專業(yè)技術 重要的人事功能：訓練、教育、發(fā)展 公司焦點：研發(fā)導向 薪酬管理 績效考評 成本預算 工作分析與評估 法令規(guī)定 企業(yè)戰(zhàn)略 激勵理論
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