第8章 薪酬與福利
第八章 薪酬管理與員工福利 主題：１．報酬管理 ２．工資與獎金 ３．員工福利 閱讀: ●主要參考書中的9,10,11,12,15. ●企業(yè)生命周期與薪酬設(shè)計 《中國人力資源開發(fā)》 2002．No.1 P31 ●企業(yè)薪酬制度改革若干問題 《中國人力資源開發(fā)》 2002．No.1 P66 ●對某汽車制造企業(yè)薪酬設(shè)計的診斷分析　 《中國人力資源開發(fā)》 2002．No.4 P36 ●美國上市公司CEO的報酬制度研究 《中國人力資源開發(fā)》 2002．No.4 P57 案例： １．如何設(shè)計獎金制度 ２．這樣的工資制度可不可行？ 課后作業(yè)： 　　 １．影響薪酬制定的主要因素有哪些？ ２．針對[案例１]提供的材料，你將向唐為民推薦什么形式的獎金制度，為什么 ？ 劉永行（東方希望集團總裁）就韓國與中國同類企業(yè)的員工生產(chǎn)效率做了調(diào)查比 較，結(jié)果是“給我的刺激非常之深，回來后好幾個晚上都睡不好覺”。 |企業(yè)名稱 |韓國西杰集團 |中國希望集團 | |生產(chǎn)能力 |處理1500噸 |處理250噸 | |雇傭員工 |66人 |70-80人 | 韓國西杰集團曾在中國內(nèi)蒙的烏蘭浩特建廠，250噸的處理能力，他們雇傭了15 5人，效率與韓國企業(yè)比居然有10倍的差距。經(jīng)過一段時間，他們覺得效益太差，就把這 個廠給關(guān)了。 問題： 是什么原因?qū)е轮袊髽I(yè)的生產(chǎn)效率不如韓國企業(yè)？ 設(shè)備先進程度差距？否！管理水平差距？同樣是韓國人管理的廠也關(guān)了。 “中國人做事不到位” 韓國：員工手腳不停，手頭工作做完了，就一定安排有別的事做；他們一專多能 ，如果某以崗位空閑，它就會做一些其他事，以節(jié)省人力。 中國：員工不能一專多能；還存在我把自己的事情做得差不多就夠了的想法。 因此，單就員工的生產(chǎn)效率而言，韓國員工的生產(chǎn)效率是中國員工的10倍。 劉永行得出結(jié)論：中國的人力資源成本是非常之昂貴。 這種差距不是靠管理就能解決的，管理者可以定出一個人因該怎么做，但管理者 不能說你做完了還應(yīng)該做點什么事情，這種補位意識完全靠自覺。 第一節(jié)　報酬管理 一、報酬概述 （一）術(shù)語介紹： １． 報酬——員工用時間、努力和勞動來追求的，企業(yè)愿意與之交換的一切事物 ２．工資——是組織支付給員工的較為穩(wěn)定的金錢，是報酬系統(tǒng)的主要組成部分 ·固定工資：按固定日期支付的、相對固定數(shù)量的金錢 ·計時工資：按工作時間支付的、較為穩(wěn)定比例的金錢 ·計件工資：按完成工作任務(wù)多少支付的、較為穩(wěn)定比例的金錢 ３．獎金——因員工杰出的表現(xiàn)或卓越的貢獻而支付的工資以外的金錢 ４．傭金——因員工完成某項任務(wù)而獲得的一定比例的金錢 ５．福利——企業(yè)為員工提供的除金錢以外的一切物質(zhì)待遇 ６．激勵因素——企業(yè)為員工提供的、能激勵員工為達成組織目標(biāo)而努力工作的一切事 物（物質(zhì)和精神） （二）報酬系統(tǒng)模型及其重要性 1．模型圖示： 2．報酬系統(tǒng)對企業(yè)運作的重要性 ·吸引人才：待遇是有效的工具 ·留住人才：薪酬福利；心理環(huán)境 ·激勵人才：為實現(xiàn)組織目標(biāo)努力工作 ·滿足組織的需要：以低成本獲取合理利潤 （三）報酬系統(tǒng)作用模型 報酬 員工工作 滿意感 工作價值 報酬系統(tǒng)作用模型 二、報酬管理的原則與政策 （一）報酬管理的原則 ·公平性：相同崗位、相同業(yè)績、相同報酬，這是最主要原則 ·適度性：上限 下限，適度運行 ·安全性：員工安全、組織安全，穩(wěn)定 與慎變 ·認(rèn)可性：員工認(rèn)可，符合法律 ·成本控制：成本許可 ·平衡性：直接報酬與非直接報酬、金錢報酬與非金錢報酬 ·刺激性：具強烈激勵 ·交換性：與外部市場有可交換的內(nèi)容 （二）報酬管理的政策 1．業(yè)績優(yōu)先與表現(xiàn)優(yōu)先： 業(yè)績優(yōu)先：組織主要根據(jù)“員工業(yè)績”的優(yōu)劣來支付報酬 表現(xiàn)優(yōu)先：組織主要根據(jù)“員工的努力”程度來支付報酬 2．工齡優(yōu)先與能力優(yōu)先： 工齡優(yōu)先：工齡在報酬系統(tǒng)中的權(quán)重大于能力 能力優(yōu)先：能力在報酬系統(tǒng)中的權(quán)重大于工齡 學(xué)歷優(yōu)先：學(xué)歷在報酬系統(tǒng)中的權(quán)重大與能力 性別優(yōu)先：性別在報酬系統(tǒng)中的權(quán)重大與能力 3．工資優(yōu)先與福利優(yōu)先： 工資優(yōu)先：組織中工資優(yōu)厚，而福利則較差 福利優(yōu)先：組織中福利相當(dāng)好，而工資則一般 4．需要優(yōu)先與成本優(yōu)先 需要優(yōu)先：組織主要考慮員工的需要，而忽視成本控制 成本優(yōu)先：組織主要考慮成本控制，而忽視員工的需要 5．物質(zhì)優(yōu)先與精神優(yōu)先： 物質(zhì)優(yōu)先：組織中強調(diào)金錢報酬，而忽視非金錢獎勵 精神優(yōu)先：組織中強調(diào)非金錢獎勵，不重視金錢報酬 6．公開化與隱蔽化： 公開化：員工之間互相知道報酬多少 隱蔽化：員工之間不提倡互相了解報酬多少 三、影響報酬系統(tǒng)的因素 （一）公平理論 1．公平理論的公式 個人對自己收入的感覺 > 個人對他人收入的感覺 個人對自己投入的感覺 < 個人對他人投入的感覺 2．投入與收益 投入：經(jīng)驗、教育程度、專業(yè)技能、努力程度、工作時間等 收益：工資、獎金、福利、成就、認(rèn)可、表揚、友誼、信任等 3．公平公式的運用 ·三種模式： 相等：公平 大于：多獎勵性不公平 小于：少獎勵性不公平 ·對報酬分配提供有價值的建議：（按時間或按產(chǎn)品付酬時，不等式對生產(chǎn)率、產(chǎn)量 和質(zhì)量有何影響） 4．員工對公平或不公平的反映 5．對公平的理解 不公平是絕對的，公平是相對的，盡可能做到相對公平 （二）影響報酬系統(tǒng)的外部因素 1．法規(guī)政策：最低工資規(guī)定、所得稅比例和員工退休、養(yǎng)老、醫(yī)療保險等 2．當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r：經(jīng)濟發(fā)展水平高則報酬高；反之則相反 3．市場競爭：競爭激烈，要求價格和成本下降，報酬就低；反之則相反 4．勞動力市場：勞動力充沛則報酬降低；勞動力匱乏則報酬提高 5．行業(yè)行情：壟斷行業(yè)報酬高，薄利行業(yè)報酬低 6．企業(yè)所有制：三資企業(yè)高工資，低福利；國有企業(yè)低工資，高福利 7．當(dāng)?shù)厣钪笖?shù)：生活指數(shù)高則報酬高；生活指數(shù)低則報酬低 （三）影響報酬系統(tǒng)的內(nèi)部因素 1．組織的發(fā)展階段（因企業(yè)的戰(zhàn)略和贏利能不同所致） 表8-1 |組織發(fā)展階段 |薪酬水平 | | |基本薪金 |獎金 |福利 | |啟動期 |低 |高 |低 | |高增長期 |具競爭力 |高 |低 | |成熟期 |具競爭力 |具競爭力 |具競爭力 | |穩(wěn)定期 |高 |低 |高 | |衰退期 |高 |沒有 |高 | |更新期 |具競爭力 |高 |低 | 2．組織的文化 管理理念價值觀：以人為本？以工作為本？ 表8-2 以人為本與以工作為本薪金制比較 | |以人為本 |以工作為本 | |薪金結(jié)構(gòu) |基于員工的技術(shù)或知識 |基于員工從事的工作 | |企業(yè)角度 |員工與薪金相連 |工作與薪金相連 | |員工角度 |藉著學(xué)習(xí)新技術(shù)或知識 |藉著晉升提高薪金 | | |提高薪金 | | |薪金的制定 |評核技巧/知識→評價技 |評核工作內(nèi)容→評價工作| | |巧/知識 | | |優(yōu)點 |靈活性團隊精神 |工資基于工作應(yīng)得價值 | | | |付出，成本控制易 | |缺點 |成本控制難 |不靈活 | 3．企業(yè)策略 表8-3 企業(yè)策略與薪酬制度 | |創(chuàng)新性策略 |品質(zhì)提高策略 |價廉策略 | |薪金結(jié)構(gòu) |內(nèi)部公平 |內(nèi)部公平 |對外公平 | |基本薪金 |高 |中 |低 | |獎金制度 |低 |低 |高 | |利潤分成 |高 |高 |低 | |員工工作保障 |高 |中 |低 | 4．員工學(xué)歷 學(xué)歷越高→員工自身投資越大→工資 也較高 5．員工的工齡 員工的工齡越長→對組織的貢獻越大→工資也高，福利也好 6．員工的能力 員工的能力越強→績效也越好→報酬越高 7．企業(yè)財政能力 企業(yè)財政能力是企業(yè)制定薪酬制度的基礎(chǔ)。員工薪酬的高低不僅僅是企業(yè) 愿不愿意支付的問題，還有企業(yè)能不能支付的問題。 8．工作性質(zhì) 工作環(huán)境，責(zé)任，技能，辛勞程度，等等 9．工會力量 勢力，目標(biāo)，關(guān)系 影響薪酬制度的不同因素 勞動力市場情況： 其他因素：傳統(tǒng)、歧視 供、求關(guān)系 企業(yè)情況： 工會力量： 目標(biāo)、策略和文化 勢力、目標(biāo)、關(guān)系 企業(yè)經(jīng)濟能力 員工工作行為： 表現(xiàn)、缺席率、流失率 工作性質(zhì)： 員工特點： 工作環(huán)境、責(zé)任、 教育水準(zhǔn)、年資 技能、辛勞程度 資歷 第二節(jié) 工資與獎金 一、工資調(diào)查 工資調(diào)查是企業(yè)制定工資系統(tǒng)的必要準(zhǔn)備工作。 一般不會針對所有崗位進行，多針對關(guān)鍵性崗位進行。 （一）關(guān)鍵性崗位 特點： 1．在企業(yè)報酬系統(tǒng)中具有代表性崗位：如總經(jīng)理、部門經(jīng)理等 2．在企業(yè)中該崗位有眾多員工：如流水線工人、辦公室秘書等 3．在企業(yè)中相對流動性較強崗位：如營銷人員、服務(wù)人員等 （二）工資調(diào)查的方法 1．委托調(diào)查公司 優(yōu)點：簡單易行、結(jié)果較客觀公正、范圍可大可小 缺點：費用較高 2．企業(yè)自己調(diào)查 優(yōu)點：目標(biāo)清楚、信息較可靠 缺點：專業(yè)化程度不夠、樣本較小 3. 企業(yè)間互相交流信息 優(yōu)點：成本較低、信息溝通較快 缺點：信息正確性可能較差，有的信息不易采集到 （三）工資調(diào)查的六個步驟： 1．確定調(diào)查的具體目標(biāo)：同行、競爭對手 2．確定調(diào)查的具體工作崗位。 如：部門經(jīng)理 3．選擇調(diào)查的企業(yè)。宜多不宜少，雙方受益 4．設(shè)計問卷。簡單明了，請專家?guī)椭?5．實施調(diào)查。細致認(rèn)真，指導(dǎo)填寫 6．分析數(shù)據(jù)。要科學(xué)、公正 （四）工資調(diào)查的內(nèi)容 1．報酬政策 業(yè)績優(yōu)先？能力優(yōu)先？工齡優(yōu)先？學(xué)歷優(yōu)先？需要優(yōu)先？成本優(yōu)先？公開 化？隱蔽化？ 2．報酬結(jié)構(gòu) 報酬中的工資比例？獎金比例？福利比例？以及所包含的具體內(nèi)容和實際 金額是多少？ 3. 工資標(biāo)準(zhǔn) 最高工資?最低工資？職務(wù)工資？工資級數(shù)？每一級工資的級距？ 二、工資制定的方法與實施 （一）薪金結(jié)構(gòu)的形式： 1.平坦形——薪金層次少，數(shù)量差異小 特點：適用于以平等為主的企業(yè)文化；對員工激勵作用小 2.高峭形——薪金等級多，高級與低級之間數(shù)量差異大。 特點：有利于經(jīng)常調(diào)整；激勵作用大；可降低員工因發(fā)展機會少而外流 美國企業(yè)執(zhí)行長官的薪金，在36年前是員工平均薪金的44倍；現(xiàn)在（2000年）則 是員工平均薪金的212倍。同時美國雇傭了大量的警察來維護著這種貧富的巨大差距現(xiàn)象 的存在。 （二）薪金制定的主要方法 1．崗位等級法 將組織中所有的崗位分類劃歸成一定的等級。員工工資的多少主要取決于 在那一個等級的崗位上 如：1級2000；2級1500；3級1100；4級800。 優(yōu)點：簡單易行 缺點：不能有效激勵員工 適用：科層制企業(yè)或小型企業(yè) 2．崗位分類法 將組織中所有的崗位分類劃歸成若干類型。如：管理類崗位、技術(shù)類崗位 等。員工工資的多少主要取決于在那一種崗位上 崗位分類法可以與崗位等級法結(jié)合起來，這樣實用性更廣。 表8-4 崗位分類法與崗位等級法結(jié)合的工資結(jié)構(gòu) |崗位等級 |崗位分類 | | |管理類崗位 |技術(shù)類崗位 |操作類崗位 | |第一級 |5000元 |4000元 |2500元 | |第二級 |3500元 |3000元 |1500元 | |第三級 |2500元 |2200元 |800元 | 優(yōu)點：分類多、等級多，工資的種類也多，可解決工資種類太少的矛盾。 缺點：崗位的分類和等級的確定缺乏科學(xué)依據(jù)，易形成內(nèi)部不公平，故此法運用越來越 少。 3. 因素比較法 因素比較法是運用可比較的因素來打亂工作崗位的界限，并以這些因素來 決定崗位的價值。 特點：運用與工作有關(guān)的因素來作為制定工資的基礎(chǔ)，能較好地解決外部公平與 內(nèi)部公平的問題 準(zhǔn)則：值得報酬的因素；標(biāo)準(zhǔn)工作薪金。 表8-5 因素比較法的例子說明 |每小時工資(yen|值得報酬的因素 | |) | ...
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