第一講：培?需求分析
o 培訓需求預測 o 培訓需求現(xiàn)象及好處分析 o 培訓的需求評估 o 培訓需求評價的作用 o 個體因素的需求評價 o 知識技能的需求評價 o 勝任特征的需求評價 o 組織氣氛的需求評價 o 基于意圖的培訓需求評價 |培訓需求預測 | |需求預測可以考慮各種變化因素，目前對企業(yè)來說主要考慮以下四個因| |素： | |（一） 自然減員因素（X1i） | |自然減員因素包括職工的老（退休）、病（病退、退養(yǎng)）、死（病故、| |工傷死亡等在職死亡）等要素。 | |1、 退休人員的需求量（X11）。退休人員的預測應當根據(jù)本企業(yè)職工 | |年齡分布進行。假設以2014年為預測年度，則從2000~2014年，共15年 | |。而國家規(guī)定男職工是55歲退休，干部是60歲退休；女職工是50歲退休| |，干部是55歲退休。那么把職工按工人和干部，男和女進行細分，分別| |統(tǒng)計41~45，46~50，51~55，56~60階段的人數(shù)。 | |2、 死亡減員的需求量(X12)。根據(jù)本企業(yè)在崗死亡的歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)得 | |出年平均死亡率，而后進行推算。計算公式如下： | |死亡減員的需求量=目前在崗人數(shù)*平均死亡率*預測期間（如從2000~20| |14年，共15年） | |3、 內退的需求量(X13)。目前有些國營企業(yè)對于某些尚未達到退休年 | |齡，而且又無工作能力的職工，采取一定的靈活促使。他們所造成的崗| |位空缺即位內退需求量。 | |可得自然減員需求量（X1i）=X11+X12+X13 | |（二） 現(xiàn)有崗位的需求量（X2i） | |1、 科學而合理的設置崗位和工種。參照國家對職業(yè)類別和性質的界定| |，結合行業(yè)、地方和企業(yè)性管標準，確定本企業(yè)所需的崗位和工種。對| |于那些重復設置的崗位，應作些相應的調整和合并，嚴格按照因事設崗| |，而非因人設崗。 | |2、 統(tǒng)計各崗位、各工種的人員情況（X21）。對本企業(yè)的各崗位、各 | |工種的類型、年齡結構及文化結構進行分析和評價，其目的就是反映各| |崗位的實際情況。 | |3、 定額定員（X22）。在完成（2）程序后，對本企業(yè)的工作進行量化| |分析。這也企業(yè)使用勞動力的基本依據(jù)，同時也為勞動力的管理和合理| |流動創(chuàng)造了良好的條件。當然，企業(yè)定額定員時也應考慮到發(fā)展的需要| |。 | |4、 征求專家們的意見。根據(jù)各崗位所定的人員情況，編制成規(guī)范性文| |件，組織專家討論，征求意見后再確定崗位所需的名額。 | |可得，崗位的需求量（X2i）=預測年度崗位規(guī)范數(shù)（X21）-現(xiàn)崗位人數(shù)| |（X22） | |（三） 企業(yè)規(guī)模擴大需求量（X3i） | |1、 企業(yè)發(fā)展的相關因素。企業(yè)規(guī)模的變化有諸多因素，如人員的變動| |、企業(yè)的兼并和重組、組織機構的調整以及資本的運營等等，這些因素| |對人才的選擇有很大關系。 | |2、 分析相關因素。對以上這些權變因素進行分析和篩選，剔除一些干| |擾因素，同一口徑。 | |3、 建立數(shù)學模型。這時分析這些因素最為關鍵的一步。一般采用一元| |線性回歸。一元線性回歸方程為：Y=a+bX | |式中：Y為所需人員數(shù)； | | X為相關變量； | | a、b為模型稀疏。 | |4、 利用數(shù)學模型進行計算。該項計算工作技術性較強，最好由專家進| |行測算，從而增加數(shù)據(jù)的可靠性和準確性。 | |（四） 技術發(fā)展的需求量（X4i） | |1、 收集與本企業(yè)技術發(fā)展有關的一切資料，包括本企業(yè)、本行業(yè)今后| |技術發(fā)展狀況，本企業(yè)技術發(fā)展規(guī)劃，國外有關企業(yè)的資料等。 | |2、 用調查方法請專家進行預測，進行幾次的反饋，直到取得較一致的| |結果為止。 | |3、 對專家意見進行處理。最后用加權平均方法預測出具體的被預測年| |度技術發(fā)展的需求量。 | |把上述各預測的量進行匯總，可得： | |人員需求預測量=X1i+X2i+X3i+X4i | |培訓的需求評估 | | | |（一） 需求評估的內容 | |1、 組織分析，著重確定組織范圍內的培訓需求，包括對組織目標、資源和環(huán) | |境的分析，以及對人力資源的重要或關鍵方面進行分析。從企業(yè)組織內外的對 | |比分析中，從生產(chǎn)經(jīng)營過程的現(xiàn)狀和問題的對比分析中，確定企業(yè)組織的人才 | |需求結構，進而確定培訓的目標與計劃大綱。 | |2、 工作分析。即按照企業(yè)職務工作標準和相當職務所需的能力標準（職能標 | |準），對各部門、各職務工作（崗位）狀況，主要是對擔當工作的職工及職工 | |的工作能力、工作態(tài)度和工作成績等，進行比較分析，以確定企業(yè)組織成員在 | |各自的工作崗位上是否勝任所承擔的工作，進而確定企業(yè)培訓的需求結構。 | |3、 個體分析。逐一對職工的工作過程和工作結果以及工作態(tài)度進行考核評價 | |，尤其對那些關鍵工作、關鍵崗位的人員素質，進行測評，以確定需要培訓的 | |內容和人員。 | |上述三種分析過程是三位一體的，由綜合分析到單項分析、由總體分析到個體 | |分析、由抽象分析到具體分析，由大至小逐步明確確定培訓對象。下面是培訓 | |需求評估模型：[pic] | |（二） 培訓需求調查與預測方法的運用 | |通常企業(yè)可以選擇以下各種方法，對培訓需求作出調查與預測。 | |1、 自我申報。即設立“自我申報參加培訓制度”，讓職工申訴參加培訓的理由 | |與依據(jù)。 | |2、 人事考核。即依靠人事管理的考核結果，諸如工作成績、能力和態(tài)度考核 | |結果，分析確定培訓的對象和內容。 | |3、 人事檔案。即利用人事檔案，對人員情況及歷史狀況作出調查，確定培訓 | |的需求。 | |4、 人員素質測評。即用一套標準的統(tǒng)計分析量表，對各類人員的素質進行評 | |估。根據(jù)評估結果，確定培訓對象與內容。 | |培訓需求評價的作用 | |（一） 需求評價結果是培訓的依據(jù) | |培訓需求的科學性，直接決定培訓內容、培訓方法和考核標準設計的科| |學性。因此，作為分析階段的培訓需求評價是培訓中最關鍵的一個環(huán)節(jié)| |，它是其他階段進行的前提和實施的依據(jù)。 | |培訓需求評價應從組織分析、任務分析和人員分析三個方面進行，通過| |對三方面評價結果的比較和綜合，確定出可培訓因素及培訓重點，即最| |必要的知識、技能和態(tài)度。這時制定培訓內容規(guī)劃的依據(jù)。 | |（二） 再培訓需求評價過程中，分析需求是關鍵，而揭示績效問題原 | |因又是關鍵之關鍵 | |1、 通過理想狀況和實際情況間的差距分析，篩選出當前問題存在的原| |因； | |2、 區(qū)分可訓練因素和不可訓練因素； | |3、 根據(jù)因素的重要性，確定其在培訓內容中的結構權重。 | |（三） 強調對特定職務的勝任特征是培訓需求評價的新趨勢之一 | |通過需求評價，發(fā)現(xiàn)能預測或決定有卓越表現(xiàn)的深層勝任特征，如動機| |、自信心等能決定行為及績效的關鍵特征。在技能需求評價中，應特別| |關注對心智技能的分析和培訓。此外，勝任特征分析也對培訓需求的評| |價方法提出了新的要求。僅僅采用問卷法是不夠的，需要探索其他更為| |有效的方法來完善。 | |個體因素的需求評價 | |E.瓦倫其等人認為，個體行為也是組織行為的基本組成單位。個體的需| |要、動機、個性、感知、學習、態(tài)度和技能等因素都會對人的行為產(chǎn)生| |影響。此外，工作滿意度與員工的工作士氣、工作績效等有密切的關系| |，一些實際的工作條件因素，如報酬、監(jiān)督方式、工作本身的特點、工| |作伙伴、安全、晉升等，也對工作滿意度有相當?shù)挠绊?。這些因素是培| |訓需求評價中應考慮的重要因素。美國明尼蘇達大學的多年研究證明，| |高/低績效的員工在個人心理因素方面有顯著差別的特征是成就定向、 | |自信心、主動性、組織責任感和學習新知識的興趣。 | |知識技能的需求評價 | |John Amold等人在考察知識需求時，主張從三方面進行需求評價：對組| |織系統(tǒng)和人員信息網(wǎng)絡知識的分析；對產(chǎn)品服務、競爭者的知識分析；| |對專業(yè)性知識的分析。在技能分析方面，根據(jù)員工心智技能模擬培訓法| |的研究結果，主張將心智技能作為培訓的重點，并在實際的技能培訓中| |采用了專家口語報告方法和匯編刪格法（Repetery Grid Methods）來 | |建立專家解決問題的認知模型，明顯提高了培訓效果。 | |勝任特征的需求評價 | |在培訓需求評價中，尤為值得關注的趨勢是對勝任特征（competency）| |的需求評價。這種分析不是僅局限于組織、任務或人員分析的某一個層| |面，而是強調需求分析和培訓結果應能提高培訓這對未來職務的勝任能| |力。所謂勝任特征是指能將某一工作（或某一組織、某一文化）中有卓| |越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人特征。各種勝任特征可以描述為| |在水中飄浮的一座冰山。水上的部分代表表層的特征，如技能、知識、| |社會角色、自我形象等，這些特征易于感知，但不能預測或決定能否有| |卓越表現(xiàn)。而處在水下部分的深層勝任特征，如動機等，決定著人們的| |行為及表現(xiàn)。Mcclelland特別強調對勝任特征的測量，即對成功人士與| |擔任相似工作的一般人員相比所具有的突出品質的測量。美國明尼蘇達| |大學的研究人員通過多年的研究和實踐，提出了20多種勝任特征，如獲| |取信息的技能、分析思考的技能、概念思考的技能、策略思考的技能、| |人際理解和判斷的技能、幫助/服務定向的技能、對他人的影響技能、 | |對組織的知覺技能、建立和管理人際關系的技能、發(fā)展下屬的技能、指| |揮技能、小組工作和協(xié)作技能、小組領導技能等等。這些勝任特征的提| |出，對于改進培訓需求評價的內容結構設計具有重要的價值。 | |組織氣氛的需求評價 | |人的稱職行為不僅取決于價值觀和能力，也取決于員工所處的組織氣氛| |環(huán)境。員工對組織的看法和感覺的一致性程度對組織目標的實現(xiàn)具有重| |要作用。組織氣氛代表了組織內部環(huán)境的一種較持久的特征，這些特征| |包括：成員的經(jīng)驗、可能影響成員行為的因素和可資利用的組織特性或| |屬性。 | |George認為，組織氣氛包括9個因素：結構，責任，獎酬，風險，情誼 | |，支持，績效標準，沖突，歸屬程度。Mcclelland指出，組織的成就定| |向是揭示不同組織氣氛的根本要素。其所在的明尼蘇達大學的研究人員| |在多年對比研究的基礎上，提出了高/低績效的組織在組織氣氛上最具 | |差異的7種特征：規(guī)范的靈活性；靈活的環(huán)境背景；賦予的責任；績效 | |標準；獎罰方式...
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